estratégia de produção e operações
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Aula 2:
Gestão de Operações I
Estratégia de Produção e Operações
Prof. Ricardo Pessoa de Queiroz
ricardo.queiroz1@mackenzie.br
Conteúdo
�Estratégia de Produção e Operações
� Introdução
�Gestão de Operações
�Estratégia de Operações
�Operações: Gestão x Estratégia
�Gestão estratégica de operações
Próxima aula
�Estratégia de Produção e Operações
� As múltiplas formas de competir no mercado� Conflito (trade-off) entre aspectos em operações� Análise de foco operacional� Operação focalizada� Quadro geral de referência� Importância estratégica dos critérios� Oportunidades� Desempenho comparado à concorrência� Prioridades competitivas� Áreas de decisão� Quando repensar a estratégia
Introdução
� Os primeiros conceitos de estratégia de produção e
operações surgiram com:
� O artigo Manufatura: o elo que falta na estratégia corporativa do
Prof. Wickam Skinner, de 1969
� Os argumentos originais de Skinner centram a área de
operações industriais, contudo, são também aplicáveis a
operações de serviço.
Introdução
� Skinner afirma que uma função que tenha as características
listadas abaixo necessita de gestão estratégica:
� Recepção, numa grande quantidade de situações, da maior
parte dos investimentos em capital das organizações (Exemplo:
empresa aérea);
� Decisões que incluem recursos físicos, que representam inércia
decisória (Exemplo: aumentos de capacidade);
� Decisões difíceis de reverter (Exemplo: aquisições de máquinas e
equipamentos );
� Decisões que impactam diretamente em nas formas com que a
empresa competirá no futuro (Exemplo: empresa aérea).
Operações: Gestão x Estratégia
� Gestão de operações consiste em:
� Gerenciar recursos e processos que produzem o pacote de valor
(bens e serviços) entregue ao cliente.
� Que recursos?
� - Insumos: cliente, materiais, informações, energia...
� - Recursos de transformação: máquinas equipamentos,
� terrenos, pessoas, sistemas de informação.
� Na prática, se ocupa de:
� Escolher e projetar os processos, determinar as rotinas de
trabalho das pessoas, planejar e controlar as atividades, filas, fluxos,
estoques, garantir a qualidade de saída e do uso de recursos.
Operações: Gestão x Estratégia
� Estratégia de operações:
� Gerencia o processo global da função de produção do
negócio.
� Visa efetuar a interface da área de operações com:
� - outras partes da corporação (unidades de negócio);
� - outras partes do negócio (marketing, finanças, rh);
� - ambiente (concorrentes, governo, cliente, fornecedores)
� Na prática, se ocupa de:
� Estabelecer e manter um padrão global de decisões que visa
aumentar a competitividade sustentada da organização por meio
da gestão dos recursos, criando ou mantendo competências
necessárias ao desempenho adequado ao longo do futuro.
Operações: Gestão x Estratégia
Característica Gestão de Operações Estratégia de Operações
NaturezaTomada de decisões individuais de recursos
Conformação e manutenção do padrão de tomada de decisão
Escala de tempoDecisões diárias, com escala de até um ano
Escala de um a dez anos, dependendo da inércia das decisões do negócio
Grau de agregação das decisões
Decisões detalhadas sobre recursos e processos
Decisões sobre o sistema e nível geral de competências
ÊnfaseInterna. Interface entre operações e outras áreas
Relação de operações com o ambiente interno e externo
Nível hierárquico decisório
Grande número de pessoas de escalão gerencial menor
Âmbito decisório da alta direção
Nível de abstração Questões concretas, dia-a-dia Conceitos e idéias abstratos
SubordinaçãoLimite estabelecido pela estratégia de operações
Subordinado à direção, estabelece os limites
Atividade
1. Considerando uma empresa aérea, que possui algumas categorias
de decisão a serem tomadas – listadas abaixo – atribua
responsabilidade à gestão operacional ou à estratégia de operações
para cada uma delas, justificando sua escolha com o impacto da
decisão. Lembre-se que muitas decisões podem envolver os dois
âmbitos.
