fep balanced scorecard
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Mestrado em Economia e Administrao de Empresas
Faculdade de Economia da Universidade do Porto
2013/2014
O Balanced Scorecard: proposta de um modelo
para uma empresa de Eletricidade e
Telecomunicaes
Ana Sofia Alves Abrantes
110482067@fep.up.pt
Orientador: Joo Pedro Oliveira
Setembro 2014
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O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes
FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes II
Nota Bibliogrfica
Ana Sofia Alves Abrantes, nasceu a 4 de Setembro de 1989, natural da Covilh,
nacionalidade Portuguesa.
Em Julho de 2007, terminou o ensino obrigatrio, para que, em Setembro do mesmo ano,
desse entrada na Faculdade de Economia do Porto, no curso de Economia, que terminou
no ano letivo de 2010/2011.
Em termos profissionais, em 2011, ingressou no mercado de trabalho, numa organizao
do setor de Telecomunicaes e Eletricidade, onde se manteve at 31 de Julho de 2014,
como Controller Financeira. O percurso profissional prosseguiu com a entrada a 15 de
Setembro de 2014 para a equipa de Assurance da PwC.
Com o trmino do curso e dada a evoluo do ensino universitrio e do mercado de
trabalho, comeou a frequentar o Mestrado de Economia e Administrao de Empresas,
em horrio ps-laboral, em simultneo com o seu cargo profissional. Visando
desenvolver competncias na rea da Gesto e, assim, acompanhar as ofertas presentes
no mercado de trabalho.
Este segundo ciclo terminar, assim, com a entrega e apresentao deste estudo, aps
muito empenho e dedicao.
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O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes
FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes III
Agradecimentos
Ao meu orientador, Professor Joo Oliveira, por ter aceite a orientao da minha
dissertao e por todo o apoio e disponibilidade. A sua ajuda, dicas e reviso cuidada e
ponderada durante toda a elaborao foram, sem dvida, essenciais na concluso deste
projeto.
Agradeo, de seguida, empresa ELECTR, na sua globalidade, pela disponibilidade e
oportunidade para a elaborao do estudo. Fao um agradecimento especial ao CEO e ao
Diretor do Departamento de Planeamento e Controlo de Gesto que me permitiram a
elaborao deste projeto. Agradeo tambm, com um especial obrigada, aos
colaboradores entrevistados, pela disponibilidade e por toda a ajuda prestada ao longo da
construo do Balanced Scorecard.
minha famlia, que me acompanhou durante todo o meu percurso e que me incentivou
nos momentos mais crticos. Um especial obrigado aos meus pais, sem os quais nada teria
sido possvel, por todo o tempo e pacincia despendidos.
Aos meus amigos, quer aqueles que j me acompanham h sete anos, quer os que entraram
no meu percurso desde o mestrado, agora em concluso, quer aqueles que, no trabalho, j
no me podiam ouvir falar de tese, agradeo por toda a motivao, carinho, conforto e
est quase. Sem eles no teria sido possvel chegar ao fim desta etapa.
Agradeo, tambm, a todos aqueles que me ajudaram de alguma forma, quer em
tradues, quer em correes, quer apenas com uma palavra amiga.
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O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes
FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes IV
Resumo
A economia e os mercados esto em constante mudana e com um aumento de
rivalidade entre os participantes. Surgem constantemente novas ameaas e novas
oportunidades e, consequentemente, h a necessidade de identificar rapidamente essas
mudanas, de forma a agir em tempo til e de forma eficaz. Cada organizao tem cada
vez mais a necessidade de definir linhas orientadoras, quer ao nvel financeiro, quer ao
nvel operacional, para medir o seu desempenho e obter informao de forma a poder
tomar decises acertadas. De facto, um sistema de gesto baseado apenas em indicadores
financeiros no suficiente, devendo combin-los com os indicadores das atividades
operacionais, enquadrando as duas reas na estratgia global. Neste contexto, surge a
necessidade de recorrer ferramenta desenvolvida por Kaplan e Norton, o Balanced
Scorecard (BSC).
O caso de estudo ir basear-se numa empresa do sector de construo de grandes
infraestruturas na rea da eletricidade e telecomunicaes. Apesar de o seu Departamento
de Planeamento e Controlo de Gesto j efetuar uma anlise de desempenho, existe a
necessidade de desenvolver um mapa constitudo por indicadores financeiros e no-
financeiros, alinhados com a estratgia organizacional. Deste modo, esta dissertao
apresenta uma proposta de um BSC aplicado ao caso de estudo, refletindo tambm sobre
a necessidade da adaptao, ou no, do mapa estratgico a diferentes contextos em que a
empresa se insere, nomeadamente a mercados com diferentes caractersticas.
Palavras-Chave: Balanced Scorecard, Estratgia, Sistema de Gesto de Desempenho,
Mapa Estratgico, Indicadores.
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O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes
FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes V
Abstract
The economy and the markets are in constant change, facing an increase in rivalry
among the participants. New threats and opportunities are constantly emerging and,
consequently, there is the need to rapidly identify these changes in order to act efficiently
and in due time. Each organization faces the need to define guidelines, both of the
financial and operational level, in order to measure their development, obtain information
and make correct decisions. A management system based only in financial indicators is
not enough, as they should be combined with indicators of operational activities and both
areas should be framed within the global strategy. This context promotes the usage of the
Balanced Scorecard (BSC), the tool developed by Kaplan and Norton.
The case study will be based in a company operating in the sector of the
construction of big infrastructures in the areas of electricity and telecommunications.
Although its Department of Planning and Management Control already carries out
performance analysis, there is the need to develop a map composed of financial and non-
financial indicators aligned with the organizational strategy. The current dissertation
presents a proposal of a BSC applied to the case company, and reflects on the need to
adapt (or not) the strategic map to the different contexts of the company, namely markets
with different characteristics.
Keywords: Balanced Scorecard, Strategy, Management Performance System, Strategic
Map, Indicators.
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O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes
FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes VI
ndice de Contedos
Nota Bibliogrfica .......................................................................................................... II
Agradecimentos ............................................................................................................ III
Resumo ........................................................................................................................... IV
Abstract ............................................................................................................................ V
ndice de Contedos ...................................................................................................... VI
ndice de Figuras ........................................................................................................ VIII
ndice de Tabelas .......................................................................................................... IX
Introduo ....................................................................................................................... 1
Captulo 1. Enquadramento terico ........................................................................ 3
1. Balanced Scorecard .................................................................................................. 3
1.1. A avaliao do desempenho e o Balanced Scorecard ..................................... 3
1.2. As quatro perspetivas do Balanced Scorecard ............................................... 5
1.2.1. Perspetiva Financeira ...................................................................................... 6
1.2.2. Perspetiva dos Clientes ................................................................................... 7
1.2.3. Perspetiva dos Processos Internos .................................................................. 7
1.2.4. Aprendizagem e Crescimento ......................................................................... 8
1.3. O Balanced Scorecard e a Estratgia ............................................................ 10
1.3.1. A Estratgia como base do Balanced Sorecard ........................................... 10
1.3.2. O Mapa Estratgico ...................................................................................... 14
1.3.3. O Balanced Scorecard e a diversidade de contextos .................................... 15
1.4. As crticas ao Balanced Scorecard ................................................................. 17
1.5. Breve concluso .............................................................................................. 19
Captulo 2. Estudo de Caso .................................................................................... 20
1. Metodologia ............................................................................................................ 20
2. Descrio da empresa ............................................................................................ 25
3. Construo do Balanced Scorecard ...................................................................... 29
3.1. Proposta do Balanced Scorecard ................................................................... 29
3.2. Mapa Estratgico ........................................................................................... 32
Mapa Estratgico aplicado a Portugal ...................................................................... 32
Mapa Estratgico aplicado a Angola........................................................................ 33
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O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes
FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes VII
Proposta de Mapa Estratgico Comum .................................................................... 34
3.3. BSC - Objetivos e Indicadores ...................................................................... 35
Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento ............................................................ 35
Perspetiva dos Processos Internos ............................................................................ 41
Perspetiva dos Clientes ............................................................................................ 55
Perspetiva Financeira Portugal .............................................................................. 65
Perspetiva Financeira Angola ............................................................................... 66
Perspetiva Financeira Proposta Comum ............................................................... 67
Captulo 3. Discusso, limitaes e concluses ..................................................... 69
Referncias bibliogrficas ............................................................................................ 71
Anexos ............................................................................................................................ 74
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O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes
FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes VIII
ndice de Figuras
Figura 1 - Balanced Scorecard e as suas quatro perspetivas. ........................................... 5
Figura 2 - Gesto estratgica: os quatro processos. ........................................................ 13
Figura 3 Mapa Estratgico ELECTR - Portugal. ......................................................... 32
Figura 4 Mapa Estratgico ELECTR - Angola. ........................................................... 33
Figura 5 Mapa Estratgico ELECTR Proposta Comum. .......................................... 34
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O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes
FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes IX
ndice de Tabelas
Tabela 1 Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento. ................................................ 35
Tabela 2 Perspetiva dos Processos Internos. ............................................................... 42
Tabela 3 Perspetiva dos Clientes. ................................................................................ 55
Tabela 4 Perspetiva Financeira - Portugal. .................................................................. 65
Tabela 5 Perspetiva Financeira - Angola. .................................................................... 66
Tabela 6 Perspetiva Financeira Proposta Comum. ................................................... 67
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O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes
FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes 1
Introduo
A economia mundial est a ser alvo de grandes mudanas: cada vez mais os
mercados so globalizados, com um aumento da concorrncia e rivalidade. Deste modo,
atuar rpida e eficazmente passa a ser uma condio prioritria nas organizaes.
