o poder nas organizações
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O poder nas organizações
O Poder nas Organizações
Reinaldo Dias
Neste capítulo, é abordado um dos mais importantes processos sociais que ocorrem nas
sociedades humanas, que é o poder. Não é possível estudá-lo no âmbito organizacional sem
remeter à definição clássica de Max Weber, que foi reproduzida inúmeras vezes por outros teóricos.
Buscamos identificar os componentes pelos quais se manifesta o poder, destacando que a
força é só mais um deles, embora tenha desempenhado papel crucial até os nossos dias; há um
fortalecimento de outros componentes com o avanço de novas formas de organização e o
incremento da tecnologia.
Um destaque será dado ao conceito de autoridade de Weber, pela importância que tem
para a análise organizacional, revelando a existência de uma estrutura hierárquica de poder nas
organizações.
Destacamos, também, a importância para o estudo organizacional dos trabalhos do
sociólogo francês Crozier, alguns em parceria com o sociólogo alemão Friedberg, que
desenvolveram uma teoria do poder especificamente para as organizações.
O controle organizacional ao qual são submetidos os membros das organizações merecerá
uma abordagem que perpassará todo o capítulo, uma vez que esses autores caracterizam a
organização como instrumento de dominação com uma estrutura de poder centralizada.
Identificamos, a seguir, as diversas fontes de controle organizacional, e destacaremos
aquelas propostas por Crozier e Friedberg por se constituírem em um diferencial teórico relevante
pela sua especificidade em termos organizacionais.
Abordamos ainda dois temas relacionados diretamente com o poder, que são a liderança
organizacional e a teoria do conflito.
9.1 O conceito de poder
Um dos mais importantes processos sociais é a capacidade que possuem os indivíduos e
grupos sociais, entre os quais as organizações, de modificarem o comportamento de outros grupos
ou pessoas. Esse processo social, fundamental para os seres humanos, é que denominamos poder.
A maior parte dos cientistas sociais compartilha da idéia de que poder é a capacidade para
afetar o comportamento dos outros. O poder pode ser considerado como um meio, que o grupo ou
indivíduo tem, de fazer com que as coisas sejam realizadas por outros indivíduos ou grupos.
O poder ocorre em todas as relações sociais, e está disseminado em todas as sociedades e
grupos sociais. O poder é uma qualidade que um indivíduo ou grupo social possui em relação a
outros indivíduos ou grupos. Constitui, portanto, um fenômeno social, e não individual. Sua
característica fundamental é que é um componente de uma relação social.
Para Max Weber:
Poder significa toda probabilidade de impor a própria vontade numa relação social, mesmo
contra resistências, seja qual for o fundamento dessa probabilidade. (1991, p.33)
Inspirando-se em Weber, Robert Dahl elaborou uma definição de poder que pode ser
considerada clássica nos estudos organizacionais: O poder de uma pessoa A sobre uma pessoa B é
a capacidade de A de obter que B faça algo que não teria feito sem a intervenção de A.(1957:202)
Um conceito chave para Crozier e Friedberg é o de poder, que, “no plano mais geral,
implica sempre a possibilidade, para alguns indivíduos ou grupos, de atuar sobre outros indivíduos
ou grupos”. Desse modo, “atuar sobre o próximo é entrar em relação com ele; e é nesta relação
onde se desenvolve o poder de uma pessoa A sobre uma pessoa B”, assim “o poder é, pois, uma
relação e não um atributo dos atores”. (1990:55). Desse modo, para esses autores, o poder é uma
relação de força da qual um pode obter mais vantagem que o outro, mas na qual, por outro lado,
esse depende do outro que se submete.
9.2 Os componentes do poder
Como vimos, o poder se manifesta, invariavelmente, através de pelo menos três
componentes: a força, a autoridade e a influência. Levando em consideração o aspecto da
legitimidade, teríamos que o poder manifesto pela autoridade é legítimo, pois aceito pela sociedade,
e nesse sentido teríamos um exercício de poder legítimo, baseado em três tipos “puros” de
dominação: a autoridade burocrática ou racional; a tradicional; e a carismática.
Os outros componentes do poder poderiam não ser legítimos, mas da mesma forma
manifestações efetivas e que, do nosso ponto de vista, constituem-se na força e na influência.
Vejamos cada um desses componentes do poder.
a) A força
Denominamos força o uso ou ameaça de coerção física. A coerção física pode ser expressa
através de armas de todo tipo — uma lança, um revólver etc. — e é um importante atributo da força.
Os Estados reservam o monopólio de todos os meios importantes de coerção física para a
polícia ou as forças militares (exército, marinha, aeronáutica). Uma das principais características do
Estado é este monopólio que utiliza para manter a integridade e impor sua vontade sobre o conjunto
do seu território.
No entanto, nos Estados nacionais cada vez mais surgem grupos que disputam com o
Estado este monopólio da coerção física. Um dos exemplos mais presentes é o crime organizado.
Estes grupos muitas vezes tornam-se uma ameaça ao poder estatal, substituindo-o na prática em
alguns pontos de seu território, onde o poder coercitivo do Estado não se faz presente,
manifestando-se somente a coerção dos bandos criminosos.
Nos primeiros agrupamentos humanos, a força provavelmente era a única componente do
poder; mesmo na Idade Média permanecia com tal significado. Com o advento do capitalismo foram
surgindo outras componentes que equilibram o poder manifesto pela força, muito embora ainda
permaneça sendo um dos mais importantes componentes do poder.
b) A autoridade
Compreendemos autoridade como um direito estabelecido para tomar decisões e ordenar
ações de outrem. Dito de outro modo, é a legitimação do poder, através da incorporação de
conteúdo jurídico e/ou moral. Essa legitimidade assenta-se sobre o consentimento durável e
tendente à unanimidade entre os membros de uma sociedade ou de um grupo social.
Max Weber identificou três tipos de autoridade, de acordo com a sua base de legitimidade,
que já se tornaram clássicos nos estudos de ciências sociais: a burocrática (ou racional), a
tradicional e a carismática.
Autoridade burocrática ou racional-legal, baseada no cargo ou posição formalmente
instituída, é a autoridade investida no cargo que o indivíduo ocupa. Ele só tem essa autoridade
enquanto estiver ocupando o cargo. O exercício da autoridade é legítimo por estar de acordo com as
leis ou com as regras escritas. A lei é o princípio legitimador em função de sua racionalidade,
independentemente do líder ou chefe que a faça cumprir. Há um consenso, em que as pessoas
aceitam serem governadas através de um processo legal, evitando-se desse modo arbitrariedades.
A lei gera organizações burocráticas. Exemplo: juiz, delegado, funcionário público. É o tipo de
autoridade encontrada nos modernos Estados e empresas.
Autoridade tradicional, baseada na crença, normas e tradições sagradas e que as
pessoas obedecem em virtude da tradição. Não há necessidade de legislação. A obediência à
autoridade é devida à tradição e aos costumes, à vontade da pessoa. Não há a relação de
capacitação com as funções a serem executadas. Legitima o poder no passado e no status herdado.
A autoridade se constitui pela vassalagem dos súditos. Gera organizações administrativas e
funcionais. Exemplos: rei, príncipe, padre, marido, pai etc.
A administração patrimonial é constituída pela autoridade tradicional, que trata os negócios
de governo como se fossem uma extensão de sua própria casa. Esse tipo de administração é
encontrado em Estados centralizados e despóticos.
Autoridade carismática, baseada nas qualidades pessoais excepcionais do indivíduo
(líder). “Baseada na veneração extra cotidiana da santidade, do poder heróico ou do caráter
exemplar de uma pessoa e das ordens por ela reveladas ou criadas” (1991:141), a qual se obedece
em função do carisma (imagem de notável sabedoria, invencibilidade ou santidade). Sua natureza é
quase religiosa, e a organização ou sociedade permanecerá estável enquanto durar o líder.
