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I
LÍLIAN GOMES MURATORI
A Qualidade de Vida no Trabalho a Partir da Avaliação
do Clima Organizacional em uma Microempresa: O
Estudo de Caso da Agromídia Software
Viçosa – MG
Brasil
2005
I
LÍLIAN GOMES MURATORI
A Qualidade de Vida no Trabalho a Partir da Avaliação
do Clima Organizacional em uma Microempresa: O
Estudo de Caso da Agromídia Software
MONOGRAFIA
Universidade Federal de Viçosa
Viçosa – MG
Brasil
2005
II
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE LETRAS
SECRETARIADO EXECUTIVO TRILÍNGÜE
A Qualidade de Vida no Trabalho a Partir da Avaliação
do Clima Organizacional em uma Microempresa: O
Estudo de Caso da Agromídia Software
Monografia apresentada ao Departamento de
Letras da Universidade Federal de Viçosa,
como exigência da disciplina LET 499 -
Monografia e como requisito para a
conclusão do curso de Secretariado
Executivo Trilíngüe, tendo como orientadora
a Professora Doutora Luciana de Oliveira de
Medeiros Gomes
Lílian Gomes Muratori
Viçosa – MG
Brasil
2005
III
A monografia intitulada
A Qualidade de Vida no Trabalho a Partir da Avaliação do Clima Organizacional em
uma Microempresa: o Estudo de Caso da Agromídia Software
Elaborada por
Lílian Gomes Muratori
como requisito para obtenção do grau de bacharel em Secretariado Executivo Trilíngüe da
Universidade Federal de Viçosa, foi aprovada por todos os membros da Banca
Examinadora.
Viçosa, 21 de junho de 2005.
Profª Luciana de Oliveira Miranda Gomes
Orientadora
Profª Cíntia Dantas
Integrante da Banca Examinadora
Profª Débora Zuin
Integrante da Banca Examinadora
NOTA: ________
IV
AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter me ajudado a traçar novos caminhos, pela força que tem me dado
nas horas difíceis e pelas pessoas que tem colocado em minha vida;
Aos meus pais, ao tio Paulinho (Paulo Roberto) e à tia Maice (Maria Alice), meus
maiores incentivadores desde que fui admitida no curso de Secretariado Executivo na UFV,
pelas horas ao telefone e por toda a ajuda financeira recebida;
À minha família, sempre presente apesar da distância, pelo amor incondicional;
Às minhas grandes amigas da República As Alteradas, Priscila, Dyana, Mariana e
Lidiane, minha família de Viçosa, pelo carinho, amizade, risadas, apelidos, torcida e
paciência nos momentos de estresse;
Aos Srs. Flávio Lima e Alisson Penna, gerentes da Agromídia Software, pela mão
estendida, obrigada por terem confiado na minha competência profissional; foi um prazer
fazer parte da organização como estagiária, e pelo consentimento da realização da pesquisa
na empresa;
A todos amigos que fiz na Agromídia Software - dos quais não preciso citar nomes -
que colaboraram respondendo os questionários sobre Qualidade de Vida no Trabalho, com
o intuito de contribuir não apenas com o meu estudo, mas por sinceramente acreditar que
podem tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar;
Enfim, meu agradecimento especial a profa. Luciana Gomes, cuja orientação foi de
fundamental importância para a concretização desta monografia. Obrigada por ter
compreendido minha ausência em Viçosa devido ao estágio na DaimlerChrysler em Juiz de
V
Fora, por ter gentilmente aceitado me orientar por e-mail, dando sugestões de melhoria e
inúmeras dicas!
Todos vocês fazem parte da minha história e desta vitória!
VI
SUMÁRIO
I. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 1
II. JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 3
III. OBJETIVOS ................................................................................................................... 4
IV. METODOLOGIA .......................................................................................................... 5
V. REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................................ 6
1. CAPÍTULO I: QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .......................................... 6
1.1. Contexto histórico .................................................................................................... 6
1.2. Contexto atual .......................................................................................................... 9
1.3. O interesse das empresas por Qualidade de Vida no Trabalho ............................. 11
1.4. Conceitos de QVT ...... ........................................................................................... 13
1.5. A gestão da Qualidade de Vida no Trabalho ......................................................... 15
1.6. Modelos de QVT ...... ............................................................................................. 18
1.6.1. Modelo de QVT de Walton (1973) ............................................................ 18
2. CAPÍTULO II: CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS ................................... 23
2.1. Clima organizacional: Conceitos ........................................................................... 23
2.2. Como o clima organizacional se manifesta ........................................................... 24
2.3. Cultura organizacional: Conceitos ........................................................................ 24
2.4. Como a cultura organizacional se manifesta ......................................................... 25
2.5. Relações entre clima e cultura organizacionais ..................................................... 26
VI. DESENVOLVIMENTO ............................................................................................... 27
1. ESTUDO DE CASO ..................................................................................................... 27
1.1. Objetivos da pesquisa ............................................................................................ 27
1.2. Público-alvo ........................................................................................................... 28
VII
1.3. Amostragem .......................................................................................................... 28
1.4. Técnica usada para avaliação do clima e da QVT ................................................. 28
1.5. Divulgação da pesquisa ......................................................................................... 29
1.6. Credibilidade da pesquisa ...................................................................................... 29
1.7. Empresa-objeto do estudo de caso: Agromídia Software ..................................... 29
1.7.1. Apresentação .............................................................................................. 29
1.7.2. Missão ......................................................................................................... 30
1.7.3. Unidades estratégicas de negócio ............................................................... 30
1.7.4. Organograma da empresa ........................................................................... 31
1.7.5. Equipe ......................................................................................................... 31
1.7.6. Gestão de pessoas ....................................................................................... 31
1.7.7. Terceirização .............................................................................................. 32
1.8. Aplicação da pesquisa ........................................................................................... 32
1.9. Tabulação dos dados da pesquisa .......................................................................... 32
1.10. Resultados da pesquisa ........................................................................................ 33
1.10.1 Dados pessoais ............................................................................................ 33
1.10.2 Clima organizacional .................................................................................. 34
1.10.3 Qualidade de Vida no Trabalho .................................................................. 60
VII. CONCLUSÃO ............................................................................................................. 65
1. Avaliação dos Resultados: Agromídia Software .......................................................... 65
2. Plano de ação ................................................................................................................ 69
3. Limitações da pesquisa ................................................................................................. 70
4. Considerações finais sobre Qualidade de Vida no Trabalho ........................................ 71
VIII. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 73
IX. ANEXO 01: Questionário Pesquisa de Clima organizacional ..................................... 76
VIII
ÍNDICE DE QUADROS E FIGURAS
Quadro 01: Evolução do Conceito de QVT de NADLER & LAWLER .............................. 8
Quadro 02: Categorias conceituais de QVT de WALTON ................................................ 18
Quadro 03: Organograma Agromídia Software .................................................................. 31
Figura 01: Sexo ................................................................................................................... 33
Figura 02: Faixa Etária ....................................................................................................... 33
Figura 03: Regime de trabalho ........................................................................................... 34
Figura 04: Grau de escolaridade ......................................................................................... 34
Figura 05: Tempo de trabalho ............................................................................................ 34
Figura 06: Bom lugar para trabalhar ................................................................................... 35
Figura 07: Indicaria um amigo para trabalhar na empresa ................................................. 35
Figura 08: Razões pelas quais trabalha na empresa ........................................................... 36
Figura 09: Razões pelas quais os estagiários e os contratados trabalham na empresa ....... 36
Figura 10: Fatores que geram maior insatisfação no trabalho ............................................. 37
Figura 11: Fatores que geram maior insatisfação no trabalho dos estagiários e dos
contratados .................................................................................................................. 38
Figura 12: Em que a empresa poderia melhorar ................................................................. 38
Figura 13: Em que a Agromídia poderia melhorar segundo estagiários e contratados ...... 39
Figura 14: Perspectiva de futuro ......................................................................................... 40
Figura 15: Clima interno ..................................................................................................... 40
Figura 16: Clima interno conforme tempo de trabalho ...................................................... 41
Figura 17: Decisões da gestão ............................................................................................. 42
Figura 18: Clareza das medidas de reestruturação ............................................................. 42
Figura 19: Concordância com os processos adotados pela empresa .................................. 42
Figura 20: Condições físicas de trabalho ............................................................................ 43
Figura 21: Preparação dos gestores da empresa ................................................................. 43
Figura 22: Visão sistêmica da empresa ............................................................................... 43
Figura 23: Objetivos da empresa x Objetivos pessoais ...................................................... 44
Figura 24: Atendimento das necessidades dos colaboradores ............................................ 44
Figura 25: Permanência do funcionário por desempenho .................................................. 44
Figura 26: Comunicação top-down ..................................................................................... 45
IX
Figura 27: Aceitação das idéias pelos superiores e colegas ............................................... 45
Figura 28: Eficácia dos meios de comunicação .................................................................. 45
Figura 29: Relacionamento chefe-subordinado .................................................................. 46
Figura 30: Relacionamento entre os colaboradores ............................................................ 46
Figura 31: Satisfação com os laços de amizade ................................................................. 47
Figura 32: Existência de cooperação no trabalho ............................................................... 47
Figura 33: Tratamento recebido ......................................................................................... 47
Figura 34: Conflito no ambiente de trabalho ...................................................................... 48
Figura 35: Influência e controle .......................................................................................... 48
Figura 36: Desempenho individual ..................................................................................... 49
Figura 37: Freqüência de recebimento de feedback ........................................................... 49
Figura 38: Coerência do feedback recebido ....................................................................... 49
Figura 39: Reconhecimento do trabalho ............................................................................. 49
Figura 40: Realização profissional ..................................................................................... 50
Figura 41: Valorização do trabalho .................................................................................... 50
Figura 42: Comprometimento com o sucesso da empresa ................................................. 50
Figura 43: Crescimento pessoal .......................................................................................... 50
Figura 44: Crescimento profissional ................................................................................... 51
Figura 45: Aproveitamento das qualificações profissionais ............................................... 51
Figura 46: Capacidade ........................................................................................................ 52
Figura 47: Autonomia no trabalho ...................................................................................... 52
Figura 48: Interesse em motivar funcionários .................................................................... 53
Figura 49: Disposição para o trabalho ................................................................................ 53
Figura 50: Participação ....................................................................................................... 53
Figura 51: Incentivo do trabalho em equipe ....................................................................... 53
Figura 52: Distribuição e organização do trabalho ............................................................. 54
Figura 53: Volume de trabalho ........................................................................................... 54
Figura 54: Ritmo de trabalho .............................................................................................. 55
Figura 55: Desenvolvimento da criatividade ...................................................................... 55
Figura 56: Treinamento e desenvolvimento ....................................................................... 55
Figura 57: Satisfação com o treinamento recebido ............................................................. 56
Figura 58: Remuneração – equidade interna ...................................................................... 56
Figura 59: Remuneração – equidade externa ..................................................................... 56
Figura 60: Remuneração – proporcionalidade .................................................................... 57
Figura 61: Remuneração – projeção ................................................................................... 57
Figura 62: Estabilidade ........................................................................................................ 57
Figura 63: Estímulo à melhoria da qualidade e produtividade ............................................ 58
Figura 64: Qualidade do trabalho ....................................................................................... 58
Figura 65: Compromisso diário com a qualidade do produto ............................................ 58
Figura 66: Atendimento às necessidades do cliente externo .............................................. 59
Figura 67: Inovação ............................................................................................................. 59
Figura 68: Imagem interna da empresa .............................................................................. 60
Figura 69: Imagem externa da empresa .............................................................................. 60
Figura 70: Preocupação com a QVT global ....................................................................... 60
Figura 71: O que é Qualidade de Vida no Trabalho ........................................................... 61
Figura 72: A empresa deveria ter um programa de QVT ................................................... 61
Figura 73: Atuação específica do programa de QVT .......................................................... 62
X
Figura 74: Um programa de QVT melhoraria a produtividade e competitividade da empresa
..................................................................................................................................... 62
Figura 75: Forma pela qual a empresa melhoria sua produtividade e competitividade através
da QVT ........................................................................................................................ 63
Figura 76: Sugestões para tornar a Agromídia um lugar melhor para se trabalhar ............ 64
1
I. INTRODUÇÃO
Inseridas em um mundo cada vez mais globalizado, as empresas têm de lidar com o
acirramento da concorrência para que possam sobreviver em seu segmento de mercado. Sua
atuação também tem sido afetada por mudanças estruturais no que diz respeito à automação
dos processos, redução do quadro de efetivos bem como a eliminação de alguns cargos, a
terceirização de atividades, a reengenharia, dentre outras.
Neste contexto em que as organizações buscam ser mais competitivas, a Qualidade
de Vida no Trabalho (QVT) vem ganhando destaque.
Segundo LIMONGI-FRANÇA (1996), qualidade de vida no trabalho é o conjunto
das ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais,
tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho. A mesma autora (2004) afirma ser
possível manter a qualidade de vida nas organizações desde que existam atividades e
competências específicas que gerem a percepção de bem-estar associada às evidências de
preservação e desenvolvimento das pessoas durante o trabalho.
A QVT dependerá tanto do clima organizacional quanto da cultura da empresa, uma
vez que estão relacionados. Para CODA, citado por LUZ (2003), o clima é indicador do
grau de satisfação dos membros de uma empresa em relação a diferentes aspectos da
cultura ou da realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de
gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e
identificação com a empresa. LITWIN, citado por LUZ (2003), acrescenta que clima é a
qualidade percebida e experimentada por eles e que influencia o seu comportamento.
2
SCHEIN, citado por LUZ (2003), define cultura como o conjunto de pressupostos
básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram tão bem para serem
considerados válidos.
LUZ (2003) ressalta que a cultura é influenciada pelos fundadores da empresa, seu
ramo de atividade, os dirigentes atuais e a área geográfica na qual ela está situada.
3
II. JUSTIFICATIVA
Com um volume crescente de trabalho e um quadro de pessoal reduzido, se
comparado há algumas décadas atrás, as empresas cobram de seus profissionais mais do
que eles podem suportar, na ânsia de desenvolver produtos e serviços de maior qualidade.
Por vezes, a falta de preocupação com o bem-estar do funcionário gera insatisfação e
conflitos entre as necessidades individuais e os objetivos organizacionais.
A escolha do tema deu-se particularmente em um período em que a autora se sentia
sobrecarregada e passou a se questionar sobre a qualidade de vida percebida durante o
trabalho que executava. Ao invés de lhe proporcionar satisfação e prazer, a deixava
estressada, mais propensa a cometer erros e a ser julgada.
Assim, surge a necessidade de avaliar, a partir de um diagnóstico de clima
organizacional, o nível da Qualidade de Vida no Trabalho em um dado momento,
considerando algumas peculiaridades de uma pequena empresa, com o intuito de saber
quais práticas devem ser desenvolvidas para que os indivíduos invistam seus esforços na
consecução das metas de produtividade e competitividade da empresa.
4
III. OBJETIVOS
O objetivo geral desta pesquisa é o de diagnosticar o clima interno da Agromídia
Software, fornecendo informações sobre a qualidade de vida no trabalho dos profissionais
da empresa; para que, a partir disso, sejam propostas ações que visem à melhoria contínua
do ambiente de trabalho, o aumento da motivação, da satisfação e do comprometimento dos
empregados com o rumo e os resultados da organização.
Os objetivos específicos do estudo são os de identificar:
1. quais são os fatores que mais influenciam, tanto positiva como negativamente, a
QVT na empresa;
2. qual a percepção dos colaboradores acerca do clima organizacional e
conseqüentemente da qualidade de vida no trabalho;
3. qual o nível de satisfação dos funcionários em relação à cultura e valores
organizacionais, participação nas decisões, reconhecimento do trabalho,
desenvolvimento de suas habilidades e auto-realização em um ambiente propício e
que favoreça o convívio social;
4. quais melhorias poderiam ser implantadas com um baixo custo, considerando que
uma pequena empresa possui capital limitado para investir em políticas que não
apresentem um retorno rápido.