Simultaneamente, nasce a necessidade de ter mais e melhor informao sobre o
desempenho das organizaes, de forma a poder rentabilizar os recursos. Para isso,
necessria a definio de linhas orientadoras, que levam a organizao concretizao da
estratgia e criao de valor acrescentado.
Ao longo dos tempos, tem havido grandes alteraes na gesto das organizaes.
Tradicionalmente, a avaliao do desempenho baseava-se quase exclusivamente na
anlise de indicadores financeiros. No entanto, veio gradualmente a constatar-se que este
foco exclusivo era insuficiente. A qualidade e a eficincia dos servios configuram-se
como aspetos nucleares para o aumento do valor para os clientes e, consequentemente,
para o aumento da sua satisfao e o aumento do valor ao negcio (Neto, 2011). Para
alm disto, evidente a necessidade de definir uma estratgia global para a organizao,
face constante mutao do mercado e crescente competitividade deste.
O Balanced Scorecard (BSC), ferramenta desenvolvida, em 1992, por Kaplan e
Norton apareceu como um simples instrumento de avaliao de desempenho que,
posteriormente, passou a fazer parte da gesto estratgica, ligando objetivos estratgicos
de longo prazo com as aes de curto prazo. Esta ferramenta oferece aos gestores de topo
informao rpida e eficaz sobre a situao da organizao, com indicadores tanto
financeiros, como no-financeiros, abrangendo as quatro perspetivas principais de uma
organizao: financeira, dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem (Kaplan
e Norton, 1992).
Neste contexto, surgiu a ideia de aplicar o BSC a uma empresa concreta que
enfrenta, como tantas outras, cada vez mais a competitividade do mercado nacional,
estando a desenvolver um processo de internacionalizao e que sentia limitaes no
tocante ao seu sistema de avaliao de desempenho.
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O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes
FEP - Mestrado em Economia e Administrao de Empresas Sofia Abrantes 2
A elaborao desta dissertao tem, assim, como objetivo a elaborao do BSC,
fornecendo organizao em estudo um instrumento que permite obter informao
relevante em pouco tempo e que contempla indicadores financeiros e operacionais, ambos
alinhados com a estratgia global.
Assim, no Captulo 1, denominado Enquadramento Terico, comea por ser
apresentado o Balanced Scorecard, os seus objetivos e estrutura base, enquadrando-o
luz da estratgia global da organizao. Apresenta-se ainda o mapa estratgico, que
permite visualizar a estratgia global atravs de um conjunto de relaes de causa-efeito
e de indicadores. Como forma de mostrar as implicaes provenientes da diversidade de
contextos sobre a ferramenta de gesto, so discutidos, posteriormente, fatores que podem
recomendar adaptaes na ferramenta quando transportada para cenrios diferentes. Por
fim, como todas as ferramentas, esta tambm tem lacunas e, por isso, so referidas crticas
ao Balanced Scorecard.
De seguida, no Captulo 2, designado por Estudo de Caso, apresentada a
proposta do modelo BSC aplicado organizao estudada. Primeiramente, apresentada
a metodologia posta em prtica na realizao do estudo e feita uma breve descrio da
organizao alvo de estudo. Segue-se a proposta da ferramenta do BSC e do mapa
estratgico que reflete adequadamente as caractersticas desta organizao e dos
contextos em que est inserida. Em particular, foi estudada a possibilidade de adaptar a
ferramenta a cada rea de negcios e/ou a cada localizao geogrfica.
No Captulo 3, apresentada uma reflexo final baseada nas concluses retiradas,
assim como as limitaes encontradas durante a elaborao do trabalho.
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O Balanced Scorecard: proposta de um modelo para uma empresa de Eletricidade e Telecomunicaes
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Captulo 1. Enquadramento terico
1. Balanced Scorecard
1.1. A avaliao do desempenho e o Balanced Scorecard
Nas ltimas dcadas, a economia mundial tem sido alvo de constantes mudanas,
principalmente na converso para um mercado global. O processo de globalizao cresce
a passos largos, facilitando as trocas, mas conduz a um aumento da concorrncia do
mercado. Esta realidade traz novas ameaas e exigncias para a sobrevivncia das
organizaes, o que torna premente analisar e avaliar o sistema de gesto e informao
destas, de forma a poder reagir de forma adequada, rpida e eficaz. Como escreveu Melo
(2011), os sistemas de informao e gesto tm que acompanhar as necessidades das
organizaes, tornando-se em ferramentas poderosas que do um decisivo contributo para
o alcance do sucesso.
Os sistemas de gesto tradicionais baseados em indicadores financeiros, como o
retorno dos Capitais Prprios, permitem elencar, com a frequncia julgada necessria,
informao sobre o desempenho financeiro. No entanto, no que concerne aos ativos
intangveis, competncias e conhecimentos, o acompanhamento do desempenho
realizado com menor frequncia e com algumas lacunas (Kaplan e Norton, 1992). De
facto, ao longo das dcadas, foi-se notando a crescente ineficcia dos indicadores
financeiros tradicionais, pois poderiam estar a descartar informaes e indicadores de
valor acrescentado para as organizaes (Russo, 2009). Em detrimento dos indicadores
financeiros, muitos gestores optavam pelos indicadores operacionais, como medidas de
melhoria interna. No entanto, uma avaliao eficaz deve incidir sobre uma anlise
equilibrada e completa, isto , com base em informao crtica para a organizao, quer
financeira quer operacional, de forma a possibilitar aos gestores obter informao
esclarecedora, orientadora e precisa para uma boa gesto (Kaplan e Norton, 1992).
O conceito do BSC introduzido, em 1992, por Kaplan e Norton, surge como uma
resposta eficaz na gesto de uma organizao. Assume-se como um instrumento que
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proporciona aos gestores informao til e rpida, com um foco sobre a perspetiva global
da organizao. Esta ferramenta constituda por um conjunto de objetivos, traduzidos
em indicadores, quer financeiros quer operacionais, isto , com poder de anlise quer
sobre custos e proveitos, quer com a satisfao dos clientes, a eficcia dos processos
internos e a aprendizagem e inovao. Ao mesmo tempo, apesar da sua abrangncia, o
BSC disponibiliza apenas a informao estritamente necessria, crtica e eficaz para a
tomada de deciso numa empresa, pelo que pode ser comparado informao transmitida
ao cockpit de um avio.
O BSC aparece como um alicerce da gesto de custos que auxilia na tomada de
decises adequadas e em tempo oportuno. Como Kaplan (2013) mencionou, a tomada de
decises racionais na altura certa , sem dvida, crucial na implementao de estratgias
ou na resoluo de um problema. Ter uma boa gesto de custos permite a realizao de
anlises prvias e eficazes, onde toda a informao necessria consultada e tida em
conta aquando da sua necessidade. Por exemplo, caso se esteja perante um problema na
rentabilidade da empresa vai ser necessrio analisar vendas, politicas, custos, produtos,
canais de venda, com base numa viso integrada e racional da organizao. Para isso,
necessrio ter uma boa ferramenta de gesto como base, o que salienta a importncia do
BSC na gesto das organizaes.
Muitas foram as organizaes que comearam a implementar este sistema de
gesto, um instrumento simples e claro, que permite dar aos acionistas e gestores
informao mais precisa da performance organizacional, desde os melhores desempenhos
s maiores falhas, em termos quer financeiros, quer operacionais. Paralelamente, este
instrumento de gesto permite, tambm, reduzir o tempo de ao das organizaes no
mercado, quer na transformao de um produto, servio ou processo j existente, quer na
criao de algo novo (Kaplan e Norton, 1992).
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1.2. As quatro perspetivas do Balanced Scorecard
O BSC um painel de gesto que permite acompanhar o desempenho financeiro
e monitorizar, simultaneamente, os progressos nos clientes, nos processos e nas
capacidades e conhecimento, isto , na aquisio dos ativos intangveis necessrios ao
crescimento futuro. Diz-se, por isso, que uma ferramenta de gesto multidimensional,
pois constri-se em torno de quatro perspetivas diferentes: perspetiva financeira, do
cliente, dos processos e da aprendizagem e crescimento (Kaplan e Norton, 1992). O BSC
oferece, assim, uma viso sobre os principais pilares de uma organizao (Figura 1).
Figura 1 - Balanced Scorecard e as suas quatro perspetivas.
Fonte: Elaborado pelo prprio.
