governança corporativa gestão de reputaçãogestão de...
Post on 15-Dec-2018
217 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Governança Corporativa &&
Gestão de ReputaçãoGestão de Reputação
Valter Faria
4 de Novembro de 2009São Paulo / SP
Nossa agendag
Como participar e fazer acontecer a Governança p p çCorporativa nas empresas
Governança Corporativa no
A geração de valor de
empresas com Quando aCorporativa no âmbito do
Mercado de
empresas com práticas
diferenciadas
Quando a reputação está
em jogoMercado de Capitais
Brasileiro
diferenciadas de Governança
Corporativa
em jogo
Nossa agendag
Como participar e fazer acontecer a Governança p p çCorporativa nas empresas
Governança Corporativa no
A geração de valor de
empresas com Quando aCorporativa no âmbito do
Mercado de
empresas com práticas
diferenciadas
Quando a reputação está
em jogoMercado de Capitais
Brasileiro
diferenciadas de Governança
Corporativa
em jogo
Código dasMelhores Práticas do IBGCMelhores Práticas do IBGC
PráticasPráticas
de
de
ção
scal
a nte
Pil d
op
ried
ad
nse
lho
dm
inis
traç
Ges
tão
selh
o F
i
ud
ito
ria
epen
de
n Pilares da Governança Corporativa
(Capítulos)
Pro
Co
nA
dm
G
Co
nsAu
Ind
e (Capítulos)
Transparência / Eqüidade / Prestação de Contas / Transparência / Eqüidade / Prestação de Contas / Responsabilidade CorporativaResponsabilidade Corporativa
Princípios Básicos
O ambiente institucional:
Aspectos EssenciaisAspectos Essenciais
MelhoresMelhores Práticas
Indica caminhos
Pilares da Governança
Princípios BásicosPrincípios Básicos
Incentivos de MercadoNovo Mercado da Bovespa – Bancos de Investimento –
Fundos de Pensão – BNDES – IFC World Bank
Apresenta expectativas
L i l ã R l t ã
Fundos de Pensão BNDES IFC World Bank
Define RegrasLegislação e Regulamentação
Lei das S/A – Código Civíl – CVM – Banco Central – Agências Reguladoras – Constituição – Legislaçào Nacional e Internacional – (Sarbans‐Oxley)
g
Adesão …
MelhoresMelhores Práticas
Voluntária
s
Pilares da Governança
R M
ais
Princípios BásicosPrincípios Básicos
VALO
Incentivos de Mercado Contratual
Menos
ObrigatóriaLegislação e Regulamentação
Obrigatória
Níveis diferenciados da BM&FBovespaBM&FBovespa
Os segmentos de listagem foram desenvolvidos com o g gobjetivo de proporcionar um ambiente de negociação que estimule o interesse dos investidores e a valorização das companhias.
Total listadas = 431
Características definidoras
Boverspa Mais01
Tradicional273
Nivel 140
Nível 218
Novo Mercado
99
25% de free float
Percentual Mínimo de Ações em Circulação
faté o 7º ano de listagem, ou condições mínimas de liquidez
Não há regraNo mínimo 25% de free float
No mínimo 25% de free float
No mínimo 25% de free float
liquidez
Características das Ações Emitidas
Somente ações ON podem ser negociadas e
emitidas, mas é i id
Permite a existência de ações ON e PN
Permite a existência de ações ON e PN
Permite a existência de ações ON e PN (com direitos
Permite a existência
somente de ações Emitidas
permitida a existência de PN
ações ON e PN ações ON e PN (com direitos adicionais)
ON
Conselho de Mínimo de três
membros Mínimo de três
membros Mínimo de três
membros
Mínimo de cinco membros, dos
quais pelo menos
Mínimo de cinco membros, dos
quais pelo menosAdministração (conforme
legislação)(conforme legislação)
(conforme legislação)
quais pelo menos 20% devem ser independentes
quais pelo menos 20% devem ser independentes
Níveis diferenciados da BM&FBovespaBM&FBovespa
Os segmentos de listagem foram desenvolvidos com o g gobjetivo de proporcionar um ambiente de negociação que estimule o interesse dos investidores e a valorização das companhias.
