gestao da producao

Gestão da Produção através dos Conceitos do

Método Enxuto.Ferramentas do Lean Manufacturing

e TOC – Teoria das Restrições

Gestão da Produção através dos Conceitos do Método Enxuto.

“Nos tempos de nossos avós, ter o maquinário já era suficiente para alcançar o sucesso”

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Oportunidade - Melhorar o Sistema “Produtividade”;

Meio - Através das Ferramentas Lean e TOC;

Ganho - Reduzir a Despesa Operacional e o Inventário.

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Tipos de Restrições:

• As Restrições podem ser Físicas, como por exemplo, um equipamento ou a falta de material, mas elas podem ser também de ordem Gerencial, como procedimentos, políticas e normas.

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Definição de Restrição:

• A Restrição é qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um nível melhor de desempenho no que diz respeito a sua meta.

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Produção Enxuta:

• Segundo Taiichi Ohno, engenheiro chefe da Toyota, criador do Sistema Toyota de Produção, que baseia-se em uma filosofia de trabalho enxuta, sem desperdícios, afirma que toda empresa tem 7 desperdícios que eliminados ou reduzidos á um mínimo aceitável, elevam a eficiência do ganho como um todo.

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Os 7 Desperdícios

• Produção em Excesso: Produzir mais, mais cedo ou mais depressa do que o exigido pelo próximo processo ou cliente.

• Espera: Operadores ociosos durante o ciclo da máquina, nas panes de equipamentos, nos atrasos de peças, etc.

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Os 7 Desperdícios

• Transporte: O transporte em sí é um desperdício porque não cria valor. Obviamente peças e produtos precisam ser transportados, mas qualquer movimento além do mínimo absoluto é desperdício.

• Super-processamento: Processamento desnecessário ou incorreto.

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Os 7 Desperdícios

• Estoque: Armazenamento de materiais brutos, peças, estoque em processo e produtos acabados desnecessários. Mais precisamente é armazenar mais do que o necessário.

• Movimentação: Operadores fazendo movimentos que não agregam valor.

• Correção: Inspeções, Retrabalhos e Refugos.

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Definição da Meta de uma Empresa:

• Goldratt diz que a meta de qualquer empresa que visa lucro é ganhar dinheiro, portanto, todas as ações devem ser direcionadas para este fim!

• Porém muitas empresas acreditam que aumento da eficiência em qualquer ponto, leva a atingir o lucro. Na verdade o aumento tem que ser no ponto da restrição.

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Indicadores Financeiros:

• Nós sabemos se estamos ganhando dinheiro através de medições financeiras como o Lucro Líquido (LL) e o Retorno sobre o Investimento (RSI). Existe, ainda, uma terceira medida, o Fluxo de Caixa (FC) relacionado à sobrevivência da empresa. Assim, as principais ações estratégicas e táticas são analisadas em função de seu impacto nas medidas acima.

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Indicadores Confusos:

• Muitas vezes torna-se difícil associar ou relacionar o impacto de uma determinada ação sobre medidas financeiras como, por exemplo, o quanto irá melhorar o LL e o RSI se cortarmos pela metade os lotes de fabricação? Para solucionar esta dificuldade, a TOC define 3 medidas operacionais que, em conjunto, são absolutamente suficientes para avaliar ações. São elas:

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Indicadores Confusos:

• Muitas vezes torna-se difícil associar ou relacionar o impacto de uma determinada ação sobre medidas financeiras como, por exemplo, o quanto irá melhorar o LL e o RSI se cortarmos pela metade os lotes de fabricação? Para solucionar esta dificuldade, a TOC define 3 medidas operacionais que, em conjunto, são absolutamente suficientes para avaliar ações. São elas:

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A Nova Estrutura – DO, I, G

• No novo sistema de referência, somente três parâmetros são necessários para medir o impacto de qualquer decisão gerencial sobre os diversos níveis da empresa.

DO G

Despesa Operacional Investimento Ganho

I

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Indicadores Claros:

• Despesa Operacional é todo o dinheiro que a empresa gasta a fim de transformar o inventário em ganho;

• Investimento ou Inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que ele pretende vender;

• Ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas;

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Indicadores Claros:• Ganho é o dinheiro que entra;

• Inventário ou Investimento é o dinheiro atualmente dentro do sistema;

• Despesa Operacional é o dinheiro que temos que desembolsar a fim de que o ganho aconteça.