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1.2.1. Perspetiva Financeira
O objetivo ltimo de uma empresa centra-se, normalmente, na gerao de lucro
que proporciona o acrscimo de valor aos acionistas. Estes objetivos financeiros so
monitorizados por indicadores e metas que, direta ou indiretamente, so influenciados
pelos objetivos, indicadores e metas das restantes perspetivas. A perspetiva financeira
dar, assim, informao sobre o retorno dos investimentos como consequncia do
desempenho nas restantes perspetivas (de clientes, processos e aprendizagem e
crescimento), traduzindo-se num feedback financeiro relativo estratgia global
implementada (Kaplan e Norton, 2004).
Os indicadores financeiros apresentam a informao necessria perceo do
alcance do objetivo final da organizao, medidos atravs dos mais diversos indicadores
especficos. Por exemplo, no caso de termos objetivos focados no aumento dos
dividendos disponveis para distribuio ou a diminuio dos custos de produo ou no
aumento da quota de mercado, necessrio a definio dos indicadores que nos
transmitam em que medida esto a ser alcanados esses objetivos. Neste caso, poder
basear-se na percentagem do retorno de capitais, no custo por unidade de produo ou na
sua variao ou na variao do VN. (Burns et al., 2013).
O BSC mais uma prova de que os gestores no se podem apenas basear em
aspetos financeiros, de facto, o sistema de gesto financeira tradicional no melhora a
satisfao dos clientes, nem os processos internos. O melhor desempenho financeiro deve
ser uma consequncia de melhorias operacionais, deve ser o resultado de melhorias
refletidas desde a primeira linha do processo (inovao e recursos). Esta ferramenta
comeou a ser reconhecida como uma mudana fundamental na medio do desempenho,
no sistema de gesto da organizao e, por isso, requer o envolvimento de todos. Um BSC
abrange todo o meio envolvente, tal como, todos os stakeholders e todos os recursos, quer
tcnicos quer humanos, quer internos (desde os acionistas at aos colaboradores mais
longe da hierarquia,) quer externos, essncias para as restantes trs perspetivas. Toda a
envolvncia implcita na construo do BSC exige a necessidade de um conhecimento
aprofundado do negcio, assim como do mercado onde est envolvido (Kaplan e Norton,
1992).
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1.2.2. Perspetiva dos Clientes
A perspetiva dos clientes concentra-se na capacidade da organizao fornecer os
produtos e servios disponveis, com a maior qualidade e eficcia, quer no momento da
entrega quer no acompanhamento ps venda, de forma a maximizar a satisfao dos
clientes, objetivo prioritrio para os gestores de uma organizao. Atravs desta
abordagem possvel identificar os clientes-alvo, assim como, os mercados preferenciais
de atuao, com o intuito de saber quais os pontos crticos de sucesso, presentes no
mercado, para a organizao. Consequentemente, permite apresentar a proposta valor da
empresa, que melhor espelha a sua qualidade e que permite o seu maior sucesso juntos
dos seus clientes-alvo. Isto acontece pois, so as caratersticas de cada segmento de
mercado que demostram os fatores crticos para os clientes envolvidos e permitem com
que estes se mantenham fieis e satisfeitos. Com o auxilio desta ferramenta, e tendo em
conta os objetivos propostos, possvel a monitorizao destes com o auxilio de
indicadores essenciais, que permitem a definio de metas e, consequentemente, a
satisfao das necessidades dos clientes-alvo. (Jarrar, 2010).
1.2.3. Perspetiva dos Processos Internos
Para ser possvel a criao de valor juntos dos clientes, em que processos que se
deve ser excelente? (Kaplan e Norton, 2004) Para se poder ser o melhor no mercado, cada
organizao deve ter especial ateno sobre a qualidade e eficcia dos seus processos
internos. Como Womack e Jones defendem, para ser lder de mercado necessrio
colocar o cliente como o centro de toda a organizao e garantir que os produtos/servios
produzem valor. Esta garantia advm de princpios que partem desde a apresentao do
produto/servio at compra das matrias-primas (Womack e Jones, 1996), o que reala
a importncia da anlise de informao retirada dos processos internos.
A perspetiva dos processos internos permite aos gestores identificar os processos
mais crticos, aqueles que mais influenciam o valor transmitido ao cliente e que, por essa
via, garantam o alcance de um melhor desempenho. Paralelamente, possibilita uma
tomada de deciso mais consciente, decises, estas, que podem passar por melhorias nos
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processos produtivos (administrao, distribuio, comercial, operao) e nos
produtos/servios. O BSC responde, tambm, a esta necessidade com a apresentao dos
indicadores focados nos processos mais crticos, aqueles que mais acrescentam valor ao
cliente, que afetam o tempo de resposta, a qualidade, produtividade e performance da
organizao. Para poder atingir o melhor desempenho possvel, os gestores vo ter de
tomar decises e incutir aes aos seus colaboradores que os vinculem no processo
produtivo e no alcance dos objetivos. Esta ligao permite que todos os funcionrios
estejam e se sintam enquadrados na misso final da organizao, at mesmo os mais
abaixo na hierarquia empresarial (Kaplan e Norton, 1992).
1.2.4. Aprendizagem e Crescimento
A existncia dos Sistemas de Informao no meio da organizao essencial,
quer ao nvel da gesto quer diretamente na produo. Com a disponibilidade da
informao em tempo real permite obter informao mais rapidamente e de uma forma
mais concisa. No caso, por exemplo, do aparecimento de um indicador menos eficaz ou
de qualquer outro problema, os gestores que tm um bom sistema de informao (SI)
podem aceder a toda a informao real e identificar o problema em causa mais rpido e
agir mais eficazmente (Kaplan e Norton, 1992).
De facto, responder permanentemente s necessidades e mudanas de mercado
requer uma rpida e eficaz resposta por parte da organizao, que s possvel com um
constante desenvolvimento de processos baseados num maior investimento em Capital
Humano e outros ativos intangveis. Kaplan e Norton denominaram esta quarta perspetiva
como perspetiva de aprendizagem e crescimento (Kaplan e Norton, 1992). Esta perspetiva
incide sobre a formao dos colaboradores, assim como no seu envolvimento com o
ambiente interno da organizao, desde a cultura ao desempenho individual e corporativo.
O recurso principal de uma organizao so as pessoas, a nica fonte de conhecimento
capaz de atuar e agir com o intuito de atingir o sucesso da organizao. Hoje em dia, este
conhecimento tem de ser desenvolvido continuamente, face rpida mudana do
mercado, da a importncia depositada numa formao contnua e de qualidade.
Paralelamente, acompanhar este crescimento com o investimento nas melhores
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ferramentas tecnolgicas essencial para um desempenho organizado em toda a empresa
(Kaplan e Norton, 1996). Como menciona Silva (2013, pg.10): A aprendizagem e
crescimento so os alicerces e os indutores para obter bons resultados e atingir metas
ambiciosas nas restantes perspetivas.
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1.3. O Balanced Scorecard e a Estratgia
1.3.1. A Estratgia como base do Balanced Sorecard
Como vimos, o BSC surge como um apoio de gesto que permite traar os
objetivos estratgicos e acompanhar o seu desenvolvimento, atravs de indicadores de
desempenho financeiro e no financeiro, que abrangem toda a organizao, incluindo as
vrias atividades organizacionais, funes e nveis hierrquicos. importante que este
acompanhamento no seja baseado apenas em uma s tipologia de anlise. A anlise
financeira importante, mas por vezes dada demasiada ateno ao desempenho
financeiro em detrimento de objetivos no financeiros. No entanto, como j mencionado,
de extrema importncia o foco nos indicadores diretamente relacionados com a
atividade organizacional, pois so estes que produzem efeitos nos resultados econmico-
financeiros (Burns et al., 2013).
O BSC comeou a ser reconhecido como uma mudana fundamental na medio
e gesto do desempenho empresarial (Kaplan e Norton, 1992). O Balanced Scorecard
distingue-se dos mais tradicionais sistemas de medio de desempenho organizacional
devido, essencialmente, conexo desta ferramenta com a misso, objetivos e estratgia
da empresa e a interligao entre os vrios objetivos e perspetivas como relaes causa-
efeito (Yu et al., 2008). Como defendem Kaplan e Norton (2004), O encaixe estratgico
entre muitas atividades fundamental no s para gerar, mas tambm para sustentar a
vantagem competitiva. mais difcil para os concorrentes enfrentar um conjunto de
atividades entrelaadas do que simplesmente imitar determinada abordagem da fora de
vendas, emular uma tecnologia de processo ou replicar algumas caractersticas dos
produtos. As posies baseadas em sistemas de atividades so muito mais sustentveis do
que aquelas construdas sobre atividades individuais. (pg. 327).
Nos dias de hoje, as caractersticas de mercado obrigam, de certa forma, a uma
mudana/atualizao constante das organizaes e, consequentemente, das linhas
orientadoras da sua estratgia, para poderem prevalecer no mercado e fazer face
crescente competitividade. Deste modo, como a construo de um BSC deve ter por base
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a estratgia de cada organizao, caso esta sofra alteraes, o BSC deve ser alterado e
reajustado nova realidade (Kaplan e Norton, 2001).