Exemplos: Cristo, Napoleão, Ghandi, Hitler, Martin Luther King, Perón etc.
Há muitos casos em que a força e a autoridade estão combinadas, como no exército,
polícia ou prisão.
Os tipos de autoridade identificados por Max Weber são o que ele denomina “tipos ideais”,
tipos considerados puros e que na prática são pouco comuns, pois de modo geral aparecem
combinados.
Denominaremos de dominação ao exercício de poder legítimo, que se expressa através de
qualquer um dos tipos de autoridade enunciados por Max Weber.
A dominação
É um conceito importante relacionado com as estruturas de poder, desenvolvido
particularmente por Max Weber, e que pode ser considerado um dos mais importantes processos
sociais básicos.
A dominação, segundo Weber,
É a probabilidade de encontrar obediência a uma ordem [...]. A situação de dominação está
ligada à presença efetiva de alguém mandando eficazmente em outros, mas não
necessariamente à existência de um quadro administrativo nem à de uma associação; porém
certamente — pelo menos em todos os casos normais — à existência de um dos dois. (1991,
p.33).
De acordo com Weber, a existência de um quadro administrativo configura uma forma de
dominação. E qualquer que seja a associação, ela é sempre, em algum grau, associação de
dominação, em virtude da existência de um quadro administrativo.
Diferencia-se da associação política, como aquela em que seus dirigentes servem-se de
todos os meios possíveis para alcançar seus fins, e constitui-se como seu meio administrativo
específico a ameaça ou o uso da coação física em determinado território.
O Estado é a principal associação política na medida em que em determinado território o
seu quadro administrativo mantém a dominação, fazendo cumprir suas ordens por meios coercitivos.
Nas palavras de Weber, “o quadro administrativo do Estado reivindica com êxito o monopólio
legítimo da coação física para realizar as ordens vigentes”. (Idem:34).
É importante destacar que não basta a vontade de dominar o outro (ou outros) para que
haja dominação; é necessário que haja disposição de obediência por parte do outro (ou dos outros).
Do ponto de vista de Weber toda dominação busca a legitimidade, o reconhecimento social
de sua validade, e a sua institucionalização está baseada na figura da autoridade, que, como vimos,
pode ser racional-burocrática, tradicional e carismática. Deste modo teríamos os tipos de
dominação: legal, tradicional e carismática. (Idem:141).
A dominação legal é baseada em estatutos, obedece-se a ordens impessoais, objetivas e
legalmente instituídas e aos superiores por ela designados, não importando a pessoa em si
ocupante do cargo ou da posição. “O tipo mais puro de dominação legal é aquele que se exerce por
meio de um quadro administrativo burocrático.”
No caso da dominação tradicional, obedece-se à pessoa nomeada pela tradição e vinculada
a esta, em virtude da devoção de hábitos costumeiros. Obedece- se ao senhor “em virtude da
dignidade pessoal que lhe atribui a tradição [...]. Não se obedece a estatutos mas à pessoa indicada
pela tradição ou pelo senhor tradicionalmente determinado”. Há uma profunda relação de fidelidade
pessoal daqueles predispostos a obedecer ao senhor.
A dominação tradicional pode ser exercida com quadro administrativo ou sem ele. No caso
do exercício com quadro administrativo, as pessoas serão recrutadas segundo critérios de
dependência doméstica ou pessoal (dominação patrimonial). Será chamada de dominação
estamental “aquela forma de dominação em que determinados poderes de mando e as
correspondentes oportunidades econômicas estão apropriados pelo quadro administrativo”. Weber
(1991:152). Na ausência do quadro administrativo, ocorre uma situação em que, dentro de uma
associação (doméstica) econômica ou familiar a dominação é exercida por um indivíduo
normalmente designado segundo regras fixas de sucessão (dominação patriarcal).
Na dominação carismática, obedece-se o líder carismaticamente qualificado como tal, em
virtude de confiança pessoal em revelação, heroísmo ou exemplaridade dentro do âmbito da crença
nesse seu carisma. A associação de dominação dos adeptos é uma relação comunitária de caráter
emocional. O quadro administrativo do senhor carismático é selecionado segundo critérios de
“qualidades carismáticas: ao profeta correspondem os discípulos; ao príncipe guerreiro, o séquito;
ao líder, em geral, os homens de confiança”. (Idem:160)
A dominação carismática, como algo extraordinário, opõe-se estritamente tanto à
dominação racional, especialmente a burocrática, quanto à tradicional, especialmente a patriarcal e
patrimonial ou a estamental. Ambas são formas de dominação cotidianas — a carismática (genuína)
é especificamente o contrário. A dominação burocrática é especificamente racional no sentido da
vinculação a regras perfeitamente identificáveis; a carismática é especificamente irracional no
sentido de não conhecer regras. A dominação tradicional está vinculada aos precedentes do
passado e, nesse sentido, é também orientada por regras — baseada nos costumes, na tradição; a
carismática derruba o passado (dentro de seu âmbito) e, nesse sentido, é especificamente
revolucionária. “Esta não conhece a apropriação do poder senhorial ao modo de uma propriedade
de bens, seja pelo senhor seja por poderes estamentais. Só é ‘legítima’ enquanto e na medida em
que ‘vale’, isto é, encontra reconhecimento, o carisma pessoal, em virtude de provas; e os homens
de confiança, discípulos ou sequazes só lhe são ‘úteis’ enquanto tem vigência sua confirmação
carismática”.
Deve-se levar em consideração que as diferenças acima representam três tipos ideais de
dominação, que dificilmente surgem de forma pura. De modo geral aparecem associados.
Desse modo, a dominação, o exercício do poder, do ponto de vista de Weber, está
relacionada com a administração, é inerente à função gerencial, pois trata- se de induzir pessoas a
agirem de acordo com determinadas expectativas. Visto desta maneira, quem administra o faz
influenciando o comportamento de outras pessoas, portanto exercendo algum poder. Seja
institucional, derivado do cargo que ocupa, seja motivado pela sua capacidade pessoal, ou ambos.
e) Influência
Chamamos de influência a habilidade para afetar as decisões e ações de outros, mesmo
não possuindo autoridade ou força para assim proceder. E influente um indivíduo que consegue
modificar o comportamento dos outros sem ocupar um cargo público ou privado, e sem utilizar
nenhuma forma de coerção física.
A influência tem aumentado sua importância como um componente do poder. Um aspecto
que deve ser considerado é a posse de meios materiais ou não por parte de um grupo ou indivíduo
que, utilizando de habilidade na manipulação do que possui, adquire maiores parcelas do poder, ou
se constitui de fato numa fonte de poder, modificando o comportamento de outras pessoas de
acordo com a sua vontade.
São inúmeros os elementos que podem se constituir em fonte de poder. Dentre os vários,
podemos considerar a posse de conhecimentos como dos mais importantes. Com a democratização
do acesso a um número enorme de informações, depende da habilidade de cada um influir sobre o
comportamento de outras pessoas. A posse pura e simples do conhecimento não dá ao possuidor
poder, ou seja, capacidade de influir em outrem. Só através da habilidade na manipulação desse
conteúdo é que o indivíduo poderá transformá-lo em fonte efetiva de poder.
O mesmo ocorre com a posse de meios materiais (aqui não se incluem os meios materiais
de destruição, como as armas, que são instrumentos de coerção, portanto de força), sejam eles
quais forem e, dependendo do lugar (do espaço) e do tempo, podem ou não transformar-se em
fonte de poder. A posse de telefone celular está bastante disseminada hoje em dia, mas há regiões
do planeta onde ainda é fonte de poder para quem o possui (ou seja, o poder depende do lugar).
Anteriormente, quando surgiu, esse tipo de comunicação dava ao seu portador poder no meio social
em que estava, pois poucos o possuíam (aqui é o tempo que é considerado).
9.3 O poder e as organizações
Na estrutura de funcionamento das organizações, a questão do poder é fundamental, pois
se trata de um sistema de relações sociais em que existe permanentemente uma hierarquização
baseada em diferentes capacidades dos indivíduos nas posições que estes ocupam na organização.