� Categorias de decisão: compra de aeronaves; tamanho de estoque
de peças sobressalentes para manutenção; quantidade de:
tripulação de solo, tripulação aérea e pessoal de back-office.
Múltiplas formas de competir
� “Não há uma melhor forma de gerenciar operações”
� Cada tipo de operação tem seus vários aspectos
potenciamente importantes:
� Múltiplos;
� Inter-relacionados;
� Conflitantes.
� Por isso é importante: saber exatamente que objetivo perseguir...
� Objetivos ou critérios de desempenho: custo, qualidade,
confiabilidade, velocidade e flexibilidade
Múltiplas formas de competir
Objetivo Subojetivo Descrição
Preço/custoCusto de produzir
Custo de servir
Custo de produção do produto
Custo de entregar e servir o cliente
Velocidade
Acesso
Atendimento
Cotação
Entrega
Tempo e facilidade para ter acesso à operação
Tempo para iniciar o atendimento
Tempo para cotar preço, prazo, especificação
Tempo para entregar o produto
Flexibilidade
Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horários
Área
Habilidade de introduzir/modificar produtos
Habilidade de modificar o mix de produtos
Habilidade de mudar datas de entrega
Habilidade de altera volumes agregados
Amplitude de horários de atendimento
Amplitude de área geográfica para atendimento
Confiabilidade
Pontualidade
Integridade
Segurança
Robustez
Cumprimento de prazos acordados
Cumprimento de promessas feitas
Segurança pessoal ou de bens do cliente
Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado
Múltiplas formas de competir
Objetivo Subojetivo Descrição
Qualidade
Desempenho
Conformidade
Consistência
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Estética
Comunicação
Competência
Simpatia
Atenção
Características primárias
Produto conforme as especificações
Manutenção dos padrões
Características secundárias
Tempo de vida útil
Probabilidade de falha com o passar do tempo
Asseio das instalações
Conforto físico oferecido pelas instalações
Características que afetam os sentido
Clareza, precisão e freqüência da informação
Grau de capacitação técnica
Educação e cortesia no atendimento
Atendimento atento
Múltiplas formas de competir
� Nem todos os critérios são igualmente importantes para
todos os tipos de negócios ou para todos os clientes
� Mas é preciso ter uma visão precisa do que realmente importa
ao cliente:
� As subdimensões de cada critério contribuem para identificar
aspectos que interesse do cliente em cada critério.
� É possível atender à todos os critérios de desempenho?
Conflito (trade-off) entre aspectosde desempenho em operações
�As relações entre os critérios de desempenho em operações
são complexas:
� cada setor pode apresentar relações de dependências
diferenciadas em função de:
� patamares tecnológicos
� padrões gerenciais
�Os trade-offs podem mudar com o tempo:
� devido à mudança de tecnologia aplicada;
� quantidade de clientes que a empresa atende;
� mudanças no comportamento do mercado.
Análise de foco operacional
� Como não é possível agradar à gregos e troianos…
� A gestão estratégica precisa :
� Identificar “padrões” de exigências do mercado;
� Estabelecer foco operacional;
� Segmentar suas operações, se necessário.
� Vejamos uma aplicação prática para uma empresa aérea que
atende à grupos distintos de clientes:
� Público 1 (classe econômica): sensível a preço, viagem turística, não
são passageiros freqüentes, são relativamente tolerantes;
� Público 2 (classe executiva): empresa paga, viagem a trabalho,
hábitos sofisticados, passageiros freqüentes, são exigentes;
� Público 3 (primeira classe): pouco sensíveis a preço, intolerantes à
falhas, de hábitos sofisticados, viajantes freqüentes (lazer ou trabalho)
Importância estratégica dos critérios de desempenho
� Conceitos de importância criados por Hill (1985):
� Critérios qualificadores: determinam um nível mínimo de
desempenho que qualifica a empresa a competir em um
determinado mercado;
� Critérios ganhadores de pedidos: são aqueles com base nos
quais o cliente decide de quem vai comprar, dentre os
fornecedores qualificados;
� Critérios menos importantes: são os que não influenciam de
forma substancial a decisão de compra do cliente.