Um estratgia adequada, bem definida e conhecida por todos os colaboradores
decide a posio da organizao no mercado, podendo impor-se perante os concorrentes
e outras foras de mercado e, at mesmo, influenciar estas a seu favor, podendo usufruir,
assim, das oportunidades e controlar as ameaas. Deste modo, a estratgia pode, por um
lado, definir os pontos fortes e fracos de uma organizao, como dar a capacidade de
resposta s diversas adversidades do mercado e da concorrncia, conseguindo, assim, um
desempenho superior (Porter, 2008).
Deste modo, Kaplan e Norton introduziram, o conceito de estratgia
organizacional na construo do BSC, reforando a sua importncia no Controlo de
Gesto de uma empresa. Esta ferramenta enquadra-se agora na importncia do
alinhamento estratgico com os mais diversos pontos-chave presentes diariamente numa
organizao. Comeando pelos vrios departamentos, como Financeiro, Marketing,
Vendas, RH, passando por todos os colaboradores e todas as unidades produtivas, todos
tm de estar, obrigatoriamente, enquadrados e focalizados na estratgia global, com vista
a atingir o objetivo final (Kaplan e Norton, 2001).
Posto isto, uma das caractersticas fundamentais e distintivas do BSC passou a ser
a maior coordenao, interligao e comunicao com e entre as vrias atividades do
negcio e a estratgia global da organizao (Burns et al., 2013). Um BSC deve, portanto,
ser construdo e ajustado de acordo com a estratgia de cada organizao. O BSC visto
como um instrumento que permite avaliar o desempenho organizacional, com um
equilbrio entre indicadores financeiros e no financeiros, baseados nas quatro
perspetivas, mas agora, tambm, permite o alinhamento e foco com os recursos
organizacionais, de forma a implementar com sucesso a estratgia e a alcanar o objetivo
final (Kaplan e Norton, 2007).
Os autores deste conceito realam a existncia de cinco princpios para o sucesso
do BSC (Kaplan e Norton, 2001):
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1 Aplicao da estratgia rea operacional, pois uma organizao
focalizada na estratgia tem que a tornar o centro;
2 Alinhar todas as reas (Financeiro, Marketing, Vendas, Recursos
Humanos, etc) com a estratgia. A implementao do BSC uma ferramenta comum a
toda a organizao, formada como uma cascata, desde a gesto de alto nvel, at s
unidades de negcio mais individuais. O BSC permite a disseminao da estratgia global
em objetivos e metas apropriados a cada grupo de trabalho, como se fossem BSC
pessoais (Kaplan e Norton, 2007);
3 Garantir o envolvimento de todos com a estratgia global, para que
todos se comprometam com a sua concretizao. O alinhamento de todos os
colaboradores com a estratgia da empresa nem sempre era assegurado na gesto de uma
organizao, visto que o trabalho era sequenciado e repetitivo. Hoje em dia, com a
evoluo das condies exigidas no mercado, o trabalho passou a ser mais baseado no
conhecimento, empenho e esforo de cada um, passando, por isso, cada colaborador a ser
um recurso importante no meio empresarial (Kaplan e Norton, 2001);
4 A monitorizao constante e necessria do BSC leva,
consequentemente, a anlises de melhoria contnua na estratgia global, com revises e
ajustes peridicos. Para que isto acontea com a maior agilidade possvel, os gestores
necessitam de ter, no seu suporte, um bom Sistema de Informao (Kaplan e Norton,
1992);
5 Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva, isto , desde a
administrao aos colaboradores produtivos, atravs de uma gesto e uma estratgia
adequadas a todas as necessidades de mercado, quer dos clientes, fornecedores ou
concorrentes, quer da cultura envolvente (Kaplan e Norton, 2001).
Como vimos, o BSC permite orientar a adoo de uma estratgia adequada
organizao, para alm de permitir uma rpida resposta s constantes mudanas do
mercado, no que respeita competitividade, inovao e tecnologia. Isto possvel
atravs dos quatro processos que caracterizam o BSC (Figura 2), e que permitem a
conexo entre as atividades de curto prazo e os objetivos de longo prazo. Para todas as
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organizaes saber e poder seguir caminhos e metas consistentes com a sua viso e
estratgia imprescindvel e, por isso, a clarificao e traduo da viso e da estratgia,
um pilar de sucesso na construo do BSC. Mais uma vez se foca na importncia de toda
a organizao estar enquadrada com esta ferramenta, permitindo aos colaboradores
entenderem a sua produtividade como um importante apoio para a estratgia global, onde
todos os seus esforos esto alinhados com a estratgia de longo prazo (Comunicao e
ligao). Para alm disso, permite o planeamento de objetivos e a sua monitorizao,
atravs da ligao entre a oramentao financeira e os objetivos estratgicos,
proporcionando, assim, caminhos e metas para as diferentes perspetivas que fazem o
BSC, e, consequentemente, a melhor performance da organizao (Planeamento e fixao
de objetivos). Por fim, o feedback do BSC permite aperfeioamentos e ajustes nas metas,
teorias e estratgias (Feedback e aprendizagem estratgica) (Kaplan e Norton, 2007).
Figura 2 - Gesto estratgica: os quatro processos.
Fonte: Elaborado pelo prprio. Adaptado de Kaplan e Norton, (2007).
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Partindo da misso e da viso da organizao, definida a estratgia, assim como,
os caminhos a seguir, que pretendem alcanar esses objetivos. A necessidade de visualizar
esses caminhos levou Kaplan e Norton a propor o Mapa Estratgico, uma espcie de
modelo que descreve a lgica estratgica a partir dos ativos intangveis e atravs dos
diversos processos, de forma a criar valor para os clientes e investidores.
1.3.2. O Mapa Estratgico
O BSC aparece, assim, como um instrumento que analisa as relaes causa-efeito
entre a performance financeira e os indutores da atividade operacional, do dia-a-dia da
empresa, relaes estas que se encontram desenhadas num nico mapa, desde os aspetos
crticos da parte operacional parte estratgica e financeira.
Pensar, por isso, no BSC como um instrumento que apenas reflete dados
econmico-financeiros um erro. Com a ligao entre as diferentes perspetivas e os
vrios objetivos focados em cada uma, o BSC a ferramenta que guia a gesto para que
a estratgia se torne uma prtica real e no apenas um sonho. Como mencionado por
Burns et al. (2013), traduzido pelo autor, Outro potencial benefcio do Balanced
Scorecard o facto de evitar que a estratgia organizacional no seja apenas um sonho
dos gestores.
Desta forma, surge como um auxlio na identificao das reas crticas da
organizao, isto , das reas onde a empresa se deve focar e que devem servir como pilar
de diferenciao e excelncia, no momento presente e no futuro. O BSC permite destacar
os indutores de sucesso a alcanar, traduzindo a estratgia organizacional em objetivos
comuns e individuais, fomentando o desempenho da empresa e o envolvimento por parte
dos gestores e de todos os colaboradores. As dimenses presentes no BSC so,
normalmente, os principais pilares para o alcance dos objetivos estratgicos (Burns et al.,
2013).
A monitorizao da estratgia refletida no BSC o prprio reflexo da
monitorizao da ferramenta em si. Consequentemente, as empresas devem estabelecer
sistemas de medio de desempenho, como o BSC, que apoiam a sua estratgia. Os
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indicadores, ao traduzirem os objetivos propostos, permitem o seu acompanhamento e
monitorizao (Epstein e Manzoni, 1997). Assim, comea a construo do mapa
estratgico, onde necessrio encontrar as formas de descrever a estratgia e solues a
implementar, que passa pela identificao dos fatores crticos de sucesso nas quatro
perspetivas e das relaes causa-efeito entres estes (Rohm et al., 2013).
O Mapa Estratgico aparece, assim, como um documento que reporta o
desempenho real da organizao atravs de um nmero de indicadores, escolhidos para a
sua monitorizao, por consequncia da construo do BSC. O nmero de indicadores s
deve ser o necessrio, no devendo ser em nmero exagerado, de forma a no
sobrecarregar os gestores e permitir que estes se foquem no que verdadeiramente crtico.
Este relatrio deve incluir, nomeadamente, os resultados atuais, os resultados homlogos
para comparao, assim como o desempenho que tinha sido indicado como valor de
referncia, isto , o valor identificado como meta para os diversos indicadores. Mais do
que um documento, o Mapa Estratgico obriga identificao de objetivos e principais
fatores de sucesso nas mais variadas reas, o seu acompanhamento, assim como o
estabelecimento de metas a atingir. Consequentemente, ir permitir uma viso sucinta do
desempenho e, ao mesmo tempo, a identificao de oportunidades de melhoria,
estabelecendo metas finais e intermdias, aos diversos nveis de responsabilidade dos
colaboradores, dada a descentralizao de responsabilidades intrnseca ao BSC (Epstein
e Manzoni, 1997).
1.3.3. O Balanced Scorecard e a diversidade de contextos
A essncia da formulao da estratgia saber lidar com a concorrncia. Como
Porter (2008) defende, responder estrategicamente competitividade do mercado uma
obrigao para a sustentabilidade e rendibilidade da organizao no longo prazo. Mas a
concorrncia e a competitividade de mercado no so apenas determinadas pelos nossos
concorrentes diretos; existem, tambm, foras intrnsecas prpria economia, clientes,
fornecedores, produtos substitutos e novos candidatos ao mercado (Porter, 1979). Ora,
todos estes fatores podem ser extremamente diferentes nos diferentes contextos em que
uma organizao se insere. Isto levanta a questo da provvel necessidade de adaptar a
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estratgia s diferentes circunstncias e, por conseguinte, a eventual necessidade de
adaptar, tambm, o BSC a essas diferentes circunstncias e estratgias.