5
IV. METODOLOGIA
A metodologia escolhida para a realização desse estudo é:
1. Levantamento da bibliografia referente a QVT, clima organizacional, micro e
pequenas empresas, em livros, revistas e internet;
2. Revisão da literatura;
3. Elaboração do texto da fundamentação teórica durante a leitura do material;
4. Elaboração do questionário da pesquisa de clima organizacional, logo após o
término da etapa anterior;
5. Aplicação do questionário aos funcionários e estagiários da Agromídia Software;
6. Análise dos dados coletados;
7. Conclusão do estudo de caso realizado.
6
V. REVISÃO DE LITERATURA
1. CAPÍTULO I
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
1.1. Contexto Histórico
Os primeiros estudos sobre a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foram
desenvolvidos no início da década de 50 no Tavistock Institute, em Londres, na Inglaterra,
por Eric Trist e seus colaboradores, que estudavam um modelo macro para agrupar o
trinômio indivíduo - trabalho - organização. Segundo FERNANDES (1996), a experiência
foi baseada na análise e reestruturação da tarefa, com o objetivo de tornar a vida dos
trabalhadores menos penosa. A partir disso, surge uma abordagem sociotécnica baseada na
satisfação do trabalhador no trabalho e com o trabalho, conforme destaca GOULART &
SAMPAIO, citados por ALONSO (2002).
HUSE & CUMMINGS citados por RODRIGUES (2002) acrescentam que, no
mesmo período, nos Estados Unidos, Louis Davis e colaboradores desenvolveram um
projeto sobre o desenho de cargos, pesquisando como poderiam modificar as „linhas de
montagem‟, no intuito de tornar a vida dos operários mais agradável e satisfatória.
AGUIAR, citado por LIMONGI-FRANÇA & ARELLANO (2002) ressalta que
somente a partir de 1960, os indicadores referentes às necessidades e aspirações pessoais
ganharam relevância devido ao “desafio de produtividade enfrentado pelas organizações em
busca da competitividade em que se incluía a responsabilidade social da empresa como
fator de avaliação da produtividade”. As organizações passaram a entender que a qualidade
7
de vida no trabalho é tão importante quanto a modernização tecnológica para o aumento da
produtividade.
De acordo com HUSE & CUMMINGS, citados por FERNANDES (1996), as
preocupações com a QVT tiveram impulso com a criação de centros de estudos sobre o
tema: o “National Comission on Productivity”, cujo papel era o de analisar as causas da
baixa produtividade nas indústrias dos Estados Unidos e do “National Center for
Productivity and Quality of Working Life”, pelo congresso, com o papel de realizar estudos
e servir de laboratório sobre produtividade e qualidade de vida no trabalho na produção.
HUSE & CUMMINGS, citados por RODRIGUES (2002), enfatizam que a
conscientização dos trabalhadores e o aumento das responsabilidades sociais das empresas
foram decisivas para que os cientistas e gestores pesquisassem melhores formas de realizar
o trabalho.
A „crise energética‟ e a alta inflação que acometeram as grandes potências
ocidentais, em particular os Estados Unidos, no início da década de 70, assinala
RODRIGUES (2002), desaceleraram e mudaram os rumos da QVT.
Entretanto, FERNANDES (1996) registra que, no final dos anos 70, renovou-se o
interesse por QVT com o surgimento de forte competição nos mercados internacionais, em
especial do Japão, cujas técnicas de administração foram divulgadas no ocidente; as
empresas americanas passaram a questionar seu próprio modelo de gestão empresarial e
reconhecer que “talvez os outros países estivessem fazendo algum tipo de gerenciamento
diferente, que pudesse ter uma relação com a sua eficácia (NADLER & LAWLER, 1983)”.
Em 1980, aproximadamente, o conceito de QVT ligou-se a expressões como
“gerenciamento participativo” e “democracia industrial”. O tema abordava uma
preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas
funções (GOULART & SAMPAIO, citados por ALONSO, 2002).
FERNANDES (1996), cita um importante trabalho realizado por Nadler & Lawler
em 1983 sobre as diferentes concepções do termo QVT:
8
Concepções evolutivas da QVT Características ou Visão
1. QVT como uma variável (1959 a
1972)
Reação do indivíduo no trabalho. Era investigado como
melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.
2. QVT como uma abordagem
(1969 a 1974)
O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional;
mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao
empregado como à direção.
3. QVT como um método (1972 a
1975)
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para
melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais
produtivo e mais satisfatório. QVT era vista como sinônimo
de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou
desenho de novas plantas com integração social e técnica.
4. QVT como um movimento (1975
a 1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as
relações dos trabalhadores com a organização. Os termos –
administração participativa e democracia industrial – eram
freqüentemente ditos como ideais do movimento de QVT.
5. QVT como tudo
(1979 a 1982)
Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de
qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de
queixas e outros problemas organizacionais.
6. QVT como nada
(futuro)
No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro,
não passará de apenas um “modismo” passageiro.
Quadro 01: Evolução do Conceito de QVT de NADLER & LAWLER, citado por FERNANDES
(1996, p. 42)
Nos dias atuais, países como a França, Alemanha, Dinamarca, Suécia, Holanda e
Itália adotam a tecnologia da QVT, bem como a sua filosofia, com o objetivo de atender às
necessidades psicossociais dos trabalhadores, elevando o nível de satisfação do indivíduo
no trabalho (HUSE & CUMMINGS, citados por FERNANDES, 1996). Outros países como
a Inglaterra, Hungria, Iugoslávia, Canadá, México e Índia apresentam um significativo
desenvolvimento dos métodos de QVT (HUSE & CUMMINGS, citados por RODRIGUES,
2002).
FERNANDES (1996) aponta que o interesse por qualidade de vida no trabalho no
Brasil foi despertado com a globalização do mercado mundial a partir de uma maior
abertura dada à importação de bens estrangeiros.
RODRIGUES (2002) acrescenta que “algumas pesquisas, no intuito de readaptar
modelos estrangeiros e encontrar um modelo próprio, a partir de características culturais
9
locais” estão sendo desenvolvidas por Tarcísio Quirino e colaboradores, Eda Fernandes e
colaboradores, e Lúcio Flávio R. de Moraes e colaboradores.
1.2. Contexto atual
De acordo com LIMONGI-FRANÇA (2003), no cenário pós-industrial destacam-se,
no âmbito socioeconômico, a tecnologia da informação, especialmente a gestão do
conhecimento; os novos paradigmas e modelos produtivos, qualificando competências
estratégicas; e os modelos transnacionais de domínio de capital e da produção. O âmbito
organizacional é caracterizado pelas mudanças nas políticas administrativas, popularização
dos conceitos de gestão estratégica objetivada pela redução dos níveis hierárquicos,
implantação de programas de qualidade, critérios de excelência, avaliação de desempenho e
autogerenciamento da carreira. Enfatiza-se também o surgimento das terceirizações,
quarteirizações, as parcerias, contratos temporários de consultoria, o trabalho à distância,
entre outras formas de vínculo.
Observa-se uma intensa busca por novas formas de um gerenciamento mais
eficiente das empresas e de seus recursos, principalmente de sua força de trabalho, cada vez
mais conscientizada e instruída, visando aumentar a sua lucratividade (FERNANDES,
1996).
Esses novos modelos de gestão, cujas referências são o autocontrole, o
comprometimento, os círculos e as células de produção, a qualidade de processos e
produtos, os ambientes virtuais, a gestão em redes de conhecimento, as inovações
tecnológicas e o questionamento da credibilidade das instituições, são mecanismos de
adaptação das organizações aos processos de modernização da produção, baseados nos
valores de sobrevivência e sacrifício econômico e moral das pessoas (LIMONGI-
FRANÇA, 2003).
Considerando a produtividade e a eficiência organizacional como “metas essenciais
à sobrevivência”, conforme ressalta FERNANDES (1996), as empresas exercem
freqüentemente maiores pressões sobre os funcionários, demandando-lhes maior
participação e comprometimento.
10
Assim, notam-se inquietações individuais e coletivas quanto a pressões, conciliação
de expectativas entre trabalho, família e consumo, sinais de estresse, hábitos alimentares e
cuidados físicos, estilos de vida e impactos tecnológicos (LIMONGI-FRANÇA, 2003).
FERNANDES (1996) esclarece que as organizações se preocupam demasiadamente
com a qualidade do processo produtivo e, por vezes, se esquecem de investir nos
profissionais.
Verifica-se que, quando ocorre desequilíbrio entre os investimentos
tecnológicos em detrimento dos cuidados com o fator humano, o
desempenho do cliente interno, que é o empregado, fica comprometido
pelos níveis de satisfação, afetando o atendimento às exigências do cliente
externo, inviabilizando as estratégias voltadas para a melhoria da
qualidade dos produtos e serviços.
Segundo a declaração de TSUKAMOTO, citado por FERNANDES (1996), só é
possível atender as necessidades do consumidor se o funcionário estiver satisfeito com o
trabalho que executa e com o ambiente em que atua.
É impossível obter do cliente uma taxa de satisfação maior do que as
apresentadas pelos funcionários responsáveis pelo produto ou serviço
oferecido. A insatisfação, a má-vontade, o desconforto e outras situações
negativas para o trabalhador se incorporarão, de uma forma ou de outra,
ao produto final, reduzindo o nível de satisfação do consumidor.
O fato de as empresas não dispensarem a devida atenção ao bem-estar dos
profissionais gera conseqüências nem sempre adequadas. LUZ (2003) assinala que
inúmeros são os motivos que deixa milhares deles insatisfeitos com as suas empresas como:
a remuneração, o tipo de trabalho que exercem, e estilo e a capacidade de
seus gestores, as inadequadas condições de trabalho, a falta de perspectiva
de desenvolvimento ou de crescimento profissional, a falta de
reconhecimento e de valorização, a pressão que recebem para realizarem
seus trabalhos, a falta de segurança em seus empregos, os conflitos com
os colegas de trabalho e seus superiores, o rigor disciplinar, o excessivo
volume de trabalho, a velocidade das mudanças dos produtos e serviços,
as interrupções freqüentes do trabalho, a falta de transparência da empresa
em seu processo de comunicação, a falta de clareza da empresa na
comunicação de seus objetivos e de suas estratégias, a falta de ética e de
compromisso da empresa com a qualidade de seus produtos, serviços e
satisfação dos seus clientes externos e internos, a falta de aproveitamento
potencial dos empregados, entre tantos outros.
11
Tal insatisfação tem ocasionado problemas quanto ao aumento do absenteísmo,
diminuição do rendimento, rotatividade elevada da mão-de-obra, falta de envolvimento,
insegurança, desconfiança, perda de lealdade, apreensão, falta de qualidade, mais
reclamações, o que afeta a saúde física e mental dos colaboradores e, posteriormente, a
rentabilidade da empresa (FERNANDES, 1996).
1.3. O interesse das empresas por qualidade de vida no trabalho
LIMONGI-FRANÇA (2003) afirma que, na era pós-industrial, a preocupação com a
vida tem ganhado espaço, de forma gradativa e sistemática, nas empresas nas quais
destacam-se as melhorias ergonômicas, a nova consciência de promoção da saúde, políticas
de inclusão social, dentre outras. As ações de QVT deixaram de ser motivadas por
exigências operacionais e da legislação e passaram a fazer parte da estratégia corporativa. O
foco inicial, questões de saúde e segurança, se ampliou para qualidade pessoal,
qualificações profissionais e culturais, planejamento, trabalho voluntário e cidadania.
FERNANDES (1996) avalia que:
à princípio, pode-se pensar que as exigências por melhor qualidade de
vida refiram-se apenas à remuneração; mas é especialmente no que se
refere à melhoria das condições de trabalho e na organização psicossocial
que as mudanças demandarão um novo comportamento organizacional.
Esse interesse, conforme declara LIMONGI-FRANÇA (2003), é justificado pelo
fato de que o sucesso de uma organização reside mais em suas capacitações intelectuais e
sistemas do que em seus ativos físicos. Ela assinala também que a capacidade de gerenciar
o intelecto das pessoas, transformando-o em produto e serviço útil, está se tornando um
talento essencial requerido dos executivos.
FERNANDES (1996) considera o capital humano tão importante quanto os demais
recursos da empresa, “senão o fundamental e mesmo diferenciador de sucesso”, o que a
torna mais competitiva. A mesma autora complementa que é cada vez mais difícil dissociar
sucesso empresarial do gerenciamento adequado das pessoas.
Portanto, existe a necessidade, segundo a mesma autora, de se fazer um
levantamento a fim de conhecer e checar o nível de satisfação dos empregados. A partir da
análise e interpretação dos resultados da pesquisa, é possível gerar subsídios às políticas e
12
estratégias de Recursos Humanos, bem como orientar ações corretivas mais apropriadas à
mobilização e satisfação do pessoal.
Segundo BOM SUCESSO (2002), Pesquisas de Clima e de Qualidade de Vida são
mecanismos formais de mapeamento da realidade interna essenciais para o gerenciamento
eficaz, constituindo o ponto de partida para qualquer processo de mudança.
“A análise da Qualidade de Vida no Trabalho começa pelo diagnóstico do
clima interno, através do estudo das expectativas dos empregados e da sua
percepção sobre a empresa [de seu clima e de sua cultura] de modo a
conhecer os fatores de satisfação e insatisfação (BOM SUCESSO, 2002)”.
De acordo com LIMONGI-FRANÇA (2003), para se criar um ambiente mais
produtivo, deve-se dar prioridade às condições básicas de saúde e segurança no trabalho ao
“capital humano”. Essa prioridade está presente na gestão da QVT, cujo principal objetivo
é o de “reconstruir, com bem-estar, o ambiente competitivo, altamente tecnológico, de alta
produtividade do trabalho, e garantir rumos e situações ecologicamente corretas”. E ainda:
o bem-estar considera, no referente à Qualidade de Vida no Trabalho, as
dimensões biológica, psicológica, social e organizacional de cada pessoa e
não, simplesmente, o atendimento a doenças e outros sintomas de stress
que emergem ou potencializam-se no trabalho. Trata-se do bem-estar no
sentido íntegro como pessoa, cidadão e profissional. A meta é catalisar
experiências e visões avançadas dessa poderosa relação entre
Produtividade e Qualidade de Vida no Trabalho.
Para que haja comprometimento das pessoas com as propostas da organização,
deve-se, segundo AQUINO, citado por FERNANDES (1996), conciliar interesses
individuais e empresariais; pois, “quando o trabalhador não se sente integrado e aceito em
seu ambiente de trabalho, tende a cuidar, primeiramente, de seus interesses particulares e,
se sobrar tempo, trabalhar pela empresa”.
FERNANDES (1996) pressupõe que isso seja alcançado através de um
gerenciamento competente de um programa de melhoria da qualidade de vida no trabalho, o
que proporcionará condições favoráveis imprescindíveis ao melhor desempenho e
produtividade.
PEREIRA & LABEGALINI (2002) salienta os demais benefícios que um programa
de QVT proporciona para as organizações e seus empregados.
13
A adoção de programas de qualidade de vida e promoção da saúde
proporcionariam ao indivíduo maior resistência ao estresse, maior
estabilidade emocional, maior motivação, maior eficiência no trabalho,
melhor auto-imagem e melhor relacionamento. Por outro lado, as
empresas seriam beneficiadas com uma força de trabalho mais saudável,
menor absenteísmo/rotatividade, menor número de acidentes, menor custo
de saúde assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, por último,
um melhor ambiente de trabalho.
1.4. Conceitos de QVT
De acordo com LIMONGI-FRANÇA (2003), o tema Qualidade de Vida no
Trabalho tem despertado interesse de empresários e administradores no Brasil pela
contribuição que pode oferecer para a satisfação do empregado e produtividade
empresarial. Considerando que o conceito é bastante abrangente, é essencial defini-lo com
clareza, para que sejam evitadas confusões e/ou simplificações quanto aos significados
técnicos e teóricos.
E, para que, conforme completa FERNANDES (1996), programas de qualidade de
vida no trabalho não sejam encarados como “simples modismo da área de Recursos
Humanos” e que “o simples uso da expressão „qualidade de vida‟ não induza à imediata
associação com melhorias nas condições físicas e de instalações, atendimento a
reivindicações salariais, redução da jornada de trabalho [...]”, acarretando custos adicionais
às empresas.
LIMONGI-FRANÇA (1996, 2003) define qualidade de vida no trabalho como o
“conjunto das ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações
gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”. A mesma autora (2004), em
entrevista concedida à Patrícia Bispo, afirma ser possível manter a qualidade de vida nas
organizações desde que existam atividades e competências específicas que gerem a
percepção de bem-estar associada às evidências de preservação e desenvolvimento das
pessoas durante o trabalho.
LIMONGI-FRANÇA & ARELLANO (2002) completam que a QVT deve ser
encarada como “um processo que consolida o desenvolvimento humano e organizacional”.
