gerenciamento de projetos da pequena e média empresa

Gerenciamento de Projetos na Pequena e Média Empresa

Rodrigo Giraldelli, PMProdrigo@giraldelli.com.br

Fundamentos em Gerenciamento de Projetos

O que é um Projeto?

• “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” PMBOK 4ª. Ed. – Temporário: início e final bem definidos. O

projeto é temporário e não o seu resultado.– Exclusivo: inédito e identificável. Edifício,

treinamento, metodologia de controle, sistema de informática

O que é Pequena e Média Empresa?

• Micro empresa:– faturamento até 240 mil/ano

• Pequena Empresa:– faturamento até 2.4 milhões

• Média Empresa– Faturamento até 60 milhões

Fontes divergentes: Receita Federa, BB, BNDES, Sebrae...

Projeto: Show/Evento

Projeto: Agricultura

Projeto: Implementação Software

Projeto: Mudança de Layout

Projeto de Consultoria

Projeto vs. Processo

• Festa de Casamento• Viagem de férias• Construção de um

prédio• Palestra no Cesumar• Gravação de um

comercial

• Linha de produção de alimentos

• Elaboração de relatórios para direção

• Tratamento da água utilizada na fábrica

• Processos contínuos e rotineiros

Fundamentos em Gerenciamento de Projetos 9

O que é Gerenciamento de Projetos?

• “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atender aos requisitos do projeto” PMBOK 4ª. Ed.

Por que GP é importante?

• Aumento na Competição• Mudanças constantes nas

empresas• Adequações legais• Aumento dos padrões de

qualidade• Adaptação tecnológica• Redução nos lucros• Pressão Econômica• Necessidade de

sobrevivênciaFonte: Ricardo Vargas

• Expansão exponencial do conhecimento humano

• Demanda por serviços complexos, sofisticados e sob medida

• Evolução dos mercados globais competitivos para produção de bens e serviços

• Fonte: Meredith 2003

Existe trabalho pra fazer?

Que resultados são esses?

• 3M – redução de 4 para 3 anos no desenvolvimento de novos produtos

• Chrysler – Redução do tempo de desenvolvimento de novos veículos de 60 para 33 meses em 10 anos

• AT&T – Defeitos na fabricação de equipamentos foram reduzidos a 87% em 2 anos

• Fonte: Ricardo Vargas

Grupos de Processos do GP (PMI)

• Iniciação• Planejamento• Execução• Monitoramento

e Controle• Finalização

Os processos são compostos de: entradas, ferramentas/técnicas e saídas.

Ciclo de Vida do Projeto

Áreas de Conhecimento GP (PMI)

• Integração – manter tudo em ordem• Escopo – fazer a coisa certa• Tempo – entregar na data prevista• Custo – gastar somente o combinado• Qualidade – fazer certo as coisas• Recursos Humanos – manter o time unido• Comunicação – ser entendido• Riscos – esperar o inesperado• Aquisições – obter ajuda

42 Processos PMBOK

Por que tudo isso parece estranho?

• O brasileiro não tem cultura de planejamento• Hiperinflação– Aplicação Overnight– Juros de 56%, 73% e 84% em jan, fev e mar/1990

• País muito jovem– Banco do Brasil tem 200 anos– Siderurgia, indústrias surgiram a aprox. 150 anos

Vídeo

• Construindo aviões no ar• http://www.youtube.com/watch?

v=8c_h0PjKybg• As pessoas nas empresas preferem começar

a executar o trabalho antes de PLANEJAR

O que falta nas PME’s?

• PLANEJAMENTO– Pensar na atividade e nos resultado ANTES de

fazer aumenta, naturalmente, a taxa de sucesso

Gerenciamento de Projetos serve para Pequenas e Médias Empresas?

• GP é totalmente aderente as PME’s• Gerenciamento de Projetos é conceitual• É uma forma de Trabalho• Qual a diferença entre a grandes e

pequenas empresas? – Recursos Reduzidos– Escopo Reduzido

Diferenças entreGrandes e Pequenas Empresas

• Recurso Reduzidos• Escopo Reduzido

Gerenciamento de Projeto Light

• É totalmente possível utilizar somente os processos necessários para seu projeto

• Não existe receita de bolo• O gerente do projeto DECIDE quais são os

processos necessários para cada projeto

Projeto bom é Projeto de Sucesso

• Entregar o produto do projeto– De acordo com a especificação (escopo)– No tempo planejado– No custo planejado

• Fácil, Prático e Direto– O custo do gerenciamento tem que justificar o

objeto gerenciado

Stakeholders

• Stakeholders são as partes interessadas• São todas pessoas afetadas pelo projeto• Patrocinador (sponsor), cliente, equipe

interna, equipe externa, comunidade, grupos de pressão...