O problema do poder na interação entre indivíduos era ignorado pela teoria racionalista
clássica, pois “o modelo mecanicista da conduta humana em que se apoiava, excluía as relações
complicadas e ambíguas que se desenvolvem em torno das relações de poder”. Crozier (1969, p.
10).
Levando-se em consideração essa questão do poder, podemos falar numa organização
como uma estrutura hierárquica de poder. Sendo este compreendido como a capacidade que
possuem os indivíduos de modificarem o comportamento de outro ou de outros, teremos na base da
organização aqueles que apresentam pouco poder, seja pessoal ou institucional, e no topo aqueles
que apresentam maior poder, este sendo institucional, mas também pessoal (pois permitiu ao seu
possuidor acesso ao poder institucional).
Devemos considerar que há uma dualidade da estrutura de podei; coexistindo numa mesma
organização a oficial e a informal. Como afirma Crozier,
Estudar uma organização do ponto de vista das relações de poder, através das quais os atores
organizacionais manipulam as zonas de incerteza com que contam para negociar
continuamente sua própria boa vontade e para impor, na medida do possível, suas próprias
orientações a outros atores, nos revela uma segunda estrutura de poder, paralela àquela que o
organograma oficial codifica e legitima. Crozier e Friedberg (1990, p. 75).
Essa dualidade estrutural do poder “permite situar e compreender as ‘anomalias’ e o
‘distanciamento’ que continuamente se observam entre a fachada oficial de uma organização e os
processos reais que caracterizam seu funcionamento. Esta estrutura de poder constitui, de fato, o
verdadeiro organograma da organização, onde se completa, se corrige e inclusive se anulam as
prescrições formais”.
O exercício do poder do ponto de vista administrativo é inerente à função gerencial, pois
trata-se de induzir pessoas a agirem de acordo com determinadas expectativas. Visto desta
maneira, quem administra o faz influenciando o comportamento de outras pessoas, portanto
exercendo algum poder. Seja institucional, derivado do cargo que ocupa, seja motivado pela sua
capacidade pessoal, ou ambos.
As organizações definem e limitam o que as pessoas podem ou não fazei; estabelecendo
quais ações serão aceitáveis no seu interior. Essa característica demonstra que, mesmo não
estando claro para a maioria dos membros da organização o poder de forma sutil influencia o seu
comportamento, enquadrando-o em parâmetros estabelecidos.
Uma teoria do poder desenvolvida especificamente para as organizações é a de Crozier e
Friedberg. Para estes autores uma organização é fundamentalmente, “o reino das relações de
poder; de influência, de regateio e de cálculo onde as relações conflitivas não se ordenam segundo
um esquema lógico integrado”, sendo que, “para muitos atores, são o meio de manifestar-se e de ter
peso sobre o sistema e seus membros embora seja de maneira totalmente desigual”. Isto acontece
porque o homem é “uma cabeça, ou seja, uma liberdade, ou dito em outros termos mais concretos,
um agente autônomo capaz de calcular e de manipular, que se adapta e inventa em função das
circunstâncias e dos movimentos de seus membros”. Crozier e Friedberg (1990, p. 39).
Para Crozier e Friedberg, o poder é um comportamento que sempre apresenta dois
aspectos. Um, ofensivo, que é aproveitar as oportunidades para melhorar situação e, outro,
defensivo, que consiste em manter e ampliar sua margem de autonomia e, conseqüentemente, sua
capacidade de atuar. Para estes autores, as características estruturais de uma organização
delimitam ou restringem o exercício do poder entre seus membros e definem as condições nas quais
estes podem negociar entre si. A organização permite o desenvolvimento de relações de poder e
lhes dá um caráter permanente.
Os autores French Jr. e Raven, em um estudo clássico e bastante utilizado em análise de
organizações, identificaram cinco bases sociais do poder em função da sua origem e na relação
entre o portador (do poder) e outro agente. Nessa classificação denominaram a esses tipos de
poder: de recompensa, coercitivo, legítimo, do especialista e de referência. French Jr. e Raven
(1975, p. 765).
O poder de recompensa é definido como aquele cuja base é a capacidade de
recompensar, e também está baseado na crença daqueles que se submetem de que serão
recompensados de alguma forma ao adotarem esse comportamento. Por exemplo, um aumento de
salário pode servir de incentivo para aumentar a produção. Em outro exemplo, um professor pode
utilizar o argumento de aumentar ou diminuir a nota em função da adoção de determinado
comportamento pelos alunos.
O poder coercitivo é aquele cuja base é a capacidade de punição e está baseado na
crença daqueles que se submetem de que devem assim proceder para evitar a punição. Pode-se
expressar, por exemplo, na capacidade para despedir um empregado que esteja abaixo de
determinado nível de produção. Num outro exemplo, um professor pode acenar com a possibilidade
de levar à diretoria da escola aqueles que não adotarem um determinado comportamento.
O poder legítimo é aquele baseado numa autoridade legítima que foi eleita, escolhida ou
indicada para a posição. Pode ser associado ao conceito de autoridade racional-legal ou tradicional
de Weber. Exemplo: a posição de professor já confere numa instituição de ensino autoridade
legítima, reconhecida pela sociedade a uma pessoa para direcionar o comportamento dos alunos.
O poder do especialista é o que possui quem detém conhecimento, competência ou
habilidade especial sobre determinado assunto ou modo de fazer as coisas. Exemplo: o professor;
pelo conhecimento que possui, pode utilizá-lo em argumentos, para direcionar a turma de alunos
para a adoção de condutas que considera desejáveis.
No poder de referência, aquele que o possui é admirado e pode tornar-se modelo de
referência para os outros, que passam a assumir o comportamento desejado pelo que possui esse
poder. Está bastante associado ao carisma como base de poder. Exemplo: um professor que pauta
suas ações pela ética e respeito pelos outros pode ser admirado de tal modo que influencia o
comportamento de seus alunos.
Em resumo, em toda organização há um sistema de autoridade, que se apresenta
verticalmente hierarquizado, desde seu nível mais simples até o topo do sistema, representado pelo
dirigente máximo da organização, que pode ser um presidente, um diretor-geral, um alto dignitário
religioso, um general etc. Abaixo do dirigente máximo existe uma linha de autoridade estabelecida
por delegação. Nas modernas organizações empresariais burocratizadas predominou ao longo do
século XX o modelo piramidal, conforme Figura 9.1. No modelo apresentado, nos níveis de A e B, as
pessoas apresentam algum tipo de autoridade decrescente, por delegação do dirigente máximo da
organização (Ai). As pessoas que se encontram no nível C, por outro lado, não possuem nenhum
tipo de autoridade formalmente estabelecido (embora possam ter autoridade carismática ou
tradicional).
9.4 Poder e controle nas organizações
O poder e o controle ocupam um lugar central na vida das organizações e na existência dos
seres humanos. Há inúmeros fatos que ilustram situações envolvendo relações de poder nas
organizações, e a intenção de um indivíduo ou grupo para tentar controlar outros: a disputa entre
executivos para conseguir um cargo de direção (ou um espaço próprio), a disputa entre
departamentos para estabelecer a programação do ano seguinte, a resistência dos trabalhadores
para se opor ao fechamento de uma fábrica, os abusos de autoridade do supervisor “tirânico” sobre
o pessoal sob a sua direção (incluindo o assédio sexual), entre outros.
Se levarmos em consideração as diversas manifestações de poder externo (legisladores,
competidores, clientes, acionistas, provedores, associações de defesa do consumidor ou do meio
ambiente etc.) e os esforços que desenvolvem para colocar limite na atuação das organizações,
poderemos compreender que o funcionamento de qualquer organização está relacionado com um
conjunto de relações de poder orientadas para o controle.