Total listadas = 431
Características definidoras
Demonstrações
Boverspa Mais01
Tradicional273
Nivel 140
Nível 218
Novo Mercado
99
Demonstrações Financeiras
Anuais em Padrão Internacional
Facultativo Facultativo Facultativo US GAAP ou IFRS US GAAP ou IFRS
Concessão de TagAlong
100% para ações ON
80% para ações ON (conforme legislação)
80% para ações ON (conforme legislação)
100% para ações ON
80% para ações PN
100% para ações ON
Adoção da Câmara de
Arbitragem do Mercado
Obrigatório Facultativo Facultativo Obrigatório Obrigatório
Mercado
Nossa agendag
Como participar e fazer acontecer a Governança p p çCorporativa nas empresas
Governança Corporativa no
A geração de valor de
empresas com Quando aCorporativa no âmbito do
Mercado de
empresas com práticas
diferenciadas
Quando a reputação está
em jogoMercado de Capitais
Brasileiro
diferenciadas de Governança
Corporativa
em jogo
Evolução das Companhiasç p
Sé l 19 Sé l 20 Sé l 21Século 19SÉCULO DO
EMPREENDEDOR
Século 20SÉCULO DAGESTÃO
Século 21SÉCULO DA
GOVERNANÇA
“O século 21 promete ser o SÉCULO DA GOVERNANÇA, na medida em que o foco na legitimidade e efetividade de exercer
10
medida em que o foco na legitimidade e efetividade de exercer o poder sobre entidades corporativas no mundo inteiro”.
(King Report II)
Por que a GC é tão importante atualmente?importante atualmente?
Fontes:Becht, Marco, Bolton, Patrick and Röell, Ailsa A., "Corporate Governance and Control" (October 2002).ECGI Finance Working Paper No 02/2002ECGI - Finance Working Paper No. 02/2002. http://ssrn.com/abstract=343461
Percepção dos Investidorespç
Estudo da McKinsey ( 2002)Estudo da McKinsey (Julho de 2002)
“Global Investor Opinion Survey: Key Findings”
– Principais Insights:
• Governança Corporativa está no centro das decisões de investimentos
• Disclosure Financeiro é uma preocupação recorrente
• Prioridades das reformas é restabelecer a integridade do sistema
12
Importância da Governança CorporativaGovernança Corporativa
InvestidoresInvestidores pagariampagariamInvestidores Investidores pagariampagariamprêmioprêmio dede
24%24%24%24%parapara empresasempresasbrasileirasbrasileiras com boascom boasPráticasPráticas de GCde GC
13
Por que aderir a Melhores Práticas de GC?Práticas de GC?
Reduzir a volatilidade das ações
Diferenciar a Companhia perante o
mercado emercado, e
Ser negociada com um prêmio em relaçãoSer negociada com um prêmio em relação
as empresas comparáveis (peers)
14
Reflexão
Governança CorporativaGovernança Corporativa cria valor?cria valor?
O que é valor?q
4 I tâ i d d t i d i t b l id4. Importância de determinada coisa, estabelecida ou arbitrada de antemão
9. Fig. Importância, consideração
12.Econ. Maior ou menor apreço que um indivíduo tem por determinado bem ou serviço, e que pode ser de uso ou de troca
13.Filos. Caráter do que, de modo relativo (ou para um só ou l ) d d b l t ( t d ) é tidpara alguns) ou de modo absoluto (para todos), é tido ou
deve ser tido como objeto de estima ou de desejo.
Valor é percepção! DESEJO
ESTIMA
Â
APREÇO
IMPORTÂNCIA
P ã S ã S ti tPercepção Sensação Sentimento
Percepção doValor das EmpresasValor das Empresas
Valor
Desconto Qualitativo
Valorização
Intrínseco/
Percepção
Valorização Potencial
Desconto QuantitativoINTANGÍVEISINTANGÍVEIS Valorpç
dos
Gestores TANGÍVEISTANGÍVEIS
Valor
PlenoValor P bidGestores
e do Empreen-
dedor
Percebido pelos
Públicos Estratégicos
Imperfeições de MercadoImperfeições de Mercado
Ineficiência de ComunicaçãoIneficiência de Comunicação
Percepção doValor das EmpresasValor das Empresas
Percepção
de RiscoSpread
Bancário
Descontoaplicado pelo
de Risco Bancário
Valor
Intrínseco/
aplicado pelomercado
Percepção
dos
Valor
Percebido
PelosGestores
Pelos
Públicos
Estratégicos
Importância crescente dos ativos intangíveisativos intangíveis
Era do conhecimento e serviços altera vetores de valor– tecnologia da informação (velocidade)
– globalização (abrangência)
– crescente participação do segmento de serviços
Ativo físicos e financeiros passam a ser alavancados por outros ativos Capital humano: habilidades, talento e conhecimento dos funcionários.