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Indicadores Claros:

• Analisando estas definições, poderemos concluir com certa facilidade que a ação ideal é aquela que consegue, de forma simultânea, aumentar o Ganho, reduzir o Investimento (inventário) e reduzir a Despesa Operacional. Dessa forma teremos o melhor impacto possível nas medições financeiras.

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Redução de Lotes

• Se conseguirmos cortar uma boa fatia dos lotes de produção, então teremos uma redução no tempo de produção, reduzindo os prazos de entrega e nos tornando mais competitivos e, portanto, incrementando o Ganho.

Paralelamente, a redução dos lotes significa, menor tempo gasto com paradas de máquinas, mais disponibilidade de mão de obra, menos material em processo e, por consequência, menor Investimento em materiais e menor Despesa Operacional para manter este estoque.

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Estoque em excesso

Estoque em excesso Excesso de Capacidade

Aumento da despesa Operacional=

Diminuição do Lucro

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Como Aumentar o Ganho?

• Os kaizens efetuados, trouxeram aumento do ganho?

• Todas as máquinas fazendo peças, mesmo que sejam para estoque, geram um ganho de eficiência?

R. O ganho foi somente naquele ponto isolado, não chegou até o fim da cadeia produtiva. Não trabalhamos na restrição.

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Como Aumentar o Ganho?

• Os kaizens efetuados, trouxeram aumento do ganho?

• Todas as máquinas fazendo peças, mesmo que sejam para estoque, geram um ganho de eficiência?

R. O ganho foi somente naquele ponto isolado, não chegou até o fim da cadeia produtiva. Não trabalhamos na restrição.

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Conceitos:

• Produtividade é o ato de uma empresa ficar mais próxima à sua Meta;

• A Meta é reduzir a despesa operacional e o inventário;

• Gargalo é aquele recurso cuja a capacidade é igual ou menor a demanda colocada nele;

• Não Gargalo é qualquer outro recurso cuja a capacidade é maior que a demanda colocada nele.

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Os 5 passos da TOC

1. Identificar a Restrição do Sistema;

2. Decidir como Explorar a Restrição;

3. Subordinar o Resto a Decisão Anterior;

4. Elevar a Restrição do Sistema;

5. Se num passo anterior a restrição for eliminada, Retornar ao primeiro passo.

AVISO: Não deixe que a Inércia cause uma “Restrição ao Sistema”

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O que determina a força de uma corrente?

• É o ELO mais FRACO!

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1º Passo – Identificar a Restrição

• O que determina a força de uma corrente?

R. é o ELO mais FRACO

• Então se você quiser aumentar a força de uma corrente qual deve ser o 1º passo?

R. Descobrir o ELO mais FRACO / Identificar o Gargalo.

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2º Passo – Explorar a Restrição

• Teremos que ajustar a capacidade para que o gargalo fique na frente da produção, ou seja, torne-se um não gargalo!

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Como Explorar um Gargalo

• DIMINUIR a carga do Gargalo:

O Gargalo só deveria receber as peças que realmente teriam que ser entregues para o cliente, ou seja, só a demanda do mercado; Fazer o gargalo trabalhar para estoque não diminui a carga, ao contrário, aumenta a carga do gargalo.

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A importância de um Gargalo

• Todas as vezes que um gargalo termina uma peça, nós estamos tornando possível a expedição do produto. E quanto que isto significa para nós em vendas / Ganho?

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Custo de um Gargalo

• Quanto é o custo da 2ª operação, digamos por uma hora?

• Furadeira $20,00; Torno Revolver $25,00; Retifica $45,00; Laminadora $40,00 e Fresa $21,00.

Custo Médio/Hora: R$30,00

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Custo de um Gargalo

• Nós sabemos que a capacidade da fábrica é igual a capacidade de seus gargalos, certo? Então....

• O que os gargalos produzem em uma hora é o equivalente ao que a fábrica inteira produz em uma hora;

• Por isso....uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro!

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Custo de um Gargalo

• Então, quanto custaria para a fábrica se ela ficasse parada uma hora?

R. Se o gargalo não esta trabalhando, o custo não é apenas uma hora/máquina do gargalo!

O custo real de um gargalo é a despesa total do sistema dividida pelo número de horas que o gargalo produz!

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Tirar Alguma Carga do Gargalo

• Existem dois temas principais nos quais nós precisaremos nos concentrar...

• Primeiro, certifiquemo-nos de que o tempo do gargalo não esta sendo desperdiçado. E como será que o tempo do gargalo é desperdiçado?

