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Marcelo Lagoeiro

MBA em Gestão de Empreendimentos Turísticos

Marcelo Lagoeiro

Estratégia EmpresarialMarcelo Lagoeiro M.Sc.

Marcelo Lagoeiro

· Administrador de Empresas pela Universidade Federal Fluminense - UFF (1995);

· Master in Business Administration (MBA) em “E-Business” pela Fundação Getúlio Vargas - FGV (2001);

· Mestre em Sistemas de Gestão pelo Centro Tecnológico da Universidade Federal Fluminense (2005);

· Líder na implantação do sistema de gestão empresarial (ERP) em diversas subsidiárias da Unisys na América Latina;

· Gerente de Consultoria de Vendas da Oracle do Brasil;· Professor da cadeira de Gestão Empresarial da Faculdade de Ciências

Contábeis da Universidade Federal Fluminense;· Gerente de Planejamento, Controladoria e Relações Institucionais do

Grupo Queiroz Galvão.

Marcelo Lagoeiro

Nota I – Trabalhos em Sala de Aula (20% da Nota)– Resenhas e discussões em sala

Nota II – Trabalho Final da Disciplina (80% da

Nota)– Estudo de caso

Avaliação

Marcelo Lagoeiro

• O que é administração estratégica• Conceitos e tipos de Estratégias• Evolução da filosofia de planejamento• Fundamentos da Administração Estratégica• Definindo um Processo de Administração Eficaz• Análise do Macroambiente• Análise do Ambiente Competitivo – Organização Industrial• Análise do Ambiente Interno – Visão Baseada em

Recursos

Conteúdo programático

Marcelo Lagoeiro

• ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3a Edição. São Paulo:

McGraw-Hill do Brasil, 1983.• EPSTEIN, M. e MANZONI, J. F. Implementing Corporate Strategy: from tableaux de bord to

balanced scorecards. European Management Journal, v. 16, n. 2, p. 190-203, 1998.• GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. IN: Revista de

Administração de Empresas. São Paulo. Jan./Mar. 2000, v. 40, n. 1. p. 6-19.• HARRINGTON, H. James. Business process improvement. New York: McGraw Hill, 1991.• KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de

Janeiro: Elsevier, 1997.• LOBATO, David Menezes. Administração Estratégica: Uma Visão Orientada para a Busca de

Vantagens Competitivas. Rio de Janeiro: Editoração, 2000.• MINTZBERG, Henry. LAMPEL, Joseph. QUINN, James Brian e GOSHAL, Sumantra. O processo da

estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e

praticas. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007.• PORTER, Michael. What is Strategy?. Harvard Business Review, 1996. Disponível em:

ww.spokane.wsu.edu/academic/engineering/Rumsey/EM591/What_is_Strategy.pdf• TREACY, M; WIERSEMA, F. A disciplina dos líderes de mercado. Rio de Janeiro, Brasil: Rocco,

1998.• WRIGHT, P. (et al.) Administração Estratégica: Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

Bibliografia

Marcelo Lagoeiro

Parte I - Fundamentos de Administração Estratégica

• O que é administração estratégica• Conceitos e tipos de estratégias• Evolução da filosofia de planejamento• Fundamentos da Administração Estratégica• Definindo um Processo de Administração Eficaz

Marcelo Lagoeiro

Evolução do pensamento estratégico

Marcelo Lagoeiro

Conceito de Administração Estratégica

• É o conjunto de compromissos, decisões e ações necessárias para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da média.

• Este conceito pressupõe que acontece uma série de atividades que podem ser chamadas de processos.

Marcelo Lagoeiro

Características da Administração Estratégica

• Orientação externa de mercado – As organizações precisam ser orientadas externamente – em direção a clientes, concorrentes, mercado e ambiente de mercado.

• Uma estratégia proativa tenta influenciar eventos no ambiente, em vez de simplesmente reagir às forças ambientais à medida que elas ocorrem.

Marcelo Lagoeiro

• Importância do sistema de informações – a organização deve buscar determinar quais informações são necessárias, de que forma podem ser obtidas e como devem ser analisadas, processadas e armazenadas.– As organizações estão deixando de basear-se apenas no ciclo

de planejamento anual e partindo em direção a um sistema on-line mais contínuo de coleta e análise de informações e tomada de decisão estratégica.

• Administração de conhecimento – a questão principal para as empresas é o conhecimento, seja ele tecnológico, de mercado, de processos e de outros ingredientes do sucesso.

Características da Administração Estratégica

Marcelo Lagoeiro

Sistemas de Informação

Estratégico – Balanced Socrecard•Conhecimento•Perfil dos Clientes com +35 anos que moram...

Tático – Business Intelligence• Informação•Gráfico Temporal de Vendas

Operacional – Relatórios e planilhas•Dados•Vendas Realizadas

AP AR GL Log FP

Marcelo Lagoeiro

As empresas têm sido eficientes em colecionar dados operacionais

Podem transformar isto em uma mina de ouro!

Marcelo Lagoeiro

Visão MultidimensionalModelo Cor Vendas

Van Azul 6

Van Vermelha 5

Van Branca 4

Coupe Azul 3

Coupe Vermelha 5

Coupe Branca 5

Sedan Azul 4

Sedan Vermelha 3

Sedan Branca 2

Modelo Cor Vendas

Van Azul 6

Van Vermelha 5

Van Branca 4

Coupe Azul 3

Coupe Vermelha 5

Coupe Branca 5

Sedan Azul 4

Sedan Vermelha 3

Sedan Branca 2Modelo Azul Vermelha Branca Total

Van 6 5 4 15

Coupe 3 5 5 13

Sedan 4 3 2 9

Total 13 13 11 37

Modelo Azul Vermelha Branca Total

Van 6 5 4 15

Coupe 3 5 5 13

Sedan 4 3 2 9

Total 13 13 11 37

Multidimensional

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Sapato

Tênis

Cubo Multidimensional

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Administração Estratégica

Implementação Estratégica (D)

Controle Estratégico (C)

Aprendizado Estratégico (A)

Formulação das Estratégias (P)

Marcelo Lagoeiro

O Processo de Administração Estratégica

Planejamento Estratégico Implementação e Controle Estratégico

Definir a missão, visão e princípios da organização.

Estabelecer objetivos de nível estratégico, tático e operacional

Identificar as alternativas estratégicas.

Formular uma estratégia.

Implementara estratégia.

Controle e avaliação.

Administração Estratégica

Marcelo Lagoeiro

Estratégia• É um conjunto de regras de decisão para orientar

o comportamento de uma organização.• É a mobilização de todos os recursos da

empresa no âmbito global visando a atingir objetivos de curto, médio e longo prazos.

• É decidida pela alta administração da empresa em conjunto com departamentos ou unidades organizacionais.

Marcelo Lagoeiro

• Segundo Igor Ansoff existem 4 tipos distintos de regras:- Padrões segundo os quais o desempenho presente e

futuro da empresa possa ser medido. - Objetivos e Metas.

- Regras para desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo

- Regras para o estabelecimento das relações e dos processo internos na organização

- Regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia, chamadas de políticas operacionais.

Estratégia

Marcelo Lagoeiro

A estratégia é um conceito sistêmico que dá coerência e direção ao crescimento de uma organização complexa.

Mas por quê pensar estrategicamente:– Para pensar a organização em um ambiente

totalmente mutável;– Melhorar o desempenho das organizações e

alcançar vantagem competitiva.

