getsday fin osvaldocabral

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Gestão de Projetos em Instituições Financeiras

I GET’s day – Grupo FinançasSetembro de 2004

Newman SerranoOswaldo Cabral

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Instituições FinanceirasAlguns Dados do Setor (Brasil - 2003)

185 Bancos16.829 Agências71,5 Milhões de Contas Correntes62,4 Milhões de Clientes de Poupança66,3 Bilhões de Reais de Depósitos à Vista144,2 Bilhões de Reais de Depósitos à Prazo144,1 Bilhões de Reais de Depósitos de PoupançaOutros componentes do Sistema Financeiro Nacional

Fontes: Bacen e Febraban

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O Ambiente de Projetos em I.F.Características da Indústria

Diversidade de StakeholdersClientes (Internos e Externos)Órgãos regulamentadoresAssociações (Febraban, Andima, ABBC, ABBI, Anbid, Ancor, Adeval)Diversas áreas internas das IF

Fortemente regulamentada e monitoradaÓrgãos oficiais:CMN, BACEN, CVM, SRF, SPC, SUSEPOutros órgãos: CETIP, SELIC, BM&F, BOVESPA, CBLC

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O Ambiente de Projetos em I.F.Características da Indústria

Altamente baseada em tecnologiaCompetição acirradaÉ vital para as instituições financeiras colocar o produto certo para o mercado, no tempo certoPreocupação com a imagem e credibilidade

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Desafios na Gestão de Projetos em IF

A Gerência do EscopoEscopo nem sempre totalmente definido“Alvos Móveis”: Escopo muda durante o projeto

O “Deadline” InflexívelPrazos impostos por orgãos regulamentadoresNecessidade de atender o “time-to-market”

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Desafios na Gestão de Projetos em IF

A Cultura de Gerência de ProjetosPercebe-se certa resistência das equipes em relação à implantação de novas metodologias. Equipes acostumadas a “apagar incêndios”.Gerente que “não é da área” é visto pela equipe do projeto com reservas.Grande parte das IF não têm um PMO formalmente implantado.

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Enfrentando os Desafios

Lidando com os alvos móveisPlanejamento Progressivo

Framework FlexívelAtividades próximas e com escopo bem definido: planejar em detalheAtividades futuras e com escopo incerto: planejar em alto nível

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Enfrentando os Desafios

Lidando com os alvos móveisQuebra de “Big Projects” em Sub-projetos

Dividir o projeto em fases ou pequenos sub-projetosCada fase gera produto tangível e completoO conjunto das fases representa o plano do projeto em alto nívelO planejamento das fases mais próximas e com escopo bem definido é detalhadoO planejamento das fases futuras deve ser mais flexível

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Enfrentando os Desafios

Lidando com os alvos móveisEfetiva Gerência de Mudanças de Escopo

Declaração de EscopoProcedimento formal de alteração de escopoA solicitação é “negociável”?

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Enfrentando os Desafios

Lidando com os alvos móveisComunicação Clara dos “Gaps” dos ProjetosEstabelecimento de Comitês de Projeto

São instruídos pelas análises de impactoResolvem conflitosEstabelecem prioridadesDão a palavra final

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Enfrentando os Desafios

Atendendo os prazosSponsor comprometidoApoio da alta administraçãoComunicação clara, transparente e freqüente do andamento do projetoOlho no caminho crítico

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Enfrentando os Desafios

Atendendo os prazosEliminar as causas de atrasos

PerfeccionismoAlteração constante de prioridadesRe-trabalhoAlocação de recursosPlanejamento pobre

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Enfrentando os Desafios

Atendendo os prazosImplementar processos de aceleração do projeto (Fast Tracking)

Adicionar recursosReduzir o escopoParalelizar atividades Quebrar em projetos menoresRecursos com alocação exclusivaGerente de Projetos dedicado

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Enfrentando os Desafios

Cultura de Gerência de Projetos

Pesquisa conduzida com 128 IF de 11 países (inclui Brasil) mostrou que:

77% das IF pesquisadas acham importante que seus gerentes de projeto obtenham a certificação PMPMas apenas 34% dos gerentes de projeto são certificados

Fonte: PMI Project Exchange - FSSIG

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Enfrentando os Desafios

Cultura de Gerência de Projetos57% tem escritórios de projetoDestas, 59% classificam seus escritórios de projeto como eficazesO foco dos escritórios tem sido:

monitoração e reporte da performance dos projetos (29%)fornecer staff para os projetos (25%).Prover padrões e templates (21%)Prover treinamento e mentoring (5%)

Fonte: PMI Project Exchange - FSSIG

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Enfrentando os Desafios

Cultura de Gerência de ProjetosProcesso de aculturamento em Gerência de ProjetosAdoção de melhores práticas em GPEstabelecimento de Comitês de ProjetoImplantação de PMO.

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A Importância da Gerência de Projetos em I.F.