Capital informacional: bancos de dados, sistemas de informação, redes e infra-estrutura tecnológica.
Capital organizacional: CULTURA, liderança, alinhamento dosCapital organizacional: CULTURA, liderança, alinhamento dos funcionários a metas estratégicas e a capacidade deles de compartilharem conhecimentos.
Importância crescente dos ativos intangíveisativos intangíveis
Exemplos de ativos intangíveis– Reputação, Imagem e Reconhecimento de Marca
R l i t– Relacionamentos– Competência Administrativa (gestão)
– Fidelização de Clientes (satisfação e carteira)– Fidelização de Clientes (satisfação e carteira)
– Processos (estratégicos, desenvolvimento, produção, comercialização, logística, etc.)
– Capacidade de inovação de produtos e serviços (P&D)p ç p ç ( )
– Liderança– Transparência e Governança Corporativa– Marcas, Patentes, Direitos Autorais, Licenças e Concessões.– Políticas e Iniciativas Ambientais
Políticas e Iniciativas em Responsabilidade Social– Políticas e Iniciativas em Responsabilidade Social
Importância crescente dos ativos intangíveisativos intangíveis
Valor de Mercado S&P 500
84%
Valor de Mercado S&P 500
16%
Mais de 84% do
valor das companhiasATIVOS TANGÍVEIS62%
38%
valor das companhias vem de fontes que estão ausentes dos
ATIVOS INTANGÍVEIS84%
relatórios contábeis38%
62%84%
“ bl d l ” h l
1982 1992 2002Fonte: Jürgen H. Daum, “Intangible Assets and Value Creation”, John Wiley & Sons, 2002
Importância crescente dos ativos intangíveisativos intangíveis
AtivoAtivoTangível
AtivoIntangívelIntangível
O que tira o sono dos CEOs?
#A nova dinâmica de avaliação dos fatores tangíveis e intangíveis: #
Temas i i
Como convertê‐los Temas
lit tiquantitativos em valorqualitativos
Comunicação : fator essencial de
compartilhar conhecimento para criar valorcompartilhar conhecimento para criar valor
SABEDORIA
•Mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insightexperimentado.
•Combina diversos níveis de inteligência (intelectual, emocional, cultural e intuitiva) para tirar conclusões e decidir
•É um meta-conhecimento, conhecimentos sobre o próprio conhecimento.Baseado em conceitos e princípios gerais uma pessoa usa conhecimento, avaliando o seu entendimento na realidade, tornando-se capaz de reconhecer se possui conhecimento completo sobre um assunto, se o mesmo é certo ou errado, bom ou ruim, se pode ser ou não usado, em que situações
E d l t i
CONHECIMENTO•Esquemas e modelos mentais•Definições e compreensões que a pessoa já tem sobre o mundo.•Modelo da realidade que o próprio ser humano dispõe, na mente ou fora dela, construído através de experiência, aprendizado e comunicação.
•É o resultado do processamento, manipulação e organização de dados de tal forma
INFORMAÇÃO
p , p ç g çque represente uma modificação (quantitativa ou qualitativa) no conhecimento do sistema (pessoa, animal ou máquina) que a recebe.
•É a interpretação de fenômenos ocorridos, mensagens ou dados, que corresponde ao crescimento marginal do conhecimento de uma pessoal acerca do mundo real.
•Dado ao qual foi atribuído algum significado. Representação estruturada dos dados
DADO•Conjunto de caracteres (símbolos, sinais), colocado num meio físico que, de acordo com um alfabeto específico, permite a representação de certa informação acerca do mundo real.