Em particular, importante fazer referncia influncia da sociedade e das
diferentes culturas a que a gesto de uma empresa est exposta. Cada organizao situa-
se numa sociedade especfica de pessoas, com diferentes vivncias, experincias e
valores. Por isso, cada estratgia organizacional deve, tambm, estar adequada
sociedade e cultura onde se insere. Gerir uma atividade que implica um lado humano
e social, para alm da dimenso tcnica. Uma atividade de gesto no pode ser efetuada
sem ter em conta a cultura Nenhuma atividade de gesto pode ser livre da cultura onde
est inserida. (Hofstede, 1984, pg. 81, traduzido pelo autor). Deste modo, determinadas
tcnicas de gesto podem ser apropriadas a uma cultura e no a outra, sendo, por isso,
necessria uma especial ateno transferncia e aplicao de sistemas e instrumentos de
gesto (Hofstede, 1984). Esta viso salienta a importncia de adequar plenamente a
estratgia ao envolvente da organizao, para que o BSC seja bem construdo,
implementado e eficaz.
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1.4. As crticas ao Balanced Scorecard
Contudo, apesar das vantagens atribudas ao BSC, existem autores que lhe
apontam crticas. Como exemplo, Voelpel et al. (2006) afirmam que o BSC uma
ferramenta rgida, pois um indicador de anlise relacionado apenas com uma perspetiva,
ignorando a interdependncia entre esta e as restantes. Segundo estes autores, o BSC cria
estaticismo e dificulta a conexo entre a empresa e o seu envolvente, pois existe uma
preocupao extrema com a implementao interna deste, descurando as relaes com o
mercado externo. Uma organizao deve ser dinmica e envolver todos os seus
colaboradores, no entanto, esta ferramenta preocupa-se, principalmente, se a empresa est
ou no envolvida no seu meio ambiente. Finalmente, estes autores argumentam que o
BSC no atua da melhor forma na criao de conhecimento, aprendizagem e crescimento
e muito mecanicista.
Acrescenta-se, ainda, a falta de dimenso temporal no desenvolvimento do BSC,
pois existem grandes diferenas entre os efeitos nas diferentes perspetivas, assim como
nos seus indicadores, isto , os resultados e efeitos nas diferentes perspetivas no
acontecem em simultneo. Por exemplo, algumas iniciativas relacionadas com os
recursos tcnicos e/ou humanos podem produzir efeitos quase imediatos, enquanto que
outras podem demorar a surtir efeitos. Pelo contrrio, resultados financeiros so reflexo
de iniciativas passadas e resultado de outras perspetivas e, por isso, no se alteram
imediatamente. Este desfasamento dificulta a perceo, por parte dos gestores, da relao
causa-efeito entre quais os indicadores no financeiros que permitiram alcanar aquela
performance, isto , qual o impacto de cada indicador (Burns et al., 2013).
Norreklit et al (2007) foram claramente crticos quanto construo do Mapa
Estratgico, nomeadamente, quanto s relaes causa-efeito entre as quatro perspetivas
do BSC e quanto afirmao de que uma ferramenta prpria e segura para a avaliao
e monitorizao do sistema de gesto. A posio destes autores , assim, baseada,
essencialmente, na ideia da existncia de problemas nos pressupostos do BSC,
nomeadamente, nas relaes causais entre as reas incorporadas no BSC. Para estes
autores, estas relaes no refletem a realidade da organizao, pois no passam de
relaes lgicas construdas exclusivamente para a ferramenta.
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Para alm destas crticas ao instrumento desenvolvido por Kaplan e Norton, eles
prprios, em 2001, mostraram quais as armadilhas e falhas que podem surgir na
construo do BSC, de forma a prevenir e orientar as organizaes seguidoras desta
ferramenta. Estas falhas so, principalmente, internas, decorrentes do projeto ou do
processo em si e no tanto de influncias externas. A construo do BSC pode ser fraca,
com poucos indicadores e, por vezes, incoerentes com o que se pretende alcanar. Isto
acontece quando no so determinados os fatores crticos ou quando as vrias unidades
que constituem a organizao no esto totalmente envolvidas com a estratgia global e
no tm, por isso, uma linha orientadora que as encaminhe para o objetivo final. No
entanto, como j mencionado, a construo do BSC pode no trazer os resultados
pretendidos devido, tambm, ao processo em si, falta de participao e empenho da
administrao e, por isso, ser feita por indivduos pouco conhecedores do negcio.
Finalmente, , tambm, preciso garantir que a estratgia global e comunicada e
transmitida eficazmente por todos os colaboradores, pois se esta falhar, e no obtiver o
envolvimento necessrio por parte de todo os recursos, essencialmente, humanos, pode
levar falta de empenho num objetivo comum, tal como a erros de interpretao, por
exemplo, com a apresentao do BSC como uma ferramenta de compensao e no como
um instrumento de gesto de desempenho (Kaplan e Norton, 2001).
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1.5. Breve concluso
Na construo do BSC e na sua adaptao organizao/ambiente em anlise
de extrema importncia o foco em todos os pontos crticos e no crticos da sua
elaborao, principalmente, sabendo que relaes causa-efeito slidas, entre as medidas
no financeiras e as metas financeiras, so essenciais para o bom desempenho da
ferramenta. Um pressuposto fundamental do BSC advm do facto de as medidas de
desempenho financeiras serem consequncia do desempenho operacional passado,
enquanto que as medidas no financeiras representam objetivos de desempenho futuro.
Posto isto, deve examinar-se diversas escolhas e relaes causa-efeito possveis e escolher
as mais plausveis, pois, uma relao mal estruturada pode levar a decises mal tomadas.
Para alm disso, os indicadores, sobre os quais se baseiam, posteriormente, as decises,
devem ser adequados quer em qualidade quer em quantidade. O BSC no deve incidir
sobre uma grande quantidade de indicadores de desempenho, que devem estar em
quantidade equilibrada e inseridos nas vrias perspetivas, com diferentes nveis de
importncia e adaptados a diferentes nveis temporais. O ponto-chave baseia-se na
possibilidade de se adequar a importncia dos diferentes indicadores s necessidades
presentes para a organizao (Burns et al., 2013).
Neste primeiro captulo foi apresentada uma anlise da literatura, baseada em
artigos, estudos, dissertaes, publicaes, que, na sua maioria, apresentam o Balanced
Scorecard como uma ferramenta de gesto adequada s organizaes. De seguida ser
apresentada e discutida uma proposta de aplicao do BSC numa organizao especfica,
onde ser abordada, tambm, a importncia da sua adaptao, ou no, a contextos
diferentes.
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Captulo 2. Estudo de Caso
1. Metodologia
A elaborao deste projeto, de carter terico-prtico, tem como objetivo a
construo do BSC e do mapa estratgico para uma organizao especfica, a ELECTR
(nome fictcio para manter o sigilo exigido), fornecendo a esta um instrumento que
permite obter toda a informao crtica e relevante, agrupada e disponvel em pouco
tempo. Esta ferramenta vai incidir, na linha do exposto no captulo anterior, em
indicadores financeiros e operacionais, ambos alinhados tanto com a estratgia global
como com os objetivos da organizao, permitindo a visualizao do desempenho da
ELECTR, assim como acompanhar o desenvolvimento dos seus pontos crticos de
sucesso.
O desenvolvimento deste trabalho deve, assim, contribuir para a obteno e
divulgao de informao mais rpida, til e abrangente, que permita a tomada de
decises em tempo oportuno. Citando Santos (2010, pg. 4), pretende-se, deste modo,
um Sistema de Controlo de Gesto ao servio do Negcio e no continuar a ter o Negcio
refm do controlo de gesto. S desta forma, podemos ter um Sistema de Controlo de
Gesto que acrescente valor, seja diferenciador e contribua para a competitividade da
organizao.
Tendo por base estes pressupostos e a situao da organizao em estudo,
sobressai a necessidade de desenvolver este projeto aplicado aos diferentes contextos em
que a empresa se insere, nomeadamente em termos de mercados geogrficos. Como
consensual, o meio envolvente de cada organizao caracterizado pelos atuais e
potenciais clientes, fornecedores, concorrentes, e a prpria sociedade de uma forma mais
alargada. Apesar de os processos operacionais, gesto da empresa e cultura
organizacional terem uma base comum nos diversos mercados, ser interessante analisar
eventuais diferenas. Derivado dos diferentes contextos onde o negcio est a ser
desenvolvido, muito provvel que haja diversas adaptaes entre os diversos mercados
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e, por isso, ser objeto de estudo analisar essas diferenas e se devero refletir, e como,
no Balanced Scorecard e no mapa estratgico.