Estratégia

Marcelo Lagoeiro

• Quando formular estratégias– Quando existe um ambiente de mudanças e onde as

tradicionais formas de decisão e as exigências organizacionais existentes não são suficientes para enfrentar as novas oportunidades e ameaças.

• Para enfrentar estas descontinuidades é importante responder a duas perguntas:– Como escolher as direções certas para o crescimento futuro,

dentre muitas alternativas conhecidas;– Como mobilizar as energias de um grande número de pessoas

na nova direção escolhida.

Estratégia

Marcelo Lagoeiro

• Para Barney (2002) apud Rumelt (2003) uma empresa obtém vantagens competitivas quando suas ações em uma indústria ou mercado criam valor econômico e, quando as empresas concorrentes estão buscando ações semelhantes. Barney argumenta que uma empresa obtém desempenho acima do normal quando se gera um valor maior do que o esperado a partir dos recursos que utiliza. Este conjunto de recursos não é somente uma lista de fatores, mas o processo de interação entre estes recursos, bem como seus efeitos sobre a organização.

Vantagem competitiva

Marcelo Lagoeiro

Criando valor

Valor superior

Valor inferior

Monetários

Psicológicos

Comportamentais

Custos

Temporais

FuncionaisSociais

Pessoais

Experimentais

Benefícios

Criando valor

Marcelo Lagoeiro

BENEFÍCIOS Exemplo: “Ferrari”

Funcionais Tangíveis: Transporte

Sociais Respostas positivas das outras pessoas: Status

Pessoais Bons sentimentos que os clientes experimentam pela compra:

Segurança

Experimentais Refletem o prazer sensorial: Odor do banco de couro

Criando valor

Marcelo Lagoeiro

CUSTOS Exemplo: “Ferrari”

Monetários Refere-se a quantidade de dinheiro que os clientes devem pagar: Preço dolarizado

Temporais Refere-se ao tempo para a compra: Serviço de entrega domiciliar

Psicológicas Envolvem energia mental e tensão em compras importantes: Fornecer preço justo

Comportamentais Energia física que clientes despendem para comprar: Logística adequada

Criando valor

Marcelo Lagoeiro

Modelo teórico de gestão da organizaçãoModelo teórico de gestão da organização

Plan. Org. Dir. Contr.

(Principal função do processo administrativo)

ObjetivosCenários

Alternativas

Implementação

Posicionamento

Escolha (Decisão)

Planejamento: fundamentos

Marcelo Lagoeiro

Planejamento

• Previsão – verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.

• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.

• Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.

• Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.

• Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento.

• Previsão – verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.

• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.

• Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.

• Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.

• Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento.

Não devemos confundir planejamento com:

Marcelo Lagoeiro

O planejamento corresponde:

• Estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.

• A empresa possui algumas condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência.

• O planejamento é ainda um processo contínuo.• Deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame

do impacto das mesmas no futuro.

• Estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.

• A empresa possui algumas condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência.

• O planejamento é ainda um processo contínuo.• Deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame

do impacto das mesmas no futuro.

Marcelo Lagoeiro

Planejamento - Conceito

Desenvolvimento de processo, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais.

Marcelo Lagoeiro

Princípios do Planejamento - gerais

• O princípio da contribuição aos objetivos – buscar os objetivos máximos da empresa.

• O princípio da precedência do planejamento – função administrativo que precede a outras.

• O princípio da maior penetração e abrangência – pode provocar modificações nas características e atividades da empresa.

• O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade

• O princípio da contribuição aos objetivos – buscar os objetivos máximos da empresa.

• O princípio da precedência do planejamento – função administrativo que precede a outras.

• O princípio da maior penetração e abrangência – pode provocar modificações nas características e atividades da empresa.

• O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade

Marcelo Lagoeiro

Princípios do Planejamento - específicos

• Planejamento participativo – participação de todos os níveis organizacionais no processo de preparação do planejamento.

• Planejamento coordenado – dependência entre os vários processos e atividades organizacionais.

• Planejamento integrado – envolve os vários escalões da empresa.

• Planejamento permanente – mudanças no ambiente.

• Planejamento participativo – participação de todos os níveis organizacionais no processo de preparação do planejamento.

• Planejamento coordenado – dependência entre os vários processos e atividades organizacionais.

• Planejamento integrado – envolve os vários escalões da empresa.

• Planejamento permanente – mudanças no ambiente.

Marcelo Lagoeiro

Planejamento Estratégico x Operacional

Planejamento Estratégico Visa à eficácia Responde a: O que fazer? Tende a ser de longo prazo Visa resultados finais válidos Abrange o ambiente externo

É indicativo É feito pelo pessoal de topo Pode causar fortes impactos

Planejamento Operacional Visa à eficiência Responde a: Como fazer? Tende a ser de curto prazo Visa à otimização dos recursos Concentra-se no ambiente interno Tende a ser detalhado É feito pelas gerências médias Raramente causa fortes impactos

CARACTERÍSTICAS

Marcelo Lagoeiro

Vantagens do Planejamento• Ajuda a administração a adaptar-se às mudanças no

ambiente;• Capacita os administradores a visualizar as operações

gerais com maior clareza;• Ajuda a estabelecer mais precisamente a

responsabilidade;• Proporciona um sentido de ordem as operações;• Ajuda a fazer a coordenação entre as várias partes da

organização.• Tende a tornar os objetivos mais específicos e mais bem

conhecidos;• Minimiza a adivinhação; poupa tempo, esforço e

dinheiro.

Marcelo Lagoeiro

Desvantagens do Planejamento

• O planejamento cria muita rigidez. • Você não pode planejar mudança em um

ambiente turbulento. • Os sistemas não podem substituir a intuição e a

criatividade. • O planejamento concentra a atenção da

administração mais na competição no interior da estrutura industrial de hoje do que na competição pelo futuro.

• O planejamento leva as organizações bem-sucedidas a se preocuparem demais com os fatores responsáveis por seu sucesso, gerando condições que podem conduzir ao fracasso.

Marcelo Lagoeiro

• 1994 - Gary Hamel e C.K. Prahalad- Competindo pelo futuro:“ Uma organização deve ser pensada como um conjunto de competências distintivas, criando formas inteiramente novas de vantagem competitiva, aproveitando oportunidades emergentes”

Evolução da Filosofia de Planejamento

Plano estratégico MudançaArquiteturaestratégica

Criar o futuro

Inovação

Marcelo Lagoeiro

• Visão de Processo, não de área funcional• Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos

(direção/executivos e planejadores )• Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores,

capacitando-os para entender do negócio• Visionar com ambição, não limitado ao possível• Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação

atual• Buscar síntese e prioridade das ações• Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações

do dia a dia estejam conectadas com o futuro desejado• Criar postura empresarial pró-ativa para reformular planos e

direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências

Princípios fundamentais para o sucesso da gestão estratégica

Marcelo Lagoeiro

ANÁLISEMERCADO

ANÁLISE COMPETITIVA

ANÁLISERECURSOS

CENÁRIOS

1 - ENTRADAS

O processo na Prática CENÁRIOS• Ordena percepções sobre ambientes futuros alternativos nos quais as decisões serãotomadas.• Temas relevantes ao negócio

- Político Social- Econômico- Tecnológico- Industrial- Ambiental- Gestão- Mercado/Clientes

Hipóteses de Base(referência)