Segundo FERNANDES (1996), citada por LIMONGI-FRANÇA & ARELLANO
(2002), a QVT é:
14
“uma gestão dinâmica [as organizações e as pessoas mudam
constantemente] e contingencial [depende as realidade de cada empresa,
do contexto em que ela está inserida] de fatores físicos, tecnológicos e
sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional,
refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das
empresas”.
Em artigo publicado na Gazeta Mercantil (21 dez. 1998), citado por LIMONGI-
FRANÇA (2003), Prestes Rosa, alto executivo de Recursos Humanos da Ticket Grupo de
Serviços declara que:
Qualidade de Vida é a busca contínua da melhoria dos processos de
trabalho, os quais precisam ser construídos não só para incorporar novas
tecnologias como para aproveitar o potencial humano, individual e em
equipe. No contexto empresarial ela se insere na qualidade organizacional,
no repensar contínuo da Empresa.
No mesmo artigo, anteriormente citado por LIMONGI-FRANÇA (2003), consta a
definição dada por um dos fundadores e ex-presidente da Associação Brasileira de
Qualidade de Vida, De Marchi:
Nos anos 1998-1999, qualidade de vida é estar saudável, desde a saúde
física, cultural, espiritual e até a saúde profissional, intelectual e social.
Cada vez mais as empresas que desejarem estar entre as melhores do
mercado deverão investir nas pessoas. Portanto, qualidade de vida é um
fator essencial de excelência pessoal e organizacional.
BERGERON, citado por FERNANDES (1996) define QVT como:
a aplicação correta de uma filosofia humanista pela introdução de
métodos participativos, visando modificar um ou mais aspectos do meio-
ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova situação mais favorável à
satisfação dos empregados e à produtividade da empresa.
WALTON, citado por FERNANDES (1996) conceitua a expressão QVT com a
preocupação em resgatar “valores humanísticos e ambientais, que vêm sendo
negligenciados em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento
econômico”. Para ele, a QVT tem como objetivo:
gerar uma organização mais humanizada, no qual o trabalho envolve,
simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e autonomia a nível
do cargo, recebimento de recursos de „feedback‟ sobre desempenho, com
15
tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e ênfase no
desenvolvimento pessoal do indivíduo.
1.5. A gestão da Qualidade de Vida no Trabalho
As ações de Qualidade de Vida no Trabalho são desencadeadas por diversos fatores,
conforme LIMONGI-FRANÇA (2003), “elas pressupõem necessidades a serem atendidas
no sentido da preservação social e da sobrevivência da espécie”.
Devido a essa diversidade de competências para a Gestão da Qualidade de Vida no
Trabalho (G-QVT) nas áreas de saúde, benefícios, gestão de pessoas, engenharia de
produção, ergonomia, sistema de gestão da qualidade, pesquisa, inovação tecnológica,
balanço social, marketing e atividades de responsabilidade social, associadas ao uso de
conceitos imprecisos e inconsistentes, é difícil decidir quanto às ações de um programa de
qualidade de vida nas empresas. Para superar essas dificuldades, torna-se indispensável
consolidar atividades e interfaces organizacionais relativas à qualidade de vida através de
um sistema de gestão avançado (LIMONGI-FRANÇA, 2003).
A „Gestão Avançada em QVT‟, idealizada por LIMONGI-FRANÇA (2003), é um
conjunto de princípios que devem nortear o cuidado e a valorização das pessoas, em sua
vida de trabalho na empresa; ela é formada pelos seguintes elementos:
expansão da qualidade de processos e produtos para a qualidade
pessoal;
gestão de pessoas com ênfase em estratégia e participação;
imagem corporativa integrada ao endomarketing;
descontração, atividades físicas, lazer e desenvolvimento cultural;
risco e desafio no trabalho como fatores de motivação e realização
pessoal;
desenvolvimento humano e social por meio de educação para a
cidadania;
saúde como espelho das camadas biológica, psicológica, social e
organizacional.
Uma pesquisa realizada por LIMONGI-FRANÇA (2003, p. 109 e 110), junto a 60
alunos das turmas de 1999 e 2000 do curso de MBA-RH da FIA-FEA-USP, aponta
algumas das principais ações desenvolvidas nas empresas sob a sigla QVT. Alguns dos
respondentes descreveram ações implantadas nas organizações em que atuavam e outros
sobre as quais possuíam conhecimentos. As respostas foram agrupadas em quatro
dimensões, a saber:
16
Dimensão biológica
- Fumo (grupos de apoio para ex-fumantes, palestras antitabagismo, proibição do
fumo no ambiente de trabalho, quem parar com o vício tem reembolso do método
escolhido, dicas para deixar de fumar);
- AIDS (palestras preventivas da AIDS, formas de prevenção da AIDS, distribuição
de cartazes e camisinhas, programa sexo seguro);
- Alimentação/obesidade (programa de controle de obesidade, introdução de cardápio
balanceado, educação sobre composição dos alimentos, palestras sobre educação
alimentar, refeições balanceadas servidas na empresa, reeducação alimentar,
controle de calorias);
- Saúde/doenças (semana do coração);
- Check-up (prevenção de doenças, valorização da medicina preventiva, prevenção
de doenças profissionais);
- Álcool (programas de combate ao abuso de álcool);
- Drogas (eventos sobre drogas, programa de dependência química);
Dimensão psicológica
- Lazer externo (caminhada ecológica, convênio com o MAM, passeio ciclístico,
incentivo à participação em atividades sociais por meio de venda de ingressos para
teatros, shows e outros eventos);
- Tratamento psicológico (suporte psicológico, convênio psicológico);
Dimensão social
- Reciclagem (coleta seletiva de lixo, reutilização de embalagens, coleta seletiva de
papel);
- Palestra sobre a prevenção de assaltos;
- Cidadania (realização de trabalhos voluntários na comunidade, desenvolvimento do
senso de cidadania e participação, ações para melhorar a saúde da cidade,
filantropia, campanhas assistenciais);
Dimensão organizacional
- Lazer interno (espaço de lazer com TV, jornais, revistas, sarau das 5, grupos de
coral, teatro, biblioteca, jogos de futebol internos);
- Ambiente físico (valorização da higiene e da limpeza no local de trabalho, abolição
das divisórias, inclusive da sala do presidente, decoração do ambiente, estudo
ergonômico do mobiliário e iluminação, avaliação ergonômica dos espaços de
trabalho);
- Arranjos flexíveis (não se trabalha no aniversário, se preferir trabalhar em casa
empresta-se o laptop, horário flexível, extinção da marcação de ponto);
- Benefícios (benefícios tradicionais, vale-transporte, vale-refeição, seguro saúde).
17
Citam-se outras ações importantes como ginástica laboral, melhorias ergonômicas,
incentivos à capacitação (educação para os funcionários que largaram os estudos e
subsídios para cursos de graduação e de idiomas) e promoções internas não apontadas nesse
estudo.
Na mesma pesquisa, foram levantados também os aspectos positivos gerados pelos
programas de QVT:
Dimensão biológica
- Redução de doenças/faltas (redução do número de doenças/afastamentos, menor
absenteísmo, distanciamento ou diminuição da doença, menos faltas ao trabalho);
- Redução de custos com assistência médica;
- Melhoria no estilo de vida (ação concreta e determinada para a promoção da saúde,
importância de um estilo de vida mais saudável, modelos de vida sadia para
melhorar o estilo de vida, as empresas estão investindo pesadamente em programas
de QVT e estão cuidando do bem-estar físico e emocional de seus funcionários);
Dimensão psicológica
- Melhor satisfação interna (funcionários mais satisfeitos, aumenta o grau de
satisfação dos funcionários);
- Melhoria na auto-estima/imagem dos funcionários;
- Aumento da motivação (maior motivação/comprometimento, reforça o vínculo dos
funcionários, aumenta o grau de responsabilidade);
Dimensão social
- Empregados mais conscientes/politizados (as pessoas estão mais conscientes da
importância de manter um estilo de vida saudável, população mais questionadora,
novo perfil de profissional interessado em sua própria qualidade de vida,
funcionários com maior grau de exigência);
- Melhoria do clima organizacional/relacionamentos (relacionamentos mais
saudáveis, integração dos funcionários);
- Aumento da preocupação com qualidade de vida (pessoas e empresas têm
demonstrado interesse crescente pelo tema, maior conscientização sobre QVT,
muitas ações estão sendo feitas, preocupação com o bem-estar dos trabalhadores,
alto grau de receptividade);
Dimensão organizacional
- Aumento da produtividade (funcionários satisfeitos produzem mais e melhor,
empregado saudável é produtivo);
18
- Aumento da competitividade (habilidade para conseguir novos clientes, as empresas
que não se modernizarem estarão fadadas ao fim de sua existência, conseguirem
melhor vantagem competitiva, gestão empresarial mais arrojada/competitiva);
- Imagem da empresa (marketing para a empresa, melhor imagem externa, os
consumidores buscam produtos de empresas cuja identificação com a imagem é
positiva, aparecem na mídia, ganham prêmios);
- Redução dos custos (redução das perdas de processo e do trabalho);
- ISO 9000 (exigências para a certificação ISO 9000, QVT tem sido associada a ISO
9000, crescente necessidade das empresas de obter certificações ISO);
- Exigência de qualidade (resultados da empresa, otimização dos recursos da
empresa, lucratividade, maiores resultados, empregado saudável gera lucro).
1.6. Modelos de QVT
FERNANDES (1996) destaca que vários autores desenvolveram modelos que
indicam os fatores determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho nas empresas, dentre
eles Walton (1973), Lippit (1978), Westley (1979), Belanger (1973), Werther & Davis
(1983) e Hackman & Oldham (1975).
Cita-se apenas o modelo de QVT de Walton, no qual a pesquisa de campo deste
trabalho se baseia.
PEREIRA & LABEGALINI (2002) enfatizam que o modelo analítico-descritivo
apresentado por Walton é muito utilizado para a avaliação da QVT, por sua “amplitude de
critérios, atendendo tanto aos fatores internos quanto externos, priorizando os fatores
higiênicos e motivacionais”.
1.6.1. Modelo de QVT de WALTON (1973)
Para WALTON, citado por FERNANDES (1996), existem oito categorias
conceituais que afetam a QVT, como mostrado no quadro abaixo:
Critérios Indicadores de QVT
1. Compensação justa e adequada Eqüidade interna e externa
Justiça na compensação
Partilha dos ganhos de produtividade
Proporcionalidade entre salários
2. Condições de trabalho Jornada de trabalho razoável
Ambiente físico seguro e saudável
Ausência de insalubridade
3. Uso e desenvolvimento das Autonomia
19
capacidades Autocontrole relativo
Qualidades múltiplas
Informações sobre o processo total de trabalho
4. Oportunidade de crescimento e
segurança
Possibilidade de carreira
Crescimento pessoal
Perspectiva de avanço salarial
Segurança de emprego
5. Integração social na organização Ausência de preconceitos
Igualdade
Mobilidade
Relacionamento
Senso comunitário
6. Constitucionalismo Direitos de proteção do trabalhador
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Tratamento imparcial
Direitos trabalhistas
7. O trabalho e o espaço total de
vida
Papel balanceado no trabalho
Estabilidade de horários
Poucas mudanças geográficas
Tempo para lazer da família
8. Relevância social do trabalho na
vida
Imagem da empresa
Responsabilidade social da empresa
Responsabilidade pelos produtos
Práticas de emprego
Quadro 02: Categorias conceituais de QVT de WALTON, citado por FERNANDES (1996, p. 48).
Operacionalmente o autor, citado por FERNANDES (1996), define os termos
propostos em seu modelo da seguinte forma:
1. Compensação justa e adequada: categoria que visa a mensurar a QVT em
relação à remuneração recebida pelo trabalho realizado, desdobrando-se em três
critérios:
a) Remuneração adequada: remuneração necessária para o empregado viver
dignamente dentro de suas necessidades pessoais e dos padrões culturais, sociais
e econômicos da sociedade em que vive.
b) Eqüidade interna: eqüidade na remuneração entre os outros membros de uma
mesma organização. c) Eqüidade externa: eqüidade na remuneração em relação a outros profissionais
no mercado de trabalho.
20
2. Condições de trabalho: categoria que mede a QVT em relação às condições
existentes no local de trabalho, apresentando os seguintes critérios:
a) Jornada de trabalho: número de horas trabalhadas, previstas ou não pela
legislação, e sua relação com as tarefas desempenhadas.
b) Carga de trabalho: quantidade de trabalho executado em um turno de trabalho.
c) Ambiente físico: local de trabalho e suas condições de bem-estar (conforto) e
organização para o desempenho do trabalho.
d) Material e equipamento: quantidade e qualidade de material disponível para a
execução do trabalho.
e) Ambiente saudável: local de trabalho e suas condições de segurança e de saúde
em relação aos riscos de injúria ou de doenças.
f) Estresse: quantidade percebida de estresse a que o profissional é submetido na
sua jornada de trabalho.
3. Uso e desenvolvimento de capacidades: categoria que visa à mensuração da
QVT em relação às oportunidades que o empregado tem de aplicar, no seu dia-
a-dia, seu saber e suas aptidões profissionais. Entre os critérios, destacam-se os
seguintes:
a) Autonomia: medida permitida, ao indivíduo, de liberdade substancial,
independência e descrição na programação e execução de seu trabalho.
b) Significado da tarefa: relevância da tarefa desempenhada na vida e no trabalho
das outras pessoas, dentro ou fora da instituição.
c) Identidade da tarefa: medida da tarefa na sua integridade e na avaliação do
resultado.
d) Variedade da habilidade: possibilidade de utilização de uma larga escala de
capacidades e de habilidades do indivíduo.
e) Retroinformação: informação ao indivíduo acerca da avaliação do seu trabalho
com um todo, e de suas ações.
4. Oportunidade de crescimento e segurança: categoria que tem por finalidade
medir a QVT em relação às oportunidades que a instituição estabelece para o
desenvolvimento e o crescimento pessoal de seus empregados e para a
segurança do emprego. Os critérios que, no trabalho de FERNANDES (1996)
expressam a importância do desenvolvimento e a perspectiva de aplicação, são
os seguintes:
a) Possibilidade de carreira: viabilidade de oportunizar avanços na instituição e na
carreira, reconhecidos por colegas, membros da família, comunidade.
b) Crescimento pessoal: processo de educação continuada para o desenvolvimento
das potencialidades da pessoa, e aplicação das mesmas.
c) Segurança de emprego: grau de segurança dos empregados quanto à manutenção dos seus empregos.
21
5. Integração social na organização: categoria que objetiva medir o grau de
integração social existente na instituição. Fazendo uma adaptação a partir de
WALTON, FERNANDES (1996) definiu os seguintes critérios:
a) Igualdade de oportunidades: grau de ausência de estratificação na organização
de trabalho, em termos de símbolos de “status” e/ou estruturas hierárquicas
íngremes, e de discriminação quanto à raça, sexo, credo, origens, estilos de vida
ou aparência.
b) Relacionamento: grau de relacionamento marcado por auxílio recíproco, apoio
sócio-emocional, abertura interpessoal e respeito às individualidades.
c) Senso comunitário: grau de senso de comunidade existente instituição.
6. Constitucionalismo: categoria que tem por finalidade medir o grau em que os
direitos do empregado são cumpridos pela instituição. Os critérios dessa
categoria são os seguintes:
d) Direitos trabalhistas: observância do cumprimento dos direitos do trabalhador,
inclusive o acesso à apelação.
e) Privacidade pessoal: grau de privacidade que o empregado possui dentro da
instituição.
f) Liberdade de expressão: forma como o empregado pode expressar seus pontos
de vista aos superiores, sem medo de represálias.
g) Normas e rotinas: maneira como as normas e as rotinas influenciam no
desenvolvimento do trabalho.
7. Trabalho e espaço total de vida: categoria que objetiva mensurar o equilíbrio
entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho. Os critérios são os
seguintes:
a) Papel balanceado no trabalho: equilíbrio entre a jornada de trabalho, exigências
de carreira, viagens, e convívio familiar.
b) Horário de entrada e saída do trabalho: equilíbrio entre os horários de entrada e
saída do trabalho e o convívio familiar.
8. Relevância social da vida no trabalho: categoria que visa mensurar a QVT
através da percepção do empregado em relação à responsabilidade social da
instituição na comunidade, à qualidade de prestação dos serviços e ao
atendimento aos seus empregados. Entre os critérios foram destacados os
seguintes:
a) Imagem da instituição: visão do empregado em relação à sua instituição de
trabalho: importância para a comunidade, orgulho e satisfação pessoais de fazer
parte dessa instituição. b) Responsabilidade social da instituição: percepção do empregado quanto à
responsabilidade social da instituição para a comunidade, refletida na
preocupação de resolver os problemas da comunidade e também de não lhe
causar danos.