R. Uma maneira é o gargalo ficar parado durante o intervalo de almoço. Outra é o processamento de peças que já têm defeitos, ou que terão por causa de um empregado descuidado ou de mal controle de processo. Uma terceira maneira de desperdiçar o tempo de um gargalo é fazê-lo trabalhar em peças que você não precisa naquele momento

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Tirar Alguma Carga do Gargalo

• Controle de Qualidade : O CQ é feito no final da cadeia de operações, as peças já foram processadas pelo gargalo. Não seria melhor fazer o controle de qualidade antes do gargalo?

• Por que perdemos tempo no gargalo processando defeitos?

Coloque o CQ na frente do Gargalo!

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3º Passo – Subordinar o Resto à Decisão Anterior

• Faça a produção puxada, certifique que a fábrica trabalhe pela demanda do mercado, não para estoques!

• Faça com que a Fábrica trabalhe pela puxada do Gargalo!

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Subordinar a Fábrica ao Gargalo

• Produção empurrada gera desperdícios!

Quando se trabalha com alto inventário, você coloca os recursos disponíveis para trabalhar para o ganho futuro e consequentemente gera gargalos por todo o sistema. Horas Extras, Compras de material, ferramentas, Energia elétrica, Refugos, etc...

Compromete seu fluxo de caixa...Taiichi Ohno diz que a produção em excesso é o pior desperdício, pois aumenta em muito os demais desperdícios.

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Excesso de Produção – Quanto Desperdício:

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Excesso de Produção – Quanto Desperdício:

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Subordinar a Fábrica ao Gargalo

• Por isso, façamos os gargalos trabalharem apenas no que contribuirá para o ganho hoje... e não daqui a alguns meses. Esta é uma maneira de aumentar a capacidade dos gargalos. A outra é tirar alguma carga dos gargalos e passá-la para onde não é gargalo.

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O Inventário Corrói o ganho

• Porque estamos fazendo os gargalos trabalharem em inventário que não aumentará o ganho?

R. Formamos inventário para manter a eficiência, ou seja, manter as máquinas trabalhando!

• Mas nosso problema não é eficiência. Nosso problema são os Leads Time longos demais!

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O Inventário Corrói o ganho

• Como sabemos, toda e qualquer fábrica tem restrição, ou seja, gargalos. Se todos os recursos de uma fábrica estiverem sendo utilizados, não estaremos sendo eficientes, como muitos pensam, estaremos nos afastando do ganho!

• O “Não Gargalo” não determina o ganho, mesmo trabalhando

24 horas por dia!

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Como Atingir o Ganho • Supomos que as peças da 1ª operação sejam chamadas de

“X” e da 2ª operação “Y”.

• Sempre que for possível ativar X acima do nível de Y, resultará apenas em excesso de inventário, nunca em ganho maior.

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Como Atingir o Ganho • Quando fazemos com que “X” a 1ª Operação “não gargalo”

trabalhe mais do que “Y” a 2ª Operação “gargalo”, não estamos aumentando a produtividade, pelo contrário, estamos fazendo exatamente o oposto, estamos criando excesso de inventário, que vai contra a meta!

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Como Atingir o Ganho • Mas o que deveríamos fazer? Se não mantivermos o

pessoal trabalhando, teremos tempo ocioso que diminuirá a nossa eficiência?

• E dai?

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Como Atingir o Ganho • Podemos desligar algumas máquinas da 1ª Operação e

enviarmos o pessoal para a 2ª Operação!

• Por que não? Desta forma não estaríamos aumentando os custos, empurrando produção, aumentando inventário, fazendo horas extras!

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Como Atingir o Ganho • Poderemos formular uma regra simples que valerá para

todos os casos:

O nível de utilização de um não gargalo não é determinado por seu próprio potencial, mas sim por alguma outra restrição do sistema, como por exemplo: Excesso de Produção ou Falta de Vendas.

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Como Atingir o Ganho, Eficiência de 100% é Lucro?• Os números não têm sentido a menos que se baseiem nas

restrições do sistema. Com matéria-prima suficiente, poderemos manter um empregado ocupado desde agora até a aposentadoria.

• Mas será que deveríamos fazer isso?

• Não, se quisermos ganhar dinheiro!

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Conceitos:• Lead Time é: O tempo decorrido entre o momento em que

a matéria prima entra na fábrica até o minuto em ela sai como produto acabado.