Processo de Comunicaçãoç
RuídoObjetivo Interesse Ruído
Repertório
Objetivo Interesse
Emoções
Mensagem
RepertórioFormação Acadêmica
Preferências
CompreensibilidadeV d d
MemóriaMedos
VerdadeSinceridade
Acerto
Racionalidade &
Comunicação FONTE RECEPTOR
26
JurgenHabermas
FONTE RECEPTOR
Processo de Comunicaçãoç
Ruído
Fonte 1 30%
12%Fonte 2
Mensagem
Retenção60% 12%InterpretaçãoCompreensão
RECEPTOR
Fonte 3Feedbackeedbac
Valor é percepção! DESEJO
ESTIMA
Â
APREÇO
IMPORTÂNCIA
P ã S ã S ti tPercepção Sensação Sentimento
Inteligência Multifocalg
O que o modelo
EmoçõesSensações
modelo cognitivo do processo Lembrançasprocesso de decisão considera?
Expectativasç
Conhecimento
considera?
Nossa agendag
Como participar e fazer acontecer a Governança p p çCorporativa nas empresas
Governança Corporativa no
A geração de valor de
empresas com Quando aCorporativa no âmbito do
Mercado de
empresas com práticas
diferenciadas
Quando a reputação está
em jogoMercado de Capitais
Brasileiro
diferenciadas de Governança
Corporativa
em jogo
O que é reputação?q p ç
Reputação ao longo do tempo
“A maneira e se conseguir boa reputação no esforço em l d j ”se ser aquelo ue se deseja parecer.”
Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.) - Filósofo grego
"Uma boa reputação vale mais do que dinheiro “Uma boa reputação vale mais do que dinheiro.
"A boa reputação é um segundo patrimônio.“
"A vida e a reputação do homem caminham a passoA vida e a reputação do homem caminham a passo igual.“
Publílio Siro (85 a.C. – 43 a.C.) - Escritor latino da Roma Antiga
"Consciência e reputação são duas coisas diferentes. A consciência deve-se a ti, a reputação deve-se ao teu i i h “vizinho.“
Santo Agostinho (354-430 - Teólogo e Pensador
O que é reputação?q p ç
Reputação ao longo do tempo
“Você não pode construir uma reputação baseado no que p p ç qvocê ainda vai fazer.“
Henry Ford (1863 – 1947) – Empreendedor e fundador da Ford Motors Company
"São necessários 20 anos para construir uma reputação e cinco minutos para destruí-la.“
“Se você perde dinheiro, eu poderei ser muito compreensivo. Se você mancha a reputação de nossa
i i l á l”empresa, serei implacável”.Warrem Buffett (1930) - Empresário e investidor americano
um dos homens mais ricos do mundo
ReputaçãoConvergência entre várias áreasConvergência entre várias áreas
EstrategistasEstudiosos
Organizacionais
Economistas Sociólogos
Pesquisadores de Marketing
Contabilistas
g
ReputaçãoConvergência entre várias áreasConvergência entre várias áreas
Para economistas reputação é entendida como traços ouPara economistas, reputação é entendida como traços ou sinais. Teóricos de jogos descrevem a reputação como um traço da personalidade que distingue a empresa e o pode explicar o seu comportamento estratégico A reputaçãoexplicar o seu comportamento estratégico. A reputação distingue a qualidade dos seus produtos e serviços.
Para os estrategistas, reputação é um ativo que atua como b i d t d t i tbarreira de entrada para novos e atuais concorrentes.
Nas pesquisas de marketing, reputação é freqüentemente confundida com a imagem da marca, o foco estáconfundida com a imagem da marca, o foco está essencialmente no processamento da informação que será gravada na memória das pessoas, atribuindo significado cognitivo e afetivo a respeito de um objeto que elas direta e g p j qindiretamente tiveram contato. Os objetos são geralmente produtos e serviços
ReputaçãoConvergência entre várias áreasConvergência entre várias áreas
Para estudiosos em organização a reputação corporativa temPara estudiosos em organização, a reputação corporativa tem sua origem na experiência de construção de sentido dos empregados. A cultura e a identidade moldam a prática de negócios da empresa assim como o tipo de relacionamentonegócios da empresa, assim como o tipo de relacionamento que a gerência estabelece com os principais stakeholders.