22
c) Responsabilidade social pelos serviços: percepção do empregado quanto à
responsabilidade da instituição para com a qualidade dos serviços postos à
disposição da comunidade.
d) Responsabilidade social pelos empregados: percepção do empregado quanto à
sua valorização e participação na instituição, a partir da política de Recursos
Humanos.
FERNANDES (1996) ressalta que a diversidade de preferências e as diferenças
individuais ligadas à cultura, classe social, educação, formação e personalidade são fatores
que intervêm, de maneira geral, na QVT da maioria dos profissionais.
23
2. CAPÍTULO II
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAIS
2.1. Clima organizacional: Conceitos
De acordo com FERNANDES (1996), as melhorias no ambiente físico de trabalho –
clima, cultura, meio-ambiente físico, aspectos ergonômicos, assistenciais – são um dos
quatro elementos-chave sobre os quais a QVT se apóia. Partindo desse pressuposto, torna-
se relevante delinear os conceitos de clima e cultura organizacionais para melhor
compreendê-los, uma vez que deles dependerá diretamente o bem-estar dos profissionais
nas empresas.
Segundo CODA, citado por LUZ (2003), o clima é:
indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa em relação
a diferentes aspectos da cultura ou da realidade aparente da organização,
tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa,
processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a
empresa.
Para LITWIN, citado por LUZ (2003), o clima é a qualidade percebida e
experimentada por eles e que influencia o seu comportamento.
CHAMPION, citado por LUZ (2003), complementa a definição dada por LITWIN.
Pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais ou
percepções dos empregados em relação ao ambiente de trabalho; embora
nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não têm a mesma
percepção, o clima organizacional reflete o comportamento
organizacional, isto é, os atributos específicos de uma organização, seus
24
valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos
se relacionam no ambiente de trabalho.
De acordo com KATZ & KHAN, citados por LUZ (2003),
o clima ou cultura do sistema reflete tanto as normas e valores do sistema
formal como sua reinterpretação no sistema informal. O clima
organizacional também reflete a história das porfias internas e externas,
do tipo de pessoas que a organização atrai, de seus processos de trabalho e
de sua distribuição física, das modalidades de comunicação e do exercício
da autoridade dentro do sistema.
LUZ (2003), ao discutir a transversalidade dos conceitos de clima, afirma que “se os
funcionários percebem a empresa positivamente, o clima dessa empresa tende a ser bom
[conseqüentemente, a qualidade de vida percebida pelos trabalhadores também será boa,
podendo sofrer melhorias]; ao contrário, se eles percebem mal a empresa, o clima tende a
ser ruim [portanto, a QVT na organização não é satisfatória, o que demandará ações
corretivas nas práticas administrativas e revisão dos valores em que ela acredita]”. Ele
ressalta que alguns autores tratam clima e cultura como sendo parecidos; na verdade, são
complementares, “isso porque a cultura influencia, sobremaneira, o clima de uma
empresa”.
2.2. Como o clima organizacional se manifesta
Conforme LUZ (2003) o clima se materializa através de indicadores sobre a sua
qualidade. Embora eles não forneçam à organização elementos capazes de identificar as
causas, eles servem de alerta quando o clima vai bem ou não. São eles: rotatividade de
pessoal; absenteísmo; pichações nos banheiros; programas de sugestões malsucedidos;
baixo desempenho de determinados colaboradores na avaliação de desempenho; adesão às
greves; intensidade dos conflitos interpessoais e interdepartamentais; desperdício de
materiais, apresentando nível elevado; e queixas no serviço médico. Os indicadores podem
significar falta de comprometimento dos funcionários com a empresa, estado de ânimo
(satisfação, insatisfação, apatia, descontentamento) dos membros e reação contra as
condições de trabalho a que estão sujeitos.
25
2.3. Cultura organizacional: conceitos
A cultura organizacional influencia o clima das empresas; portanto, são conceitos
que se complementam. Segundo LUZ (2003) depreende que a cultura é o conjunto de
crenças, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradições, sentimentos e
comportamentos compartilhados pelos membros de uma organização, a cultura de uma
empresa reforça o comportamento de seus membros, determinando o que deve ser seguido
e repudiando o que deve ser evitado.
Para MOURA, citado por LUZ (2003), a cultura de uma organização pode ser
entendida como:
um conjunto de valores, de normas e princípios, já sedimentados na vida
organizacional, conjunto este que interage com a estrutura e os
comportamentos, criando uma maneira peculiar e duradoura de como se
procede naquela organização, baseado em certos fundamentos e
almejando a consecução de determinados resultados finais.
SCHEIN, citado por LUZ (2003), define cultura organizacional como:
o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionaram tão bem para serem considerados
válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir em relação a esses problemas.
Conforme Robert Henry SROUR, autor do livro Poder, Cultura e Ética nas
Organizações, citado por LUZ (2003), a cultura organizacional pode ser aprendida,
transmitida e compartilhada. Segundo ele, “os agentes sociais adquirem os códigos
coletivos e os internalizam, tornam-se produtos do meio sociocultural em que crescem,
conformam-se com os padrões culturais, e, com isso, submetem-se a um processo de
integração ou de adaptação social”. Assim, “tudo aquilo que lhes foi inculcado é
reconhecido como natural e normal. A partir daí, quaisquer outras maneiras lhes parecem
estranhas e até inaceitáveis”.
2.4. Como a cultura organizacional se manifesta
A cultura se materializa através do Código de Ética, Carta de princípios, Filosofia,
Declaração da Missão, Declaração da Visão e dos Valores da empresa, Slogans, Figuras
26
folclóricas – por exemplo, aqueles que detêm um certo poder não-formalizado e os que
levam informação aos que decidem –, e o comportamento da organização e de seus
profissionais. A cultura se manifesta através do comportamento de seus membros: trajes,
cortes de cabelo, formas como as pessoas são tratadas, assuntos discutidos
preferencialmente, como também através da arquitetura e das edificações da empresa
(LUZ, 2003).
O mesmo autor assinala que os fundadores, o ramo de atividade, os dirigentes atuais
e a área geográfica na qual a empresa está localizada influenciarão, de forma marcante, a
cultura organizacional.
2.5. Relações entre cultura e clima organizacionais
LUZ (2003), ao estabelecer relações entre clima e cultura organizacionais, declara
que o clima é um fenômeno temporal por referir-se ao estado de ânimo dos funcionários de
uma organização em um determinado momento; enquanto a cultura é decorrente de práticas
estabelecidas ao longo do tempo. O autor conclui que clima e cultura são fenômenos
complementares ao afirmar que “cultura é a causa e clima é a conseqüência” e ainda que
“essa identidade (a cultura) vai impactando positiva ou negativamente o estado de ânimo
das pessoas que nela trabalham (clima)”, bem como são intangíveis apesar de
manifestarem-se também de forma concreta.
27
VI. DESENVOLVIMENTO
1. ESTUDO DE CASO
1.1. Objetivos da pesquisa
O objetivo geral desta pesquisa é o de diagnosticar o clima interno da Agromídia
Software, fornecendo informações sobre a qualidade de vida no trabalho dos profissionais
da empresa; para que, a partir disso, sejam propostas ações que visem à melhoria contínua
do ambiente de trabalho, o aumento da motivação, da satisfação e do comprometimento dos
empregados com o rumo e os resultados da organização.
Segundo LUZ (2003),
é indispensável conhecer o que os funcionários pensam sobre a empresa e
qual sua atitude em relação aos diferentes aspectos de uma organização.
Só assim é possível melhorar a qualidade de vida no trabalho, a qualidade
das pessoas no trabalho e, conseqüentemente, a qualidade dos serviços
prestados pela empresa.
Os objetivos específicos do estudo são os de identificar:
1. quais são os fatores que mais influenciam, tanto positiva como negativamente, a
QVT na Agromídia Software;
2. qual a percepção dos colaboradores acerca do clima organizacional e
conseqüentemente da qualidade de vida no trabalho na empresa;
3. qual o nível de satisfação dos funcionários em relação à cultura e valores
organizacionais, participação nas decisões, reconhecimento do trabalho,
28
desenvolvimento de suas habilidades e auto-realização em um ambiente propício e que
favoreça o convívio social;
4. quais melhorias poderiam ser implantadas com um baixo custo, considerando que
uma microempresa possui capital limitado para investir em políticas que não
apresentem um retorno rápido.
1.2. Público-alvo
A pesquisa foi destinada a todos os funcionários contratados com carteira assinada
(CTPS) e estagiários da empresa. Convencionou-se excluir do público-alvo os prestadores
de serviço. A autora considera que estes não participam efetivamente do clima interno, já
que freqüentam apenas esporadicamente da organização para apresentarem seus projetos.
1.3. Amostragem
Dentre os 05 funcionários e 11 estagiários que trabalhavam na empresa no segundo
semestre de 2004, 15 participaram da pesquisa. Portanto, obteve-se uma amostragem que
corresponde a 93,75% do público-alvo.
1.4. Técnica usada para avaliação do clima e da QVT
A técnica utilizada para a avaliação do clima e da QVT foi questionários impressos,
compostos por 70 questões de múltipla escolha (05 questões sobre dados pessoais, 61
questões sobre os mais variados critérios do clima organizacional e 04 questões
relacionadas QVT) e por 02 questões de discursivas, totalizando 72 perguntas relacionadas
a diferentes aspectos que geram satisfação e insatisfação no seu ambiente de trabalho na
organização.
A extensão do formulário de perguntas deveu-se à variedade e amplitude de
critérios que influenciam a QVT. A autora optou por não privilegiar um critério da QVT em
detrimento a outro igualmente importante.
As perguntas do questionário foram coletadas e/ou baseadas no modelo de
questionário para avaliação do clima proposto por LUZ (2003), nas perguntas contidas nos
trabalhos de LIMONGI-FRANÇA (2003) e de MAGALHÃES (2004), e no modelo de
29
critérios de QVT apresentado por WALTON, citado por FERNANDES (1996) –
Questionário ANEXO 01.
1.5. Divulgação da pesquisa
Os gestores da empresa foram comunicados antecipadamente e autorizaram a
realização da pesquisa, cujo formulário lhes foi repassado para uma prévia crítica.
Os colaboradores foram comunicados sobre a pesquisa (data, local, forma de
aplicação e coleta dos questionários) na semana anterior à aplicação dos questionários
através de e-mail enviado pela autora, bem como pelo MIRC (sistema de mensagens
instantâneas através da internet, ao qual todos os profissionais presentes na empresa se
conectam).
1.6. Credibilidade da pesquisa
Para se obter a maior credibilidade possível, os respondentes não foram
identificados. Convencionou-se que os formulários fossem deixados pelos próprios
colaborados em um único envelope pardo, colocado sobre a estante localizada no corredor
principal na empresa.
Tornou-se conveniente também adotar a opção “não tenho opinião” para evitar que
os respondentes assinalem uma opção indevida qualquer quando não tem condições de
responder a determinada pergunta.
1.7. Empresa-objeto do estudo de caso: Agromídia Software
Apresenta-se uma breve caracterização da empresa-objeto deste estudo de caso: A
Agromídia Software. Parte dos dados abaixo foram obtidos e/ou adaptados do MANUAL
DA ORGANIZAÇÃO (2004).
1.7.1. Apresentação
A Agromídia Software foi fundada em 1997 e iniciou suas atividades na Incubadora
de Empresas de Base Tecnológica da Universidade Federal de Viçosa (MG) e, após três
anos de incubação, se graduou e partiu para o mercado.
30
A empresa trabalha com mídia digital, atuando no desenvolvimento e
comercialização de softwares, websites e CDs-ROM multimídia nas áreas de educação,
agricultura, saúde e meio ambiente. Dentre os principais títulos estão: DietPRO, Plantas
Medicinais, Educação Ambiental, Metodologia em Educação Ambiental, Colheita de
Chuvas e Entendendo a Biotecnologia (versão português e versão trilíngüe).
1.7.2. Missão
A Agromídia tem a missão de “transformar em produtos o conhecimento gerado nas
universidades e centros de pesquisa, oferecendo soluções tecnológicas em software e web
para a sociedade”.
1.7.3. Unidades Estratégicas de Negócio
A empresa se divide Unidades Estratégicas de Negócio (UENs), cujas atividades
são desenvolvidas de forma independente, mas se correlacionam, uma vez que utilizam
recursos comuns, quer seja mão-de-obra, quer seja estrutura física da empresa. São elas:
UEN de Agronegócio: comercializa produtos voltados para o setor agrário de
parceiros previamente contratados, através dos sites www.agriportal.com.br e
www.agromidia.com.br.
UEN de Nutrição: desenvolve o software DietPRO (www.dietpro.com.br),
utilizado na avaliação nutricional e prescrição de dietas, e oferece serviços na
área nutricional.
UEN de Soluções: gerencia os projetos estratégicos e processos da empresa bem
como o trabalho dos prestadores de serviços terceirizados.
UEN de Serviços: funciona quando a empresa é contratada por determinado
cliente para desenvolver um novo projeto, seja um site ou um CD multimídia.
UEN de Exportação: adapta os produtos da organização às necessidades dos
clientes internacionais.
UEN de E-Congress: desenvolvida a fim de atender organizadores de
congressos e simpósios científicos, auxiliando-os no recebimento, organização e
31
distribuição dos artigos apresentados, está temporariamente desativada
(www.congressus.com.br).
1.7.4. Organograma da empresa
Quadro 03: Organograma Agromídia Software
Fonte: Agromídia, Manual da Organização (2004)
1.7.5. Equipe
A equipe é composta por profissionais contratados com carteira assinada (CTPS),
estagiários e prestadores de serviços terceirizados que atuam nas áreas de Informática,
Nutrição, Comunicação, Design, Administração, Marketing e Secretariado Executivo.
1.7.6. Gestão de pessoas
A Agromídia acredita que os recursos humanos dos quais ela dispõe devem ser ao
máximo aproveitados sem que isso os prejudique ou os desgaste. As políticas e ações de
Gerência Geral
UEN de
Agronegócio
UEN de Soluções
UEN de Nutrição
Setor
Administrativo
Gerente de
Marketing de
Nutrição
Gerente de
Marketing do
Agriportal
Gerente de
Projetos/
Estratégicos
Gerente
Administrativo
Gerente de
Processos
Outsourcing
Suporte de
Conteúdo
Suporte Técnico
Estagiários
Consultor de
Vendas
Auxiliar de
Marketing
Manutenção dos
Bens da Empresa
Auxiliar de limpeza
Secretário
Contabilidade
Advocacia
Direção
Suporte Nutricional e
Testador do DietPRO
Gerente
Administrativo
Auxiliar de
Marketing
32
RH ainda estão sendo formuladas; o objetivo é a melhoria do clima interno a partir da
integração entre diretores e colaboradores.
Para Alisson PENNA, gerente administrativo da Agromídia, em entrevista
concedida à Lílian Muratori por e-mail em 2004, proporcionar estabilidade no cargo e
segurança financeira para seus profissionais são as maiores preocupações da Agromídia
com relação à qualidade de vida de seus funcionários. Segundo ele, a gerência busca a
participação de todos e dá oportunidade para que os colaboradores opinem; assim,
contribuem para o crescimento da empresa. A cultura mostra que ela é moderna e flexível,
não seguindo os moldes de empresas tradicionais que possuem um sistema mais rígido.
1.7.7. Terceirização
A Agromídia passa por um processo de reformulação da gestão de sua Tecnologia
da Informação (TI). Baseando-se no trinômio custo, qualidade e desempenho, a empresa
adotou a terceirização da TI, uma tendência do mercado. Conforme consta no Manual da
Organização (2004), essa nova forma de gestão propõe o atendimento mais eficaz dos
objetivos organizacionais, além de possibilitar que a empresa se torne mais flexível,
competitiva e enxuta.
LUZ (2003) explica que as empresas transferem a execução ou o gerenciamento das
“atividades acidentais”, isto é, as que não correspondem às sua atividade principal, para
empresas especializadas no assunto, com o intuito de se concentrar em seu core business,
além de reduzir custos e aumentar a eficiência já que os terceiros acabam fazendo o serviço
com menos funcionários.