O controle organizacional ao qual a organização submete seus membros não se limita a
seus comportamentos individuais e a suas relações sociais, e nem se restringe a estas. E um
controle instrumental que lhe permite intervir sobre seu entorno como ator coletivo. A essência do
ato de organizar é a perpetuação do controle racional de certos aspectos da realidade humana; daí
que se pode dizer que a fronteira da organização se encontra onde o controle termina. Infestas Gil
(2001, p.49).
Devemos acrescentar que as organizações, por si mesmas, dispõem de poder, pois, além
de sofrerem interferência de outras instituições, influenciam o funcionamento de outras
organizações, apresentam um poder interorganizacional.
Além disso, segundo Weber; as organizações seriam também instrumentos de dominação
(física e psíquica) sobre todos os seus membros, desde o presidente ou diretor geral até o operário
ou empregado. Desde o uniforme ou o slogan até os jargões organizacionais, as organizações
apresentam esse poder de influenciar os comportamentos, pensamentos e as emoções dos seus
integrantes.
Quanto a esse aspecto de controle das organizações sobre seus membros, podem se
colocados alguns questionamentos em relação aos limites éticos no exercício do poder e
conseqüentemente do controle. Um exemplo: uma organização pode exigir de seus membros que
continuem a exercer suas funções mesmo fora do horário do trabalho, em função das facilidades de
comunicação que existem hoje, como o telefone celular e a Internet. Essa organização teria
legitimidade moral, legal ou social para proceder desse modo?
O controle faz parte das funções e dos processos das organizações. Poder e controle
podem ser considerados como as duas faces de uma mesma moeda. Quem exerce controle tem
poder. Quem tem poder exerce controle.
Nos grupos informais que existem nas organizações, o poder está baseado nas
características dos indivíduos. E um produto de relações de troca desiguais que acontecem quando
alguns indivíduos ficam crescentemente dependentes em relação a outros. Os grupos primários
formados ao redor do processo produtivo, numa linha de produção ou numa área determinada,
constituem verdadeiras células de podei com suas próprias regras e hierarquia, as quais em geral
passam por cima das regras estabelecidas pela empresa.
Já, nos grupos formais, o poder é em grande parte determinado pela posição hierárquica
designada, mas também por características pessoais e dinâmica de grupo.
De um ponto de vista racional, as estruturas de poder hierárquicas e formais nas
organizações evitam, inicialmente, tensões que poderiam surgir das características das pessoas
(nível intelectual, habilidades pessoais, carisma etc.) ao ocuparem determinadas posições. Havendo
a estrutura hierárquica formal, o poder é transferido automaticamente ao ocupante do cargo, que é
transitório, muito embora, na realidade, as características individuais modifiquem freqüentemente o
sistema formal e em grande parte determinem a verdadeira estrutura de poder que emergirá.
9.5 Fontes de poder nas organizações
Pode existir um número interminável de recursos de poder, levando-se em consideração o
contexto onde está inserido o indivíduo (por exemplo, as particularidades de cada sociedade). Por
exemplo, podem se constituir em recursos do poder: a nacionalidade, o sexo, a condição de status
etc. Um recurso que deve ser considerado no estudo organizacional é a união e a organização das
pessoas. Trata-se de um dos poucos recursos com que contam os setores populares no nível social
ou os empregados ou operários no nível organizacional, mas também o utilizam os dirigentes, para
criar alianças informais e redes de trabalho. A conhecida frase “a união faz a força” identifica este
recurso.
As alianças constituem um recurso de poder que se reduz ou se amplia de acordo com a
habilidade dos indivíduos de perceber as possibilidades que se apresentam de agruparem-se com
outros membros da organização, “para afirmar ou desfazer alianças e quem sabe mais
profundamente, para suportar pressões psicológicas que necessariamente traz consigo qualquer
risco de conflito”. Crozier e Friedberg (1990, p. 37).
Entre as principais fontes de poder nas organizações podemos citar: a autoridade formal, o
controle dos processos de decisão, dos recursos escassos, da informação e do conhecimento, de
acesso a diversos setores da organização, da tecnologia e de uma habilidade técnica.
Controle dos recursos escassos
É um dos mecanismos mais importantes de poder dentro das organizações. A divisão do
trabalho atribui funções concretas a determinados departamentos, e algumas unidades têm como
missão a gestão e o controle dos recursos necessários para que se desenvolvam os processos
produtivos. Esses recursos podem ser pessoas (os recursos humanos destinados a cada unidade),
tecnologia (máquinas e informática), materiais (equipamentos e mobiliário) e finanças (recursos
econômicos necessários para a execução dos projetos). Essas unidades, e seus responsáveis,
detêm grande poder nas organizações, pois os processos internos dependem fundamentalmente de
suas decisões e ações. Como as unidades produtivas dependem desses órgãos, o seu poder ou
capacidade de influência é muito grande em qualquer tipo de organização.
Dessas unidades de suporte, a que sobressai em termos de poder é o controle dos
recursos financeiros, do qual todas as áreas dependem.
Controle de processos de decisão
Os processos organizacionais ocorrem mediante uma série de tomadas de decisões.
Embora as decisões sejam importantes, devem-se considerar como muito relevantes os diversos
passos que antecedem a decisão propriamente dita. Ocorre que a pessoa que formalmente toma a
decisão é o elemento mais visível nesse processo; não é o único, e muitas vezes nem é o mais
importante entre todos que participam no processo de tomada de decisão. A decisão em si deve ser
compartilhada com diversas pessoas que controlam e filtram os fluxos de informação, além de
inúmeras outras não envolvidas diretamente e que também participam. Por exemplo, há pessoas
que podem ter proposto direta ou indiretamente o tema, outras podem ter conhecimento mais amplo
sobre o assunto, tendo sido consultadas anteriormente etc.
O fato é que a maioria dos processos de decisão sempre envolve um número significativo
de pessoas. Algumas poucas aparecem, a maioria que contribui para a decisão não é visível, e
mantém-se oculta, embora sua participação possa ter sido decisiva.
Controle do conhecimento e da informação
É senso comum que informação é poder. E não é menos verdade no âmbito organizacional.
Numa organização, os fluxos de informação movimentam-se por diferentes canais, tanto formais
quanto informais, com diferente freqüência e velocidade. Uma informação é um recurso muito
sensível, que muda muito facilmente seu conteúdo dependendo das variáveis do meio em que
circula. A fragmentação, o acréscimo, a mudança de destinatário, entre outras intervenções,
modificam o conteúdo da mensagem. Uma informação em dois momentos diferentes não tem o
mesmo valor; o que resulta que frear ou acelerar o fluxo da mensagem pode ser fundamental em
determinadas circunstâncias. Uma informação parcial pode ter um significado totalmente diferente
do conteúdo original, o que significa que uma mensagem pode ser modificada substancialmente
pela omissão ou segmentação de alguma parte.
O controle do acesso a diferentes setores da organização
Ao utilizarmos a idéia de acesso, estaremos nos referindo à relação entre diferentes setores
de uma organização. Deve-se entender como os limites entre os diferentes grupos de trabalho ou
departamentos, ou mesmo entre a organização e seu ambiente externo. O controle do acesso se
manifesta na prática pela capacidade de filtrar informações e contatos entre um setor e o restante da
organização. Há alguns cargos ou funções que possuem amplo acesso a diversos departamentos e
filtram as informações que saem ou que entram; ou controlam os contatos que são estabelecidos
entre os diferentes setores.
Controle de tecnologia
A tecnologia é um instrumento de poder e tem impacto importante nas relações de poder
dentro das organizações. Nestas, qualquer mudança tecnológica implica na possibilidade de
alteração de equilíbrio de poder. A introdução de novas tecnologias pode criar conflitos entre chefes
e subordinados e entre os diferentes grupos da organização. Pode-se afirmar que a tecnologia
constitui um fator básico de transformação e condicionamento da estrutura social.