Para os sociólogos, reputação é um indicador de legitimidade. El é li ã l ti d d h dEla é uma avaliação coletiva do desempenho da empresa em relação às expectativas e normas no campo social. Os sociólogos chamam atenção para a multiplicidade de atores envolvidos no processo de construção da reputação e suasenvolvidos no processo de construção da reputação e suas interligações.
Os contabilistas, hoje em dia, reconhecem a insuficiência de , j ,padrões de relatórios financeiros para registrar ativos intangíveis como a reputação.
ReputaçãoConvergência entre várias áreasConvergência entre várias áreas
EstrategistasEstudiosos
Organizacionais
Economistas Sociólogos
Pesquisadores de Marketing
Contabilistas
Administrador ?
?
Reputação CorporativaD fi i ãDefinição
“A reputação corporativa é o que as pessoas pensam e sentem sobre uma empresa, com p p ,base em informações (ou desinformações) que elas tenham tido sobre seus produtos, serviços, empregados, iniciativas sociais, desempenho passado ou perspectivas futuras.
É a soma das opiniões e disposições de todos os stakeholders sobre determinada empresa – e i t d t t l fisto, comprovadamente, tem um valor que faz da reputação um ativo econômico importante.”
Prof Carlos Gustavo CaixetaProf. Carlos Gustavo Caixeta
Fundação Dom Cabral e FGV
Precedentes e ConsequênciasConsequências
Desempenho e Comportamentos
Reais
Torna os empregos mais atraentes e
motivadores
ComunicaçãoEstimula novas
compras e constróiComunicaçãoApenas um dos precedentes de
reputação positiva
compras e constrói participação de
mercado
reputação positivaReduz custo de capital e atrai investimentos
Contexto Gera apoio do público e da
imprensaimprensa
Fonte:
Exemplo de métrica
Fonte:
Exemplo de métrica
Fonte:
Exemplo de métrica
Fonte:
Responsabilidade Ampliadap p
ENTORNO
• Comunidade em que a empresa atua
Responsabilidade Ampliada :a empresa atua
• Sociedade
• Governo
PÚBLICO EXTERNO
• Credores
Ampliada :– Altera a lista de
i id d d• Governo
• Meio‐ambiente
• Fornecedores
• Clientes
prioridades das empresasPÚBLICO
INTERNO
• Consu‐midores – Requer
alinhamento
• Empregados
• FundaçõesACIONISTAS• Conflitos
AbrangenteConflitos proprietários‐gestores
• Direitos e poder assimétricos:assimétricos:
Majoritários‐minoritários
O que acontece com a empresa e com o executivo?empresa e com o executivo?
O que tira o sono dos CEOs?
#A nova dinâmica de avaliação dos fatores tangíveis e intangíveis: #
Temas i i
Como convertê‐los Temas
lit tiquantitativos em valorqualitativos
Nossa agendag
Como participar e fazer acontecer a Governança p p çCorporativa nas empresas
Governança Corporativa no
A geração de valor de
empresas com Quando aCorporativa no âmbito do
Mercado de
empresas com práticas
diferenciadas
Quando a reputação está
em jogoMercado de Capitais
Brasileiro
diferenciadas de Governança
Corporativa
em jogo
Governança Corporativaç p
É um sistema e um processo
Seu objetivo é:
•aumentar o valor da sociedade•facilitar seu acesso a capitalfacilitar seu acesso a capital
(alto volume e baixo custo)•contribuir para sua perenidade
Definição RELEMBRANDOç
“É o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas eÉ o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre
Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, , ç ,Diretoria , Auditoria Independente e Conselho Fiscal .
As boas práticas de governança corporativa têm a fi lid d d t l d i d d f ilitfinalidade de aumentar o valor da sociedade , facilitar
seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidadeperenidade.