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Exemplo de Lead Time

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Conceitos: Tempo de Processamento x Tempo Parado

• Lead Time da Produção: 24 dias (2.073.600 segundos),

• Tempo de Processamento: 180s

• Tempo que agrega valor = TP / LT

180s / 2.073.600s = 0,01%

Ou seja: 1:11.520 !?

• Para cada 1 segundo de processamento se perde 11.520 segundos.

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Lead Time dividido em 4 elementos;1. Preparação, é o tempo que a peça gasta esperando por um recurso,

enquanto ele está sendo preparado para trabalhar a peça.

2. Tempo do processo, que é o tempo que a peça gasta esperando para ser transformada em uma forma nova e mais valiosa.

3. Tempo na fila, é o tempo que a peça gasta na fila de um recurso enquanto ele está trabalhando outra peça.

4. Tempo de espera, é o tempo que a peça espera,não por um recurso, mas por outra peça, para que elas possam ser montadas ou entregues juntas.

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Lead Time dividido em 4 elementos:• A preparação e o processo, são uma parte pequena do

tempo total decorrido para qualquer peça.

• Mas a fila e a espera muitas vezes consomem tempo demais - na verdade, a maioria do tempo decorrido que a peça gasta dentro da fábrica.

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Efeito do Gargalo no Lead Time• Para as peças que passam por gargalos, a fila é a parte

dominante. A peça fica parada na frente do gargalo durante longo tempo.

• Para as peças que passam apenas por não gargalos, a espera é dominante, porque elas esperam na frente da montagem por peças que virão dos gargalos.

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Efeito do Gargalo no Ganho:• O que significa que, em cada caso, são os gargalos que

determinam o tempo decorrido.

• O que, por sua vez, significa que os gargalos determinam o inventário, bem como o ganho.

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4º Passo – Elevar a Restrição (Gargalo) do Sistema

• Manter as máquinas, dispositivos e ferramentas sempre em perfeitas condições, afim de não se perder tempo com reparos durante o turno de trabalho;

• Fazer estudos na engenharia para eliminação de processos da 2ª operação, ou seja, tentar produzir as peças com o menor número de operações possíveis, para que a mesma não passe pelo gargalo.

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5º Passo – Gargalo Eliminado

• Se num passo anterior, um gargalo for eliminado, volte ao primeiro passo, mas não deixe que a inércia gere uma restrição no sistema!

• Melhoria contínua...nunca existirá uma fábrica sem gargalos!

“ O gargalo passa a ser em outro lugar, podendo ser vendas, compras, outros grupos de máquinas, etc..”

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Como colocar em prática:

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Como colocar em prática:• Cadeia de ajuda: É uma

rotina de interação e envolvimento entre as pessoas para se resolver um problema quando ele surge, iniciando-se pelo operador da produção e que envolve as lideranças imediatas e os responsáveis de todas as áreas de apoio, eliminando as instabilidades do processo.

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Como colocar em prática:

• Cadeia de ajuda: • Pessoal de Apoio a Produção:

Gerência, PCP, Supervisão, Engenharia, Qualidade, Almoxarifado, Ferramentaria, Manutenção;

• Treinamento de Pessoal com matriz de habilidades;

• E tudo isto interligado a um Sistema de TI.

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Como colocar em prática:

Gestão da Produção através dos Conceitos do Método Enxuto.Como colocar em prática:

Funcionários TreinadosConforme o Padrão.

Apoio imediato do Líder

Ensinar, formar os funcionários e fazer kaizens, a função principal do Supervisor

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Como colocar em prática:• Kaizen e o Círculo de

Controle da Qualidade

“Método Enxuto”

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Como colocar em prática:• Acompanhamento da

Produção

“Método Enxuto”

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Como colocar em prática:• Treinamento para

multiplicar a filosofia.

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Como colocar em prática:• Matriz de Versatilidade

“Método Enxuto”

Nós podemos lhe ajudar!

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Como colocar em prática:• Matriz de Versatilidade

“Método Enxuto”

Nós podemos lhe ajudar!

Apoio à produção perante as instabilidades, a função principal do Grupo

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Como colocar em prática:

Solicite nossa ajuda, estamos preparados para lhe ajudar, fornecendo conhecimento, através de consultoria com 95% de prática, focada nos seus resultados., Se não houver ganho você não paga nada!

www.metodosenxutos.com.br ou (11)5666-1280 / 9-7469-7580

João Bosco de OLiveira