implantação projetos eficiência operacional cemig v2

Programa Especial de Manejo Integrado de Árvores e Redes - Premiar

Cemig Distribuição S.A.

Implantação de Projetos de Six Sigma para Otimização da Eficiência Operacional

Carlos Alberto de Sousa

• 30 milhões de Consumidores;

• 805 municípios atendidos em Minas Gerais e no Rio de Janeiro;

• 460 mil quilômetros redes de distribuição

• Considerada a maior empresa integrada do setor de energia elétrica do Brasil;

• Maior fornecedora de energia para clientes livres do País, com 25% do mercado

Gestão da maior rede de distribuição de energia elétrica da América do Sul

Sustentabilidade

Há 11 anos consecutivos, faz parte do Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World).

Selecionada em 2010 pela sexta vez consecutiva para compor a carteira do Índice de Sustentabilidade

Empresarial (ISE) da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa).

Melhorar: Qualidade do fornecimento; Convívio entre árvores e redes; Procedimentos de manejo de arborização; Programa de manejo.

Envolver: Sociedade; Órgãos e instituições; Público interno; Prestadores de serviços.

Reforçar imagem e reputação: Ambiental Sustentabilidade Qualidade dos serviços prestados

Programa Especial de Manejo Integrado de Árvores e Redes - Objetivos

Alinhamento Estratégico - Objetivos

Melhorar qualidade do fornecimento.

Convívio entre árvores e redes por meio de Programa

de manejo.

Procedimentos de manejo de

arborização.

Eficiência Operacional e Estratégica

• 198 alimentadores avaliados;

• 4.245,8 Km percorridos;

• 175.388 árvores em contato com a rede;

• 259.636 vistorias realizadas;

• 13.837 laudos de situações de conflitos registrados.

• 1339 rebaixamentos de toco;

• Plantio de 2843 mudas;

• Supressão de 2816 árvores classificadas como risco;

• Realização de obras de adequação ambiental de rede.

RESULTADOS – Manejo IntegradoO CEMIG X PREMIAR

RESULTADOS – Linha de Tendência

O CEMIG X PREMIAR

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

Centro

Oeste

Sul

Triângulo

Leste

Norte

Mantiqueira

Total

Clientes Interrompidos CEMIG

09 de junho 10 de junho 11 de junho 12 de junho

Evento dia 09/06/2011

Comparativo eventos 2008 e 2011

19/11/2008 103 0,25% 750 0,25%09/06/2011 89 0,22% 416 0,14%19/11/2008 176 0,43% 1290 0,43%09/06/2011 10 0,024% 125 0,04%

Legenda:(*) Estimativa

Real

Queda Galhos

Queda Árvores

Pampulha41.067 300.000

Belo HorizonteTotal Árvores*

Total de alimentadores BH 167 Abrangêcia %Bloqueados 19/11/2008 24 55 44%Bloqueados 09/06/2011 30 152 20%Estimativa 2011 - 2008 73Legenda

Dados ReaisDados Estimados

Árvores

Redes

0,00%

0,10%

0,20%

0,30%

0,40%

0,50%

QUEDA GALHOS QUEDA ÁRVORES09/06/2011 0,14% 0,04%

19/11/2008 0,25% 0,43%

% d

e fa

lhas

Eventos 2008 - 2011

Comparativo eventos 2008 e 2011

AS MELHORES METODOLOGIAS BASTAM

PARA O RESULTADO?

Soft Skils

Hard Skils

Boas Práticas x Metodologias x Ferramentas

Scrum

IPMA Competence Baseline (ICB)

Extreme Project Management (XPM)

Spider Project Professional™

ALINHAMENTO

Gestão de ProjetosALINHAMENTO

Boas Práticas Método Ferramentas

Metodologia adotada pelo governo britânico para gestão dos projetos das Olimpíadas de Londres 2012 e pelo governo brasileiro para gestão dos projetos da Copa do Mundo de 2014 e Olimpíadas do Rio de Janeiro 2016.

O QUE É O PRINCE2

Estrutura - 7 Princípios do Prince2

I. Continuada Justificativa de Negócio;

II. Aprender com a experiência;

III. Definição de Papéis e Responsabilidades;

IV. Gerenciamento por Estágios;

V. Gerenciamento por Exceção;

VI. Foco na definição e entrega Produto;

VII. Adaptar para adequar ao ambiente do projeto.

TEMAS DO PRINCE2

I. Business Case;

II. Organização;

III. Qualidade;

IV. Planos;

V. Risco;

VI. Mudanças;

VII. Progresso.

Business Case

estabelece mecanismos para verificar se o projeto é (e permanece) viável e seus são benefícios alcançáveis;

utilizado como elemento base para apoiar os processos de tomada de decisão do projeto;

deve ser desenvolvido no início do projeto e constantemente atualizado;

O Executivo tem a responsabilidade de desenvolver e aprovar o Business Case mas a atividade de

desenvolvimento pode ser delegada para o Gerente do Projeto.