Apresentação: especialistas externos e pessoas internas à organização

Marcelo Lagoeiro

ANÁLISE DEMERCADO

ANÁLISE DOSRECURSOS

CENÁRIOS

ANÁLISES DE MERCADOEstudos específicos com projeções de mercadoatual e potencial e ou consumo de produtos, visandoidentificar necessidades e tendênciasPosicionamento dos produtos no mercado

1 - ENTRADAS

O processo na Prática

Marcelo Lagoeiro

ANÁLISE DEMERCADO

ANALISE DOSRECURSOS

CENÁRIOS

ANÁLISE COMPETITIVAFatores que levam a uma vantagem competitivaVantagem Competitiva: Conjunto de fatores duradouros que adicionam valor aos produtos, percebidos pelo cliente, e que diferenciam a organização em relação a concorrência

Instrumentos: Análise da Cadeia de Valor, verticalização, horizontalizaçãoMichael Porter: 5 Forças CompetitivasOutros

1 - ENTRADAS

Marcelo Lagoeiro

ANÁLISE DEMERCADO

ANALISEDOSRECURSOS

CENÁRIOS

RECURSOS ORGANIZACIONAISANÁLISE DO AMBIENTE INTERNOFatores que levam a empresa a criarem vantagens competitivasPontos FortesPontos FracosConhecer todos os fatores críticos de sucesso.

Consolidação: Alta administração e Planejamento

1 - ENTRADAS

Crenças adotadas a partir da elevada possibilidade de ocorrênciados eventos apontados nos cenários apresentados

Marcelo Lagoeiro

ANÁLISE DEMERCADO

CENÁRIOS

VISÃO

MISSÃO, VALORESE POLÍTICAS

UMA BOA VISÃO: . Gera orgulho, energia e um sentido de realização . Dá significado às mudanças . Reflete altos ideais . Inspira forte entusiasmo, compromisso e motivação . É ambiciosa . Evoca uma imagem mental clara e positiva de um estado futuro . Leva as pessoas à ação

VISÃO: O que a organização desejaser no futuroMISSÃO: Razão de existir da organizaçãoVALORES: Fundamentos que orientamas decisões- Credos

2 - VISÃO

Marcelo Lagoeiro

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

ESTRATÉGIAS

PROJETOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:Diretrizes de longo prazo que ao seremimplementadas levarão ao alcance da visão

ESTRATÉGIAS: Caminhos escolhidos paraalcancar os objetivos

PROJETOS ESTRATÉGICOS: Modo peloqual é viabilizada uma estratégia, podendohaver 1 ou mais projetos para cada estratégia

ANÁLISE DEMERCADO

CENÁRIOSVISÃO

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PLANOOPERACIONAL

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

PLANO DE AÇÃO: Discrimina todas as atividadese os recursos financeiros necessários para a execução dasoperações anuais da empresa em alinhamento ao Plano estratégico,segundo estimativas de desempenho desejadaspara os indicadores principais

• Cenários• Análise crítica• Grau de atingimento Projetos estratégicos• Melhoria do Processo

4 - GESTÃOBSC

Balanced Scorecard Implementando a

Estratégia

Marcelo Lagoeiro

Histórico

• KPMG - 1992• Medidas inadequadas de gerenciamento• Inovação com medidas não financeiras• Medidas organizadas em 4 perspectivas

– Financeira, Cliente, Processos Internos e Feedback

• Sair do foco financeiro de curto prazo• Focar clientes e gerar valor agregado

Marcelo Lagoeiro

• Iniciativas isoladas• Gap entre a Estratégia e sua

implementação

• Não alcançam resultados financeiros

• Pequena taxa de sucesso das empresas na implantação de suas estratégias

• Dificuldade de transformar a visão em ação

• Falhas na comunicação da estratégia

• A desvinculação entre estratégia e alocação de recursos

Iniciativas de MelhoriaO Problema….

Marcelo Lagoeiro

Gerenciamento Estratégico Hoje

• Declaração de missão– Não é o bastante

• Falta orientação prática– “Estou aqui com meu cliente. O que devo

fazer? Como devo me comportar a cada dia, durante a vida deste projeto, a fim de estar em conformidade com a nossa declaração de missão?"

Marcelo Lagoeiro

A solução: Balanced Scorecard

Abrangente infra-estrutura que traduz

os objetivos estratégicos de uma

organização em um conjunto coerente

de indicadores financeiros e não

financeiros, balanceados segundo as

perspectivas associadas aos objetivos

estratégicos.

Marcelo Lagoeiro

Painel de controle de indicadores

financeiros e não financeiros, com

relações de causa e efeito, medidas e

vetores de desempenho.

A solução: Balanced Scorecard

Marcelo Lagoeiro

Desenvolvera

Estratégia?

Desenvolvera

Estratégia?

Implementara

Estratégia

Implementara

Estratégia

SuportarOperações

do Dia-a-Dia?

SuportarOperações

do Dia-a-Dia?

Qual o objetivo do BSC?

Marcelo Lagoeiro

Perspectivas Balanced Scorecard

Financeira

Cliente/Mercado

Processos internos

Aprendizado e crescimento

Visão e estratégia

Marcelo Lagoeiro

FinanceiraProcessos internos

Cliente/Mercado

Financeira

“Qual a lucratividade, o crescimento que queremos estabelecer ?

Qual o nosso orçamento ?”

Marcelo Lagoeiro

Financeira

Clientes

Processos internos

Cliente/Mercado

“Qual o Grau de Eficiência e Eficácia com que atendemos nossos Clientes e

Participantes?”

Marcelo Lagoeiro

Cliente/Mercado

Processos Internos

“Para implementarmos nossa estratégia, em quais processos de negócio devemos alcançar a excelência? ”

Marcelo Lagoeiro

Cliente/Mercado

Aprendizado/Crescimento

“Para alcançar nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar ? ”

Marcelo Lagoeiro

Financeira

Cliente/Mercado

Processos internos

Marcelo Lagoeiro

Integração das Iniciativas à Estratégia

Financeira

Clientes

Motivação dos

funcionários

Sugestões dos

funcionários

Retrabalho

Satisfação dos clientes

Despesas operacionais

Maximização da Utilização do Orçamento

Produtividade

(-) (+)

Passos:• Relação de causa e efeito,• Medidas, • Vetores de desempenho e• Resultados Financeiros.

Processos Internos

Marcelo Lagoeiro

Transformando a Estratégia em Ação

Gerar valor

econômico

Rentabilidade

Operacional

Rentabilidade

Financeira

Crescimento da

arrecadação

Satisfação dos

clientes

Reter clientes

Conquistar novos clientes

Gestão de risco

Desenvolvimento de produtos

e canais

Atendimento a clientes

Gestão de ativos

Conhecimento de mercado

Criar e manter

competências

essenciais

Conhecimento Just-in-

Excelência nos processos

Definição das perspectivase objetivos da estratégia,partindo da missão da empresa

Sintetizar os objetivos, identificando as relações de causa e efeito

Os indicadores identificam a capacidade de realização dos objetivos

Os indicadores abaixo do esperado, exigem que medidas sejam tomadas, alinhando iniciativas a estratégia

Marcelo Lagoeiro

Fóruns de discussão

Análise do especialista

Marcelo Lagoeiro

VISÃO

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

ESTRATÉGIAS

PROJETOS ESTRATÉGICOS

PLANOOPERACIONAL

MONITORAMENTO EAVALIAÇÃO

ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

ANÁLISEDO RECURSOS ORGANIZACIONAIS

CENÁRIOS

1 - ENTRADA

3 - PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO

2 - VISÃO

4 - GESTÃO

DIRETRIZES DOSACIONISTAS

Pensamentoestratégico

Alinhamentoestratégico

Marcelo Lagoeiro

O propósito da organização

O propósito é um conjunto consistente de elementos intrínsecos que motivam e condicionam construção do futuro de uma entidade:

• impulso motivador, vontade criadora, alicerces e fundamentos.

