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GESTÃO DE SERVIÇOS

A IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES DE SERVIÇOS - II

Universidade do Estado de Minas Gerais – UEMGCampus de Frutal-MG

Professor Josney Freitas Silva

Prof. Josney Freitas SilvaProf. Josney Freitas Silva

AS OPERAÇÕES COMO ARMA COMPETITIVA PODEROSA

• As Operações podem ser uma importante arma competitiva desde que:– Sejam bem equipadas;– Administradas adequadamente.

• A concorrência pelos ,mercados se dá pela função de operações:– Que deve ser considerada como um setor

que tem o potencial de criar vantagem competitiva sustentada pelo alcance da excelência em suas práticas.

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AS OPERAÇÕES COMO ARMA COMPETITIVA PODEROSA

• Os critérios competitivos, ou, as formas de se competir em serviços são fortemente influenciados pela área de operações:– Tempo de atendimento;– Qualidade;– Confiabilidade;– Consistência;– Custos;– Flexibilidade; entre outros...

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AS OPERAÇÕES DEVEM CONTRIBUIR COM EFICÁCIA E NÃO SÓ COM

EFICIÊNCIA EM CUSTOS• Eficiência em custos não é a maior contribuição que as

operações podem dar para a competitividade da organização.

• O pressuposto de que os principais critérios para se avaliar o desempenho da área de operações são eficiência e custos deve ser questionado.

• Novos critérios devem ser desenvolvidos e adotados, levando em consideração a capacidade de avaliar quão bem a empresa compete (dimensões ou critérios de desempenho como qualidade, confiabilidade, prazos, flexibilidade,...) mais do que quão eficiente em custos ela é.

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AS OPERAÇÕES DEVEM CONTRIBUIR COM EFICÁCIA E NÃO SÓ COM

EFICIÊNCIA EM CUSTOS

• Não se deve transplantar técnicas de controle de produtividade da industria para os serviços pois nos serviços a competição se dá também, através outras dimensões, as quais podem ser conflitantes com uma preocupação obsessiva com a produtividade.

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A DIFERENÇA ENTRE EFICÁCIA E EFICIÊNCIA

Entradas SaídasProcesso de

Transformação

OBJETIVOS

Eficácia = comparação entre saídas e objetivos.

Eficiência = comparação entre saídas e entradas.

É fazer certo; é o meio para se atingir um resultado; é a atividade, ou, aquilo que se faz.

É a coisa certa; é o resultado; o objetivo: é aquilo para que se faz, isto é, a sua Missão.

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Qual a Missão da área de Treinamento?

• A resposta natural poderia ser: treinar pessoas; reciclar; desenvolver ou algo parecido.

• Certo? • Não, errado!• Percebam que as respostas estão representadas por verbos e

dirige-se à ação, portanto refere-se a aquilo que se faz, ou à atividade ou o MEIO para se atingir o resultado.

• Este resultado, ou a chamada Missão poderia ser consignado como: PESSOAS APTAS às necessidades da organização! Este é o objetivo. A área de treinamento treina, ou desenvolve suas atividades para alcançar este resultado.

• Porém, na prática utiliza-se, com freqüência o indicador de “homens/horas/treinamento” para medir o resultado de treinamento quando se está medindo, apenas, o seu esforço, ou seja, a sua eficiência no desenvolvimento da ação, mas não a sua eficácia. Afinal, qual foi o resultado desse esforço em treinamento?

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FOCO: EXCELÊNCIA NO QUE REALMENTE IMPORTA

• Um bom sistema de operações não pode, simultaneamente, tornar-se excelente em todos os critérios de desempenho como :– Baixo custo;– Alta qualidade;– Investimento mínimo;– Baixos lead-times (tempo gasto na execução de um serviço);

– Rápida introdução de novos produtos.

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FOCO: EXCELÊNCIA NO QUE REALMENTE IMPORTA

• Compromissos devem ser feitos e prioridades devem ser estabelecidas entre os critérios de desempenho, de modo a identificar e priorizar aqueles que realmente representam as necessidades e desejos dos clientes.

• A moderna gestão competitiva de operações tem que ter suas unidades produtivas “focalizadas” no alcance de excelência no desempenho daqueles critérios prioritários.