1.8. Aplicação da pesquisa
O preenchimento do questionário foi realizado no próprio local de trabalho, entre os
dias 29 de novembro de 2004 e 03 de dezembro de 2004.
1.9. Tabulação dos dados da pesquisa
Após da aplicação da pesquisa, os dados foram tabulados a partir de cada pergunta e
os gráficos confeccionados utilizando o programa Microsoft Excel. Alguns deles foram
obtidos através do cruzamento de respostas de mais de uma pergunta.
33
1.10. Resultados da pesquisa
Na análise dos dados, verificou-se o perfil dos entrevistados bem como sua opinião
quanto aos vários aspectos que influenciam a qualidade de vida no trabalho na Agromídia
Software. Abaixo, encontram-se os comentários pertinentes a cada gráfico.
1.10.1 Dados pessoais
A Figura 01 mostra que 53% dos colaboradores da empresa são do sexo masculino e
47% são do sexo feminino. Observa-se através da Figura 02 que 87% dos respondentes
possuem até vinte e nove anos de idade, enquanto os outros 13% possuem mais de trinta
anos.
47%
53%
Feminino Masculino
Figura 01: Sexo
Fonte: Dados da pesquisa
67%
20%
13%
18 a 24 anos 25 a 29 anos 30 ou mais
Figura 02: Faixa etária
Fonte: Dados da pesquisa
A Figura 03 representa o regime de trabalho sob o qual o colaborador foi admitido.
Encontram-se, na composição do quadro de pessoal da empresa, 73% de estagiários e 27%
de funcionários com carteira assinada (CTPS). Conforme apresentado na Figura 04, 66%
possuem o 3º grau incompleto e 20% possuem o 3º grau completo, o que significa que 86%
estão cursando ou já concluíram o ensino superior, seguidos de 07% que completaram o
ensino médio (2º grau) e 07% que fizeram pós-graduação.
Pressupõe-se que o elevado percentual de estagiários de nível superior deve-se ao
baixo custo em mantê-los conforme a legislação trabalhista vigente, se comparado com o de
profissionais contratados, além de desempenharem um trabalho de igual qualidade.
ROTHWELL e ZEGVELD, citados por PERUSSI FILHO (2001), explicam a própria
existência de regulamentos governamentais impactam sobremaneira as pequenas empresas
de menor porte. Cabe, porém, ressaltar a questão social da oportunidade que é concedida
34
aos estudantes de adquirirem experiência, colocando em prática a teoria aprendida na
universidade.
27%
73%
Contratado (CTPS) Estagiário
Figura 03: Regime de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
7%
66%
20%
7%
2º Grau completo 3º Grau incompleto
3º Grau completo Pós-graduação
Figura 04: Grau de escolaridade
Fonte: Dados da pesquisa
Outra variável analisada foi o tempo de trabalho (Figura 05). Percebe-se que 27%
dos entrevistados trabalham de seis meses a um ano na Agromídia e 33% trabalham entre
um e dois anos na organização, revelando que a grande parte (60%) possui entre seis meses
e dois anos de admissão. Porcentagens menores revelam que 07% foram admitidos há
aproximadamente três meses, 13% de três a seis meses e 13% foram empregados há mais
de três anos.
7%13%
33%27%
7%13%
até 3 meses de 3 a 6 meses
de 6 meses a 1 ano de 1 a 2 anos
de 2 a 3 anos mais de 3 anos
Figura 05: Tempo de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
1.10.2 Clima organizacional
A segunda parte do questionário revelou a concordância ou discordância quanto a
vários critérios que compõem o clima e a qualidade de vida no trabalho na empresa
estudada, mostrando como os colaboradores os percebem.
Na Figura 06, observa-se que 47% dos entrevistados concordam que a Agromídia é
um bom lugar para se trabalhar, 40% concordam parcialmente, totalizando que 87% estão
satisfeitos, e 13% discordam dessa afirmativa.
35
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente
Figura 06: Bom lugar para trabalhar
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com a Figura 07, 87% dos entrevistados declararam que indicariam um
amigo para trabalhar na empresa e 13% afirmaram que não indicariam.
87%
13%
Sim Não
Figura 07: Indicaria um amigo para trabalhar lá
Fonte: Dados da pesquisa
Os respondentes foram questionados quanto às razões pelas quais eles se mantêm
ligados a Agromídia. Através da Figura 08, constata-se que 43% se identificam com o
trabalho que realizam, 11% gostam do ambiente de trabalho e 11% acreditam em chances
de progresso profissional. 09% afirmaram não ter opção de um outro emprego. A
autonomia e o salário que recebem foram apontados ambos por 07% dos entrevistados
como importantes motivos por que trabalham na organização. Outras razões citadas foram
o fato de terem sido aprovados no processo seletivo da organização (04%), prestígio (02%)
e estabilidade (02%). Apenas 02% não têm opinião formada sobre o assunto ou preferiram
não expressá-la.
36
7% 2%
43%
11%
7%
2%
9%
11%2% 4% 2%
Salário Estabilidade no emprego
Trabalho que realizo O ambiente de trabalho
Autonomia de trabalho Reconhecimento
Falta de opção de um outro emprego Chances de progresso profissional
Prestígio da empresa Aprovação no processo seletivo
Não tenho opinião
Figura 08: Razões pelas quais trabalha na empresa
Fonte: Dados da pesquisa
A Figura 09 detalha os motivos mais relevantes de se trabalhar na Agromídia
conforme a opinião dos estagiários e dos funcionários. Para os estagiários, o principal
motivo é o trabalho que realizam (37%), seguido pelas chances de progresso profissional
(15%), o ambiente de trabalho (12%), a falta de opção de outro estágio (12%), admissão no
processo seletivo (06%), salário (06%), autonomia (03%) e reconhecimento (03%),
prestígio (03%). Somente 03% afirmaram não ter opinião.
Dentre os contratados, as razões mais importantes são o trabalho que realizam
(59%) e a autonomia (17%). A estabilidade, o ambiente de trabalho e o salário são
apontados cada um por 08% dos colaboradores.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Estagiário Contratado (CTPS)
Salário
Trabalho que realizo
O ambiente de trabalho
Autonomia de trabalho
Estabilidade no emprego
Reconhecimento
Falta de opção de um outro emprego
Chances de progresso prof.
Prestígio da empresa
Aprovação no processo seletivo
Não tenho opinião
Figura 09: Razões pelas quais os estagiários e os funcionários trabalham na empresa
Fonte: Dados da pesquisa
37
Observa-se através da Figura 10 que para 24% dos entrevistados o motivo de maior
insatisfação é a falta de reconhecimento do trabalho. Com porcentagens significativas, tem-
se o salário, apontado por 22%, a sobrecarga de trabalho e a falta de valorização, ambos
demonstrados por 15% dos funcionários. As demais razões que geram insatisfação são a
falta de autonomia (07%), o trabalho que realizam (05%) e a impossibilidade de
crescimento profissional (02%). 10% revelam outras opções não listadas no questionário: o
fato de não receberem remuneração e o grande controle exercido sobre o trabalho.
24%
22%
5%15%
15%
2%
10%7%
Falta de reconhecimento
Salário
O trabalho que realizo
Sobrecarga de trabalho
Falta de valorização
Impossibilidade de crescimento prof.
Outro
Falta de autonomia
Figura 10: Fatores que geram maior insatisfação no trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
A Figura 11 revela os fatores mais insatisfatórios para os estagiários e funcionários
da organização. Segundo os estagiários, a principal insatisfação refere-se ao salário (19%).
Também foram citados a sobrecarga de trabalho (15%), a falta de valorização (15%), a falta
de reconhecimento (09%), a falta de autonomia (09%), o trabalho que realizam (06%) e a
impossibilidade de crescimento profissional (03%). 12% demonstraram não ter opinião e
outros 12% revelaram outras opções não listadas no questionário: o fato de não receberem
remuneração e o grande controle exercido sobre o trabalho. Conforme a apreciação dos
funcionários contratados, o fator que mais os insatisfaz é a falta de reconhecimento (59%),
seguido pelo salário apontado por 25% dos respondentes, a sobrecarga de trabalho (08%) e
a falta de valorização (08%).
38
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Estagiário Contratado (CTPS)
Falta de reconhecimento
Salário
O trabalho que realizo
Sobrecarga de trabalho
Falta de valorização
Impossibilidade de crescimento prof.
Outro
Falta de autonomia
Não tenho opinião
Figura 11: Fatores que geram maior insatisfação no trabalho dos estagiários e dos contratados
Fonte: Dados da pesquisa
Outra questão abordada foi o que a Agromídia poderia fazer para ser uma empresa
melhor. A Figura 12 mostra que 37% dos colaboradores propõem que ela pague melhores
salários, 28% que ela ofereça mais benefícios e 10% que ela proporcione mais
oportunidades de crescimento. Cada uma das demais melhorias obteve 05%, o que pode ser
observado abaixo:
37%
5%5%5%
28%
10%5% 5%
Pagasse melhores salários
Proporcionasse maior estabilidade no emprego
Tratasse melhor os funcionários
Desse mais treinamentos
Oferecesse mais benefícios
Proporcionasse mais oportunidades de crescimento
Motivasse mais seus funcionários
Não tenho opinião
Figura 12: Em que a empresa poderia melhorar
Fonte: Dados da pesquisa
A Figura 13 mostra em que, na opinião dos estagiários, a Agromídia deveria pagar
melhores salários (38%), oferecer mais benefícios (25%) e proporcionar mais chances de
crescimento (13%). Maior estabilidade, mais treinamento e motivasse mais foram fatores
apontados, respectivamente, por 06% dos entrevistados. 06% assinalam não ter opinião
39
sobre o assunto. Os aspectos que poderiam sofrer melhorias de acordo com os empregados
foram os salários (40%), benefícios (40%) e o modo de tratá-los (20%).
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Estagiário Contratado (CTPS)
Pagasse melhores salários
Proporcionasse maior estabilidade no
emprego
Tratasse melhor os funcionários
Desse mais treinamentos
Oferecesse mais benefícios
Proporcionasse mais oportunidades de
crescimento
Motivasse mais seus funcionários
Não tenho opinião
Figura 13: Em que a Agromídia poderia melhorar segundo estagiários e contratados
Fonte: Dados da pesquisa
Buscou-se, também, saber a perspectiva de futuro dos colaboradores (Figura 14).
Dos estagiários, 37% acreditam que daqui a dois anos estarão trabalhando em uma outra
empresa, num cargo melhor; 27% em uma outra empresa, no mesmo cargo; 18%
trabalhando por conta própria. Apenas 18% crêem ter perspectiva de futuro na Agromídia,
sendo que 09% no mesmo cargo e 09% num cargo melhor. Dentre os contratados, 25% têm
perspectiva de continuarem no mesmo cargo e 25% serem promovidos para um cargo
melhor, totalizando 50% que acreditam em seu futuro junto a Agromídia; 25% revelam a
possibilidade de estarem trabalhando por conta própria. Os 25% restantes declararam não
ter opinião em relação ao assunto levantado.
40
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Estagiários Contratados
Trabalhando na Agromídia, no
mesmo cargo
Trabalhando na Agromídia, num
cargo melhor
Trabalhando por conta própria
Trabalhando em outra empresa,
no mesmo cargo
Trabalhando em outra empresa,
num cargo melhor
Não tenho opinião
Figura 14: Perspectiva de futuro
Fonte: Dados da pesquisa
Na figura 15, observa-se a percepção dos respondentes quanto à melhoria do clima
organizacional se comparado ao do período em que começaram a trabalhar na Agromídia.
73% acreditam que o clima está melhor ou muito melhor que antes, 07% declaram que o
clima está igual, 07% afirmam que o clima piorou e 13% não se expressaram sobre o
assunto levantado.
13%
46%
27%
7% 7%
Muito melhor que antes
Melhor que antes
Igual
Pior que antes
Não tenho opinião
Figura 15: Clima interno
Fonte: Dados da pesquisa
A Figura 16 representa um desdobramento do gráfico anterior, relacionando o
tempo de trabalho com a melhoria do clima interno. Dentre os que fazem parte da
organização há mais de três anos (13% dos respondentes), 50% apontaram que o clima
melhorou e os outros 50% assinalaram que o clima está muito melhor que antes. Todos
aqueles que trabalham na empresa de um a três anos, o que corresponde a 34% dos
entrevistados, afirmaram que o clima interno está melhor do que quando começaram na
Agromídia. Os colaboradores que trabalham entre seis meses e um ano (33%) revelam que
o clima melhorou muito (80%) ou está igual (20%). Dos 13% que estão na organização de
41
três a seis meses, 50% notam que o clima melhorou e 50% acreditam que está pior do que
antes. Já aqueles que possuem tempo de trabalho inferior a três meses (07%) não têm
opinião.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
até 3 meses
de 3 a 6 meses
de 6 meses a 1 ano
de 1 a 2 anos
de 2 a 3 anos
mais de 3 anos
Muito melhor que antes Melhor que antes Igual Pior que antes Não tenho opinião
Figura 16: Clima interno conforme tempo de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
Outra questão analisada foi se os respondentes consideravam justas as decisões
tomadas pelos gestores em relação aos rumos da empresa e aos funcionários (Figura 17).
Verificou-se que 59% concordam parcialmente, 27% concordam e 07% discordam
parcialmente. Os 07% restantes não opinaram.
Procurou-se, também, saber se as medidas de reestruturação e aperfeiçoamento
organizacional adotadas pela Agromídia meses antes da pesquisa estavam claras para todos
os colaboradores. De acordo com a Figura 18, percebe-se que 46% concordam, 20%
concordam parcialmente, totalizando que, para 66%, as medidas estão claras, ao passo que
20% discordam parcialmente e 07% discordam, obtendo-se 27% de insatisfação quanto à
clareza das ações, e 07% não têm opinião.
42
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Não tenho opinião
Figura 17: Decisões da gestão
Fonte: Dados da pesquisa
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Discordo
Não tenho opinião
Figura 18: Clareza das medidas de reestruturação
Fonte: Dados da pesquisa
A Figura 19 demonstra que 27% concordam totalmente e 33% concordam
parcialmente com os métodos e políticas adotadas pela empresa, obtendo-se um total de
60% de concordância, enquanto 33% discordam parcialmente e 07% discordam totalmente
desses procedimentos, totalizando uma discordância de 40%.
0%
10%
20%
30%
40%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Discordo
Figura 19: Concordância com os processos adotados pela empresa
Fonte: Dados da pesquisa
Na Figura 20, nota-se que 87% dos entrevistados consideram que as condições
físicas de trabalho na empresa, tais como ruído, temperatura, higiene, limpeza, espaço,
mobiliário, arrumação, segurança, são boas, enquanto 13% as consideram regulares.
43
87%
13%
Boas Regulares
Figura 20: Condições físicas de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
Os entrevistados foram questionados a respeito da preparação dos gerentes e demais
lideranças da organização para conduzir suas equipes (Figura 21). 20% concordam e 60%
concordam parcialmente, isto é, 80% dos funcionários, que os gestores estão bem
preparados. Apenas 13% discordam parcialmente dessa afirmativa. 07% não responderam.
Através da análise da Figura 22, observa-se que 46% concordam totalmente e 27%
concordam parcialmente que possuem uma visão sistêmica da empresa, totalizando que
73% conhecem seus objetivos, metas e processo total de trabalho, enquanto 13% discordam
parcialmente e 07% discordam que tenham uma visão global da organização. 07%
preferiram não opinar.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Não tenho opinião
Figura 21: Preparação dos gestores da empresa
Fonte: Dados da pesquisa
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Discordo
Não tenho opinião
Figura 22: Visão sistêmica da empresa
Fonte: Dados da pesquisa
Outra variável analisada foi se os objetivos propostos pela empresa estão de acordo
com os objetivos pessoais dos entrevistados. A Figura 23 mostra que 27% concordam
44
totalmente e 40% concordam parcialmente que os interesses estão sendo conciliados, 13%
discordam parcialmente, 07% discordam, e 07% não têm opinião.
Observa-se, na Figura 24, que 53% dos respondentes discordam parcialmente ou
discordam que a empresa busque atender a necessidades dos seus colaboradores, enquanto
47% concordam ou concordam parcialmente com a afirmação.
0%
10%
20%
30%
40%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Discordo
Não tenho opinião
Figura 23: Objetivos da empresa X objetivos
pessoais
Fonte: Dados da pesquisa
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Discordo
Figura 24: Atendimento as necessidades dos
colaboradores
Fonte: Dados da pesquisa
Questionou-se quanto à permanência do funcionário na empresa (Figura 25). 40%
concordam parcialmente e 33% concordam que a permanência tem sido definida
principalmente pelo desempenho, obtendo-se expressivos 73%; 20% discordam e 07%
discordam parcialmente dessa razão.