Elementos do propósito

• Visão

• Missão

• Princípios

• Valores

Marcelo Lagoeiro

Conceito de Visão – empresarial

Definição do sonho que se pretende alcançar no longo prazo (posicionamento estratégico almejado pela organização no longo prazo).

Deve ser contruída com a participação das principais lideranças da organização, compromissadas com o futuro da empresa.

Marcelo Lagoeiro

Conceito de visão - exemplo• Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende,

atuando com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE)

• A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo. (NATURA)

• Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse (PETROBRÁS, visão até 2020).

Marcelo Lagoeiro

Conceito de missão“É um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura – possível descrito de forma simples, objetiva que é partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidade”

Conceito de missão

• qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir?

• que diferença faz ela existir ou não?

• para que serve?

• para que existe?

• qual é a sua ‘razão de ser’?

• qual a motivação básica que inspirou seus fundadores?

Marcelo Lagoeiro

• Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. (Petrobrás)

• Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem (NATURA)– Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo

consigo mesmo, com seu corpo.– Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do

indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.

Conceito de missão - exemplo

Marcelo Lagoeiro

PRINCÍPIORepresenta o credo da instituição, suas crenças básicas, o código de ética.

VALORESO que é realmente importante para nós, o que é que nós consideramos como mérito organizacional ou pessoal? Que características devem ser preservadas, reconhecidas e incentivadas?

Princípios

Marcelo Lagoeiro

3M• Agir com honestidade e integridade inflexíveis em tudo

o que fazemos. • Satisfazer nossos clientes com tecnologias inovadoras

e qualidade superior, valor e serviço. • Oferecer retorno atraente aos investidores por meio de

crescimento sustentável e global. Respeitar o ambiente físico e social no mundo todo.

• Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos, iniciativas e a liderança de nossos funcionários.

• Conquistar a admiração de todos os envolvidos com a 3M em todo o mundo.

Princípios - exemplo

Marcelo Lagoeiro

Objetivos e metas

O QUE É?• Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de

tempo pré-determinado• Expressão da vontade e da coragem• Podem ser quantitativos ou qualitativos• Marcos quilométricos• Parâmetros de desempenho

COMO ESCOLHÊ-LOS?• Não devem ser fixados em valores tão altos, que sejam

considerados inatingíveis• Não devem ser fixados em valores muito fáceis de serem

alcançados• Devem ser observáveis e verificáveis

Marcelo Lagoeiro

Diferença entre objetivos e metas

• Os objetivos tem um caráter mais de perenidade, de continuidade

• Metas são valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos num certo momento pré-estabelecido.

Marcelo Lagoeiro

Exemplos de Objetivos

Parte interessada

Rentabilidade sobre o patrimônio líquido

Liquidez corrente

Crescimento das vendas

Qualidade diferenciada e preços justos

Imagem da organização

Participação no mercado

Qualidade de vida

Oportunidades de crescimento

Compensações equitativas

Margens de lucro sustentáveis

Fornecedores qualificados

Satisfação dos fornecedores

Responsabilidade social

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades

Imagem pública

Benefícios pessoais

Expandir a participação de mercado

Satisfação da liderança

Pessoas

Fornecedores

Sociedade

Alta administração

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS NO NÍVEL EMPRESARIAL

Objetivos

Acionistas

Clientes

Marcelo Lagoeiro

Exemplos de Metas

• Crescer vendas globais anuais em 25% dentro de 24 meses

• Reduzir desperdício de matéria prima em 30% em valor até 31/12/2002

• Obter certificação ISO 14001 na Planta XYZ até 31/12/2004

• Reduzir turnover de funcionários para 10% ao ano a partir de 2002

Marcelo Lagoeiro

Indicadores de Desempenho• O conceito do indicador está associado a

um modelo e uma variável aleatória em função do tempo. Portanto, define-se indicadores como formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo (N. Tadachi Takashina).

• Uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas, numéricas, pré-estabelecidas” (FPNQ, 1995, p. 5).

Marcelo Lagoeiro

• Indicadores são informações que permitem a quantificação de um processo;

• Servem para apoiar a tomada de decisão;• São ferramentas para melhoria contínua;• São como bóias de navegação: permitem que

as organizações naveguem em segurança pelo mercado competitivo, evitando encalhes e riscos de colisão com eventuais “recifes” causados pela insatisfação dos clientes.

Indicadores de Desempenho

Marcelo Lagoeiro

Para que servem os indicadores?• Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes;• Viabilizar o desdobramento das metas do negócio;• Dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio,

às tomadas de decisão e ao replanejamento;• Contribuir para a melhoria dos processos e produtos da

organização.

Marcelo Lagoeiro

Avaliando a performance financeira: Três aspectos chave

- Relativa – use os indicadores financeiros para comparar a empresa com outros concorrentes ou similares em um mesmo segmento de atuação, determinando como ela está se saindo em relação às demais.

- Benchmark – quando a comparação se dá com a melhor empresa do setor ou com a média do código SIC (Standard Industry Code) da indústria, para aquele indicador específico.

- Dinâmica – a comparação, seja ela relativa ou contra o benchmark da indústria, conta apenas a METADE da história. Entender a tendência do indicador ao longo do tempo ajuda-nos a entender a urgência do indicador e o direcionamento da gestão da empresa.

Marcelo Lagoeiro

Indicadores do balanço: ciclo de caixa operacional

DII (Days In Inventory)

Inventário(COGS/365)

• Quantas vezes durante o ano a empresa comercializa todo o seu inventário.

• Cuidado com empresas que não possuem COGS ou alto nível de inventário (serviços profissionais ou empresas de software).

DSO (Days Sales Outstanding

Contas a Receber(Receita Líquida/365)

• Duração média de tempo que uma empresa deve aguardar para receber o dinheiro de uma transação de venda.

• Cuidado com os picos e vales em função da sazonalidade, altas vendas em finais de trimestres ou promoções de cobrança.

DPO (Days Purchasing Outstanding

Contas a Pagar(COGS/365)

• Quantos dias de compras ainda não foram pagas• Cuidado com empresas que não possuem COGS

(serviços profissionais ou empresas de software).• Cuidado com grandes volumes de compras não

relacionados ao COGS que ainda estão no contas a pagar.

Marcelo Lagoeiro

Indicadores de balanço: comparação financeira

Quem tem o maior Inventário?

Quem tem o melhor controle sobre os recebíveis?

Quem mantém o caixa pelo maior período?

Marcelo Lagoeiro

Outros indicadores de balanço

Fixed AssetsAtivo Fixo (líquido)

Receita Líquida

• Indicador com o propósito de comparação relativa.

• Cuidado com grandes iniciativas de capital, como aquisição de máquinas, aumento da fábrica, etc.