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FOCO: EXCELÊNCIA NO QUE REALMENTE IMPORTA

• Isso se obtém através da alocação das unidades produtivas a um limitado e administrável conjunto de produtos, tecnologias, volumes e/ou mercados e do desenvolvimento de políticas de operações e serviços de apoio focalizados neste conjunto limitado e não em tarefas variadas e dispersas.

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INTEGRAÇÃO: QUEBRAR BARREIRAS ORGANIZACIONAIS

• A nova realidade competitiva demanda formas de organização que privilegiem a comunicação e a intensa integração entre as diversas funções.

• Grupos multifuncionais com objetivos específicos (grupos-tarefa) e a organização por projetos substituindo ou sobrepondo-se à organização funcional são soluções que devem ser adotadas por empresas que pretendem ser competitivas.

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INTEGRAÇÃO: QUEBRAR BARREIRAS ORGANIZACIONAIS

• Grupos multidisciplinares e estruturas organizacionais com ênfase em projetos são excelentes alternativas para:– Desenvolvimento de um novo produto ou

serviço;– Implantação de um programa de melhoria da

qualidade;– Desenvolvimento de estratégias para a

organização como um todo.

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SISTEMA DE OPERAÇÕES PROATIVO E NÃO APENAS REATIVO

• A integração mais eficaz entre os setores (principalmente o setor de operações) de uma organização é condição necessária, mas não suficiente para a obtenção de vantagem competitiva.

• Há a necessidade de se transformar o papel das operações de reativo para proativo, em que a função de operações contribua ativamente para o alcance de uma situação de vantagem competitiva.

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SISTEMA DE OPERAÇÕES PROATIVO E NÃO APENAS REATIVO

• Para que se consiga cumprir este papel mais proativo, é necessário que a função de operações se abra, que monitore o ambiente externo à organização nos aspectos que digam respeito a suas tecnologias e metodologias, pois só a função de operações pode avaliar novos desenvolvimentos em seu âmbito e seu potencial para futura utilização.

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SISTEMA DE OPERAÇÕES PROATIVO E NÃO APENAS REATIVO

• É necessário que a função de operaçõrs seja envolvida no processo de planejamento estratégico da organização desde seus estágios iniciais para garantir tempo hábil para poder reagir às possíveis solicitações.

• É importante ter em mente que grande parte das decisões operacionais é estrutural por natureza e que estas decisões muitas vezes levam tempo e demandam esforço para serem alteradas.

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ESTRATÉGIA COMO UM PADRÃO DE DECISÕES

• É necessário pensar as operações de forma estratégica.

• A forma adequada de se encarar a estratégia de operações passa pela criação, desenvolvimento, implantação e manutenção de um padrão coerente de decisões.

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ESTRATÉGIA COMO UM PADRÃO DE DECISÕES

• Cada decisão, seja ela considerada estratégica, tática ou operacional, terá, com maior ou menor impacto, influência sobre o desempenho estratégico da organização, ou em outras palavras, em como a organização está competindo.

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ESTRATÉGIA COMO UM PADRÃO DE DECISÕES

• É necessário que cada membro dentro da organização que seja responsável por tomar qualquer decisão tenha claro alguns pontos:– Como é, exatamente, que a organização compete,

ou, em outras palavras, no que a organização pretende ser excelente;

– Quais as alternativas de decisão;– Qual o impacto que as alternativas de decisão vão ter

em termos dos critérios de desempenho nos quais a organização compete;

– Quais regras de decisão adotar de modo a garantir coerência com os objetivos estratégicos.

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ESTRATÉGIA COMO UM PADRÃO DE DECISÕES

• Se cada tomador de decisão dentro da área de operações, cada um em seu nível de decisão, decidir de forma coerente, esforços não serão dispersados.

• Ao contrário, os esforços estarão orquestrados de forma a obter excelência no que realmente importa para o cliente.

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Estratégia de Operações

• Uma ferramenta cujo objetivo principal é o aumento da competitividade da organização e, para tal, busca organizar os recursos da empresa para que eles posam prover um composto adequado de características de desempenho que possibilite à organização competir eficazmente no mercado.