impacto das questões sociológicas no apoio a tomada de … · 2019-12-04 · trabalho em grupo...

Impacto das QuestõesImpacto das Questões Sociol Sociolóógicas gicas no Apoio a Tomada de Decisõesno Apoio a Tomada de Decisões

Capitão de Fragata (Rm1-T) Fernando MuradasPhD Ciência da Computação (Oxford University)

fernando.muradas@marinha.mil.br

Marinha do Brasil

1

CASNAV

"... o mais importante na nossa área são as pessoas e não as ferramentas que usamos ... "

Roger Pressman

2

Apoio a Tomada de DecisõesApoio a Tomada de Decisões

“Nada é mais difícil, e portanto mais precioso,

do que ser capaz de tomar decisões.”

Fatores envolvidos em toda decisãoFatores envolvidos em toda decisão

Infraestrutura

Complexidade

Incerteza

Conflitos

Risco

Alternativas

De uma maneira geral, as decisões envolvem fatores como:

◦ Incerteza: a maioria dos fatos necessários para o processo decisório podem ser desconhecidos.

◦ Complexidade: muitos fatores inter-relacionados a serem considerados.

◦ Risco: a decisão pode ter um impacto significativo no negócio.

◦ Alternativas: podem existir várias alternativas, cada uma com suas incertezas e consequências.

◦ Questões interpessoais (conflitos): será necessário avaliar como as pessoas reagirão.

◦ Infraestrutura para implantar as alternativas

“A única coisa constante é a mudança”

Heráclito de Éfeso (535 – 475 a.C.)

TODO PROCESSO DECISÓRIO POSSUI ALGUM GRAU DE INCERTEZA

passos para uma tomada de decisão precisa:

◦ Crie um ambiente propício a tomadas de decisão; (Liberdade de opinião)

◦ Investigue a situação em detalhes;◦ Gere boas alternativas;◦ Explore as opções;◦ Selecione a melhor solução;◦ Avalie o plano;◦ Comunique sua decisão e tome medidas.

Ferramentas Análise SWOT: representa pontos fortes, fracos, oportunidades e

ameaças.

Análise PEST: um acrônimo para Política (P), Economia (E), Social (S) e Tecnologia (T). visão mais macro das ameaças e oportunidades externas a que empresas estão expostas.

Princípio de Pareto: O Princípio de Pareto (também chamado de regra 80/20), afirma que para muitos fenômenos, 80% das consequências advêm de 20% das causas. Apoia a priorização.

Metodologia FCA: análise de Fato, Causa, Ação, é uma ferramenta de análise de causa raiz utilizada para auxiliar profissionais a entenderem o que deu errado após um resultado inesperado.

5W2H: Checklist de atividades, prazos e responsabilidades o que será feito (what), por que será feito (why), onde será feito (where), quando será feito (when), por quem será feito (who), como será feito (how) e quanto custará (how much).

Questões SociológicasQuestões Sociológicas

18

Sociologia

“O ser humano é um ser social por natureza”Aristóteles (384 – 322 a.C.)

Diferentes perfis de pessoasDiferentes perfis de pessoas

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PERCEPÇÃOPERCEPÇÃO

OBJETIVO: UMA QUESTÃO DE PERCEPÇÃO

OBJETIVO: UMA QUESTÃO DE PERCEPÇÃO

OBJETIVO: UMA QUESTÃO DE PERCEPÇÃO

OBJETIVO: UMA QUESTÃO DE PERCEPÇÃO

Trabalho em Grupo Trabalho em Grupo

34

Trabalho em GrupoTrabalho em Grupo

PROCESSO DE INTERAÇÃO DO

GRUPO – PADRÕES DE COMPORTAMENTO DOS MEMBROS NO

AMBIENTE EM RELAÇÃO AS TAREFAS

E SITUAÇÕES E AO AMBIENTE

PROPRIEDADES BIOLÓGICAS, SOCIAIS E PSICOLOGICAS DOS

INDIVÍDUOS

PADRÕES DE RELACIONAMENTO ENTRE GRUPOS E

TAREFAS

ESTRUTURA DO GRUPO – PADRÕES DE

RELACIONAMENTO ENTRE MEMBROS

RELACIONAMENTOS ENTRE INPUTS DO

AMBIENTE

PROPRIEDADES FÍSICAS SÓCIO-CULTURAIS E TECNOLÓGICAS DO

AMBIENTE

(McGrath, 1983)