Stakeholders – Partes Interessadas

Fatores de Sucesso

• Gerenciar expectativas dos Stakeholders

• Clareza nos objetivos organização e projeto

• Apoio da Alta Gerência• Coleta de requisitos

• Planejamento Escopo• Planejamento Tempo e

Custo• Envolvimento Clientes

Fatores de Fracasso

• “Deixar Rolar”• Não dedicar tempo e

esforços na fase de planejamento

• Não observar as necessidades dos stakeholders

• Respeitar a lei de Murphy

Restrição Tripla

• Mudanças em um item do triangulo afeta outro(s) item(s)

Problema 1

• Não pode aumentar custo ou tempo

• Redução de escopo verificada para conclusão do projeto

Fonte: Ricardo Vargas

Problema 2

• Não pode reduzir o escopo ou aumentar tempo

• Aumento do custo verificado para a conclusão do projeto

Problema 3

• Não pode reduzir escopo ou aumentar custos

• Aumento do tempo verificado para a conclusão do projeto

A importância da DOCUMENTAÇÃO

• Nas PME’s não se valoriza a documentação e formalização das ídeias

• Escrever um documento facilita a organização de tudo que foi conversado

• Elimina dúvidas quando existe insatisfação das partes interessadas

1. Termo de Abertura

• Documento que formaliza o Projeto• Oficialização do início do Projeto• Autoriza e define os poderes do Gerente de

Projetos• Autorização vem do Patrocinador. Pode vir

também do escritório de projetos... • Quem autoriza deve estar em um nível

hierárquico compatível com o orçamento do projeto.

2. Identificar Stakeholders

• Processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto

• Exemplos de Stakeholders– Patrocinador, Clientes, Usuários– Gerentes funcionais, Diretoria, Bancos– Gerentes de projeto, população– Equipe do projeto

2. Identificar os Stakeholders

3. KickOff Meeting

• Reunião de Abertura• Comunicação Oficial com os principais Stakeholders• Objetivo• Justificativa• Produtos do Projeto• Gerente e Patrocinador do Projeto• EAP Alto Nível• Cronograma Preliminar• Riscos

4. Colete os Requisitos

• Definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto

• Muito importante pois é a base para muitos outros processos

• Entradas: – Termo de Abertura– Registro dos Stakeholders

4. Coletar Requisitos

• Algumas Ferramentas e Técnicas– Entrevistas– Dinâmicas de Grupos– Brainstorming – Técnicas Delphi– Mapas Mentais– Questionários– Protótipos– Observações

• Clientes não sabem o que querem• Identifique suas necessidades• Requisitos Funcionais– Ponto de Vista do

Cliente– Ex: Estação de

Tratamento para 50 mil litros

• Requisitos Técnicos– Ponto de vista da equipe do Projeto– Ex: Tipo de material utilizado para tratamento– Ex: Profundidade dos tanques

5. Defina o Escopo

• Descrição detalhada do Projeto• Descrição detalhada do Produto do Projeto• Escopo do PRODUTO:– Características do produto ou serviço que a

equipe estão construindo• Escopo do PROJETO:– Todo o trabalho que precisa ser feito para

produzir o produto• “Sexo com Ursos”

5. Definir Escopo

• Ferramentas e Técnicas– Opinião especializada– Análise do Produto– Identificação das

alternativas– Envolver equipe

5. Definir Escopo

• Declaração de Escopo do Projeto– Escopo do Projeto– Escopo do Produto– Critérios de Aceitação– Entregas mensuráveis– Exclusões do projeto– Restrições do Projeto

Erros comuns sobre Escopo

• Scope Creep (Aumento de Escopo)

• Gold Plate(banhado a ouro)

Falta de Gerenciamento de Escopo

6. Criar EAP

• Estrutura Analítica do Projeto ou • Work Breakdown Structure (wbs)• É a subdivisão das entregas do Trabalho• “Geralmente” de forma Gráfica e Visual• Decomposição até o nível

mais baixo• Pacote de Trabalho• Regra 8/40 (horas)• Regra 8/80 (horas)