Por Portugal e Angola serem os pases onde a organizao j tem o seu negcio
consolidado, foram escolhidos estes dois pases para estudo e anlise de eventuais
diferenas, apesar de a empresa ELECTR estar j posicionada em mais mercados. De
facto, as outras estruturas ainda esto em fase de construo e de consolidao no
mercado, pelo que no se considerou pertinente avaliar o negcio e o mercado, dada a
falta de informao e de conhecimentos relevantes. Apesar de, como veremos, a ELECTR
ter duas principais reas de negcio (Telecomunicaes e Eletricidade), aps uma anlise
de diferenas entre elas, considerou-se que no haveria necessidade de adaptar a
ferramenta, dada a semelhana quer internamente (em termos de estratgia e processos)
quer externamente (em termos de clientes e fornecedores).
Com isto, este projeto assenta em trs pontos essenciais:
Construir um BSC aplicado ao negcio em Portugal, baseado na estratgia,
clientes, fornecedores e todo o envolvente diretamente relacionado com o
desenvolvimento em Portugal;
Analisar especificidades do mercado e envolvente Angolano e, caso existam
diferenas significativas que o exijam, adaptar s particularidades de Angola o
BSC desenvolvido para Portugal;
Construir o(s) mapa(s) estratgico(s) que reflitam os pontos anteriores (um nico
mapa ou dois mapas, em funo de serem ou no detetadas especificidades que
exijam uma diferenciao entre os pases).
O interesse na elaborao do estudo e construo de um BSC advm, por um lado,
do gosto pessoal pela rea de Controlo de Gesto, e por outro lado, do proveito
profissional que da pode advir. Durante o meu percurso acadmico fui desenvolvendo
competncias na rea de Controlo de Gesto, desde conhecimentos econmicos a crticos
e de anlise, nomeadamente na disciplina de Contabilidade e Controlo de Gesto, no
mbito do Mestrado de Economia e Administrao de Empresas. Estas competncias tm
vindo a ser consolidadas no meu percurso profissional, atravs do desenvolvimento de
funes e anlises na rea de Planeamento e Controlo de Gesto.
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Na empresa onde exercia funes, ELECTR, foi-me proposto desenvolver o
projeto de Construo do Balanced Scorecard, tema que pretendia desenvolver na
minha dissertao de Mestrado. Este projeto , assim, duplamente motivador: por um lado
permite-me desenvolver uma ferramenta ajustada s necessidades da empresa; por outro
permite-me desenvolver competncias e perspetivar uma evoluo, em termos
profissionais.
A dissertao ser um projeto desenvolvido com base numa metodologia
qualitativa, com o objetivo de construir uma ferramenta de gesto aplicada ao caso de
estudo. A anlise qualitativa comea por uma pesquisa aprofundada do tema, desde
pesquisas sobre o desenvolvimento da ferramenta ao longo dos anos, assim como
exemplos de aplicaes, falhas e crticas sobre esse mesmo instrumento, que ir permitir
a sua aplicao ao caso de estudo.
O mtodo de investigao baseou-se no Estudo de Caso onde so aplicados,
tambm, alguns mtodos da abordagem Investigao-Ao. O Estudo de caso o
mtodo mais aplicado quando se pretende saber o como e o porqu de acontecimentos
sociais e da vida real, assim como quando se pretende analisar fenmenos organizacionais
e de gesto, de forma a resolver falhas e/ou incoerncias das prticas atuais (Yin, 2009),
como o caso. No entanto, esta dissertao apresenta uma proposta que visa transformar
as prprias aes dirias, com vista sua melhoria, um objetivo caracterstico da
abordagem Investigao-Ao. A construo do mapa estratgico pode ser comparada
com um processo de melhoria que segue um determinado caminho equivalente ao
processo documentado pelo mtodo Investigao-Ao. Este processo comea pelo
prprio reconhecimento do problema, isto , a identificao de fatores crticos a abordar,
seguido do planeamento da soluo, que pode ser equiparado prpria construo da
ferramenta, e, por fim, a sua implementao, monitorizao e avaliao (Tripp, 2005).
Importa salientar que o objetivo deste projeto se concentrar na identificao de
indicadores para o BSC e construo do mapa estratgico, ficando a implementao e a
monitorizao destas ferramentas para uma fase posterior apresentao da dissertao.
Todo o estudo ser feito com o intuito de apresentar a proposta de uma nova
ferramenta de gesto, inexistente na organizao em anlise, baseada nos conceitos
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desenvolvidos ao longo do tempo por Kaplan e Norton. Pretende-se que desde o mapa
estratgico medidor e avaliador do desempenho at ao instrumento de gesto estratgica,
tudo esteja em funo e perfeita ligao entre a organizao e a estratgia, quer nas suas
unidades financeiras quer nas suas unidades operacionais.
O BSC suscitou interesse na organizao, pelo que a ELETRC pretende, depois
da sua construo acadmica, aplic-la realidade, o que facilitou, em certa parte, a
recolha de toda a informao necessria. As tcnicas de recolha de dados foram
entrevistas, anlise documental e observao participante. Foram utilizados vrios
mtodos de recolha de dados (observao, anlise documental e entrevistas), de forma a
tentar evitar eventuais falhas quanto validade interna inerente aos dados e a forma como
foram recolhidos. As entrevistas foram a fonte principal de informao, dada a riqueza de
informao que propiciam, sobretudo considerando que esta uma rea em que a
organizao tem pouca informao escrita para a elaborao do estudo. Foram realizadas
seis entrevistas, das quais quatro foram presenciais, com uma durao mdia de 80
minutos, outra via videoconferncia (por razes geogrficas), com uma durao de 90
minutos e, por ltimo, uma por email (devido falta de disponibilidade do entrevistado).
As entrevistas foram semiestruturadas, com o objetivo especifico de conseguir a
informao necessria construo do BSC. Todas as entrevistas foram realizadas ao
longo do primeiro semestre de 2014.
As entrevistas foram gravadas, transcritas e analisadas, permitindo obter
informao mais rigorosa e detalhada em todos os campos abordados, assim como
permitir o esclarecimento de qualquer dvida em tempo oportuno. Estas permitiram a
obteno de informao muito variada sobre os dois grandes polos de atuao (Portugal
e Angola), a diversos nveis, nomeadamente o mercado, clientes, organizao,
colaboradores e expectativas futuras. O guio encontra-se em anexo.
Pretendeu-se que as perguntas incidissem em questes relevantes, cobrindo todos
os objetivos da dissertao, que fossem de fcil compreenso e evitando termos
demasiado tcnicos. As questes foram colocadas de maneira neutra para no influenciar
o entrevistado e ordenadas de forma coerente com a estrutura do prprio BSC. Todavia,
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tambm se criaram oportunidades para que os entrevistados pudessem sugerir alteraes
prpria estrutura do modelo standard do BSC.
O universo alvo dos entrevistados foram colaboradores da organizao em estudo,
dos quais cinco do sexo masculino e apenas um do sexo feminino, com cargos relevantes
e possuidores de total ou grande parte da informao necessria para a construo do
BSC. Os 6 entrevistados foram o Diretor Geral de Portugal, o Diretor Geral de Angola,
um Key Account Manager, uma Key Account Manager (duas reas especficas, de acordo
com o cliente com quem trabalham diretamente), o Diretor dos Recursos Humanos e o
Responsvel pelo Centro de Eficincia Operacional.
Para alm das entrevistas foram utilizadas outras tcnicas de obteno de
informao, como a observao participante e a anlise documental, como j foi
mencionado. O mtodo da observao participante proporciona uma viso mais alargada,
assim como o foco em fatores mais especficos que se mostrem determinantes no processo
de investigao, principalmente quando se trata do estudo de realidades qualitativas, o
que permite ter a certeza de factos a mencionar (Queiroz et al., 2007). A anlise
documental, quer de documentos internos quer de informaes divulgadas a todos os
stakeholders da organizao, permitiu obter informao sobre a estratgia do grupo,
viso, misso, objetivos e outros assuntos importantes para serem abordados e
clarificados com as entrevistas. Este mtodo serviu de base complementar de informao
til para o objeto em estudo.
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2. Descrio da empresa
A empresa em estudo, nesta dissertao designada pelo nome fictcio ELECTR,
foi fundada em 1984 e atua nas reas de Infraestruturas de Engenharia para Energias,
Telecomunicaes e Renovveis, com vista a oferecer aos clientes as melhores solues,
cobrindo toda a cadeia de valor. Desde sempre procurou oferecer os servios mais
eficientes e com a melhor qualidade, tentando conciliar, assim, a satisfao dos clientes
com a prpria sustentabilidade. transversal a toda a organizao a qualidade, eficincia
e flexibilidade que os colaboradores tm de ter presente na prestao de servios, pois
a opinio dos clientes que transmite o trabalho da ELECTR no mercado e que a tornam
uma referncia. A empresa atua sempre com o objetivo de ultrapassar as expetativas dos
clientes, com o intuito de maximizar a satisfao destes e, consequentemente,
continuarem a ser parceiros nos prximos negcios. Criando valor para os seus clientes,
criam valor acrescentado para o negcio, para a organizao e, naturalmente, para os
acionistas, quer com o seu crescimento individual (remunerativo e intelectual) quer com
o reconhecimento crescente da organizao.