Trabalho em GrupoTrabalho em Grupo

(McGrath, 1983)36

Quadrante 1Criação

Quadrante 2Execução

Quadrante 4Escolha

Quadrante 3Negociação

Tipo 3Tarefas Intelectuais

Tipo 2

Tarefas Criativas

Tipo

1 -

Tare

fas

de

Pla

neja

men

to

Tipo 8 – Perform

ance

Tarefas psicomotoras

Tipo 7 – Desafios/

tarefas competitivasTipo 4 – Tarefas de

Tomadas de decisões

Tipo

5 -

Tare

fas

de c

onfli

to c

ogni

tivo

Tipo 6 – Tarefas de

múltiplos m

otivos

Gerando Idéias

Conceitual Comportamental

Co

nfli

toC

oo

pera

ção

Planejando

Executando Tarefas de performance

ResolvendoConflitos De Poder

Resolvendo Conflitos de Interesse

Resolvendo Conflitos de Pontos de Vista

Resolvendo Questões

sem respostas corretas

Resolvendo Questões

com respostas corretas

ComunicaçãoComunicação

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Comunicação - interpretaçãoComunicação - interpretação(Goffman, 1974): “Quando um indivíduo reconhece um evento, ele tende a aplicar em resposta um ou mais frameworks ou esquemas de interpretação de um tipo que pode ser chamado de primário… o indivíduo decide o que está acontecendo , e escolhe o framework primário de acordo com seus interesses particulares. "

Entretanto, Goffman (1974) também menciona que estes frames são influenciados pela cultura de um grupo ou organização: O framework primário de um grupo constitue um elemento central de sua cultura, especialmente na medida em que os entendimentos emergem a partir de classes principais de esquemas."

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ComunicaçãoComunicação

Escolhas de Produção

Escolhas deInterpretação

canal

M. Físico

M. Social

Mundo Mental

La Ia

AA(ato a ser descrito)(ato a ser descrito)

C –Condições A

[ Jef Verschueren (linguista), 1999] [ Jef Verschueren (linguista), 1999] 39

C

La –LocutorIa –Intérprete

Linguagem não verbalLinguagem não verbal

“a área de linguagem não verbal ( ou linguagem do comportamento) é tão importante quanto o uso da liguagem verbal.” Hall (1959)

De acordo com Steers (1988), a liguagem silecionsa pode ser vista de várias formas: • Tempo. Tempo para ser recebido por alguém. • Espaco. O espaço de trabalho indica o grau de importância: tamanho da mesa, escritório particular, etc.• Roupa. Forma de vestir. Custo das roupas. (gerente ou operário) (Uniforme)• Aparência física. Fatores como aparência, postura e simpatia dão sinais (errados ou certos) sobre o temperamento.• Títulos. Dr. /Prof. /Sr.• Interação interpessoal. O forma como alguém nos trata mostra sua superioridade hierárquica assim como suas intenções.

41

Comunicação – horizontal x Comunicação – horizontal x verticalvertical

Em um ambiente organizacional a comunicação horizontal ou lateral é mais freqüente do que a comunicação vertical visto que as pessoas se sentem mais a vontade com seus pares do que com superiores hierárquicos ou subordinados. Os pares normalmente compartilham um frame de referência comum, e mensagens são mais difíceis de serem distorcidas. Isto é exacerbado em estruturas hierárquicas mais rígidas.

Downs (1967)

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Poder na organizaçãoPoder na organizaçãoFrench and Raven (1959) definiram cinco fontes de poder:

legítimo – o direito de dar ordens e esperar complacência e obdiência; recompensa – habilidade de oferecer recompensas a outros em troca de complacência; experiência – pessoa com habilidade ou conhecimento superior;referência – a partir de características pessoais (carisma)coercitivo – poder de punir outros em caso de não complacência;

Em 2000 Hersey et al (2000) incluíram:

Poder de conexões – poder relacionado a utilização de relacionamentos interpessoais para influenciar decisões e atitudes.

Poder da informação – poder baseado na posse de informações que sejam importantes para outros ou para a organização. Na era da informação este poder é muito relevante.