É“É um sistema de cuidar”Código das Melhores Práticas de Governança CorporativaIBGC – Instituto Brasileiros de Governança Corporativa4a edição ‐ 2009
Um outro olhar sobreGovernança CorporativaGovernança Corporativa
A preservação futura determina o projeto presente
A preservação/perenização tem que ter raízes fortesA preservação/perenização tem que ter raízes fortes, representadas pela cultura organizacional
Crenças Valores Razão de Serç
Para que a cultura se instale e se enraíze é preciso Liderança. Governança, portanto, é sobre Liderança
O líder eficaz
Fonte: O 8o Hábito, Stephen R. Covey
O ambiente da governança requer atitudes de liderança e não gerenciaisatitudes de liderança e não gerenciais
Líder Gerente“Os líderes são as pessoas que fazem “Os gerentes são as pessoas que fazemOs líderes são as pessoas que fazem
certo as coisas” Os gerentes são as pessoas que fazem
as coisas certas”WARREN BENNIS
“Liderança é enfrentar a mudança” “Gerenciar é enfrentar a complexidade”
JOHN KOTTER
“A liderança é algo que tem um jeito “”Gerenciar é lidar com as coisas, manter ç g q jsinestésico, um sentido de movimento”
,a ordem, organizar e controlar”
KOUZES & POSNER
... os líderes se preocupam com o quer as “Os gerentes se preocupam com que as p p qcoisas significam para as pessoas”
g p p qcoisas sejam feitas”
ABRAHAM ZALESNIX
“Os líderes são os arquitetos” “Os gerentes são os construtores”Os líderes são os arquitetos Os gerentes são os construtores
JOHN MARIOTTI
“A liderança se concentra na criação de “A gerência é o projeto do trabalho ... tem uma visão comum” ao ver com controle...”
GEORGE WEATHERSBY
Fonte: O 8o Hábito, Stephen R. Covey
Devemos estimular comportamentos de lid bi t d Glideres no ambiente da Governança
• Constrói a grandeza duradoura mediante uma combinação paradoxal de humildade pessoal e vontade profissional
Executivo nível 5
Comportamentos
esperados
de um
• Catalisa a dedicação e a vigorosa procura de uma visão clara e convincente, incentiva o grupo a alcançar padrões de desempenho mais altos
Líder Efetivoconselheiro
• Organiza as pessoas e recursos com vista a uma busca efetiva e eficiente de objetivos predeterminados
Gerente Competente
• Contribui para que o grupo alcance seus objetivos; trabalha eficazmente com os demais num ambiente de grupo
Membro da equipe participativo
g p
• Contribui produtivamente com talento, conhecimento, habilidades e bons hábitos de trabalho
Indivíduo altamente capaztrabalho
Fonte: Good to Great – Jim Collins (página 20)
Como aplicar/praticar isso em sua organização?em sua organização?
M d l d
AMBIENTE DE
Modelo de Arquitetura de
GovernançaCorpBrasilCONFIANÇA CorpBrasil
O que vem a serArquitetura de Governança?Arquitetura de Governança?
Nã é j tNão é um projetoImplica centrar o processo de gestão na variável conhecimento colaborativo e alinhamento deconhecimento colaborativo e alinhamento de interesses.– Exige um novo olhar, novos processos e ferramentas
I li t d it l l t t– Implica entender com muita clareza o que realmente tem valor competitivo para a organização
Coerência e perseverança são grandes desafios.p ç gPode levar ao repensar de modelos organizacionais e de negócio.É i l titi id d t t bilid dÉ essencial para a competitividade e sustentabilidade da organização.
O que são projetos para implementar a Arquitetura de G ?Governança?
Sã t d l i f áti dSão metodologias para fazer uso prático da comunicação e do conhecimento para alcançar algum objetivo organizacional mediante aalgum objetivo organizacional, mediante a capacitação de pessoas, conteúdo do conhecimento e maturidade no diálogo em torno de gobjetivos e interesses organizacionais comuns.–Dificuldades
identificar e diferenciar objetivos e interesses organizacionais• identificar e diferenciar objetivos e interesses organizacionais comuns de objetivos e interesses pessoais ou de grupos.
–Diferenciall li h t d i t t f• agregar valor ao alinhamento de interesses para transformar
objetivos e interesses individuais em coletivos, e enfatizar a contribuição humana no processo.
O que são esses projetos de implementação da AG?implementação da AG?