A informática estabelece uma importante relação entre a tecnologia e a informação e na
distribuição do poder. Em termos práticos, a disseminação do uso da informática nas organizações,
embora passe a impressão de que ocorre uma descentralização das atividades, na realidade
centraliza o controle das atuações individuais.
Autoridade formal
A estrutura de uma organização já prevê em seu organograma básico as posições de
subordinação e dominação presentes, estabelecendo desse modo os níveis hierárquicos
organizacionais. Cada posição na estrutura, portanto, apresenta uma forma de poder social e
formalmente legitimado. A autoridade formal depende da aplicação correta das regras e
procedimentos formais, e constitui a ionte de poder mais evidente numa organização. O indivíduo,
quando assume uma posição na organização, imediatamente também assume a parcela de poder
que esta contém, sendo imediatamente aceito pelos demais, que irão subordinar- se a suas
orientações.
Controle de habilidade técnica
Trata-se do poder do especialista, que detém determinada habilidade técnica, sendo o
único capaz de controlar determinadas incertezas que são importantes para a organização (como o
poder do chefe de manutenção de controlar os defeitos das máquinas). Na realidade toda pessoa na
organização é detentora de alguma perícia, da qual pode se servir para negociar. Para tanto, pode
se aproveitar da dificuldade que haverá na sua substituição.
9.6 As fontes de poder em Crozier e Friedberg
Crozier e Friedberg consideram que toda estrutura de ação coletiva se constitui como
sistema de poder. Ela é fenômeno, efeito e fato de poder. Como construção humana, a ação coletiva
regula e cria poder para permitir aos homens cooperar nos empreendimentos coletivos. Crozier e
Friedberg (1990).
Para Crozier e Friedberg, o importante é visualizar quais as áreas de incerteza que cada
ator controla, e daí pode-se deduzir-se a importância ou não dos recursos de poder de que dispõe.
Por exemplo: um trabalho rotineiro e simples, em uma linha de montagem, não gera incerteza para a
organização; enquanto que o trabalho de um único especialista em sistemas de informática, ao ser
indispensável para a organização, tornará o indivíduo portador de importantes recursos de poder.
Uma das principais diferenças da proposta de Crozier e Friedberg em relação a outros
autores está no fato de que consideram que a racionalidade do ator não é uma “racionalidade com
respeito a fins”, mas sim quanto a oportunidades de obter recursos disponíveis para aumentar sua
liberdade perante os demais atores. Avaliam que é aí que se centra a busca de poder. A
possibilidade de controlar— em determinado momento e em certo grau — a incerteza sempre
presente se converte em fonte de poder. E nesse sentido identificam quatro grandes áreas de
incerteza que podem ser utilizadas com esse objetivo, ou seja, constituem fontes de poder: as que
se originam numa competência particular e da especialização funcional; as que estão ligadas às
relações entre uma organização e seu entorno; as que nascem do controle da comunicação e da
informação; e as que têm origem na existência de regras organizacionais gerais.
O controle de uma competência particular e da especialização funcional constitui a
primeira fonte de poder. E a que mantém a posição de uma competência ou de uma especialização
funcional dificilmente substituível. O especialista é o único que sabe fazer as coisas, que dispõe dos
conhecimentos e da experiência do contexto, os quais lhe permitem resolver alguns problemas
críticos para a organização. O especialista, portanto, é o único que consegue controlar certar
incertezas que são fundamentais para a organização. Neste sentido, os trabalhadores da
manutenção (especialistas) e seu controle sobre as avarias das máquinas e equipamentos
constituem exemplo citado por Crozier (1969). Ou seja, numa organização em que houve um
esforço para tornar os comportamentos previsíveis, através de inúmeros regulamentos, os que
trabalham na manutenção controlam uma área de incerteza, que é fundamental para que sejam
atingidos os objetivos da organização: as avarias das máquinas. Os trabalhadores da manutenção
são os únicos capacitados para diagnosticar a avaria, decidir qual o tempo que ficará imobilizada a
máquina e fazer o reparo. Para tornar sua conduta mais imprevisível, os próprios trabalhadores da
manutenção podem desaparecer com os planos das máquinas e toda informação sobre a
manutenção.
• As relações entre uma organização e seu ambiente externo é a segunda fonte de
poder. A segunda fonte de poder que encontraram Crozier e Friedberg em uma organização está
ligada a todas as incertezas que se desenvolvem ao redor das relações entre a organização e seu
meio ambiente. Esta fonte é bastante próxima da primeira, pois o controle do meio ambiente externo
pode ser considerado como uma forma de perícia (ou especialização). Uma organização não existe
se não estabelece relações com o seu entorno, pois depende dele por um duplo motivo: por um lado
para obter recursos materiais e humanos necessários para o seu funcionamento (mobiliário,
equipamentos, pessoal etc.), e, por outro, para colocar ou comercializar o seu produto, quer sejam
bens ou serviços. Por isso, os segmentos da sociedade com os quais a organização estabelece esta
relação constituem para ela, sempre e necessariamente, uma fonte de perturbação potencial de seu
funcionamento interno, e portanto uma zona de incerteza maior. Assim sendo, os indivíduos ou
grupos que, por suas múltiplas dependências ou por seu capital de relações em algum dos
segmentos, podem controlar, pelo menos parcialmente, essa zona de incerteza e adaptá-la em
benefício da organização, terão um considerável poder dentro dela. E um poder de um ator que
participa em vários sistemas de ação relacionados entre si e que pode, por isso, representar um
importante papel de intermediário e de intérprete entre lógicas de ação diferentes e às vezes
contraditórias. O meio ambiente externo e a adaptação da organização ao mesmo trazem
constantemente fontes de incerteza. Aqueles atores que dispõem de uma rede de relações no
exterior da organização podem controlá-las pelo menos parcialmente. Um exemplo é o do
distribuidor, que está localizado entre dois sistemas, o da organização e o dos comerciantes, e que
pela sua situação privilegiada pode desenvolver um poder específico.
Uma terceira fonte de poder é o controle da comunicação e da informação. Uma
organização cria um poder simplesmente pela forma com que organiza a comunicação e os fluxos
de informação entre suas unidades e entre seus membros. Assim, um indivíduo, para poder cumprir
com a tarefa ou a função atribuída ao seu posto, necessitará informação proveniente de outros
postos onde desempenham outros indivíduos, e estes (por ocuparem um simples posto numa rede
de comunicação) poderão exercer poder sobre essa pessoa, pois a maneira com que transmitirão
suas informações (com maior ou menor atraso, ou mais ou menos filtrada, ou parcial etc.) poderá
afetar profundamente a capacidade de ação de quem a recebe, e os regulamentos pouco podem
fazer para evitar que isso aconteça. Em qualquer organização a informação não é neutra.
A utilização das regras organizacionais é a quarta fonte de poder. Crozier e Friedberg
destacam que esta fonte de poder pode ser considerada como uma resposta da direção ao
problema que coloca a existência das outras três fontes de poder. Em princípio, as regras estão
destinadas a suprimir as fontes de incerteza, mas o paradoxo está em que não só não as eliminam
completamente, como criam outras que podem ser imediatamente aproveitadas por aqueles aos
quais estas tendem a restringir (atitudes, comportamentos), sendo consideradas como reguladoras
do comportamento. Para os autores citados, o melhor exemplo é oferecido pelas negociações que
ocorrem em torno da aplicação da regra. Geralmente, aceita-se que a regra é um meio que está em
mãos do superior para obter um comportamento de conformidade de seus subordinados.