Net Working Capital

Ativo Circulante – Passivo CirculanteReceita Líquida

• Capital de giro.• Indicador com o propósito de comparação

relativa.• Em caso de grandes mudanças ao longo do

tempo, verifique se houve alterações no passivo de longo prazo, indicando negociações com fornecedores/credores e alongamento do perfil da dívida.

Total EquityPatrimônio Líquido

Receita Líquida

• Indicador com o propósito de comparação relativa.

• Alterações significativas podem significar mudanças na estrutura própria de financiamento (aporte de capital por parte dos acionistas, novo sócio, etc.)

Marcelo Lagoeiro

Indicadores do resultado

Crescimento da Receita (%)

Receita Corrente – Ano AnteriorReceita do Ano Anterior

• Quanto foi o aumento de receita com relação ao ano anterior

• Procure por tendências negativas de vendas (perda de mercado)

• Grandes saltos em receitas podem indicar uma fusão/aquisição.

COGSCOGS

Receita Líquida

• COGS como um percentual da receita é um indicador comum de comparação em todas as indústrias.

SG&A (Selling, General & Administrative)

SG&AReceita Líquida

• SG&A como um percentual da receita é ooutro indicador bastante utilizado nas indústrias como comparação de empresas.

• Um grande aumento nas despesas de SG&A podem indicar aumento das despesas relacionadas a pesquisa e desenvolvimento (R&D) ou iniciativas ligadas as áreas de infra-estrutura (criação de SSC’s).

Marcelo Lagoeiro

Quem está crescendo a receita mais rápido?

Quem tem as melhores oportunidades relacionada ao COGS?

Quem está reportando a melhor taxa de SG&A neste grupo?

Quem são os acionistas mais felizes?

Indicadores de resultado: comparação financeira

Marcelo Lagoeiro

Outros indicadores de resultado

Índice de lucratividade

Margem brutaReceita líquida

• Indicador de comparação cujo objetivo é demonstrar quanto uma companhia está ganhando apenas na produção da receita.

• Empresas novas (“start-up’s”) geralmente possuem índices negativos de lucratividade.

Margem Operacional

Lucro operacionalReceita líquida

• Indicador de comparação cujo objetivo é demonstrar a saúde da empresa em seu nível operacional

• Diferentes indústrias tendem a contabilizar de forma diferente as transações financeiras. Por exemplo, o setor de energia, altamente dependente do capital financeiro para tocar seu negócio, tende a contabilizar ganhos e despesas financeiras como operacional.

Lucro LíquidoLucro líquido

Receita líquida

• Uma forma de comparar o lucro líquido da empresa com outras organizações.

• Positivo é sempre bom!

Marcelo Lagoeiro

Alguns indicadores analíticos

EBITDA (*)

+ Operating Income

+ Depreciação+ Amortização

• Uma forma de se olhar a lucratividade de uma empresa sem considerar suas dívidas, impostos a pagar e outros items não relacionados a caixa (depreciação e amortização) Este indicador nivela as empresas com diferentes estruturas em suas dívidas.

Asset Turnover

Receita líquidaTotal do Ativo Imobilizado

• Compara a geração de receita das empresas para cada unidade monetária imobilizada no ativo permanente.

(*) Earnings Before Income Tax, Depreciation and Amortization(*) Earnings Before Income Tax, Depreciation and Amortization

Marcelo Lagoeiro

Análise de tendência dinâmica: Iniciativas ou oportunidades?

Tendências positivas geralmente indicam a existência de uma iniciativa empresarial ou um forte gerenciamento daquele indicador.

Tendências negativas podem indicar oportunidades de melhoria ou uma mudança no modelo de negócio

Marcelo Lagoeiro

Tendências positivas geralmente indicam a existência de uma iniciativa empresarial ou um forte gerenciamento daquele indicador.

Tendências negativas podem indicar oportunidades de melhoria ou uma mudança no modelo de negócio

A ANÁLISE TEMPORAL

É SEMPRE IM

PORTANTE!

A ANÁLISE TEMPORAL

É SEMPRE IM

PORTANTE!

Análise de tendência dinâmica: Iniciativas ou oportunidades?

Marcelo Lagoeiro

Parte II – Análise Estratégica• Análise do macro ambiente• Analise do ambiente competitivo• Análise do ambiente interno

Marcelo Lagoeiro

Clientes

AMBIENTE DE TAREFAS

FornecedoresGrupos de Interesses

Agências ReguladorasConcorrentes

MACROAMBIENTE

Internacional

Tecnológico

Social

Econômico

Legal /Político

EMPRESA

Condições tecnológicas – adaptações da tecnologia; Condições econômicas - a inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição de renda interna; Condições políticas - decisões tomadas em nível federal, estadual e municipal; Condições legais - leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc; Condições demográficas - população, raça, religião e distribuição geográfica; Condições ecológicas - poluição, clima, transportes, comunicações, intercâmbio entre seres vivos e seu meio ambiente; Condições culturais - a própria cultura de um povo.

• Fornecedores de entradas - de todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar;• Clientes ou usuários - consumidores das saídas da organização;• Concorrentes - disputa com outras organizações;• Entidades reguladoras - sindicatos, associações, órgãos regulamentares do governo, órgãos protetores do

consumidor.

• Fornecedores de entradas - de todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar;• Clientes ou usuários - consumidores das saídas da organização;• Concorrentes - disputa com outras organizações;• Entidades reguladoras - sindicatos, associações, órgãos regulamentares do governo, órgãos protetores do

consumidor.

É o ambiente genérico e comum a todas as organizações. É o ambiente genérico e comum a todas as organizações.

É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas.

Ambiente das empresas

Marcelo Lagoeiro

ATIVIDADES DE APOIO

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO

ATIVIDADES PRINCIPAIS

LOGÍSTICA DE ENTRADA

OPERAÇÕES LOGÍSTICA DE SAÍDA

MARKETING E VENDAS

SERVIÇOSPÓS-VENDA

A abordagem da cadeia de valor

FONTE: PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. São Paulo: Campus, 1989.

Marcelo Lagoeiro

Definição da cadeia de valores

• São as atividades relevantes de uma empresa:a) atividades que representam custos importantes

b) atividades que podem diferenciar a empresa das outras

Marcelo Lagoeiro

• O objetivo primeiro de uma empresa é obter vantagem competitiva:– Valor que uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o

custo de fabricação da empresa• A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no

planejamento estratégico, com o objetivo de gerar o maior valor possível– Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma

empresa lhes fornece– Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ao produto ultrapassa os custos

envolvidos na criação do produto• Uma empresa é composta por uma série de processos internos, portanto, as

vantagens competitivas dependem de cada processo.• A Cadeia de Valor é um instrumento analítico para avaliar processos internos de

uma empresa– Além de avaliar cada processo interno, temos também que nos preocupar em

identificar e avaliar também as co-relações (elos) entre as atividades que compõe a empresa

Definição da cadeia de valores

Marcelo Lagoeiro

Atividades de apoio• Infra-estrutura da Empresa:

Inclui a gerência geral e a rede de relacionamentos da empresa, até mesmo com o governo, além de abranger a questão da qualidade do produto.

• Gerência de RH: Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu

papel na determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do custo de contratação e treinamento.

• Desenvolvimento de Tecnologia: Todo o investimento realizado em tecnologia que estará diretamente

associado à otimização do processo de produção e, ao final da cadeia de valores, ao próprio bem ou serviço.

• Aquisição: Diz respeito a toda compra de matéria-prima ou insumos para a

produção do bem que será vendido.