Na ELECTR existe a conscincia coletiva que uma empresa no influenciada
apenas pelos acionistas, colaboradores e clientes; , tambm, dependente de toda a
sociedade na qual est inserida, devendo por isso perceber as suas necessidades e desejos.
Para ns, cada vez mais importante envolvermo-nos na sociedade circundante (CEO,
ELECTR). No mbito desta envolvncia, a ELECTR reconhecida na sociedade no
apenas pelos seus servios de qualidade, mas tambm, pela importncia dada
Solidariedade e Responsabilidade Social. Exemplo disso um prmio atribudo por
entidades externas como reconhecimento do trabalho realizado pela organizao no
campo social.
Com o empenho e ambio presentes na organizao, pretende alargar-se tanto os
servios prestados como os mercados geogrficos servidos. A ELECTR est j presente
em Angola, Moambique, frica do Sul e Frana, com negcios j em consolidao na
Colmbia e pretendendo alargar o negcio a novos mercados, como Costa do Marfim e
Chile. Como afirma o CEO, apesar de haver a conscincia de que o processo de
internacionalizao muito exigente e necessita de algumas mudanas internas, ainda
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existe um Mundo de Oportunidades a explorar. () Queremos transformar a (ELECTR)
numa empresa internacional.
O mercado portugus est cada vez mais saturado, pois no existem potenciais
clientes de relevo para crescer e a concorrncia muito forte. A sustentabilidade do
negcio em Portugal no pode ser descurada, pois serve como suporte tcnico, acadmico
e estrutural para as oportunidades externas. No entanto, o futuro da ELECTR passa por
ganhar as oportunidades internacionais por explorar, onde as margens praticadas no
mercado so mais elevadas; isto permite que a rendibilidade em termos percentuais no
seja o foco principal numa primeira fase mas sim a angariao de clientes e projetos e
que, graas ao efeito volume e s grandes margens vigentes no mercado, acaba por gerar
uma rendibilidade absoluta significativa. De facto, a angariao de novos parceiros de
negcio possibilitar empresa crescer e ser reconhecida internacionalmente, de forma a
ser uma das primeiras opes a recorrer pelos seus clientes aquando do desenvolvimento
de um novo desafio. Tudo isto permitir a consolidao do negcio e, com uma boa
estrutura como base, a sustentabilidade de todo o Grupo.
Neste contexto, a ELECTR definiu formalmente a sua viso, misso e valores, do
modo seguinte:
Viso: Empresa de Engenharia de Infraestruturas com projeo
internacional, reconhecida pelo valor acrescentado que fornece aos seus
clientes (Brochura Comercial e Relatrio de Contas, 2013).
Misso: Atuar com o foco permanente no mercado e nos nossos clientes,
superando as suas expectativas, atravs de uma gesto sustentvel,
apostando no desenvolvimento de recursos humanos qualificados,
motivados e inovadores, integrando decises geradoras de valor
econmico, social, ambiental e socialmente responsvel com o objetivo de
proporcionar a todas as partes interessadas um retorno atrativo (CEO,
ELECTR).
Valores: Ambio, Liderana e Inovao (Diretor Geral Portugal, Angola,
Colaboradores, ELECTR).
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Como anteriormente referido, a atividade operacional da empresa centra-se nas
reas de Eletricidade e Telecomunicaes, que tm por base processos consideravelmente
semelhantes, desde processos internos, interao com o cliente at entrega do servio
final. Para alm disso, objetivo da empresa ter informao fidedigna, e
permanentemente atualizada, para todas as reas, podendo, deste modo, consult-la e
fornec-la aos seus clientes e fornecedores a todo o momento, independentemente da
localizao. Por isso, o desenvolvimento e investimento da organizao no passam
apenas pela internacionalizao e pelo foco nos fatores externos. tambm de extrema
importncia o desenvolvimento de ferramentas internas, de novas solues que apoiem a
prestao de servios, nomeadamente a nvel de Sistemas de Informao.
Por isso, a construo do BSC comeou por ser desenvolvida inicialmente para as
duas reas (Eletricidade e Telecomunicaes) em comum; durante o estudo, manteve-se
a busca de indicaes que nos fizessem alterar esta deciso inicial (o que, como j foi
dito, acabou por no acontecer). Finalmente, visto que a estratgia global da organizao
passa pela internacionalizao, inteno deste projeto explorar a pertinncia de adaptar
o BSC ao negcio externo, nomeadamente Angola, onde o negcio j slido, e capaz
de alimentar, de forma significativa, uma ferramenta como o Balanced Scorecard.
At ao momento, a ELECTR tem baseado a sua avaliao em indicadores
financeiros, atravs da elaborao e anlise de Reports Financeiros. No entanto, tem-
se, cada vez mais, sentido a necessidade de se desenvolver anlises operacionais,
complementares s financeiras. Consequentemente, tm sido vrias as tentativas de
desenvolver novos Reports Operacionais, que abrangem mais informao pertinente
avaliao de desempenho da organizao. Um dos fatores crticos de anlise ser sempre
a rentabilidade das equipas operacionais, a sua ligao complementar logstica e,
consequentemente, ao departamento de compras, para que tudo seja feito com qualidade
e em tempo oportuno. Acompanhar esse processo e garantir que realizado com a maior
eficincia possvel a chave para que a margem do negcio esteja assegurada e a
ELECTR possa ser uma organizao cada vez mais sustentvel. Contudo, ainda existe a
necessidade de uma potente ferramenta construda por indicadores financeiros e
operacionais alinhados com a estratgia global da organizao, o Balanced Scorecard
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necessidade que este trabalho visa suprir, nomeadamente atravs da proposta apresentada
no captulo seguinte.
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3. Construo do Balanced Scorecard
3.1. Proposta do Balanced Scorecard
O desempenho de uma organizao fruto da combinao eficaz e eficiente dos
recursos disponveis, desde os recursos tcnicos aos humanos. de extrema importncia
a qualificao e motivao dos colaboradores, da qualidade dos processos e da adequao
da proposta de valor aos clientes, de forma a alcanar a excelncia ao nvel operacional e
financeiro. Neste sentido, torna-se premente refletir sobre estes aspetos, considerando os
objetivos no curto e longo prazo. Tal pode ser conseguido com a construo do Balanced
Scorecard e respetivo Mapa Estratgico que permite a anlise e acompanhamento dos
fatores crticos da organizao, com vista ao alcance da estratgia global.
A ELECTR uma organizao prestadora de servios, com o Core Business
focado nas reas de Telecomunicaes e de Eletricidade e Energia. Como j mencionado
anteriormente, partiu-se inicialmente com a sensibilidade de que as reas seriam muito
semelhantes e, por isso, sem diferenas relevantes para estudar a possibilidade de
construir diferentes BSC adequadas a cada rea. No entanto, caso houvesse informao
em contrrio esta premissa, ela seria alterada. Face informao recolhida chegou-se
efetivamente concluso de que no existiam, claramente, diferenas na forma de atuao
da organizao nestas reas, nem to pouco diferenas na forma de lidar com os diversos
stakeholders. Por isso, no foi feita qualquer adaptao para as diferentes reas.
Por outro lado, o seu negcio est fortemente consolidado em Portugal e em
Angola. Uma sensibilidade prvia sobre diversas especificidades sociais e de mercado
entre estas duas realidades fizeram com que a obteno e anlise de informao se
focasse, tambm, na busca de diferenas que justificassem a adequao ou no do BSC
s duas situaes. Atravs das entrevistas realizadas foi possvel perceber que a base da
estratgia para as duas filiais semelhante, quer ao nvel dos colaboradores, quer ao nvel
dos recursos tcnicos. Contudo, a realidade do mercado angolano distinta: a
concorrncia bem menor, as necessidades dos clientes ostentam diversas
especificidades e, mesmo internamente, os processos internos e o foco principal da
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organizao apresentam vrias diferenas. Deste modo, face ao BSC proposto para
Portugal, foram propostas ligeiras alteraes quando aplicado ao mercado de Angola.
Como j mencionado, a organizao em estudo est tambm presente noutros
pases; todavia, o negcio muito menos estvel e completamente comandado e
monitorizado pela casa-me. Aplicar o BSC a estes mercados no seria to vantajoso em
termos acadmicos, nem teria grande significncia prtica, dado a ainda falta de relaes
com clientes e com a sociedade em geral.
Em suma, sero apresentados dois BSC (Figuras 3 e 4), com reas comuns, pois a
Viso, Misso e Valores que regem as duas filiais so as mesmas, mas com algumas
adequaes intrnsecas sociedade e ao mercado onde esto inseridas. Estas diferenas
baseiam-se nos objetivos presentes nas perspetivas financeira, de clientes e de processos,
como apresentado em seguida detalhadamente. Na perspetiva de aprendizagem e
crescimento no se considerou necessria qualquer adaptao.