Processos

Dirigindo

Gerenciando

Entregando

Pré-ProjetoEstágio

de Iniciação

Estágios Subsequentes de Entregas

Estágio Final de Entrega

Via

biliz

and

o o

Pro

jeto

Dirigindo o Projeto

Controlando o Estágio

Gerenciando a Entrega dos Produtos

Gerenciando o Limite dos Estágios

Controlando o Estágio

Encerrando o Projeto

Gerenciado a Entrega dos Produtos

Ger. o Limite dos Estágios

Iniciando o Projeto

6sigma

6$igma

Seis Sigma Retorno Financeiro

Projeto

FornecedorNegócio

Usuário

PRINCE2® Integrado com o Six-Sigma (DMAIC)(for Reference & Data Quality Projects)

Gerenciando

Gerente de Projeto

Entregando

Gerente de Equipe

AP

IP CE

GE

CE

GE

Autorizando o Projeto

Pré-projeto

Iniciação do

Projeto MeasureSix-Sigma (Controlar)

CE

GE

...

...

...

Autoriza a Iniciação

Autoriza o Projeto

Autoriza o Estágio ou o Plano de Excessão

Autoriza o Encerramento do Projeto

DP Dar o Direcionamento Específico

LE EPLE LE

...

Autorização do projeto

Fase #1 Gestão por estágios

Six-Sigma (Improve)(Melhorar)

Gestão por estágios

D

I

GE–Gerenciando Entrega ProdutoGE–Gerenciando Entrega Produto

IP – Iniciando ProjetoIP – Iniciando Projeto

AP–Autorizando Inicio ProjetoAP–Autorizando Inicio Projeto

LE – Limites de EstágioLE – Limites de Estágio

DP–Direcionando ProjetoDP–Direcionando Projeto

CE–Controlando EstágioCE–Controlando Estágio

EP–Encerrando o ProjetoEP–Encerrando o ProjetoPRINCE2

Six-Sigma D - Definir M - Medir A - Analisar I- Melhorar C - Controlar

PRINCE2(Processos)

Direcionando

ExecutivoFornecedor(es)

Sênior(es)Usuário(s) Sênior(es)

Six-Sigma (Improve)

Execute Data Remediation

Six-Sigma (Medir)

(Analisar)

Fase #2M CAD

Traduzido e adaptado por: Carlos Alberto de Sousa com autorização de Attra Partners Limited.

CONCLUSÕES

O PRINCE2 é aderente ao Six Sigma;

Os Belts podem se beneficiar do modelo Prince2, ou outra metodologia, para gerenciar melhor seus projetos;

As duas metodologias

Contudo algumas questões devem ser previamente observadas...

Mudança do Foco em Corporações de Atividade Única

Antes de 1960Década de 1980

Interesse Financeiro

Interesse Empresarial

Ohmae, Kenichi - 1985

DESEQUILIBRIO NOS RECURSOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO

Metas

Ohmae, Kenichi - 1985

Mono•Fábrica •Forças Funcionais (Sev. Terceiros)•Tecnologia

Hito•Talento Gerencial;•Concepção de idéias;•Elaboração de Projetos

Kane •Dinheiro distribuído entre programas

Equilíbrio sem Superfluidade ou desperdício

Ohmae, Kenichi - 1985

DESEQUILIBRIO NOS RECURSOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO

Comunidade

Cemig

Premiar

Poder Público

CONTEXTO COMPLEXO DE PARCERIAS E MUDANÇAS

Tácito• contido na

experiência de indivíduos e grupos;

Explícito• codificado em

regras, rotinas e procedimentos da organização;

Cultural

• expresso nas pressuposições, crenças e normas usadas para atribuir valor e significado.

O CICLO DO CONHECIMENTO NÃO DEVE SER INERTE

Explícito

Cultural

Tácito

Tácito

Exteriorização

Explícito

CombinaçãoInteriorização

Cultural

Socialização

CONVERSÃO DO CONHECIMENTO – MUDANÇA CULTURAL

Conclusão Final

Mudança

Negociação

Implantação

Resultados

As Melhores metodologias podem não funcionar apropriadamente sem um verdadeiro, consistente

e dinâmico fluxo de mudança organizacional.

Obrigado!

A elaboração desta apresentação contou com a participação do sr. Hany Choueiri, diretor da Attra

Partners Limited.

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