0%
10%
20%
30%
40%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Discordo
Figura 25: Permanência do funcionário na empresa por desempenho
Fonte: Dados da pesquisa
45
Outra questão abordada foi a forma pela qual a direção da Agromídia comunica aos
funcionários as decisões que toma e das informações de interesse geral. A Figura 26
demonstra que 40% dos respondentes consideram a comunicação top-down da empresa
adequada, 40% consideram-na razoável e 13% muito adequada. O restante (07%) percebe-a
como inadequada.
Quanto à aceitação das idéias e sugestões pelos superiores e demais colegas,
verifica-se, através da Figura 27, que 47% estão satisfeitos, 33% regulares e 13% muito
satisfeitos. 07% não expressaram opinião.
13%
40%
40%
7%
Muito adequada Adequada
Razoável Inadequada
Figura 26: Comunicação top-down
Fonte: Dados da pesquisa
13%
47%
33%
7%
Muito Satisfeito Satisfeito
Regular Não tenho opinião
Figura 27: Aceitação das idéias pelos superiores e
colegas
Fonte: Dados da pesquisa
Em relação aos veículos formais de comunicação da empresa (Mirc, e-mail,
solicitações por escrito), 53% dos colaboradores consideram-nos sempre eficazes e 47%
quase sempre eficazes (Figura 28). De acordo com ROTHWELL e ZEGVELD, citados por
PERUSSI FILHO (2001), as pequenas empresas possuem menor necessidade de
estabelecer redes formais sofisticadas de comunicação uma vez que esta é mais informal e
reativa, obtendo-se rápidas respostas aos problemas internos e à reorganização para
adaptar-se ao mercado externo.
53%
47%
Sempre Quase sempre
Figura 28: Eficácia dos meios de comunicação
Fonte: Dados da pesquisa
46
Para PERUSSI FILHO (2001), a qualidade de vida dos trabalhadores de micro e
pequenas empresas é considerada melhor se comparada com a das grandes empresas, pois
as relações são menos impessoais, o que é demonstrado nas figuras abaixo, e existe mais
relacionamento direto entre os esforços individuais e o produto final da empresa. Na Figura
29, 80% dos entrevistados declaram que têm um relacionamento franco e sincero com os
seus superiores e 20% concordam parcialmente que têm liberdade para expressar o que
pensam.
0%
20%
40%
60%
80%
Concordo Concordo parcialmente
Figura 29: Relacionamento chefe-subordinado
Fonte: Dados da pesquisa
A Figura 30 mostra que 60% dos funcionários consideram bom o relacionamento
entre os colaboradores e 40% julgam excelente.
40%
60%
Excelente Bom
Figura 30: Relacionamento entre os colaboradores
Fonte: Dados da pesquisa
Em relação aos laços de amizade construídos na empresa, 80% dos colaboradores
revelaram-se muito satisfeitos e 20% mostraram-se satisfeitos (Figura 31).
47
Uma questão levantada concerne à existência de cooperação entre as diversas áreas
da Agromídia (Figura 32). 86% dos respondentes concordam parcialmente ou concordam
que há cooperação e interação, 07% discordam parcialmente e 07% não se responderam.
0%
20%
40%
60%
80%
Concordo Concordo parcialmente
Figura 31: Satisfação com os laços de amizade
Fonte: Dados da pesquisa
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Não tenho opinião
Figura 32: Existência de cooperação no trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
A Figura 33 apresenta a opinião dos colaboradores sobre o tratamento recebido.
Para 80%, todos são tratados com igualdade e respeito independentemente de seu cargo,
cor, raça, sexo, religião, filiação partidária. O restante (20%) não se expressou.
0%
20%
40%
60%
80%
Concordo Concordo parcialmente
Figura 33: Tratamento recebido
Fonte: Dados da pesquisa
Outro aspecto analisado foi a existência de conflitos no ambiente de trabalho
(Figura 34). Para 66% dos entrevistados, quando os pontos de vista são divergentes,
48
raramente há conflito na empresa. Para 27% quase sempre ocorrem conflitos. Já 07% não
opinaram.
27%
66%
7%
Quase sempre Raramente Não tenho opinião
Figura 34: Conflito no ambiente de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
Verifica-se, na Figura 35, que significativos 67% dos respondentes afirmam sentir-
se controlado ou sob influência de outras pessoas quando da execução de seu trabalho, ao
passo que 33% discordam parcialmente ou discordam da afirmativa.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Discordo
Figura 35: Influência e controle
Fonte: Dados da pesquisa
A Figura 36 revela que 93% dos colaboradores estão satisfeitos ou muito satisfeitos
com o desempenho e produtividade que apresentam no trabalho, enquanto 07% julgam
regular. Outro fator questionado foi a freqüência com que eles recebem feedback das tarefas
desempenhadas (Figura 37). Para 53%, o feedback é sempre ou quase sempre recebido.
Com significativa porcentagem, 47% apontam que raramente recebem feedback.
49
20%
73%
7%
Muito Satisfeito Satisfeito Regular
x
Figura 36: Desempenho Individual
Fonte: Dados da pesquisa
20%
33%
47%
Sempre Quase sempre Raramente
Figura 37: Freqüência de recebimento de feedback
Fonte: Dados da pesquisa
Procurou-se saber também sobre a coerência do feedback recebido com o
desempenho no trabalho (Figura 38). Dentre os que responderam à questão, 67% afirmam
que o feedback é sempre ou quase sempre coerente, e 20% julgam que é raramente
coerente. Os demais preferiram não opinar.
Quanto ao reconhecimento que recebem quando da realização de um bom trabalho,
39% sentem-se reconhecidos e 07% muito reconhecidos. Para 27% o reconhecimento é
regular e outros 27% sentem que são muito pouco reconhecidos, totalizando que
significativos 54% sentem falta de um adequado reconhecimento (Figura 39).
54%
20%
13% 13%
Sempre Quase sempre
Raramente Não tenho opinião
Figura 38: Coerência do feedback recebido
Fonte: Dados da pesquisa
7%
39%
27%
27%
Muito reconhecido
Reconhecido
Regular
Muito pouco reconhecido
Figura 39: Reconhecimento do trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
Em relação ao trabalho que exercem na empresa (Figura 40), os 60% dos
colaboradores se sentem realizados e 07% estão muito realizados. A realização profissional
é regular para 13% deles. Outros 13% se sentem muito pouco realizados. Os demais (07%)
preferiram não se expressar.
50
Outro questionamento levantado pela pesquisa relaciona-se à valorização do
trabalho. Observa-se através da Figura 41 que 87% dos respondentes consideram o trabalho
que realizam na empresa importante ou muito importante, enquanto apenas 13% afirmam
que é desinteressante.
7%
60%
13%
13%7%
Muito realizado Realizado
Regular Muito pouco realizado
Não tenho opinião
Figura 40: Realização profissional
Fonte: Dados da pesquisa
47%
40%
13%
Muito importante Importante Desinteressante
Figura 41: Valorização do trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
A Figura 42 revela que 60% dos entrevistados concordam que se sentem
comprometidos com o sucesso da empresa e 40% concordam parcialmente.
Quanto a contribuição do trabalho para o crescimento pessoal, 73% concordam e
27% concordam parcialmente que o trabalho realizado na Agromídia atinge esse objetivo
Figura 43).
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Concordo Concordo parcialmente
Figura 42: Comprometimento com o sucesso da
empresa
Fonte: Dados da pesquisa
0%
20%
40%
60%
80%
Concordo Concordo parcialmente
Figura 43: Crescimento pessoal
Fonte: Dados da pesquisa
51
Perguntou-se sobre a perspectiva de crescimento profissional na organização
(Figura 44). De acordo com 54% dos colaboradores, não há possibilidade de crescimento
de carreira a curto e médio prazos na Agromídia. Já os demais 46% vêem essa possibilidade
de ascensão. ROTHWELL e ZEGVELD, citados por PERUSSI FILHO (2001), afirmam
que se tem a impressão de que as pequenas empresas têm pouca ambição de crescer, o que
explica, em parte, a falta de perspectiva dos colaboradores no crescimento junto dela.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Discordo
Figura 44: Crescimento profissional
Fonte: Dados da pesquisa
A Figura 45 mostra que 93% dos colaboradores avaliam que suas aptidões e
qualificações profissionais são sempre ou quase sempre bem aproveitadas pela organização.
Para 07%, raramente há um bom aproveitamento de sua capacidade.
27%
66%
7%
Sempre Quase sempre Raramente
Figura 45: Aproveitamento das qualificações profissionais
Fonte: Dados da pesquisa
Através da apreciação da Figura 46 constata-se que 86% dos colaboradores sentem-
se aptos a assumir maiores responsabilidades do que tinham na época em que a pesquisa foi
52
aplicada, 07% discordam parcialmente, não se sentindo aptos e 07% não se manifestaram
sobre essa questão.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo Não tenho opinião
Figura 46: Capacidade
Fonte: Dados da pesquisa
Ao analisar a Figura 47, percebe-se que 73% dos entrevistados declararam ter quase
sempre autonomia, 20% revelaram ter sempre autonomia e 07% consideram que raramente
têm essa liberdade de realizar suas atividades da forma como julgam melhor.
20%
73%
7%
Sempre Quase sempre Raramente
Figura 47: Autonomia no trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
Na Figura 48 é apresentada a opinião dos funcionários quanto ao interesse da
empresa em motivá-los. 40% consideram que a organização raramente se preocupa em
motivá-los e para 13% esta nunca se preocupa, totalizando que 53% julgam deficiente a
motivação. De acordo com 33%, o interesse quase sempre ocorre e para 07% o interesse
sempre ocorre. Os demais (07%) não têm opinião sobre o assunto.
53
Outra variável verificada foi a disposição para o trabalho. Na Figura 49 observa-se
que 87% dos funcionários sentem-se sempre ou quase sempre dispostos em trabalhar na
empresa, enquanto 13% raramente se sentem bem dispostos e motivados para o trabalho.
7%
33%
40%
13%7%
Sempre Quase sempre
Raramente Nunca
Não tenho opinião
Figura 48: Interesse em motivar funcionários
Fonte: Dados da pesquisa
27%
60%
13%
Sempre Quase sempre Raramente
Figura 49: Disposição para o trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
Os entrevistados também foram questionados quanto à freqüência com que
participam da definição das metas e objetivos relacionados ao trabalho que executam. A
Figura 50 demonstra que, segundo 60%, a participação ocorre sempre ou quase sempre,
33% afirmam ser rara a participação e 07% não opinaram.
A Figura 51 mostra a opinião dos empregados quanto à freqüência com que o
trabalho em equipe é incentivado. Segundo 66% o trabalho em equipe na empresa é sempre
ou quase sempre incentivado, e para a 27% o trabalho em grupo raramente ou nunca é
incentivado. Os 07% restantes não possuem opinião formada sobre o tema.
33%
27%
33%
7%
Sempre Quase sempre
Raramente Não tenho opinião
Figura 50: Participação
Fonte: Dados da pesquisa
46%
20%
20%
7% 7%
Sempre Quase sempre
Raramente Nunca
Não tenho opinião
Figura 51: Incentivo do trabalho em equipe
Fonte: Dados da pesquisa
54
Outro assunto abordado foi a distribuição e organização do trabalho (Figura 52).
Para 88% dos funcionários, o trabalho em sua área é bem organizado e bem distribuído.
Apenas 07% discordam dessa afirmação. Os 07% restantes não opinaram.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo Não tenho opinião
Figura 52: Distribuição e organização do trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
Um questionamento importante no âmbito de uma microempresa é o ritmo do
trabalho estabelecido a cada profissional, uma vez que esta possui cargos e funções menos
definidos se comparados com os das grandes empresas. A opinião dos funcionários
demonstra se a divisão das tarefas é aceitável. A Figura 53 revela que 73% dos funcionários
estão satisfeitos com o volume de trabalho que realizam, ao passo que 27% estão
insatisfeitos.
Na Figura 54 é observado que 46% dos trabalhadores sentem-se raramente
sobrecarregados e 07% nunca se sentem sobrecarregados, obtendo um percentual de 53%
que considera o ritmo de trabalho adequado. Apesar disso, significativos 47% sentem-se
sempre ou quase sempre sobrecarregados devido à pressão exercida pela gerência sobre seu
ritmo de trabalho.
73%
27%
Sim Não
Figura 53: Volume de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
55
7%
40%46%
7%
Sempre Quase sempre Raramente Nunca
Figura 54: Ritmo de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
Observa-se que 93% dos entrevistados afirmam ter oportunidade de desenvolver sua
criatividade na Agromídia e 07% discordam parcialmente da declaração (Figura 55).
Os colaboradores foram questionados quanto ao investimento da empresa em
treinamento e desenvolvimento (Figura 56). Para 47%, a empresa não está se dedicando
suficientemente à reciclagem e qualificação técnico-profissional dos recursos humanos,
40% acredita que há o investimento necessário e 13% não têm opinião.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente
Figura 55: Desenvolvimento da criatividade
Fonte: Dados da pesquisa
0%
10%
20%
30%
40%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Discordo
Não tenho opinião
Figura 56: Treinamento e desenvolvimento
Fonte: Dados da pesquisa
Verifica-se na Figura 57 a satisfação com o treinamento recebido. 46% dos
colaboradores estão satisfeitos ou muito satisfeitos com a capacitação recebida através do
treinamento e afirmam que este lhes oferece condições de aprendizado contínuo, para 40%
treinamento é regular e para 07% é insatisfatório. Os demais 07% não se expressaram.
56
7%
39%
40%
7% 7%
Muito Satisfeito Satisfeito
Regular Insatisfeito
Não tenho opinião
Figura 57: Satisfação com o treinamento recebido
Fonte: Dados da pesquisa
As figuras a seguir apresentam questões inerentes a variável remuneração. Com
relação à equidade interna, 47% dos entrevistados consideram o salário inadequado se
comparado com o salário recebido por outros funcionários do mesmo nível na Agromídia,
33% consideram-no adequado e 20% não se manifestaram (Figura 58).
Quanto à equidade externa, 60% dos colaboradores julgam o salário inadequado se
comparado com o salário recebido por outras pessoas que executam tarefas semelhantes às
deles em outra empresa, 20% consideram-no adequado e 20% não se expressaram (Figura
59).
0%
10%
20%
30%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Discordo
Não tenho opinião
Figura 58: Remuneração – equidade interna
Fonte: Dados da pesquisa
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Concordo parcialmente Discordo parcialmente
Discordo Não tenho opinião
Figura 59: Remuneração – equidade externa
Fonte: Dados da pesquisa
A Figura 60 mostra que a opinião dos funcionários sobre a proporcionalidade entre
os salários recebidos por profissionais de diferentes níveis na organização. 47% discordam
ou discordam parcialmente que os critérios de cargos e salários adotados pela Agromídia
57
até o período da aplicação da pesquisa sejam eficientes e justos, 20% concordam
parcialmente que a proporcionalidade é justa e 33% não responderam.
Quanto à projeção salarial (Figura 61), 46% dos entrevistados acreditam que existe
perspectiva de avanço salarial e ascensão na empresa e para 34% essa perspectiva não
existe. O restante (20%) não opinou.
0%
10%
20%
30%
40%
Concordo parcialmente Discordo parcialmente
Discordo Não tenho opinião
Figura 60: Remuneração - proporcionalidade
Fonte: Dados da pesquisa
0%
10%
20%
30%
40%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Discordo
Não tenho opinião
Figura 61: Remuneração - projeção
Fonte: Dados da pesquisa
A Figura 62 mostra que 80% dos profissionais sentem-se relativamente seguros em
seu emprego/estágio, ao passo que 20% discordam parcialmente da afirmação.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente
Figura 62: Estabilidade
Fonte: Dados da pesquisa
Procurou conhecer também a freqüência com que os profissionais recebem estímulo
para buscar novas formas de melhorar a qualidade e a produtividade do seu trabalho. A
58
Figura 63 demonstra que 60% são sempre ou quase sempre estimulados, percentual
satisfatório, enquanto 27% raramente são estimulados. Outros 07% não opinaram.