Por fim, de forma a identificar o objetivo mximo da ELECTR, que passa por se
tornar numa Multinacional com uma grande presena no mercado externo, foi
apresentada uma proposta de Mapa Estratgico comum s duas realidades, partindo dos
objetivos ltimos dos dois mapas ao nvel da Perspetiva Financeira (Figura 5). Esta
sugesto baseia-se no foco internacional que carateriza a organizao como um todo e
que s possvel com o desenvolvimento destas duas estruturas, j posicionadas nos dois
mercados: ambas com uma estrutura consolidada mas cada uma com a sua contribuio
especfica: a estrutura em Portugal com um contributo mais focado na parte tcnica e a
estrutura em Angola com um contributo essencialmente financeiro. Juntas, so a alavanca
para chegar ao objetivo mximo da organizao: tornar-se numa multinacional com forte
presena interncional.
Na construo dos dois Mapas Estratgicos foram definidos vrios objetivos para
cada perspetiva, adequados realidade onde so aplicados, como j mencionado. Para
cada objetivo foram associados indicadores, alguns j a serem utilizados pela organizao
na atualidade, outros apresentados com o objetivo de serem implementados
posteriormente. Este conjunto de indicadores permitir a monitorizao e
acompanhamento de cada objetivo, de forma a conseguir seguir as estratgias delineadas.
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Estes indicadores devem fornecer a informao pretendida e, por isso, devem ser
completos e reativos, isto , como mencionado por Silva (2013), devem conseguir refletir
toda a realidade e no ser influenciados por pensamentos ou opinies, mas sim,
influenciar o comportamento global da organizao. A cada um destes indicadores deve
corresponder uma meta, isto , um objetivo quantitativo a alcanar, que servir como
barmetro para saber se a organizao est ou no no bom caminho. No entanto, por
motivos de confidencialidade com a ELECTR, no sero divulgados os valores concretos
em questo.
Sero apresentados todos os objetivos que completam o Mapa, assim como,
quando necessrio, a justificao da diferenciao entre Portugal e Angola.
Posteriormente, para cada objetivo sero definidos e analisados detalhadamente todos os
indicadores, quer com o motivo da sua escolha, quer com a apresentao de eventuais
indicadores substitutos que no foram tidos em conta devido a problemas ou erros que
poderiam trazer.
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3.2. Mapa Estratgico
Mapa Estratgico aplicado a Portugal
Figura 3 Mapa Estratgico ELECTR - Portugal.
Fonte: Elaborado pelo prprio.
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Mapa Estratgico aplicado a Angola
Figura 4 Mapa Estratgico ELECTR - Angola.
Fonte: Elaborado pelo prprio.
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Proposta de Mapa Estratgico Comum
Figura 5 Mapa Estratgico ELECTR Proposta Comum.
Fonte: Elaborado pelo prprio.
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3.3. BSC - Objetivos e Indicadores
Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento
A Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento foca-se na necessidade constante
de desenvolver os capitais tcnicos e humanos de cada organizao. Os colaboradores,
assim como as ferramentas tcnicas, so a base para um bom trabalho, quer em termos de
produtividade quer de qualidade.
Na ELECTR, como j referido, no se detetaram especificidades que
justificassem, nesta perspetiva, qualquer diferenciao entre os dois mercados, pois as
estratgias definidas e a importncia atribuda aos diversos fatores, nas duas estruturas,
so as mesmas.
Tabela 1 Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento.
Fonte: Elaborado pelo prprio.
Indicador Unidade de medida Periodicidade Sentido
Nmero de oportunidades de melhoria identificadas por reunio Nmero Semestral Maior
Horas de formao (nvel superior, intermdio e operacional) Horas Anual Maior
Horas de acolhimento por novo colaborador Horas Mensal Maior
Taxa de no Renovao % Anual Menor
Taxa de colaboradores promovidos (Nvel Intermdio e Operacional) % Anual Maior
Nmero de intervenes no "Projecto INOVA ELECTR" Nmero Mensal Maior
Taxa de implementao de ideias propostas % Semestral Maior
Nmero de intervenes em NAV (Up-Dates) Nmero Semestral Maior
Nmero de tickets enviados aos Servios Informticos Internos Nmero Mensal Menor
Investimento informtico por colaborador Anual Maior
Objetivo
Aprendizagem e
Conhecimento
Qualificao e motivao dos
colaboradores
Promover o envolvimento e
comportamentos adequados por parte
dos colaboradores
Investimento e apoio contnuo nos SI
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Qualificao e motivao dos colaboradores Para a ELECTR de extrema
importncia a qualificao e formao dos seus colaboradores, numa dupla vertente:
desenvolvimento das suas competncias tcnicas e a construo de uma equipa motivada
para a prossecuo dos objetivos a atingir pela organizao. Para que o trabalho seja bem
feito necessrio que os recursos humanos tenham a qualificao necessria, por isso,
da responsabilidade da organizao recrutar os colaboradores que melhor se adequam s
necessidades e valores da organizao. Paralelamente, dar as melhores condies, a
formao mais adequada e o acompanhamento necessrio integrao de cada
colaborador um foco que tem de ser permanente. Aps esta anlise, so propostos os
seguintes indicadores:
Nmero de oportunidades de melhoria identificadas por reunio: Com o
intuito de motivar os colaboradores importante a realizao de reunies, de forma a
faz-los sentir parte do bom desempenho da organizao. Uma reunio de onde se
consegue retirar variadas oportunidades de melhoria demostra uma excelente
produtividade por parte dos presentes, assim como um elevado grau de conhecimento
destes nos assuntos abordados. Apresenta-se, assim, um indicador que foca tanto a
adequao dos RH aos pontos discutidos como o seu grau de envolvncia e motivao.
Horas de formao: Desenvolver os conhecimentos tcnicos dos colaboradores
e, ao mesmo tempo, desenvolver capacidades essenciais para o crescimento da
organizao essencial. Hoje em dia, com o crescimento da organizao um foco o
investimento em formao em reas especficas, nomeadamente de liderana. A
descentralizao das decises uma necessidade para a boa gesto, e um chefe deve ser
tambm um lder. Para alm disso, a formao um ponto extra para a motivao dos
colaboradores, pois sentem que a organizao est preocupada com o seu
desenvolvimento individual.
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Horas de acolhimento por novo colaborador: determinante a forma como um
novo colaborador recebido no seu local de trabalho. Esta primeira impresso ir ter
reflexos no seu desenvolvimento e empenho nas tarefas que ir desempenhar. objetivo
da empresa desenvolver um projeto de acolhimento extenso que permita a um novo
membro ter um conhecimento mais detalhado da empresa, assim como do seu trabalho e
das pessoas com quem vai trabalhar diretamente. Desta forma, temos um indicador que,
para alm de mostrar a importncia e o foco sobre os colaboradores, tambm um
indicador motivacional.
Horas de acolhimento por colaborador =Horas de acolhimento
Nmero de novos colaboradores
Taxa de no renovao: Para garantir que os colaboradores so de extremo
profissionalismo e, acima de tudo, que se adequam organizao, necessrio ter um
bom processo de recrutamento por parte do recursos humanos. Por isso, a taxa de no
renovao, por iniciativa da empresa, proporciona dados quanto percentagem de
colaboradores recrutados que no se enquadraram no perfil pretendido para o qual foram
contratados. Esta percentagem pode ser obtida atravs do quociente entre os contratos no
renovados sobre o total, que se pretende que seja um valor insignificante.
Taxa de no renovao =Nmero de contratos no renovados
Nmero de contratos total
Promover o envolvimento e comportamentos adequados por parte dos
colaboradores So os colaboradores, e principalmente os operacionais, que lidam
diariamente com os clientes, por isso, so eles que demostram o servio e a qualidade que
a organizao pretende passar para o mercado. Por isso, essencial faz-los sentir os
objetivos globais da organizao como os seus prprios objetivos, isto , tem de ser foco
dirio de cada colaborador desempenhar o melhor papel com vista os objetivos finais da
organizao.
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Taxa de colaboradores promovidos: A possibilidade de crescer e ser promovido
dentro da organizao algo que motiva o bom desempenho dos colaboradores e o seu
envolvimento crescente, principalmente no nvel operacional e intermdio. Este indicador
ser um excelente espelho sobre o envolvimento e bom comportamento dos
colaboradores, pois s os melhores sero promovidos.
Para o clculo deste indicador apenas vo ser includas as reas operacionais e
intermdias, sendo este o nvel onde a rotao interna superior e com uma maior
probabilidade de promoo. Nos nveis superiores, o recrutamento no se foca nos
colaboradores internos, pois as fontes so tipicamente externas. Para alm disso, a
promoo algo muito valorizado nos primeiros nveis hierrquicos, nomeadamente,
operacional e intermdio, em detrimento dos nveis hierrquicos superiores.
Taxa de colaboradores promovidos
=Nmero de colaboradores promovidos nos nveis intermdios e operacional
Nmero de colaboradores nos nveis intermdios e operacional
Nmero de intervenes no "Projecto INOVA ELECTR": Foi desenvolvido
uma ferramenta designada como Projecto INOVA ELECTR que permite a todos os
colaboradores dar ideias e sugestes, quer ao nvel tcnico quer humano. Desta forma, ao
analisar as intervenes efetuadas pelos colaboradores permite ter um feedback do
envolvimento dos colaboradores, pois a no interveno significa a falta interesse, de
ligao e envolvimento com o desenvolvimento de curto e longo prazo da organizao.
Taxa de impleme
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