Marcelo Lagoeiro

Atividades principais• Logística Interna:

As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e transporte.

• Operações: Manipulação da matéria-prima para transformação dela em produtos e

serviços por meio dos processos internos da organização.• Logística Externa:

O canal de distribuição do produto.• Marketing e Vendas:

Oferecimento do produto aos compradores.• Serviços:

Agregações de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de serviço pós-vendas (assistência técnica, garantia ou manutenção, por exemplo).

Marcelo Lagoeiro

Organização 2 Organização 3Organização 1

Como você Organiza

Como você TRABALHA

Order to Cash

Service

Procure to Pay

Gestão orientada a processos

Forecast to Plan

Plan to Manufacture

• Fluxo de Negócios conectam os departamentos

• Informação Integrada: maior facilidade

• Arquitetura Aberta: disponibilidade

Marcelo Lagoeiro

Abordagem das competências essenciais

•Tangíveis•Intangíveis

Recursos

Capacitações

Competências Essenciais

•Quatro critérios de Vantagens Sustentáveis•Valioso•Raro•Custoso e imitar•Insubstituível

•Análise da Cadeia de Valor•Terceirizar

Descobrindo competências

essenciais

Vantagem competitiva

Competitividade Estratégica

Fonte: HITT, Michael et all.. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2ª Edição. São Paulo: Thomson Learning, 2008.

Marcelo Lagoeiro

Recursos

A capacidade de atrair talentos da Promon

A liderança de Luiza Helena no Magazine Luiza

As reservas florestais da Aracruz

A competência de desenvolvimento de produtos da Embraer

A identificação de Luciano Huck com o seu publico

A frota de aviões da GOL

A qualidade do atendimento do Pão de Açúcar

A confiança inspirada pelo Laboratório Fleury

Capacidade de endividamento da Gerdau

O sistema de aprovação de crédito do Itaú

A marca da NaturaReservas em caixa das Casas Bahia

Capacidades Organizacionais

Recursos Intangíveis

Recursos Tangíveis

Marcelo Lagoeiro

Recursos e capacidades que têm tais atributos tornam-se

Valiosos

Difíceis de imitar

Insubstituíveis

CompetênciasEssenciais

Permite que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaças no seu ambiente externo.“Quantas empresas rivais possuem essas capacidades raras”?

São aquelas que as outras empresas não podem criar com facilidade

São aquelas que não tem equivalentes estratégicos.

Marcelo Lagoeiro

Implicações sobre o desempenho

Valios

Difícil

itar ?

uível

ConseqüênciasCompetitivas

Implicações deRetorno

Não Não Não NãoDesvantagem Competitiva

Abaixo da média

Sim Sim Sim NãoParidadeCompetitiva

Na Média

Sim Sim Não NãoVantagem Compe-titiva Temporária

Médios a acima da média

Sim Sim Sim SimVantagem compe-titiva sustentável

Acima da média

Marcelo Lagoeiro

Exemplo de recursos que são valiosos

Capacidade de motivar e reter funcionários

Miniaturização de componentes e produtos

Marcelo Lagoeiro

Exemplo de recursos que são raros

Capacidade de motivar e reter funcionários

Miniaturização de componentes e produtos

Marcelo Lagoeiro

Exemplo de recursos que são custosas de imitar

Cultura exclusiva e a excelência do capital humano

Marcelo Lagoeiro

Exemplo de recursos que são insubstituíveis

Maneira de fabricar, vender e entregar PC

Marcelo Lagoeiro

Análise Estratégica

Análise ambiental

Análise Externa – Análise PEST e análise estrutural da indústria (5 forças de Porter).

Marcelo Lagoeiro

A Organização

Globalização

Aumento daConcorrência

Pressão por Menores Custos

Clientes Mais Exigentes

Prazos Mais ApertadosAumento da

Produtividade

Maior Qualidade de Produtos e

Serviços

Taxas e Impostos

Cenário

Marcelo Lagoeiro

… Muitas organizações estão redefinindo e tornando mais eficientes os processos da cadeia de valor, particularmente os processos corporativos de gestão.

Como ?

Resultado ...

Marcelo Lagoeiro

O ambiente de marketing: variáveis incontroláveis

A empresa

Os concorrentesFornecedores Clientes

PolíticaEconomiaCulturaDemografiaTecnologia

P E S - Sociais T

Análise PESTE

Ecologia

Marcelo Lagoeiro

Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michael Porter)

• O modelo de Porter envolve a interação de cinco forças competitivas, a saber: (1) poder de negociação dos fornecedores; (2) poder de negociação dos compradores (clientes); (3) ameaça de produtos substitutos; (4) ameaça de entrada de novos participantes e (5) competição entre as empresas da indústria.

– A ação exercida pelas forças competitivas determina a lucratividade da indústria, pois elas influenciam preço, custos e investimentos, fatores básicos para a rentabilidade.

– A importância dos fatores define a estrutura de uma indústria, como também a intensidade das forças competitivas, que variam de indústria para indústria, podendo modificar-se à medida que uma indústria evolui.

Marcelo Lagoeiro

• Essa análise possibilita o um plano de ação que irá determinar o comportamento da empresa no ambiente competitivo, através de três posturas não excludentes:

a) Busca de novo posicionamento, defendendo-se contra as forças competitivas ou descobrindo posições onde as forças são mais fracas;

b) Ação mais ofensiva, alterando as causas das forças competitivas, influenciando o equilíbrio destas;

c) Antecipação as mudanças nos fatores subjacentes às forças, antes mesmo do reconhecimento dos concorrentes.

• O entendimento da estrutura industrial amplia a capacidade competitiva da empresa, pois faz reconhecer que a competição se dá também com clientes e fornecedores pelo poder de negociação, atentando-se para a entrada de novos competidores e produtos substitutos na indústria.

Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michael Porter)

Marcelo Lagoeiro

Plataforma Internet

VendasDiretas

Web Store

Serviços deAtendimento

ao Cliente

Clientes

Funcionários

Aplicações Corporativas

AplicaçõesAuto-Serviço

Sistemas deInteligência de Negócios

Fornecedores e Parceiros

Fornecedoresde Material

Fornecedoresde Serviços

AplicaçõesSelf-Service

O conceito de empresa estendida

Marcelo Lagoeiro

O novo enfoque da colaboração

Distribuidores

Clientes

Fornecedores

Subcontratados

Parceiros

Acessórios

Acionistas

Pesquisa e Desenvolvimento

Collaboration

Internet

Marcelo Lagoeiro

D. Ameaça de novos entrantes

A. Fornecedores B. Clientes

C. Ameaça de produtos ou serviços substitutos

E. Concorrentes Competição da empresa e seus concorrentes por posição na indústria.

O poder dos fornecedores dá-se em função dos seguintes fatores:• Grau de concentração (poucos

fornecedores); • Setor comprador é pouco ou nada

importante; • Inexistência de substitutos para seu

produto; • Importância do seu produto como

componente do produto da indústria compradora;

• Porte das empresas.

O poder dos fornecedores dá-se em função dos seguintes fatores:• Grau de concentração (poucos

fornecedores); • Setor comprador é pouco ou nada

importante; • Inexistência de substitutos para seu

produto; • Importância do seu produto como

componente do produto da indústria compradora;

• Porte das empresas.

