consultoria empresarial - cap. 6 administração e avaliação dos serviços

Consultoria Empresarial

Prof. Elvis Magno da Silva - 2013

Cap. 6 – Administração e avaliação dos serviços

Uma vez contratado o consultor, torna-se necessário estabelecer e seguir alguns procedimentos administrativos, os quais são base e apoio para que tudo saia a contento durante a consultoria.

Todas as metodologias existentes na consultoria empresarial têm uma atividade que serve ou não para ampliar, aprofundar, esclarecer, comprovar ou confirmar algumas hipóteses e indicar alternativas e caminhos que os trabalhos devem seguir: é a coleta de dados.

Um cuidado muito grande deve ser tomado pelo consultor, durante a realização de seus trabalhos, para que ele não caia em uma das duas armadilhas que essas atividades podem oferecer: aumento do nível de resistência, e transformar o consultor em mais um colaborador.

Cap. 6 – Administração e Avaliação dos Serviços

Duas armadilhas: aumento do nível de resistência, e transformar o consultor em mais um colaborador.

a) Aumento do nível de resistência ao trabalho do consultor (é ocasionado na maioria dos casos pelo seu estilo de atuação).

Acontece quando o consultor utiliza uma abordagem muito diretiva e incisiva, interferindo de forma bruta na rotina de trabalho dos outros.

Outro ponto se deve ao uso excessivo ou inadequado de determinada forma de coleta de dados, já que se agrega trabalho ao trabalho rotineiro das pessoas.


Duas armadilhas: aumento do nível de resistência, e transformar o consultor em mais um colaborador.

b) Transformar o consultor em mais um colaborador da empresa (fazendo que ele passe a “fazer parte da paisagem”).

Isto também é ocasionado, fundamentalmente, pelo seu estilo de atuação, mas, nesse caso, ele consente em realizar algumas atividades que não podem sequer ser consideradas afins ou complementares ao seu trabalho.

Em função de busca de empatia com seus interlocutores. Com isso, ele se transforma em uma espécie de substituto ou agregado, realizando tarefas ou atividades indesejadas pelos colaboradores do cliente.


6.1 Métodos de Coleta de Dados.

A análise e o detalhamento dos diversos métodos de coleta de dados são muito importantes, pois servem como ferramenta adicional, no aspecto comportamental, para criação de credibilidade, confiança e empatia.

Entrevista: é a interação entre duas ou mais pessoas, com a finalidade de obter respostas para as inquietudes reciprocamente manifestadas.

Normalmente um dos interlocutores pergunta a maior parte do tempo, mas o outro também se torna entrevistador no momento em que faz perguntas sobre a conseqüência da utilização de suas respostas ou sobre o que se pretende alcançar com esse tipo de trabalho na empresa.



Entrevista:

Pode ser individual ou em grupo, necessitando ter regras de condução claras, estabelecendo tempo de duração aproximado, formas de manifestação, maneiras de acumulação dos dados obtidos (pode assemelhar-se ao grupo focal).

A entrevista também pode ser estruturada, não estruturada, ou semi-estruturada.

Estruturada: roteiro pré-definido. Parte-se de questões amplas e segue aprofundando no assunto.

Não estruturada: não tem roteiro. Parte-se de uma primeira questão e baseado nas respostas dadas, navega-se pelo assunto.



Questionário:

Conjunto de perguntas, distribuído de diversas maneiras. Pode ser elaborado de forma quantitativa, com diversos tipos de escalas para as respostas. Ou de forma qualitativa, buscando respostas dissertativas.

Cabe ressaltar que um questionário pode conter as duas maneiras de formulação.

O questionário é frequentemente usado quando existe um grande número de pessoas a serem consultadas sobre temas relevantes no trabalho.



Análise de documentos:

Possibilidade de acesso a relatórios, documentos de diversas naturezas e formas.

Serve muitas vezes como suporte a dados coletados de outra maneira (entrevista, questionário, ...), para comprová-los ou afrontá-los.