Considerando que prescreve de modo muito preciso o que estes devem fazer, reduz sua margem de
liberdade, e aumenta o poder do superior. No entanto, pode-se fazer outra análise, segundo a qual
se pode observar que o efeito racionalizador da regra não ocorre num só sentido: restringe a
liberdade dos subordinados, mas atua da mesma maneira com a margem de arbitrariedade do
superior, que não poderá exercer seu poder de sanção, por exemplo, em qualquer circunstância. Ao
mesmo tempo a regra se converte em um meio de proteção para os subordinados, que poderão
refugiar-se nela, contra o arbítrio do superior. Se a aplicam bem, o superior estará debilitado diante
deles. Ocorre que, de um modo geral, para que um serviço funcione bem, é preciso fazer mais do
que prescreve a regra, e como um superior é julgado pelos resultados que obtém em seu posto, ele
se encontrará, portanto, em uma posição de debilidade, já que não pode obter de seus
subordinados mais do que a regra impõe. Conclui-se que, assim como reduz a incerteza quanto ao
comportamento dos subordinados, a regra também cria outra que questiona até que ponto estes
últimos escolherão utilizá-la como proteção contra o arbítrio do superior; o poder que esta confere
reside, pois, mais nas possibilidades de chantagem e de negociação criados por ela que nas
prescrições emanadas por ela. O poder do superior é afinal de contas o poder de criar regras com
as quais possa jogar para obter de seus subordinados os comportamentos que julga convenientes.
9.7 A liderança organizacional
O conceito de liderança está estreitamente ligado aos de poder e autoridade, e supõe a
aceitação efetiva e voluntária das idéias e comportamento que o líder assume perante seus
seguidores. A liderança pode ser considerada como “uma forma especial de poder, pois envolve a
habilidade, baseada nas qualidades pessoais do líder, para obter a concordância voluntária de seus
seguidores em urna ampla variedade de assuntos”. Etzioni (1965, p. 690), citado por Hall (2004, p.
127).
Uma diferença importante com o poder é que a liderança envolve a tomada de decisões,
em geral essenciais, portanto é mais que somente a manutenção da subordinação de um grupo ou
indivíduo. Outro aspecto é que a liderança envolve mudança de preferências, procurando coincidir
com as do líder.
Uma liderança constitui uma capacidade humana que permite influenciar os outros, em suas
motivações e competências. A característica mais importante da liderança não está na influência,
mas em como se influencia, pois os chefes de uma organização, que possuem mandato conferido
pela posição que ocupam na estrutura organizacional, podem influenciar também e, no entanto, não
possuírem a qualidade ou capacidade de liderança. O líder possui autoridade por si mesmo,
independentemente do cargo que ocupa. Sua influência no comportamento dos demais membros da
organização vai muito além daquilo que lhe é exigido formalmente.
Outro aspecto que deve ser levado em consideração é que o seguidor do líder age porque
quer, adere, imita ou o segue por livre e espontânea vontade.
Os motivos que provocam a adesão ao líder podem ser vários: sua personalidade, seu
comportamento, suas idéias e intenções. Ou seja, sua pessoa, sua ação e algumas circunstâncias
que facilitam ou dificultam o surgimento da relação de influência entre líder e colaborador.
Um elemento chave na relação é a confiança que os líderes são capazes de gerar naqueles
que os seguem. Assim, o comportamento do seguidor será o resultado de sua confiança no líder,
em sua pessoa, em suas ações, idéias e intenções. Desse modo a liderança pode ser
compreendida:
Como a capacidade de influenciar uma pessoa, dentro de uma relação interpessoal dinâmica,
que leva o seguidor a aderir livremente à vontade do líder, apoiado na confiança em que
poderá satisfazer assim suas necessidades de bens úteis, agradáveis e éticos. Guillén Parra
(2006, p. 179).
A dimensão ética da liderança tem importantes implicações práticas:
1. Em primeiro lugar, que a capacidade de liderança pode ser adquirida e melhorada,
sempre que a pessoa que queira ser líder esteja disposta a colocar as próprias qualidades ao
serviço dos demais membros da organização, e que faça o possível para melhorar essas qualidades
em três âmbitos: do útil, do agradável e do bom.
2. Em segundo lugar, que a capacidade de liderança, em sua dimensão ética, está ao
alcance de qualquer pessoa, pois sua raiz mais profunda está na vontade daquele que a quer, e em
sua atitude no trabalho. Isto não quer dizer que toda pessoa vá ser líder, mas sim que está em
condições de o ser em sua dimensão ética.
3. Em terceiro lugar, no comportamento do líder eticamente bom se percebe que a
motivação transcendente está presente, se entende que atua no serviço para o bem dos demais, e
não para benefício próprio exclusivamente. Deste modo, somente quem se comporta assim é capaz
de incentivar que quem o segue livremente faça o mesmo; que saia de si mesmo para dar
voluntariamente mais do que dariam normalmente.
No caso da liderança organizacional, as idéias e comportamento do líder se identificam com
a realização dos objetivos da organização, e é nesse contexto que se valoriza a capacidade de
liderança como uma qualidade necessária naqueles membros que detenham poder formal de
acordo com a estrutura hierárquica, pois desse modo pode-se aumentar a eficácia no trabalho dos
seus seguidores.
A teoria das relações humanas, num primeiro momento, centrou os estudos na figura do
líder a partir de uma dupla perspectiva:
1. Teoria dos traços, que parte dos traços ou características pessoais que o diferenciam
de seus seguidores e lhe outorgam uma capacidade de atração especial (inteligência, capacidade
de mando, autoconfiança etc.).
2. Teoria dos estilos de liderança, que parte da conduta adotada pelo líder em relação a
seus seguidores, a qual se resume em duas grandes categorias: (a) a conduta de relação, orientada
ao estabelecimento de relações de respeito mútuo e confiança com os seguidores e baseada em
comunicações bilaterais, e (b) a conduta de tarefa, eminentemente unilateral, orientada a
organização de atividades dos seguidores através da determinação precisa de como, quando e
onde deverão ser realizadas.
Diante da insuficiência das teorias anteriores para explicar a relação entre liderança e
produtividade, desenvolveram-se posteriormente novas teorias que têm em comum a importância
que concedem à situação em que se encontram os seguidores. Nesse sentido, os estilos de
liderança devem acomodar-se às situações específicas que vivem os seguidores e se definem
operacionalmente segundo suas aptidões ou capacidade para executar adequadamente a tarefa
designada, e segundo suas atitudes ou grau de disponibilidade para realizá-la. Conseqüentemente,
não existe uma liderança ideal, válida para todos os casos, mas a situação concreta que vivem os
indivíduos em seu grupo de trabalho exigirá a aplicação de um estilo de liderança determinado, que
varia entre a delegação de atribuições, a participação na tomada de decisões, a persuasão e a mera
direção.
Os fatores que determinam a eficácia de um estilo de liderança podem ser agrupados em
duas grandes categorias:
(1) características do indivíduo: localização de controle, capacidade de execução da
tarefa, necessidade de sucesso, experiência, necessidade de clareza;
(2) fatores ambientais: tarefa do trabalhador, sistema de autoridade, grupo de trabalho.
Nessa perspectiva situacionista predominante nas teorias de liderança organizacional
atuais, seguem-se três conseqüências importantes para a gestão das organizações:
1. Não existe um único estilo de liderança eficaz; os líderes utilizam aquele que consideram
que terá maior efetividade em cada momento determinado.
2. Os diversos estilos de liderança se encontram estreitamente relacionados com as
características individuais e grupais dos indivíduos.
3. É necessário levar em conta o grau de estruturação das tarefas pela sua influência sobre
os demais fatores.
A liderança informal nas organizações
Toda organização desenvolve processos e operações diárias que apresentam em algum
momento ambigüidades e passam a constituir problemas que devem ser resolvidos de imediato para
que o sistema continue a operar. Conseqüentemente, as pessoas ou setores que conseguem
resolvê-los possuem um maior poder. Qualquer organização busca reduzir os imprevistos,
neutralizando-os através da incorporação destes à rotina. Mas sempre haverá um grau de incerteza
presente, pois por definição imprevistos são o que são, não podem ser previstos ou antecipados
com exatidão. E nesses momentos que surgem as lideranças informais.
O líder informal é aquele que tem a capacidade de trazer voluntariamente outras pessoas
para se integrarem num processo de mudança. Essas lideranças são importantes, pois em
organizações, principalmente as maiores e complexas, a capacidade de dirigir e tomar decisões não
depende unicamente dos líderes formais, que não podem estar em todos os lugares ao mesmo
tempo.