Projetos que implementam a Arquitetura de Governança possuem:
Responsável pelo projeto– Responsável pelo projeto– Comprometimento especifico de recursos humanos e
financeiros– Foco na comunicação e no conhecimento como fator
crítico de integração e alinhamentoObjetivos de projetos de Arquitetura de GovernançaObjetivos de projetos de Arquitetura de Governança– Criar processos para compartilhar conhecimento e alinhar
interesses– Melhorar qualidade dos diálogos e dos relacionamentos– Melhorar a cultura e o clima de confiança e franqueza
Fatores críticos de sucesso para um projeto de Arquitetura de GGovernança
Apoio da alta administração
Vinculação ao valor econômico e competitividade cu ação ao a o eco ô co e co pet t dadeda organização
Orientação para processos (formais e informais)Orientação para processos (formais e informais)
Infra-estrutura técnica disponível
Objetividade e clareza de linguagem
terminologia única e entendida por todos– terminologia única e entendida por todos
Algum nível de estrutura de conhecimento
Etapas no desenvolvimento de um projeto de Arquitetura de GGovernança
G tã C titi G C tiGestão Competitiva e Governança CorporativaMapeamento do Conhecimento
Gestão de Competências– Gestão de Competências– Gestão de Processos– Gestão de Relacionamentos
Melhores práticas– Benchmarking– Lições Aprendidas por terceiros– Lições Aprendidas por terceiros
Perguntas para você refletir em sua organização:– O que nós precisamos?– O que nós já temos?
Como aplicar/praticar isso em sua organização?em sua organização?
Gestão de
AMBIENTE DE
Gestão Competitiva da Governança Corporativa
Competências
CONFIANÇA
Gestão de Relacionamentos
Modelo de Arquitetura de
Relacionamentos
Arquitetura de GovernançaCorpBrasilGestão de
Processos
Gestão Competitiva da Governança CorporativaGovernança Corporativa
A t id tifi t id dAssessment para identificar oportunidades no ambiente de negócios vis-à-vis o processo de decisão e aproveitamento dessas oportunidadesdecisão e aproveitamento dessas oportunidades no ambiente da governançaAntecipar diálogos e neutralizar eventuaisAntecipar diálogos e neutralizar eventuais conflitos de interesseMonitorar o ambiente da governança e ruídos de g çcomunicação nas relações
DefiniçãofTrata de identificar quais as decisões mais relevantes
que devem ser analisadas e tomadas, visando transformá-las em experiências positivas e construtivas que fortaleçam o ambiente de confiança e franqueza.
Gestão de Competênciasp
Mapear conhecimentos e experiências
Mapear e identificar competênciasp p
Torná-las acessíveis ao restante dos “atores da governança” na organizaçãogovernança na organização– Inclui desenvolvimento de futuros acionistas
DefiniçãoTrata de identificar quais as competências e habilidades que a organização necessita para tomar decisões e quaisque a organização necessita para tomar decisões e quais as que ao atores da governança possuem, para determinar as lacunas existentes e propor um plano de
ãação.
Gestão de Processos
Estruturar e formalizar os processos da governança, que podem envolver:– Estruturação de ambiente de controle– Avaliação das práticas de Governança Corporativa
Avaliação e definição de modelo de gestão dos– Avaliação e definição de modelo de gestão dos negócios
DefiniçãoTrata de identificar os processos-chave no ambiente da governança (famílias acionistas conselhos comitês egovernança (famílias, acionistas, conselhos, comitês e diretoria executiva) e estruturar processos de discussão de temas e tomada de decisão que não afetem o
bi t d fi fambiente de confiança e franqueza
Gestão de ProcessosAlgumas atividades importantesAlgumas atividades importantes
E t t ã d bi t d t lEstruturação de ambiente de controle;– Estruturação de conselho de família;– Elaboração de acordos societários e/ou revisão de acordos;abo ação de aco dos soc etá os e/ou e são de aco dos;
Avaliação das práticas de Governança Corporativa;– Elaboração de códigos de conduta e princípios éticos;– Estruturação de conselhos de administração;– Definição de critérios para avaliação de conselhos;ç p ç– Avaliação do desempenho de membros de conselho;– Implantação de sistemas de compensação para diretores e
conselheiros;conselheiros;– Concepção de modelo para delegação de poderes e
responsabilidades
Gestão de Relacionamentos
M l i t t f íli i i tMapear o relacionamento entre famílias, acionistas, conselheiros e executivos, identificando qual o tipo de envolvimento e valor agregado:g g– Conhecimento de áreas vitais– Qualidade do aporte
Contribuição na interação e trabalho colaborativo– Contribuição na interação e trabalho colaborativo– Compreensão do seu papel
D fi i ãDefiniçãoTrata de identificar os relacionamentos necessários (contribuição versus interesse) para definir e alcançar os objetivos estratégicos da organização no âmbito do conselho, bem como os relacionamento no âmbito executivo que assegurem a implementação estratégica, de forma a definir um Plano de Ação.