Poder na organizaçãoPoder na organização

Fonte de poder:L – LegítimoR – RecompensaC – CoercitivoE – ExperiênciaF - Referência 

Stakeholder B

Stakeholder C

 Stakeholder A

 Stakeholder E

Stakeholder D

Stakeholder F

L,R

EL,R

L,E

L,R,C

FF

Rede social com fontes de poder (Milne, Maiden, 2011)

“a percepção dos indivíduos não é idêntica, e abordarão a mesma tarefa com diferenças em suas expectativas, objetivos e estilos de trabalho. Estas diferenças irão levar muitas vezes a conflitos.”

(Easterbrook, 1994)

ConflitosConflitos

46

“Um observador normalmente vê o comportamento alheio como não racional porque o observador não tem acesso as mesmas informações ou não percebeu o ambiente da mesma forma.”

(Lawler and Rhode, 1976)

ConflitosConflitos

47

Teoria dos Conflitos – Fontes de Teoria dos Conflitos – Fontes de ConflitosConflitos

Três fontes de conflitos:◦ Modelo de barganha (Recursos)◦ Modelo burocrático (Hierarquia)◦ Modelo de sistemas (Departamentos)

Quarta fonte de conflito:◦ Modelo de conflito de papéis

Poundy, 196748

Teoria dos ConflitosTeoria dos Conflitos

Se os conflitos são relativamente pequenos os participantes tentam resolver o conflito dentro do contexto da relação existente. (Poundy, 1967)

Quando o conflito é intenso e não há perspectiva de reestabelecer o equilíbrio, então os conflitos tendem a ser reduzidos com a dissolução da relação. (Poundy, 1967)

49

Tipos de conflitoTipos de conflito

Funcionais (Poundy) – opiniões divergentes.

Disfuncionais (Poundy)- relacionados a emoções, medos e aversões, não sendo necessariamente relacionados ao assunto em questão

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Ciclo de vida do conflitoCiclo de vida do conflito

Conflito Latente

Conflito Sentido

Conflito Percebido

Situação Pós-conflito

Conflito Manifesto

Tensões Organizacionais e Extra-Organizacionais

Consideração Estratégica

Efeitos do Ambiente

Mecanismos de Supressão e Foco de atenção

Disponibilidade de mecanismos de resolução de conflito

Estudos de Episódios de Conflitos anteriores

(Poundy, 1967)51

Conflito Disfuncional

Conflito Funcional

O Ambiente MilitarO Ambiente Militar

“Os principais problemas no ambiente militar não são relacionados a questões técnicas, mas sim a normas, pessoas e habilidades, entre outros.”

(USDoD, 2000)

Como lidar com toda Como lidar com toda esta complexidade? esta complexidade?

58

Albert Einstein was once asked if he had one hour to save the world, how would he spend the hour? He is reputed to have said, “I would spend 55 minutes defining the problem and then only five minutes solving it”.

A DEFINIÇÃO DO OBJETIVO DEPENDE DO ENTENDIMENTO DO PROBLEMA

Escolher a ferramenta errada pode prejudicar seus resultados...

Na verdade, a questão vai muito além de um problema técnico

Questões técnicas

CONCEITOS IMPORTANTES

Modelo: é uma representação simplificada da realidade, destinada a facilitar o entendimento e, consequentemente, a manipulação de um fenômeno complexo.

“All models are wrong, some models are quite useful” (George P. Box)

O PROCESSO DE MODELAGEM

Prof. MSc. Marcos dos Santos

Portal Decisório Sistema de Saúde da MB

Ferramenta THOR

THORAlgoritmo Híbrido de Apoio Multicritério à Decisão

para Processos Decisórios com Alternativas Discretas

THOR - Um Algoritmo Híbrido de Apoio Multicritério à Decisão para Processos Decisórios com Alternativas Discretas

Estabeleço o problema Defino alternativas Estabeleço critérios de escolha Estabeleço limite de preferencia e indiferença para cada

critério Estabeleço pesos para cada critério

THOR - Um Algoritmo Híbrido de Apoio Multicritério à Decisão para Processos Decisórios com Alternativas Discretas

O limite de preferência (Pj) estabelece a partir de que valor deve-se considerar uma solução significativamente melhor do que a outra, ou seja, se o P do custo é de R$500.000,00 , uma opção só será significativamente melhor que outra se o seu custo da for menor que o da outra com uma diferença igual ou maior do que R$500.00,00.