Podemos considerar a existência de pelo menos duas lideranças de tipo informal: aquela
orientada a tarefas e a orientada às pessoas.
O líder orientado às tarefas é o que absorve positivamente a incerteza, ou seja, que
soluciona problemas e toma decisões.
O líder orientado às pessoas é aquele que estabelece vínculos de afeto com as pessoas do
seu grupo ou setor e que as ajuda e aconselha nos problemas de índole pessoal.
A presença de líderes informais nas organizações é fundamental, embora seja difícil a
identificação deles e do seu exato papel nos processos internos. Todas as organizações possuem
redes informais nas quais há pessoas que interagem de tal modo que dão resposta a alguns tipos
de necessidades sociais. Essas lideranças de grupos informais podem se tornar tão poderosas e
influentes em seu grupo que podem competir com as lideranças formais estabelecidas e amparadas
pelas normas e regulamentos da organização.
9.8 O conflito nas organizações
Um dos principais temas em ciências sociais, o conflito está diretamente relacionado com
as questões que envolvem a disputa pelo poder. Nos primórdios da teoria organizacional, o conflito
era visto como um fenômeno essencialmente negativo e que impedia a progressão das
organizações, vistas como sistemas de cooperação. Atualmente, considera-se o conflito como
inerente a qualquer sistema social e sinalizador importante da necessidade de mudanças.
Há inúmeras abordagens em relação ao conflito, desde aquelas que o consideram
fundamental para o desenvolvimento humano, como a perspectiva marxista, até aquelas que o
julgam como negativo e até destrutivo, como as que adotam o enfoque funcionalista. Entre as
principais abordagens sobre o conflito estão:
a) O enfoque marxista: o conflito como motor da mudança social
Em toda a produção teórica de Karl Marx, a temática do conflito está presente e se
expressa fundamentalmente como luta de classes na sociedade capitalista e ocorre em todo
processo histórico. Toda sociedade é um cenário de enfrentamento entre diferentes grupos rivais
que disputam o controle de recursos escassos. Toda sociedade apresenta em seu seio grupos com
diferentes interesses e com metas divergentes, que são a fonte de conflitos. Estes devem ser
considerados normais e constituindo uma forma de se restabelecer um equilíbrio de poder. Desse
modo considera-se que a mudança é inevitável e desejável. Destacam-se entre as obras de Marx o
Manifesto do Partido Comunista (Marx e Engels, 1977) e O capital (Marx, 1989).
O conflito na sociedade ocorre através da luta de classes, que se baseia nas relações entre
uma classe dominante, que possui os meios de produção e que explora os trabalhadores impondo
sua ideologia utilizando o Estado para manter sua dominação, e uma classe explorada, que
somente possui a sua força de trabalho. O conflito que surge em função dessas duas posições
antagônicas deverá provocar uma mudança nos meios de produção e na estrutura das relações
sociais e atingir um estágio em que deixarão de existir as classes sociais.
As relações entre as duas classes sociais são de um conflito latente, pois a ideologia da
classe dominante se impõe. No momento em que os trabalhadores tomam consciência de sua
situação, o conflito se manifesta. A tomada de consciência ocorre quando a classe explorada se
constitui como classe em si, organizando- se. Desse modo, para Marx, a participação consciente
dos trabalhadores numa organização é parte essencial do processo de sua emancipação como
classe.
b) A abordagem de Weber: a institucionalização do conflito
Enquanto a teoria marxista entende que o conflito tem base essencialmente econômica,
Weber amplia essa concepção e considera que esse é somente um dos seus aspectos. Além da
base econômica, cuja natureza do conflito está baseada nas relações entre as classes sociais,
constitui fonte de conflito o prestígio ou reputação social, que se observa nas relações entre grupos
de status; e o poder político, que é origem de conflitos entre partidos políticos ou grupos de
interesse.
Desse modo, o conflito permeia a sociedade e se origina de diversas fontes e não somente
da luta de classes, como entende o marxismo. A concepção de Weber constitui uma grande
contribuição para o estudo do conflito nas organizações, pois amplia as variáveis que podem ser
utilizadas para explicar o fenômeno. Como o conflito está sempre ligado à disputa de poder, outra
contribuição importante foi a idéia de poder legítimo baseado na autoridade (legal, tradicional ou
carismática).
c) A perspectiva funcionalista de Talcott Parsons: o conflito como algo negativo
Para Parsons, a sociedade é vista como um sistema de ação, onde cada uma das partes
integrantes tem um papel a desempenhar e, em interação com as outras, faz com que o sistema
funcione de forma integrada, equilibrada e estável graças à cooperação e haja algum consenso
sobre os valores que são compartilhados.
Nesse enfoque, o conflito é considerado anormal e, em geral, destrutivo. As mudanças
repentinas tendem a prejudicar a vida social, provocando desequilíbrios e tensões. São
consideradas como desvios, ou como resultado de um mau funcionamento do sistema.
d) A abordagem de Ralph Dahrendorf: a origem estrutural do conflito
Dahrendorf aceita algumas premissas de Marx acerca do conflito, como a de que ele é
inerente à natureza e ao funcionamento da sociedade, que é o principal motor da história, que por
ser um conflito de interesses opõe dois grupos. Mas apresenta diferenças importantes,
principalmente, não aceitando que todos os conflitos tenham origem na luta de classes, e que esta
desemboque necessariamente em uma revolução ou que a origem do conflito de classes seja
essencial- mente a propriedade dos meios de produção.
Para Dahrendorf, “uma série de desenvolvimentos desvirtuaram na indústria mecanizada
avançada esta oposição que na época da industrialização foi efetivamente importante”. Pode-se
destacar “a criação das sociedades anônimas com sua separação de propriedade e controle, a
substituição dos ‘capitalistas’ pelos gerentes, o surgimento de uma camada média de empregados e
a posição material e de poder melhorada dos trabalhadores”. Tudo isso, no seu entender, torna hoje
a tese da divisão da indústria e da empresa industrial em dois grandes campos hostis, com duas
classes que se enfrentam diretamente, como uma simplificação grosseira e, além disso, falsa.
Dahrendorf (1965, p.108).
Considera que há uma dicotomia no caráter da dominação nas empresas industriais. Para
ele, o domínio é uma força ambivalente: por um lado, mediante a estrutura de dominação, a
empresa industrial se converte em um todo que funciona, e por outro lado o exercício da dominação
significa sempre a divisão das organizações sociais em indivíduos que “têm algo a dizer” e
indivíduos que terão que obedecer. Dessa forma, a mesma força que produz a integração do
sistema social “empresa” se converte ao mesmo tempo, enquanto coação, em ponto de partida
daquelas oposições que sempre existem nas empresas. Assim, “a estrutura de dominação das
empresas industriais é a fonte geral de todos os conflitos”.
Dahrendorf destaca a existência de disputas nos grupos informais dentro das empresas.
Segundo ele, esses conflitos informais são os que estão menos consolidados. Não aceitar
determinados chefes ou determinadas medidas, com suas conseqüências, são formas típicas
desses conflitos informais. Quando se mantém uma forma anterior de trabalho, contrariando uma
ordem, quando há protestos contra deslocamentos, ou quando a produtividade baixa
consideravelmente com determinado chefe, isto revela, de um modo geral, a ação de grupos
informais contra os interesses da direção da empresa, ou seja, a existência de conflitos informais.
Conflito e relações de poder
Uma das conseqüências mais importantes de uma ação de poder é a subordinação, o ato
de cumprir e obedecer a quem está numa posição hierárquica superior. As diversas unidades
existentes na organização, além das pessoas, também agem do mesmo modo, em função da
distribuição de poder entre os diversos setores da organização. No entanto, esta não é a única
resposta, pois com relativa freqüência ocorre a resistência à manifestação concreta de poder,
originando o conflito.