“O gerenciamento de projetos possibilita aos executivos saber, com segurança, que os produtos gerados irão atingir o mercado efetivamente e com muito pouco re-trabalho”

Donald Gardner, Past Chair of PMI Financial Services SIG

“O gerenciamento de projetos proporciona um certo grau de previsibilidade num setor que pode ser tudo exceto previsível”

Joseph Eider, PMP, Sun-Trust Bank Inc.VP

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Case: Implantação do SPB

I GET’s day – Grupo FinançasSetembro de 2004

Edson S. Moraes

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O projetoObjetivo: Minimizar o risco sistêmicoDeterminação do órgão regulador (Bacen)Mandatório para bancos comerciais e múltiplos

20 D

D+1

D

O antes e o depois

Compe

Banco B

Banco A

Bacen(Conta-reserva)

Doc

Exemplo:

• “Banco A” paga ao “Banco B”

InfoDébito

Crédito

ANTES

Banco B

Banco A

Bacen(Conta-reserva)

Msg

MsgDébito

Crédito

DEPOIS

SPB

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IntegraçãoDesenvolvimento de “Plano de Projeto”

Dificuldade na identificação das necessidadesBancos consideram a demanda do Bacen como mais um “projeto de TI”

Controle Integrado de MudançasGrande desafio: - Necessidades identificadas ao longo do projetoNovidades a cada dia

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EscopoAlvo móvel: O escopo consistia numa ferramenta para comunicação com o Bacenque se tornou uma revisão de processosIndefinição dificulta o aceite, mesmo havendo uma matriz de responsabilidadeGestão de mudanças de escopo ocorreu fortemente até meados de 2001

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PrazoAlvo móvel: Dez 2000, Jun 2001, Nov 2001Mudanças ocorreram até o momento em que houve o mapeamento das atividades (WBS) definindo o prazo de forma estruturada: 22 de abril de 2002Prazo passou a ser inflexível em Set 2001, por haver uma consistência no prazo de 22/4Mais prazo: - Custo maior

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CustoRecursos HumanosAjustes na plataforma:

Hardware – novos servidoresSoftware – novos dispositivos (MQ-Series)Sistema – necessidade de um software específicoTelecom – novos links para mensagens

Treinamento da equipeOportunidade para incluir diversas outras necessidades de TI no orçamentoProjeto não constrangido pelo custo

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QualidadePadronização exigida pelo Bacen define a qualidade dos processos seguidos pelos bancos:

Restrições de horário (grades de pagamentos)Definição de catálogo de mensagensDefinição do fluxo do processo

Garantia de continuidade (Contingência)

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Recursos HumanosInclusão de todas as áreas dos BancosParticipação de consultores externosImplantação de “programas de retenção”para garantir a equipe até a implantaçãoProgramas de integração e relaxamento da equipe (minimizar o stress)Celebração na entrega

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ComunicaçãoPolítica indefinida no início do projetoCriação de comitês nos bancos

Projeto (execução & acompanhamento)Usuários (impacto & treinamento)Gestores (informação para a alta-gerência)

Inclusão de todos os colaboradoresEsclarecimento de clientesGrupos de bancos

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RiscoMotivo do projeto pelo Bacen:

Eliminar o risco sistêmico

Maior risco dos bancos: - Estar fora do mercado!Acompanhamento preciso e milimétricopelo gestor do projeto

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AquisiçãoPesquisa de novos fornecedores:

Hardware (servers)Telecom (links)Software (mensageria)Sistema de gestão de pagamentos do bancoIntegração dos sistemas legados (c/c, fundos, poupança) com o sistema de gestão de pagamentos do Bacen

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Lições aprendidasPlanejamento das atividades foi decisivo (Set 2001 garantiu 22 abr 2002)Comunicação foi fundamentalSponsor forteIntegração do grupo (interno e externo)Detalhamento dos testes – novas práticas adotadas

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ConclusõesSponsor forte pressionado pelo órgão regulador (Bacen) foi fundamental para o sucessoWBS adequada define a data de conclusão “real”Projeto sem gestão adequada não funciona (diversos bancos saíram do mercado semanas antes)

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Case: Acordo da Basiléia 2

I GET’s day – Grupo FinançasSetembro de 2004

Keiji Sakai

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HistóricoAnos 70 – Instabilidade econômica global –volatilidade de preços.1974 – IFs do G-10 formam Comitê de Basiléia1982 – Crise das dividas externas (México)1988 – Acordo da Basiléia

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Acordo da BasiléiaEm 1988 - Focada em Risco de Crédito

Reserva de capital de 8% sobre cesta de ativos para mitigação de riscos

1995 – Quebra do Barings Bank (NickLeeson)Em 1996 – Incorporada no Acordo da Basiléia, recomendações sobre Risco de Derivativos Financeiros – Risco de Mercado2003 – Acordo da Basiléia 2.

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O que é a Basiléia 2Três Pilares:

Necessidade mínima de capital requeridaRisco de CréditoRisco Operacional

Revisão dos processos e supervisãoDisciplina de Mercado

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Projeto Basiléia 2 - EscopoAlvo móvel: Comitê da Basiléia definiu diretrizes desde 2003. BACEN deverápublicar as medidas locais apenas em 2005Mensuração de ocorrências de riscos operacionais deveria conter histórico de 5 anos (para quem adotar modelo próprio).Projetos globais das instituições internacionais em andamento. Receio de BACEN ir por caminho diferente.

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ConclusõesO projeto está aprovado – é mandatórioA Basiléia 2 gerará oportunidades de novos projetos

SistemasProcessos

Haverá demanda para gestores de projetos bem preparados, em projeto que envolverátodas as instituições financeiras do Brasil.

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Obrigado!

Edson Moraes – edson.moraes@esmprojetos.comKeiji Sakai – keiji.sakai@db.comNewman Serrano – newman.serrano@br.unisys.comOswaldo Cabral – oswaldocabral@netage.com.br