Frequentemente trata-se de acumulação de números, resultados e dados oficiais, objetivos, da realidade momentânea da empresa cliente.



Observação direta:

Realizada por meio de participação em reuniões e outras atividades rotineiras, visitas às instalações, visualização dos quadros de avisos e outras formas que permitam conhecer o contexto do trabalho e da vida da empresa.

Outro aspecto dessa observação é a percepção do consultor sobre a organização, a maneira como ele é tratado, como as pessoas se comportam em relação aos problemas, à rotina e ao projeto de consultoria.



Todas essas formas de coleta de dados são as mais utilizadas pelo consultor em seus trabalhos junto ao seu cliente, seguindo critérios que permitirão escolher o melhor meio e que são:

a) eficiência: considera os custos e o tempo necessários para coletar e analisar os dados de um determinado número de fontes.

b) objetividade: mostra se os dados coletados realmente indicam com clareza e precisão as virtudes e desvios esperados. Quanto mais pessoas e pontos de vista diferentes são envolvidos, permitindo a análise crítica, maior a objetividade.

c) comparabilidade: indica a facilidade ou dificuldade de comparar resultados para determinar o progresso ou a permanência em determinado patamar.



d) abrangência: indica o grau de amplitude e profundidade da coleta de dados. É necessário estabelecer os limites da abrangência desejada e depois determinar a melhor forma de coleta em função desse limite estabelecido.

e) precisão: indica se as informações obtidas retratam fielmente o que está acontecendo na organização. É diferente da objetividade, pois os dados são naturalmente imprecisos, utilizando-se de juízo de valor.

f) validade: indica o grau de atualidade ou obsolescência dos dados coletados. Devem ser os mais próximos do contexto em que a empresa ou organização está inserida, gerando credibilidade nas propostas de ações.


6.2 Diagnóstico.

O objetivo do diagnóstico é revelar que virtudes e problemas e suas causas a organização do cliente tem naquele momento e contexto, bem como mobilizar as pessoas para uma ação. Ao fazer o diagnóstico, os seguintes aspectos devem ser considerados:

1) focar os dados e fatos obtidos, sem considerar um julgamento antecipado de valor.

2) usar linguagem simples, do dia a dia das pessoas envolvidas, para que exista fácil entendimento.

3) considerar o modo como a organização está funcionando, como o problema está sendo gerenciado, prestando esclarecimentos sobre o relacionamento, como o cliente está lidando com seu processo decisório e com as resistências internas e conflitos.


6.2 Estabelecendo indicadores de desempenho e de resultado.

Indicador é um conjunto de padrões de medida capazes de dar uma ideia de estado determinado ou planejado ou de seu desvio, passível de mudanças e oscilações.

Há quatro tipos de indicadores: quantitativos, qualitativos, tempo, e financeiros.

Quantitativos: padrões que resultam em números, sinalizando a intensidade, extensão, abrangência ou outra medida de força ou fraqueza.

Qualitativos: são aqueles que qualificam as forças e fraquezas, em certo ou errado, bom ou mau, sim ou não, ida ou volta, mais ou menos, não permitindo medidas numéricas diretas, mas acesso à informação e formação de juízo de valores.


6.2 Estabelecendo indicadores de desempenho e de resultado.

Há quatro tipos de indicadores: quantitativos, qualitativos, tempo, e financeiros.

Tempo: é um tipo específico de padrão numérico, medindo o uso e desperdício de tempo para determinado assunto. Deve ser tratado de forma particular, pois representa um recurso da empresa e das pessoas e pode gerar consequencias importantes nas ações.

Financeiros: são os padrões que envolvem recursos financeiros ou econômicos. Podem ser os custos, as receitas, ou seja, todos aqueles que sinalizam para o lucro ou prejuízo da empresa.


Referências

CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erick. Consultoria empresarial. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.

consultoria empresarial - cap. 6 administração e avaliação dos serviços

Education