Gestão de RelacionamentosContribuiçõesContribuições
Conhecimento de áreas vitais– Exemplo: Estratégia, Setor (negócios e operações),
Fi C li RiFinanças, Compliance e RiscosQualidade do aporte
Bons insights curioso lógico persuasivo e valioso– Bons insights, curioso, lógico, persuasivo e valiosoContribuição na interação e trabalho colaborativo– Eficácia com os demais sabe ouvir envolvimentoEficácia com os demais, sabe ouvir, envolvimento
construtivo e engajador nas discussõesCompreensão do seu papelp p p– Entrosamento com o grupo, conhecimento de sua
função e preparação prévia para reuniões.
Gestão de RelacionamentosAtributos, condutas e posturas esperadas dos atores da Governança
O OENVOLVIMENTO CONSTRUTIVO
Tempo dedicado à função, compromisso com a
corporação e foco emcorporação e foco em resultados.
COMPETÊNCIA
Inspira e transmite
INTEGRIDADE
História de vida e postura ética: retidão segurança: vivência em
negócios e gestão.
postura ética: retidão como padrão de
referência.
“ O segredo de uma boa governança corporativa está nas relações de trabalho g gentre o conselho e a cúpula executiva, na dinâmica social de interação do conselho e na competência, integridade e envolvimento construtivo de cada conselheiro.”
David A. Nadler, no livro Building Better Boards
Gestão de RelacionamentosRelações que podem gerar conflitosRelações que podem gerar conflitos
PROPRIEDADE
CONSELHOFISCAL
CONS.ADMINIST.
COMITÊS
CEO
COMITÊS
CEO
DIRETORIA
AUDITORIAINDEPENDENTE
AUDITORIA
PARTES INTERESSADAS
AUDITORIAINTERNA
Presta ContasCompartilha informações
Escolhe
SS S Compartilha informações
Relação ocasional
Melhores PráticasB h ki li õ did t iBenchmarking e lições aprendidas por terceiros
Id tifi iê i dIdentificar e acessar as experiências de sucessoReutilizar e aprimorar conhecimentoEvitar o re-trabalhos (“reinventar a roda”)Adoção das melhores práticas com resultados práticos e positivosp p
DefiniçãoTrata da identificação, organização e adoção das práticas já desenvolvidas e aplicadas por outras organizações (sucessos e fracassos) e que possam ser utilizadas como modelos pela organização. Desta forma será p g çevitado o retrabalho e as dores do aprendizado alheio.
A Governança é uma jornada,não um destino.
Crescimento
IPO BM&FBovespa
IPO ADR
G tã
Conselho de administraçãoConselho de família & Family office
Gestãode Riscos
Sucessão
Novos sócios
Auditoria independente
A d d i i t
Conselho consultivo
Profissionalização
Startup
Acordo de acionistas
Complexidade
Startup
Fonte: IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
Considerações FinaisTransparência e EquidadeTransparência e Equidade
Credibilidade não é medalha é uma poupança!p p ç
Sem confiança não há escolhas!
Q d t ê i tQuem pede transparência tem que oferecer.
Considerações FinaisComunicação para a boa governançaComunicação para a boa governança
C i ã ã é fi é i dComunicação não é fim, mas é o meio de:– Informar– Orientar– Aprender / conhecerp– Educar– Persuadir / convencerPersuadir / convencer– Negociar
Alinhar interesses– Alinhar interesses– Liderar
Dúvidas?
Obrigado por sua g patenção!
ContatoContato
Valter Faria | CEOFone: (11) 2892‐7400
valterfaria@corpbrasil.com
top related