27%
33%
27%
13%
Sempre Quase sempre
Raramente Não tenho opinião
Figura 63: Estímulo à melhoria da qualidade e produtividade
Fonte: Dados da pesquisa
Observa-se na Figura 64 a preocupação dos colaboradores com a qualidade das
tarefas desempenhadas na organização. Segundo 80% a qualidade do trabalho é
considerada mais importante que a quantidade, 13% discordam parcialmente e 07% não
têm opinião.
Pode-se perceber, através da análise da Figura 65, que para 93% dos respondentes
que o compromisso da Agromídia com a qualidade de seus produtos, serviços e processos é
visível no trabalho diário. Somente 07% discordam parcialmente.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Não tenho opinião
Figura 64: Qualidade do trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente
Figura 65: Compromisso diário com a qualidade
do produto
Fonte: Dados da pesquisa
59
A Figura 66 demonstra que 43% dos funcionários concordam e 57% concordam
parcialmente que os gestores da organização tratam o cliente externo como prioridade
máxima.
ROTHWELL e ZEGVELD, citados por PERUSSI FILHO (2001), declaram que as
pequenas empresas são melhores para atender as necessidades e gostos dos consumidores,
devido à alta inovação e diversificação dos produtos, competição baseada na maximização
da performance, ao invés de preços, tamanho pequeno e organização empreendedora mais
livre. Através de um contato estreito com os clientes, elas conseguem se manter próximas
das freqüentes mudanças de demanda do mercado e são capazes de reagir, de forma
eficiente e imediata, a elas.
Em relação à inovação (Figura 67), 93% constatam que a empresa procura inovar
para ter sucesso nos negócios, desenvolvendo ações necessárias para tornar-se moderna e
competitiva, cita-se a terceirização, enquanto 07% discordam parcialmente da afirmativa.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Concordo Concordo parcialmente
Figura 66: Atendimento às necessidades do cliente
externo
Fonte: Dados da pesquisa
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente
Figura 67: Inovação
Fonte: Dados da pesquisa
Outra questão levantada refere-se à imagem da empresa. Percebe-se na Figura 68
que, conforme que 60% dos entrevistados, a Agromídia desfruta de uma boa imagem entre
os funcionários e 40% discordam ou discordam parcialmente de tal afirmação.
Observa-se que percentual de concordância é maior quanto à imagem externa. Para
86%, a Agromídia desfruta de uma boa imagem entre seus clientes, 07% discordam
parcialmente e 07% não se sabem (Figura 69).
60
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Discordo
Figura 68: Imagem interna da empresa
Fonte: Dados da pesquisa
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Não tenho opinião
Figura 69: Imagem externa da empresa
Fonte: Dados da pesquisa
Quanto à preocupação global com a qualidade de vida no trabalho na microempresa,
66% dos colaboradores acreditam que os administradores da Agromídia têm interesse no
bem-estar deles, enquanto 27% discordam parcialmente ou discordam. Os demais (07%)
não têm opinião (Figura 70).
0%
10%
20%
30%
40%
Concordo Concordo parcialmente
Discordo parcialmente Discordo
Não tenho opinião
Figura 70: Preocupação com a QVT global
Fonte: Dados da pesquisa
1.10.3 Qualidade de Vida no Trabalho
Na terceira parte do questionário, verificou-se o conhecimento dos funcionários
sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Na primeira questão discursiva, os
entrevistados opinaram sobre o conceito de QVT. Os resultados demonstraram (Figura 71)
que não houve um consenso quanto à definição do termo. Dentre os conceitos mais citados
61
estão o bem-estar no trabalho e a motivação, ambos com 17%, seguidos pela satisfação com
13%. As demais respostas podem ser observadas no gráfico abaixo:
5%
5%
5%
17%5%17%
9%
9%
5% 5% 5% 13%
Autonomia
Satisfação
Profissionalismo
Harmonia
Motivação
Tranquilidade
Bem-estar no trabalho
Reconhecimento
Bom salário
Boas condições de trabalho
Benefícios
Estabilidade
Figura 71: O que é Qualidade de Vida no Trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
Os colaboradores foram questionados sobre a adoção de um programa de Qualidade
de Vida no Trabalho na empresa. Na Figura 72 analisa-se que 100% dos entrevistados
concordam que a empresa em estudo deveria possuir um programa voltado para a QVT.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Concordo
Figura 72: A empresa deveria ter um programa de QVT
Fonte: Dados da pesquisa
62
Os respondentes também foram questionados quanto à atuação específica deste
programa de QVT. A Figura 73 mostra que, para 31% dos funcionários, o foco deveria ser
as relações de trabalho. Demais enfoques foram levantados na pesquisa: saúde (21%), lazer
(11%), nutrição (11%) e responsabilidade social (05%). 21% sugeriram outros focos não
listados previamente na questão: salário, melhor divisão das responsabilidades e do volume
de trabalho.
21%
5%
11%
31%
11%
21% Saúde
Responsabilidade Social
Nutrição
Relações de trabalho
Lazer
Outra
Figura 73: Atuação específica do programa de QVT
Fonte: Dados da pesquisa
Observa-se através da Figura 74 que 86% concordam que um programa de QVT
melhoraria a produtividade e a competitividade da empresa, 07% concordam parcialmente
com esta afirmação e 07% não possuem opinião.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Concordo Concordo parcialmente
Não tenho opinião
Figura 74: Um programa de QVT melhoraria a produtividade e a competitividade da empresa
Fonte: Dados da pesquisa
Verifica-se, na Figura 75, que um programa de Qualidade de Vida no Trabalho
melhoraria a produtividade e competitividade da empresa através da retenção de bons
profissionais (32%), maior disposição para o trabalho (31%), maior comprometimento
63
(14%) e melhoria do clima interno (14%). Na categoria Outra (09%), foi citada a felicidade
no ambiente familiar.
14%
31%
14%
32%
9%
Maior comprometimento
Mais disposição para o trabalho
Melhoria do clima interno
Retenção de bons profissionais
Outra
Figura 75: Melhoria da produtividade e a competitividade da empresa através da QVT
Fonte: Dados da pesquisa
Na segunda questão discursiva, os colaboradores puderam discorrer livremente a
respeito de como a Agromídia poderia se tornar um lugar melhor para se trabalhar (Figura
76). Dentre as sugestões mais freqüentemente citadas estão: pagar melhores salários (14%),
dar benefícios como participação nos lucros por resultados, plano de saúde e vale-
transporte (11%), valorizar e reconhecer mais o empenho de cada profissional no
crescimento da empresa (08%), criar políticas de retenção de bons profissionais (06%),
(06%), exercer menos controle e cobrança contínua por resultados (06%), dividir melhor as
atividades (06%), ter menos burocracia (06%), dar chance aos funcionários de participarem
do processo decisório (06%), promover dinâmicas de confraternização entre gestores e
colaboradores (06%). Cada uma das demais sugestões obteve 03%, como pode ser
observado abaixo:
64
3% 3% 6%6%
3%6%
14%
11%8%6%
3%3%
3%3%
3%3%3%
3%3% 6% 6%
Implantar um programa de QVT
Dar mais autonomia aos seus colaboradores
Ter menos burocracia
Dar chance aos funcionários de participarem do processo decisório
Enriquecer seus cargos
Promover dinâmicas de confraternização entre gestores e funcionários
Pagar melhores salários
Dar benefícios (PLR, plano de saúde, vale-transporte)
Valorizar e reconhecer mais o empenho de cada profissional para o crescimento da empresa
Criar políticas de retenção de bons profissionais
Priorizar a qualidade de seus produtos
Diminuir conflitos entre os funcionários
Dar mais atenção aos seus funcionários
Criar políticas distintas para funcionários e estagiários
Definir com mais clareza quais as tarefas prioritárias
Ser melhor localizada
Padronizar e normatizar mais
Programar melhor a implantação das decisões
Investir mais em Recursos Humanos, Marketing e Pesquisa & Desenvolvimento
Exercer menos controle e cobrança contínua por resultados
Dividir melhor as atividades
Figura 76: Sugestões para tornar a Agromídia um lugar melhor para se trabalhar
Fonte: Dados da pesquisa
É relevante citar que os colaboradores utilizaram o espaço da questão não apenas
para sugerir melhorias, mas também para expressar os aspectos do clima e da cultura
organizacionais que mais freqüentemente geram inquietações individuais e coletivas,
observadas no dia-a-dia vivenciado na empresa, e que eles anseiam que sejam mudados.
65
VII. CONCLUSÃO
1. Avaliação dos Resultados: Agromídia Software
Com base nos resultados obtidos na pesquisa, identificam-se a seguir pontos fortes e
pontos fracos da Agromídia.
O clima interno e a Qualidade de Vida no Trabalho são, de modo geral, favoráveis.
O estudo revela que os profissionais consideram a Agromídia é um bom lugar para
trabalhar (87%) e indicariam um amigo para trabalhar na organização (87%). Isto mostra o
nível de satisfação geral para com a empresa, além da abrangência da pesquisa (Figuras 06
e 07).
A principal razão de os trabalhadores manterem-se ligados à empresa é por
gostarem e se identificarem com o trabalho que realizam, um importante aspecto individual
para se ter Qualidade de Vida no Trabalho (Figura 08). Eles se sentem realizados (Figura
40) com o trabalho, pois este lhes proporciona crescimento pessoal (Figura 42).
Porém, ao analisar os fatores que geram maior insatisfação, obtêm-se dados
preocupantes. Constata-se que os funcionários se ressentem de maior reconhecimento do
trabalho, melhores salários e benefícios, e maior autonomia (Figura 10). Assim, a empresa
está fadada a perder bons profissionais para grandes centros e/ou para organizações que
paguem melhor. A constatação é reforçada quando os estagiários expressam que, daqui a
dois anos, pretendem estar trabalhando em uma outra organização, no mesmo cargo ou em
um cargo melhor, ou por conta própria (Figura 14), já que não vêem chances de
crescimento de carreira a curto e médio prazos na Agromídia (Figura 44).
66
Estas informações explicam, em parte, a tendência ao alto índice de rotatividade,
considerando que a Agromídia iniciou suas atividades em 1997, portanto há oito anos, e a
maior parte de seus colaboradores (60%) possui entre seis meses e dois anos de admissão
(Figura 05), além da dificuldade da empresa, e de outras empresas de pequeno porte, de
manter, em seus quadros de pessoal, profissionais qualificados e experientes.
Os colaboradores que trabalham na empresa de um a três anos perceberam que o
clima interno melhorou desde que começaram na Agromídia e se encontra dentre os limites
de “estabilidade”, pois já se adaptaram à situação vigente. Entretanto, metade dos que
foram admitidos há cerca de três e seis meses notam que o clima piorou, coincidentemente
o mesmo período em que a organização optou pela terceirização, dentre outras medidas de
reestruturação (Figura 16).
Percebe-se um relacionamento difícil entre gerentes e funcionários que estão
insatisfeitos. A concentração de poder e da tomada de decisão na gerência faz com que os
sentimentos declarados na pesquisa (falta de valorização, reconhecimento e autonomia) se
acentuem.
Verificou-se também que a maioria dos colaboradores concorda parcialmente com
as decisões tomadas pelos gestores em relação aos rumos da empresa e aos funcionários
(Figura 17), com seus métodos e políticas (Figura 19) e estão satisfeitos. Porém, uma
parcela significativa (33%) afirma participar raramente da definição das metas e objetivos
relacionados ao trabalho que executam (Figura 50). Pode-se inferir, então, que os
colaboradores almejam que a empresa adote um modelo de gestão mais participativo,
ouvindo-os e dando-lhes maior autonomia de decisão, ou seja, maior responsabilidade com
maior autoridade para tomada de decisão.
Os objetivos propostos pela empresa não estão totalmente alinhados com os
objetivos pessoais dos entrevistados (Figura 23), pois a empresa não busca atender
adequadamente as necessidades de seus colaboradores (Figura 24). Os gestores
demonstram preocupação global com a qualidade de vida no trabalho na microempresa e
têm interesse no bem-estar de seus profissionais (Figura 70), mas não desenvolvem ações a
esse respeito. Pelo contrário, as Figuras 66 e 67 mostram que a organização trata o cliente
externo como prioridade máxima, procurando inovar para ter sucesso nos negócios,
desenvolvendo ações necessárias para tornar-se moderna e competitiva. A afirmação é
67
reforçada pelo fato de que os colaboradores consideram a imagem da empresa muito
melhor junto aos clientes (86%) do que junto aos funcionários (60%).
É importante enfatizar um ponto crítico. A qualidade dos produtos, serviços e
processos da empresa, visíveis no seu trabalho diário (Figura 65), e o atendimento das
expectativas dos clientes externos (Figura 66), podem ficar comprometidos se não for dada
a devida atenção aos clientes internos.
A satisfação com as relações interpessoais indicam diretamente a qualidade de vida
no trabalho na microempresa. A pesquisa demonstra que, para 80%, o relacionamento
chefe-subordinado é franco e sincero, isto é, os profissionais têm liberdade de expressar o
que pensam (Figura 29). O mesmo percentual é atribuído à satisfação em relação aos laços
de amizade construídos na organização (Figura 31) e ao tratamento igualitário que recebem
(Figura 33).
Verificam-se aspectos positivos. Os colaboradores estão satisfeitos ou muito
satisfeitos com o desempenho e produtividade que apresentam no trabalho (Figura 36),
avaliam que suas aptidões e qualificações profissionais são sempre ou quase sempre bem
aproveitadas pela organização (Figura 45), revelam sentirem-se aptos a assumir maiores
responsabilidades e ter maior autonomia (Figura 46). Outros fatores também favorecem a
QVT: a oportunidade de desenvolvimento da criatividade, apontado por 93% dos
colaboradores (Figura 55) e relativa segurança em seu estágio/emprego, conforme 80%
(Figura 62). Os respondentes declaram que a comunicação é adequada e que estão
satisfeitos com a aceitação de suas idéias pelos superiores e colegas de trabalho (Figuras 26
e 27).
É curioso ressaltar que, para 27% dos respondentes, quando há pontos de vista
divergentes quase sempre ocorrem conflitos (Figura 34). Conclui-se que os gestores da
organização podem manifestar certa resistência em concordar com funcionários que
expressem opiniões diferentes das deles, um certo receio de que suas decisões sejam
colocadas à prova e/ou sejam contrariadas.
Analisa-se uma deficiência quanto ao recebimento de feedback. Uma percentagem
significativa (47%) aponta que raramente recebe feedback (Figura 37). Entretanto, quando
os colaboradores têm este retorno a respeito de suas atividades, ele usualmente é coerente
(67%).
68
Para 47%, a empresa não está se dedicando suficientemente à reciclagem e
qualificação técnico-profissional dos recursos humanos. Uma porcentagem semelhante,
47%, reforça que, quando há treinamento, este é regular ou insatisfatório, e não lhes oferece
condições de aprendizado contínuo.
Dados do estudo também demonstraram que, para 53% dos respondentes, a
organização raramente se preocupa em motivá-los (Figura 48). Apesar disso, segundo 87%,
o trabalho em si os mantém motivados e dispostos a trabalhar na empresa (Figura 49).
Outro assunto abordado foi a distribuição e organização do trabalho (Figura 52).
Embora a maior parte dos funcionários julgue que o trabalho em sua área é bem organizado
e bem distribuído, 27% encontram-se insatisfeitos com o volume de tarefas que realizam
(Figura 53). Pressupõe-se que alguns destes colaboradores estejam acumulando funções de
mais de um cargo, enquanto novos profissionais estão sendo selecionados e treinados para
comporem o quadro de pessoal. O excesso de tarefas, agregado à pressão exercida pela
gerência sobre o ritmo de trabalho de seus profissionais, faz com que eles se sintam
freqüentemente sobrecarregados (Figura 54), o que afeta sobremaneira a QVT e o clima
organizacional.
Observa-se um ponto contraditório: mesmo com a cobrança por maior produção,
enfocando a quantidade de trabalho, para 80% a empresa preza mais a qualidade do
trabalho do que a quantidade (Figura 64).
A insatisfação com a remuneração é constatada mais detalhadamente nas Figuras
58, 59 e 60. A pesquisa demonstra que os entrevistados consideram que não há equidade
interna (47%) e externa (60%) com relação a profissionais de um mesmo nível hierárquico.
Os colaboradores concordam parcialmente que os critérios de cargos e salários adotados
pela Agromídia sejam eficientes e justos. Quanto à projeção salarial (Figura 61), apenas
46% dos entrevistados acreditam que existe perspectiva de avanço salarial e ascensão na
empresa a longo prazo.