6. Criar EAP

7. Fazer Cronograma

• Definir as atividades– Atividades para completar cada pacote de

trabalho• Seqüenciar as atividades• Estimar duração das atividades• Utilizar software de

projetos– Ms Project– Openproj

Cuidado com o Caminho Crítico

Cuidado com Estimativas

• Estimativas erradas podem levar seu projeto para o fracasso TOTAL

• Estimar não é “chutar” um valor e sim PENSAR em um valor com base em critérios

• Faça uma boa análise da EAP para ajudar no processo de estimativas (tempo e custo)

• Tenha certeza que as pessoas envolvidas e íntimas com o projeto façam as estimativas

Diagrama de Marcos

Gráfico de Barras (Gantt)

8. Fazer Orçamento

• União dos dados financeiros do projeto• Parte Crítica em Projetos• Intimamente ligada com EAP• A precisão dos custos do projeto é proporcional

aos dados disponíveis na declaração de escopo, EAP e Atividades do projeto

• Não prever pacotes de trabalho no escopo gera automaticamente atrasos e aumento de custo

EAC/CBS Estrutura Analítica de Custo

9. Matriz de Responsabilidades (RACI)

Matriz RACIGerente de Projet

Gerente

Comercial

Encarregado de RH

Encarregad

Vendedor

1Assistente

Planejamento do Produto A R I C I I

Desenvolvimento Embalagem A I C R I I

Criação das amostras A R I I C I

Teste das Amostras C I A I I R

Desenvolvimento ferramentas I C I R C I

Teste de produtos I A I I I R

Legenda: R = Responsável A = Aprova C = Consultar I = Informar

Desenvolver Equipe do Projeto

• Habilidades interpessoais• Treinamento• Negociação de conflitos• Reconhecimento e

recompensas• Sinergia ( 1 + 1 = + que 2)

Recursos Humanos

• Em mercados altamente competitivos, o fator humano é o único capaz de criar diferenciação

• O que é um projeto sem pessoas?• É possível garantir o sucesso do projeto sem

uma boa equipe de trabalho?• Quem acerta ou erra nas

empresas são pessoas

10. Planeje sua comunicação

• Calendário de Reuniões• Regras, atas, pautas de reuniões• Email• Telefonemas

Eficácia da Comunicação

• 55% Linguagem Corporal– Gestos, roupa, movimentos, aparência

• 38% Tom da Voz– Como você diz

• 7% Palavras– O que você fala

• Caso Metro de Nova Iorque• Caso do Homem Invisível (professor/gari USP)

Comunicar-se bem

• Se comunicar bem não é falar bem ou falar muito• Não é usar vocabulário difícil ou erudito• Comunicação não é matemático 2 + 2 = 4• Comunicação tem carga cultural e histórica do

receptor• Temos todos filtros que impedem a compreensão

adequada• Comunicar-se bem é ser BEM ENTENDIDO• Das palavras as mais simples, das mais simples as

menores. Winston Churchil

Linhas de Comunicação

• 3 pessoas• 3 linhas

Linhas de Comunicação

• 8 pessoas• 28 linhas

Número de relações = (n * (n-1)) / 2onde n = número de pessoasonde * = sinal da multiplicação

A formula para o exemplo acima então é:

número de relações = (8 * (8-1)) / 2número de relações = (8 * (7)) / 2número de relações = 56 / 2número de relações = 28

Gerenciar Expectativas dos Stakeholders

• Contatar as partes interessadas e solucionar suas dúvidas a medida que ocorrem

• Gerenciar ativamente as expectativas e influenciar para que não mudem

• Abordar preocupações ocultas• Forte ligação com habilidades interpessoais

e experiência do GP

Revisão

Softwares de Apoio ao GP

Free• NetOffice• Openproj• Free Mind• Grupos na Internet

(Google, Yahoo...)

Pay• MS Project• WBS Chart Pro• MS Visio• Mind Manager

Perguntas?

Pensamento...

• Ame o que você faz e não trabalhará um dia sequer na sua vida.

• Muito Obrigado!

Contatos

• web: www.branchnp.com.br• web: www.pmipr.org.br • Email: rodrigo@pmipr.org.br • Telefone: 44 9152 2380

Cursos abertos em Gerenciamento de Projetos em Londrina

• www.branchnp.com.br

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