A indiferença (Qj) estabelece um limite de valor abaixo do qual não se considerará diferença entre duas opções, ou seja, se Q for de 50.000,00 duas opções serão consideradas equivalentes se a diferença de custo entre as duas for menor do que R$ 50.000,00

Alternativas de Solução

Desenvolvimento

Externo

Desenvolvimento

Interno

Compra de Software Comercial

Adoção de Software

Livre + MB

Adoção de Software Livre + FEMAR

MB (Fábrica

de Software)

Desenvolv.pela MB

com pessoal

terceirizado

Desenvolv.pela MB

com fábrica

terceirizada

Origem dos Dados

Compra de Software

comercial?

Adoção de Software

livre (AGHUse)?

Desenvolvimento pela MB?

Critérios

Pesos estabelecidos conforme prioridade da Alta Administração

Levantamento PreliminarEquipe MB necessária (exclusiva)

Custo ( licenças concorrentes +

desenvolvimento + implantação + manutenção

mensal + mão de obra +

capacitação) em 6 anos de projeto

Prazo Implantação, após aquisição (meses)

Dependência Tecnológica

(%)

Compra Comercial (300 lic.) 8 R$ 6.280.131,22 12 100

Software Livre + MB 20 R$ 583.989,83 78 40

Software Livre + FEMAR 10 R$ 4.206.620,55 36 50

MB (Fábrica de Software) 20 R$ 523.989,83 130 10

Desenvolvimento pela FEMAR

8 R$ 12.702.048,10 60 20

Desenvolvimento por Fábrica de Software Terceirizada

8 R$ 16.837.941,22 60 30

CENÁRIO 1

Equipe MB necessária (exclusiva)

Custo ( licenças concorrentes +

desenvolvimento + implantação + manutenção

mensal + mão de obra +

capacitação) em 6 anos de projeto

Prazo Implantação, após aquisição (meses)

Dependência Tecnológica

(%)

PESOS   30 60 10Compra Comercial (300 licenças) 8 R$ 6.280.131,22 12 100Software Livre + MB (customizado) 20 R$ 583.989,83 78 40Software Livre + Femar (customizado) 10 R$ 4.206.620,55 36 50

MB (Fábrica de Software) 20 R$ 523.989,83 130 10

Desenvolvimento pela Femar 8 R$ 12.702.048,10 60 20Desenvolvimento por Fábrica de Software Terceirizada 8 R$ 16.837.941,22 60 30

P = 2.000.000 P = 24 P = 30Q= 400.000 Q = 6 Q = 10

CENÁRIO 1 - Resultado

Equipe MB necessária (exclusiva)

Custo ( licenças concorrentes +

desenvolvimento + implantação + manutenção

mensal + mão de obra + capacitação)

em 6 anos de projeto

Prazo Implantação, após aquisição (meses)

Dependência Tecnológica

(%)PESOS   30 60 10Compra Comercial (300 lic.) 8 R$ 6.280.131,22 12 100Software Livre + Femar 10 R$ 4.206.620,55 36 50Desenvolvimento pela Femar 8 R$ 12.702.048,10 60 20Desenvolvimento por Fábrica de Software Terceirizada 8 R$ 16.837.941,22 60 30

Software Livre + MB 20 R$ 583.989,83 78 40MB (Fábrica de Software) 20 R$ 523.989,83 130 10

Excluídos do desvio padrão de 1,5:

Opções consideradas dentro do desvio padrão de 1,5:

Percepções da Tomada de Decisão◦ Dificuldade de definir os participantes◦ Incerteza nos valores utilizados◦ Dificuldade de definir o tempo de influência da

decisão a ser levado em conta◦ Dificuldade de definir o momento de parar de

detalhar as alternativas◦ Dificuldade em definir os pesos◦ Dificuldade em definir os critérios a serem

utilizados◦ Dificuldade em definir P (limite de preferencia) e

Q (indiferença)

Sem técnico e sem sociológico = AnarquiaTécnico sem sociológico = MiopiaSociológico sem técnico = UtopiaSociológico com técnico = Sinergia

(Muradas e Kelli, 2016)

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Impacto das QuestõesImpacto das Questões Sociol Sociolóógicas gicas no Apoio a Tomada de Decisõesno Apoio a Tomada de Decisões

Capitão de Fragata (Rm1-T) Fernando MuradasPhD Ciência da Computação (Oxford University)

fernando.muradas@marinha.mil.br

Marinha do Brasil

81

CASNAV