Conflito nas organizações
O conflito se apresenta como um estado indesejado nas organizações, mas que existe.
Pode ter como origem as estruturas, os diversos papéis sociais, as atitudes, os estereótipos
organizacionais, ou surgir pela escassez de recursos. Pode ser explícito ou estar implícito, mas
qualquer que seja o motivo haverá sempre interesses divergentes.
O conflito nas organizações não pode ser visto somente em relação aos comportamentos
individuais (relações interpessoais), mas deve ser relacionado também com a natureza das
organizações, a sua estrutura, seus processos internos e externos, entre outros que contribuem
para gerar situações de conflito.
As organizações podem ser consideradas como sistemas de cooperação e competição, ao
mesmo tempo, pois, enquanto há colaboração para atingir os objetivos que são comuns a todos e
que constituem os fins da organização; no seu interior há competição por maiores parcelas de
poder, por privilégios, por promoção pessoal, para obtenção de recursos escassos etc. Muitas
dessas situações de competição geram conflitos abertos ou não, que podem estar latentes durante
longo tempo e explodem em determinados momentos, principalmente quando são maiores as
pressões (tanto internas quanto externas) para mudanças.
Fontes de conflito nas organizações
Há diversas fontes que geram conflito nas organizações para Richard Hall, entre os quais
cita: Hall (2004, p. 119-120), baseando-se em vários autores.
1. O conflito funcional, que é induzido por vários sistemas dentro da organização. A
diferenciação faz com que as unidades e as pessoas tenham diferenças, que geram problemas de
relacionamento inter-setorial. Por exemplo, são diferentes as funções exercidas pelo pessoal do
setor financeiro e o da produção.
2. Unidades que possuem funções similares. Aqui, o conflito assume a forma de hostilidade,
rivalidade ou concorrência de boa índole. Essa competição pode ser benéfica, mas também pode
ser destrutiva. O conflito pode também se desenvolver quando há mútua dependência de tarefas, ou
dependência assimétrica ou desbalanceada entre unidades da organização.
3. Conflito hierárquico, que nasce das lutas dos grupos de interesse que disputam as
recompensas organizacionais de status, prestígio e dinheiro.
4. Comunicações imperfeitas, que constituem dificuldades semânticas, canais imperfeitos
de comunicação.
5. As condições estruturais, como por exemplo: o tamanho grande, heterogeneidade de
pessoal, status de supervisão, graus de participação, recompensas, formas de utilizar o poder etc.
6. O comportamento pessoal: diferenças de personalidade, satisfação com o posto e metas
individuais.
7. Grupos com diferentes poderes nas organizações, como no conflito capital-trabalho. E
grupos ocupacionais e profissionais que detêm diferentes parcelas do poder.
Conflito e estrutura organizacional
Os conflitos nas organizações têm origem de um modo geral nos principais elementos que
constituem a estrutura organizacional:
• a estrutura funcional;
• a estrutura hierárquica;
• o sistema de status;
• os grupos informais (a “estrutura informal”).
a) Na estrutura funcional
Como as posições funcionais são interdependentes, umas são referidas em relação às
outras, os conflitos surgem pelo fato de que os indivíduos que ocupam determinadas funções não
executam suas tarefas de acordo com as expectativas, impossibilitando que as outras funções
sejam exercidas corretamente. Um faxineiro que deixa de limpar um escritório prejudicará o
exercício da função por parte daqueles que irão ocupá-lo. Um office-boy que não entrega um serviço
que já foi executado por outros inviabilizará que sejam atingidos os objetivos a que se propuseram.
b) Na estrutura hierárquica
Aqui muitos conflitos têm origem na perspectiva de ascensão vertical, onde muitos
indivíduos que pertencem aos níveis inferiores tudo fazem para desalojar os ocupantes de posições
superiores, buscando um conflito que resulte no afastamento do superior hierárquico e abrindo a
perspectiva para a sua própria ascensão pessoal. Por outro lado, o conflito também pode se
estabelecer devido à ameaça de um ocupante de cargo ou função ser desalojado da posição
hierárquica que ocupa por algum subordinado; e deste modo se antecipa e destitui a pessoa que
coloca em risco sua posição.
c) No sistema de status
Mudanças abruptas na hierarquia de prestígio causam tensões sociais que podem levar ao
conflito. Um empregado que se forma advogado e permanece ocupando uma mesma posição
subordinada a um chefe de seção que tem uma formação de nível colegial é um exemplo de
situação que pode gerar conflitos.
Importante destacar que as mudanças na hierarquia de prestígio não estão associadas a
mudanças na estrutura funcional ou hierárquica; se tratam de alterações que ocorrem
independentemente da estrutura formal, e que estão relacionadas com mudanças nos valores
sociais atribuídos aos indivíduos que integram o sistema organizacional.
d) Nos grupos informais
Os conflitos que surgem aqui têm origem nos relacionamentos informais existentes entre os
membros do grupo e podem não estar relacionados diretamente com questões ligadas aos
processos de trabalho.
Esses conflitos podem ocorrer dentro de cada elemento constitutivo da estrutura
organizacional, ou entre esses elementos, abrindo um amplo leque de fontes possíveis de conflitos.
Por exemplo, podem ocorrer entre:
• estrutura funcional e sistema de status;
• estrutura funcional e estrutura hierárquica;
• estrutura funcional e grupos informais;
• sistema de status e estrutura hierárquica;
• sistema de status e grupos informais;
• estrutura hierárquica e grupos informais.
Resumo
Estudamos neste capítulo o poder e suas manifestações no âmbito das organizações. Em
primeiro lugar destacamos o papel fundamental de Weber na elaboração de um conceito que possui
grande unanimidade em termos de aceitação. Em segundo lugar, identificamos os principais
componentes do poder, como a força, a autoridade e a influência.
Detivemo-nos, em especial, no conceito de autoridade e dominação apresentados por Max
Weber, que os diferenciou em racional-legal, tradicional e carismático, e mostramos a interconexão
entre eles.
Em seguida, vimos a teoria de poder proposta por Crozier e Friedberg, que identifica uma
dualidade na estrutura de poder nas organizações. Esses autores destacam o poder nas interações
sociais nas organizações e a existência de duas manifestações opostas dele: uma ofensiva e outra
defensiva.
Destacamos, ainda, dois outros autores que também são referência importante quando se
discute poder nas organizações. French e Raven identificaram cinco bases sociais do poder: de
recompensa, coercitivo, legítimo, do especialista e de referência.
Discutimos a seguir o controle nas organizações e sua relação com o poder, e como ambos
podem ser considerados como duas faces de uma mesma moeda, tal a sua interdependência.
Vimos em seguida as principais fontes de poder nas organizações, entre as quais: a
autoridade formal, o controle dos processos de decisão, o controle dos recursos escassos, o
controle da informação e do conhecimento, o controle de acesso a diversos setores da organização,
o controle da tecnologia e o controle de uma habilidade técnica. Em seguida, discutimos as quatro
grandes áreas de incerteza, de Crozier e Friedberg, que ao serem controladas constituem fontes de
poder, e que são: as que se originam numa competência particular e da especialização funcional; as
que estão ligadas às relações entre uma organização e seu entorno; as que nascem do controle da
comunicação e da informação; e as que têm origem na existência de regras organizacionais gerais.
Outros pontos abordados e que estão relacionados com o poder foram a liderança e o
conflito organizacional. Quanto à liderança, além de discutir seu conceito introduzimos a questão da
liderança formal, como um componente fundamental do estudo organizacional. Em seguida
abordamos o conflito nas organizações, e primeiramente vimos algumas teorias gerais do conflito,
entre as quais as de Marx, Weber, Parsons e Dahrendorf. E, finalizando, quanto às organizações,
identificamos as diversas fontes que geram conflito e a relação deste com a estrutura
organizacional.
Referência:
DIAS, Reinaldo. Sociologia das organizações. São Paulo: Ática, 2008.
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