O poder dos clientes: • Grau de concentração (poucos clientes)

em comparação com as ofertas; • Porte das empresas; • Alta participação do produto adquirido; • Disponibilidade de informações sobre

mercado, preço e custo de fornecedores da indústria;

• Padronização ou não-diferenciação dos produtos adquiridos;

• Lucratividade de suas operações.

O poder dos clientes: • Grau de concentração (poucos clientes)

em comparação com as ofertas; • Porte das empresas; • Alta participação do produto adquirido; • Disponibilidade de informações sobre

mercado, preço e custo de fornecedores da indústria;

• Padronização ou não-diferenciação dos produtos adquiridos;

• Lucratividade de suas operações.

Produto substituto são os produtos que podem proporcionar uma satisfação semelhante a do produto existente.

A ameaça de produtos substitutos é significativa nas seguintes hipóteses: • A evolução tecnológica possibilita

reduções de preço e melhoria de desempenho;

• As margens elevadas desses produtos possibilitam reduções de preço.

Produto substituto são os produtos que podem proporcionar uma satisfação semelhante a do produto existente.

A ameaça de produtos substitutos é significativa nas seguintes hipóteses: • A evolução tecnológica possibilita

reduções de preço e melhoria de desempenho;

• As margens elevadas desses produtos possibilitam reduções de preço.

A ameaça de novos entrantes em uma indústria depende das barreiras à entrada que está relacionada com: • Desvantagens de custo, independentemente do

porte da empresa; • Diferenciação de produto; • Exigências de capital; • Política governamental; • Acesso à estrutura de distribuição.

A ameaça de novos entrantes em uma indústria depende das barreiras à entrada que está relacionada com: • Desvantagens de custo, independentemente do

porte da empresa; • Diferenciação de produto; • Exigências de capital; • Política governamental; • Acesso à estrutura de distribuição.

A rivalidade entre os concorrentes depende dos seguintes pressupostos: • Concorrentes numerosos e bem

equilibrados; • Crescimento lento da indústria; • Custos fixos altos ou permissibilidade do

produto; • Ausência de diferenciação ou custos de

mudança; • Aumento de capacidade em grandes saltos; • Diversidades de estratégias, de origens e

de personalidades apresentadas pelos rivais;

• Barreiras de saídas elevadas.

A rivalidade entre os concorrentes depende dos seguintes pressupostos: • Concorrentes numerosos e bem

equilibrados; • Crescimento lento da indústria; • Custos fixos altos ou permissibilidade do

produto; • Ausência de diferenciação ou custos de

mudança; • Aumento de capacidade em grandes saltos; • Diversidades de estratégias, de origens e

de personalidades apresentadas pelos rivais;

• Barreiras de saídas elevadas.

Marcelo Lagoeiro

Emprego de novas estratégias para alcançarem melhorias contínuas em:

· Processos de Negócio· Produtividade· Gerenciamento de Custos

Reação das Organizações a este Cenário

Marcelo Lagoeiro

Análise Ambiental Hibrida• Interno e Externo – Analise SWOT e Matriz BCG

Marcelo Lagoeiro

Análise SWOTKenneth R. Andrews• A análise SWOT é uma forma útil de se analisar a relação da

empresa com o ambiente externo, onde pode-se planejar a estratégia avaliando suas forças e potencialidades (Strength), fraquezas (Weakness), oportunidades (Opportunity) e ameaças (Threat).

• O entendimento de suas competências distintivas e dos fatores enfrentados no mercado representava um importante passo adiante para fazer a união entre o pensamento competitivo e as questões estratégicas. FORÇAS

Capacidade de Inovação;

Reputação e Imagem;

Capacidade Financeira e etc.

FRAQUEZAS

Recursos Limitados;

Marca em Decadência;

Pouca P&D e etc.

OPORTUNIDADES

Novos Mercados;

Expansão da Linha de Produtos;

Mudança Demográficas Favoráveis e etc.

AMEAÇAS

Novos concorrentes;

Crescimento Vagaroso do Mercado;

Leis Desfavoráveis e etc.

Ambiente Interno

Ambiente Externo

Marcelo Lagoeiro

FraquezasSão as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação Desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

ForçasSão as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação favorávelpara a empresa, em relação a seu ambiente.

Análise Interna - Organização

Marcelo Lagoeiro

OportunidadesSão as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou Interesse de usufruí-las.

AmeaçasSão as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

Análise Externa – Ambiente Externo

Marcelo Lagoeiro

A Matriz SWOT

Potencialidades de Ação Ofensiva

Capacidade

Defensiva

Debilidades - Estado de grande

fraqueza.

Vulnerabilidades - Suscetível de ser

ferido, ofendido ou tocado.

Oportunidades AmeaçasF

asAmbiente Externo

çã o

Marcelo Lagoeiro

• Matriz BCG: Modelo matricial criado pelo "Boston Consulting Group" para a administração e planejamento do portfólio de negócios.

– Portfólio de negócios – conjunto de negócios e produtos que constituem uma empresa (o melhor portfolio será aquele que se adapta às forças e fraquezas da empresa diante das oportunidades do ambiente).

• Distribuem-se os negócios num diagrama com quatro quadrantes de acordo com a sua posição no setor e o nível de maturidade da indústria.

• A empresa deve realizar as seguintes etapas:– Analisar seu portfólio e decidir que negócios deverão receber maior

ou menor investimento. Nesta etapa é necessário identificar os negócios chave que formam a

empresa, chamados de Unidades Estratégicas de Negócios (UNE) que pode ser uma divisão da empresa, uma linha de produtos dentro de uma divisão, ou em alguns casos, um único produto ou marca.

– Desenvolver estratégias de crescimento para acrescentar novos produtos ou novos negócios.

Matriz BCGBoston Consulting Group

Marcelo Lagoeiro

Vaca Leiteira

Ponto de Interrogação

Estrela

Etapa 1 – Matriz de Crescimento-Participação do BCG

Taxa d

rescim

Cachorro

Participação relativa no mercado

• ESTRELAS – Negócios ou produtos que são líderes num setor em crescimento são chamados "estrelas", porque ainda que não produzam um fluxo de caixa abundante pela necessidade de investimento, no futuro se transformarão, provavelmente, em “vacas leiteiras”.

• VACAS LEITEIRAS – líderes nos setores maduros são chamados de vacas leiteiras pela forma como se comporta o seu fluxo de caixa. São bem sucedidas, necessitam de menos investimento e geram bastante dinheiro que acaba sustentando outros negócios ou produtos.

• PONTOS de INTERROGAÇÃO – não são líderes mas estão num setor em crescimento são chamadas “pontos de interrogação", porque com uma estratégia conveniente e investimentos adequados podem chegar a ser líderes da indústria quando esta estiver madura, gerando assim um caixa abundante.

• CACHORROS – não líderes, mas que pertencem a um setor maduro são chamadas de "cachorro", por causa do pequeno fluxo de caixa e da expectativa de que não irão melhorar.

Marcelo Lagoeiro

Novosprodutos

Produtos existentes

1. Penetração no mercado

3. Desenvolvimento do mercado

2. Desenvolvimento do produto

4. Diversificação

Oportunidade de mercado identificada por meio da matriz de crescimento produto/mercado.