Todos os colaboradores anseiam que a empresa adote um programa de Qualidade de
Vida no Trabalho. A sugestão que o foco da ação fosse as relações de trabalho remete a
uma inquietação que 75% dos funcionários insatisfeitos com o clima expressaram: questão
do relacionamento chefe-subordinado. Deve-se considerar que eles possuem noções sobre o
69
conceito de Qualidade de Vida no Trabalho e conhecem os benefícios e melhorias geradas
por esse tipo de programa.
2. Plano de ação
Após o estudo realizado, propõe-se um plano de ação:
- A curto e médio prazos:
A empresa deve trabalhar a questão do reconhecimento e motivação de seus
profissionais, através de ações focadas na integração do indivíduo com a
organização, com o intuito de fazer aflorar neles sentimentos de valorização e
estima. Sugere-se:
Demonstrar reconhecimento através de premiações por bom desempenho, festa de
aniversário para o colaborador;
Criar um instrumento formal e periódico de feedback, em que o colaborador seria
avaliado pelos colegas, assinalando quais os pontos positivos e os que devem ser
desenvolvidos;
Realizar torneios esportivos internos, caminhada ecológica, passeio ciclístico, happy
hour, café da manhã com o gerente, lanches saudáveis na empresa, churrasco em
datas especiais, promovendo a aproximação e integração das pessoas de diferentes
níveis hierárquicos dentro e fora do ambiente de trabalho;
Fazer reuniões de equipe para discutir formas de tornar o trabalho mais eficiente,
identificar dificuldades e listar as sugestões para melhoria;
Promover palestras e fóruns de discussão sobre temas de interesse geral (prevenção
de doenças ocupacionais, reeducação alimentar, tabela de calorias, dicas para parar
de fumar);
Promover um ritual de integração de um novo colaborador, apresentando-lhe os
objetivos, missão, produtos da empresa;
Elaborar um plano de estímulo ao estudo e capacitação, dando aos colaboradores
incentivos para participar de cursos e palestras, bem como lhes fornecendo
treinamento;
70
Introduzir a ginástica laboral (em média, 10 minutos de exercícios de alongamento e
relaxamento muscular, realizados antes do trabalho na própria empresa), visando
amenizar as tensões do dia-a-dia, e prevenir doenças ocupacionais;
Fazer coletas seletivas de lixo, demonstrando a preocupação da empresa com o
meio ambiente;
Repensar a decoração do ambiente, estudo ergonômico do mobiliário e iluminação.
- A longo prazo:
Estabelecer um plano de cargos e salários, igualando os salários recebidos por
funcionários de um mesmo nível na empresa, ao mesmo tempo em que fosse
compatível com o que é pago a profissionais que desempenham tarefas semelhantes
em outras empresas de pequeno porte, tornando-os mais justos, eficientes e
motivadores;
Oferecer benefícios: vale-refeição, vale-transporte, plano de assistência médica e
odontológica, e convênios em geral.
3. Limitações da pesquisa
As limitações da pesquisa identificadas pela autora foram:
Responder a um questionário contendo 72 perguntas pode ter sido exaustivo para os
colaboradores;
Os respondentes aceitaram bem os propósitos da pesquisa. Já os gestores da
Agromídia, apesar de terem concordado com a realização da pesquisa, mostraram-se
receosos quanto à eficácia desta e quanto à veracidade das respostas dos
colaboradores;
A pesquisa foi realizada no segundo semestre de 2004 refletindo o período pós-
terceirização vivido pela Agromídia e o contexto daquele momento.
As respostas são subjetivas, isto é, determinado aspecto do ambiente organizacional
pode ser percebido como bom para alguns e insatisfatório para outros.
71
Este estudo de caso não permite que seus resultados sejam extrapolados para todas
as micro e pequenas empresas. Entretanto, permite que se elabore um plano de ação
visando a melhoria da QVT que possa ser adequado a elas.
4. Considerações finais sobre Qualidade de Vida no Trabalho
Conclui-se que a Qualidade de Vida no Trabalho é o resultado da percepção de cada
um dos profissionais acerca dos fatores que determinam o clima interno da empresa e dos
valores que compõem a cultura organizacional, bem como a identificação do homem com o
seu trabalho, se este lhe dá prazer e o realiza.
Não se pode esquecer que a QVT é afetada e depende diretamente da Qualidade de
Vida das pessoas: condições e estilo de vida, educação, conscientização, alimentação
saudável, lazer, família, habitação, grupos sociais (religião, cultura, política), prática de
exercícios físicos.
Para que haja um bem-estar generalizado nas pequenas organizações, é preciso
dispensar a atenção requerida à verificação dos níveis de satisfação de seus principais
parceiros, os funcionários, o que geralmente não ocorre, diagnosticando pontos críticos nas
práticas, sistemas e ambientes da empresa a serem superados através do desenvolvimento
de políticas específicas.
As ações de QVT objetivam melhorar continuamente a qualidade de vida dos
profissionais não só dentro, mas também fora do ambiente de trabalho a partir da
conscientização dos trabalhadores para que eles adotem hábitos de vida mais saudáveis.
Cabe ressaltar que a participação dos colaboradores na elaboração, implementação e
manutenção é de fundamental importância para que esse tipo de programa seja bem
sucedido.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um assunto estratégico e deve fazer
parte do plano de negócio das micro e pequenas empresas, devido a inúmeros benefícios
gerados por sua promoção, dentre os quais cita-se a melhoria contínua da produtividade,
competitividade e rentalibilidade organizacionais através de maior motivação, maior
disposição para o trabalho, maior comprometimento, melhor desempenho individual,
retenção de bons profissionais, melhoria do clima e da imagem da empresa.
72
Os programas de voltados para a QVT não devem ser vistos como paternalistas,
restritos a aumentos salariais e concessão de benefícios, mas como algo mais abrangente.
São facilidades concedidas aos colaboradores, bem como ações dirigidas à saúde, lazer,
nutrição, educação e cidadania, cujo principal objetivo é o de fazer aflorar nos
colaboradores um sentimento de integração e valorização, mostrando que a empresa está
realmente preocupada em ouvi-los, compreender seus anseios (crescimento pessoal,
ascensão profissional, auto-estima, reconhecimento, remuneração, etc) e promover seu
bem-estar físico, mental e social.
É necessário frisar que as pessoas só investirão seus esforços na organização se ela
lhes trouxer retorno. Uma vez alinhados os objetivos organizacionais com os objetivos
individuais, as empresas contarão com pessoas comprometidas com a excelência e que
agreguem valor aos produtos e serviços oferecidos ao consumidor final. Assim, elas estarão
prontas para crescer no mercado.
73
VIII. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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2004.
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Mestrado. Unidade Escola de Engenharia de São Carlos, 2001. p. 17-30. Disponível
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Cambridge: v. 15, nº. 1, 1973 apud FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de Vida no
Trabalho: Como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.
76
IX. ANEXO 01
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
77
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Responda, por favor, o questionário da pesquisa de clima organizacional, parte integrante
da monografia “A Qualidade de Vida de Trabalho em uma microempresa”. Gostaria de
sobre a conhecer a sua opinião sobre diferentes aspectos da Agromídia Software. Não é
necessário escrever seu nome no formulário, você não será identificado. Caso a pergunta
não corresponda à sua situação de trabalho, não a deixe em branco, assinale a opção “não
tenho opinião”. Conto com a sua participação. Obrigada, Lílian Gomes Muratori.
1 – Dados Pessoais
1) Sexo: Feminino Masculino
2) Idade: 18 a 24 anos 25 a 29 anos 30 anos ou mais
3) Regime de trabalho: Contratado (CTPS) Estagiário
4) Grau de formação acadêmica:
1º Grau completo 2º Grau incompleto 2º Grau completo
3º Grau incompleto 3º Grau completo Pós-graduação
5) Há quanto tempo você trabalha na Agromídia:
até 3 meses de 3 a 6 meses de 6 meses a 1 ano
de 1 a 2 anos de 2 a 3 anos mais de 3 anos
2 – Clima Organizacional
1) Considero a Agromídia um bom lugar para se trabalhar:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
2) Eu indicaria um parente ou amigo para trabalhar na Agromídia:
Sim Não Não tenho opinião
3) Indique as duas principais razões pelas quais você trabalha na Agromídia. Coloque número 1 na
principal e número 2 na segunda mais importante:
Salário Estabilidade no emprego
O trabalho que realizo O ambiente de trabalho
Autonomia de trabalho Reconhecimento
Relacionamento com a gerência Falta de opção de um outro emprego
Chances de progresso profissional Prestígio da empresa
Outro: _____________________________ Não tenho opinião
78
4) Indique os fatores que geram mais insatisfação no seu trabalho. Coloque número 1 no fator que
gera mais insatisfação e número 2 no segundo maior fator de insatisfação:
Falta de reconhecimento Salário
Falta de estabilidade Ambiente de trabalho ruim
Falta de recursos O trabalho que realizo
Sobrecarga de trabalho Falta de treinamento
Instalações inadequadas Falta de autonomia
Relacionamento com a gerência Falta de valorização
Impossibilidade de crescimento profissional Outro: __________________________
Não tenho opinião
5) A Agromídia poderia melhorar se:
Pagasse melhores salários Proporcionasse maior estabilidade no emprego
Tratasse melhor os funcionários Desse mais treinamentos
Oferecesse mais benefícios Proporcionasse mais oportunidades de crescimento
Outro: ______________________ Não tenho opinião
6) Como me imagino daqui a dois anos:
Trabalhando na Agromídia, no mesmo cargo
Trabalhando na Agromídia, num cargo melhor
Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo
Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor
Trabalhando por conta própria
Não tenho opinião
7) De modo geral, como classifico o clima interno da empresa em relação à como ele era quando
comecei a trabalhar aqui:
Muito melhor que antes Melhor que antes Igual Pior que antes Não tenho
opinião
8) Considero justas as decisões tomadas pelos gestores em relação aos rumos da empresa e aos
funcionários:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
9) As medidas de reestruturação e aperfeiçoamento organizacional adotadas pela Agromídia
recentemente estão claras para todos os empregados:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
10) Estou de acordo com os métodos e procedimentos (políticas) que a empresa adota:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
79
11) As condições físicas de trabalho na Agromídia (ruído, temperatura, higiene, limpeza, espaço,
mobiliário, arrumação, segurança) são:
Excelentes Boas Regulares Péssimas Não tenho opinião
12) Os gerentes e demais lideranças da Agromídia estão bem preparadas para conduzir suas
equipes:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
13) Tenho uma visão sistêmica da empresa, conheço seus objetivos, metas e processo total de
trabalho:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
14) Os objetivos da empresa estão de acordo com os meus objetivos:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
15) A Agromídia busca atender as necessidades de seus colaboradores:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
16) A permanência de um funcionário na Agromídia tem sido definida principalmente pelo
desempenho dele:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
17) A direção da Agromídia comunica com os funcionários a respeito das decisões que toma e das
informações de interesse geral de forma:
Muito Adequada Adequada Razoável Inadequada Não tenho opinião
18) Quanto à aceitação das minhas idéias e sugestões pelos meus superiores e demais colegas, eu
estou:
Muito satisfeito Satisfeito Regular Insatisfeito Não tenho opinião
19) Os veículos formais de comunicação da Agromídia (mirc, e-mail, solicitações por escrito, etc.)
são eficazes:
Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tenho opinião
80
20) Tenho um relacionamento franco e sincero com os meus superiores, ou seja, tenho liberdade
para expressar o que penso:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
21) O relacionamento entre os colaboradores da Agromídia é:
Excelente Bom Regular Péssimo Não tenho opinião
22) Estou satisfeito com os laços de amizade que construí na Agromídia:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
23) Existe ambiente de cooperação/ interação entre as diversas áreas da Agromídia:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
24) Os funcionários são tratados com igualdade e respeito, independentemente de seu cargo, cor,
raça, sexo, religião, filiação partidária:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
25) Quando os pontos de vista são divergentes, existe conflito no ambiente de trabalho?
Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tenho opinião
26) Sinto-me controlado ou sob influência de outras pessoas quando realizo meu trabalho:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
27) Quanto ao meu desempenho e produtividade na empresa, me sinto:
Muito satisfeito Satisfeito Regular Insatisfeito Não tenho opinião
28) Com que freqüência recebo feedback a respeito do meu desempenho nas tarefas:
Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tenho opinião
29) Você considera que o feedback recebido é coerente com o seu desempenho?
Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tenho opinião
30) Quando realizo um bom trabalho, me sinto:
Muito reconhecido Reconhecido Regular Muito pouco reconhecido Não tenho
opinião
81
31) Com relação ao trabalho que exerço, me sinto:
Muito realizado Realizado Regular Muito pouco realizado Não tenho opinião
32) Como considero o trabalho que faço na Agromídia?
Muito importante Importante Mais ou menos Desinteressante Não tenho
opinião
33) Sinto-me comprometido com o sucesso da empresa:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
34) Meu trabalho contribui para o meu crescimento pessoal:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
35) Vejo possibilidade de crescimento de carreira, a curto ou médio prazos na Agromídia:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
36) As minhas qualificações e aptidões são bem aproveitadas pela Agromídia:
Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tenho opinião
37) Sinto-me apto a assumir maiores responsabilidades do que tenho atualmente:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
38) Tenho autonomia no meu trabalho, ou seja, liberdade para fazer o meu trabalho da forma como
julgo melhor?
Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tenho opinião
39) A Agromídia se interessa em motivar os funcionários:
Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tenho opinião
40) Sinto-me motivado, ou seja, tenho disposição para trabalhar na empresa:
Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tenho opinião
41) Participo da definição das metas e dos objetivos relacionados ao meu trabalho:
Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tenho opinião
82
42) O trabalho em equipe é incentivado pela Agromídia:
Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tenho opinião
43) Na minha área, o trabalho é bem organizado e bem distribuído:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
44) Você se sente satisfeito com o volume de trabalho que realiza?
Sim Não Não tenho opinião
45) Com que freqüência meu chefe exerce pressão sobre o meu ritmo de trabalho e me sinto
sobrecarregado?
Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tenho opinião
46) Tenho a oportunidade de desenvolver minha criatividade na Agromídia:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
47) A Agromídia está investindo e se dedicando suficientemente à reciclagem e qualificação
técnico-profissional de seus colaboradores:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
48) Estou satisfeito com o treinamento que recebo? Ele me capacita a fazer bem o meu trabalho e
me dá condições para que eu tenha um aprendizado contínuo?
Muito satisfeito Satisfeito Regular Insatisfeito Não tenho opinião
49) Considero meu salário adequado em comparação com o salário recebido por outros
funcionários do mesmo nível na Agromídia:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
50) Considero meu salário adequado ao comparar com o salário recebido por outras pessoas que
executam tarefas semelhantes às minhas em outra empresa:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
51) Existe a proporcionalidade entre os salários recebidos por profissionais de diferentes níveis na
empresa, ou seja, os critérios atuais de cargos e salários são eficientes e justos:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
83
52) Existe perspectiva de avanço salarial e ascensão na empresa:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
53) Tenho relativa estabilidade/ segurança no meu emprego/ estágio:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
54) Sou estimulado a procurar formas de melhorar a qualidade e a produtividade do meu trabalho:
Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tenho opinião
55) A qualidade do trabalho é considerada mais importante que a sua quantidade:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
56) O compromisso da Agromídia com a qualidade dos seus produtos, serviços e processos está
visível no trabalho diário:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
57) Meu superior trata a satisfação do cliente externo como prioridade máxima:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
58) A Agromídia procura inovar para ter sucesso nos negócios, desenvolvendo as ações necessárias
para tornar-se moderna e competitiva:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
59) A Agromídia desfruta de uma boa imagem entre os funcionários:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
60) A Agromídia desfruta de uma boa imagem entre os seus clientes:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
61) Os gestores da Agromídia têm interesse no bem-estar dos funcionários:
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
84
3 – Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
1) Indique uma palavra, ou poucas palavras, que para você signifique Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT): __________________________________________________________
2) A Agromídia dever ter um programa de QVT.
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
3) Qual atuação específica deveria ter um programa de QVT na Agromídia:
Saúde Responsabilidade Social Nutrição Relações de Trabalho
Lazer Outra: _____________________________
4) Um programa de QVT melhoraria a produtividade e a competitividade.
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Não tenho
opinião
5) De que forma?
Maior comprometimento Mais disposição para o trabalho
Melhoria do clima interno Retenção de bons profissionais
Não tenho opinião Outra: _____________________________
6) Que sugestões você daria para tornar a Agromídia um lugar melhor para se trabalhar:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
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