Etapa 2 – Desenvolvimento de Estratégias de Crescimento – Matriz Ansoff – Matriz de quatro estratégias

Mercados existentes

NovosMercados

Marcelo Lagoeiro

Estratégia de Carteira de Produtos e NegóciosMatriz de Crescimento e Participação - BCG

Estrelas

Participação elevada em mercados com alta taxa de crescimento

Alta lucratividade

Ex: Sony – Blue Ray; Ipad 1, Ipad 2

Interrogação

Pequena participação em mercados com alta taxa de crescimento

Retorno incerto

Ex: Produtos inovadores

Vacas Leiteira

Participação elevada em mercados estabilizados

Ganham dinheiro sem grandes investimentos

Ex: Cimento

Vira-latas

Pequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento

Não ganham dinheiro para sobreviver

Ex: Locadora de vídeo

Marcelo Lagoeiro

Análise ambiental

Liderança em custo

Diferenciação

Marcelo Lagoeiro

Aberto

Concentração de clientes

>20 clientes com 80% receita

Médio

10 < clientes < 20 com 80% receita

Restrito

< 10 clientes com 80% receita

Mercado

Concentração dos fatores de

produção

não há insumos críticos com poucos fornecedores

5 fornecedores com 50% insumos c/ substituição

importando

5 fornecedores com 50% insumos

Análise da competição

Mercado Aberto Competição Extrema

Concorencia perfeita (muitos protagonistas)

Não há lucros anormais

Liderança em custoDiferenciação

Marcelo Lagoeiro

Liderança no Custo e DiferenciaçãoEstratégia de liderança no custo(elevado volume, produto padronizado)

Estratégia de diferenciação da imagem(p. ex. embalagem)

Estratégia de diferenciação do serviço(p. ex. serviço pós venda)

Estratégia de diferenciação de qualidade(p.ex. mais durável, melhor desempenho)

Estratégia de diferenciação no projeto(p. ex. diferentes funções)

Ex.: Ferrari, Mercedes Benz

Ex.:Garantia acima de 3 anos

Marcelo Lagoeiro

Estratégia de Liderança no Custo

• Conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou fornecer bens ou serviços ao menor custo, relativamente à concorrência, com características aceitáveis pelo cliente– Produtos padronizados– Características aceitáveis para muitos clientes– Menor preço competiitvo– Canal de distribuição– Mídia para comunicação

Marcelo Lagoeiro

Estratégia de Liderança no Custo

• Ações de redução de custo necessárias:– Plantas em escala eficiente– Controle rigoroso de custos de produção e custos

gerais– Minimização de custos de P&D, vendas e serviço– Monitoramento de custos de serviços prestados por

terceiros– Simplificação de processos de produção

Marcelo Lagoeiro

Características dos produtos

Mix e variedade de produtos

Níveis de serviço Compradores grandes vs

pequenos Tecnologia de processos Salários

Fatores que direcionam os custos

Economias de escala Utilização de ativos Padrão de utilização de

capacidade Processamento de

pedidos e distribuição Links da cadeia de valor

• Propaganda e vendas• Logística e operações

Marcelo Lagoeiro

A Liderança no custo

FORD T

Vendeu 15.000.000 de Unidades entre 1908 e1927 Duryea – 1896

produção artesanalTodas virtualmenteidênticas!

Marcelo Lagoeiro

Equipe Produtiva

Serviço Limitado

Frota Padronizada

Rotas CurtasCidades MédiasAeroportos Secundários

Southwest Airlines - PREÇO BAIXO

Sem refeiçõesSem marcação de assentoUso limitado de agentesQuiosques para tiquetes

Sem conexõesSem transferência de bagagens

Melhor remuneraçãoParticipação acionáriaContratos flexíveisLiberdade

Facilidade de treinamentoEstoque reduzidoMelhor controle

Motivação e Envolvimento de todos

Tempo reduzido do avião no terminal

Saídas freqüentes

Southwest Airlines - BAIXO CUSTO

Marcelo Lagoeiro

Riscos da Liderança no Custo

• Mudança tecnológica dramática poderia eliminar a vantagem de custo

• Concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valor

• Foco na eficiência poderia levar o líder no custo a negligenciar mudanças nas preferências dos clientes

Marcelo Lagoeiro

A Diferenciação

Chevrolet Classic 6

Marcelo Lagoeiro

Estratégia de Diferenciação

Um conjunto integrado de ações planejadas para que uma empresa ofereça produtos ou serviços (a um preço aceitável) que os consumidores percebem como diferentes em aspectos valorizados por eles

– Preço prêmio– Produtos não padronizados – Customerização em

massa– Clientes valorizam características diferenciais mais

do que o baixo preço

Marcelo Lagoeiro

• Valor derivado de características únicas• Elevado serviço• Qualidade Superior• Prestígio ou exclusividade• Inovação Rápida

Marcelo Lagoeiro

Esta estratégia exige as seguintes ações: – Desenvolvimento de novos sistemas e

processos – Moldar percepções por meio de propaganda– Foco na qualidade– Capacidades em P&D– Maximizar as contribuições dos recursos

humanos com baixa rotatividade e alta motivação

Marcelo Lagoeiro

Riscos da Estratégia de Diferenciação

• Os clientes podem decidir que a diferença de preço entre o produto diferenciado e o líder no custo é excessivamente grande.

• Meios de diferenciação podem deixar de oferecer valor que os clientes estão dispostos a pagar.

Marcelo Lagoeiro

Análise ambiental

Análise das disciplinas de valor

Marcelo Lagoeiro

Disciplinas de valor

Excelência em Produtos / Serviços

Excelência na Gestão de Processos e Pessoas

Adaptabilidade ao Cliente

Fonte: Treacy, M.; Wiersema, F. “A Disciplina dos Líderes de Mercado”. São Paulo: Editora Rocco, 1995

A análise das disciplinas de valor auxilia a definição do foco estratégico da empresa e na priorização das atividades

Vantagem estratégica

Competência mínima

Marcelo Lagoeiro

• Serviços personalizados• Processos flexíveis• Fornecedor de solução total • Ampla e melhor gama de produtos

ou serviços

Liderança por Adaptabilidade ao Cliente

Características de cada foco estratégico

• Processos otimizados e padronizados • Foco na eficiência operacional • Menores custos

Liderança por Gestão de Processos

• Inovação constante e adoção de novas tecnologias

• Produto ou serviço com qualidade superior ou design

• “Time to market” mais rápido

Liderança por Produtos e Serviços

Marcelo Lagoeiro

Disciplinas de valor

Competência mínima = 3

Vantagem Estratégica = 5

Desvantagem = 1

Grau de competitividade: 1 a 5

Excelência em Produtos/Serviços

Adaptabilidade ao Cliente (1:1)

Excelência na Gestão de Processos e Pessoas

Futuro

• É prioritário prover serviços com preços competitivos

• É necessário ter postura pró-ativa no entendendimento e desenho da solução para o cliente (vendas consultivas)

• Melhorar a visibilidade dos custos para compor o preço do contrato

Marcelo Lagoeiro

Implementação da Estratégia

Empreendedo-rismo

Estratégico

Estrutura Organizacional

e Controle

GovernançaCorporativa

Liderança e Estratégica

Formulação da Estratégia

Competitividade Estratégica e

Retornos acima da Média

Intenção estratégica

Ambiente Externo

Ambiente Interno

Estratégia Emergente

Estratégia Corporativa

Estratégia Cooperativa

Rivalidade e Dinâmica da Concorrência

Estratégia Internacional

Estratégia de Unidade deNegócios

Estratégias de Aquisição

e Reestruturação

Visão e Missão

BalancedScorecard

Marcelo Lagoeiro

Obrigado

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