� Na prática o que isso quer dizer?
Importância estratégica dos critérios de desempenho
� Representação gráfica dos nove pontos de classificação dos
critérios competitivos
Importância estratégica dos critérios de desempenho
� E a excelência defendida por muitos autores?
� Pode envolver desperdício de recursos, a curto prazo;
� Como a gestão estratégica de operações visa aumentar a
competitividade das empresas, a meta inicial é superar a
concorrência;
� O aprimoramento contínuo, gerado pela concorrência, deve
conduzir as operações à excelência ou níveis mais elevados.
� Os critérios de desempenho que o segmento de mercado
priorizado são o alvo principal de melhorias.
� Mas o que fazer com competências existentes e não exploradas
(que não tem importância direta para o cliente)?
Oportunidades
� Com relação às competências, são oportunidades:
� Características que representam competências não requisitadas
pelos desejos dos clientes.
� Podem ser exploradas no futuro:
� Apresentadas como nova necessidade para os clientes;
� Ser utilizada em caso de mudança das necessidades dos
cliente;
� Ser diferencial frente aos concorrentes;
� Ser aplicada em novos segmentos, nos quais podem ser um
critério importante (diversificação).
Desempenho comparado àconcorrência
� Além de avaliar os critérios competitivos requeridos pelo
cliente, é preciso:
� Ter conhecimento do nível de desempenho atingido pelos
concorrentes.
� A informação sobre o desempenho dos concorrentes não é fácil
de ser obtida.
� Slack (1993), de forma similar a escala de nove pontos sobre a
importância estabelecida pelo cliente, criou escala para avaliação
do desempenho dos concorrentes.
Desempenho comparado àconcorrência
� A associação da escala dos cliente com a dos concorrentes
permite:
� Saber o que critérios são importantes para os clientes.
� Identificar o nível em que é preciso melhorar cada critério com
base no desempenho dos concorrentes.
� Criar um “mapa” das operações, através da:
� Matriz importância x desempenho
Áreas de decisão
� Reconhecendo a necessidade de alterar seus níveis de
competência, o gestor:
� Precisa determinar que ações são necessárias;
� Sobre quais recursos as ações incidirão;
� Qual a prioridade de ação nos recursos identificados;
�Mas como, se as decisões sobre recursos são múltiplas e muitas?
� Determinou-se as áreas de decisão com intuito de:
� Ser ponto de partida para avaliação das decisões a serem
tomadas sobre os recursos.
� Servir de checklist para o gestor estratégico.
Áreas/categoria de decisão
Categorias Descrição
Projeto de produtos e serviços
Métodos; freqüência de novos produtos; grau de customização; projeto para produção, uso, manutenção e reciclagem.
Processo e tecnologia
Equipamentos, formas de interação com o cliente, método de trabalho, nível de automação, integração e escala da tecnologia.
InstalaçõesQuantidade e localização das unidades, layout, decoração, políticas de manutenção e limpeza.
Capacidade/demanda
Estudo e gestão da demanda, projeto para ajustes e acréscimos de capacidade.
Força e projeto de trabalho
Nível de qualificação, autonomia, polivalência, recrutamento, seleção e treinamento; remuneração e recompensa; motivação.
QualidadePolíticas de prevenção e recuperação de falhas, garantias do serviço, padrões de serviço.
OrganizaçãoAmplitude do controle gerencial, estilos de liderança para cada setor, formato da estrutura organizacional.
Áreas/categoria de decisãoCategorias Descrição
Filas e fluxosPolítica de priorização de filas e gestão psicológica do cliente na fila, estabelecimento de fluxos produtivos (puxados ou empurrados).
Sistemas de planejamento, programação e controle de produção
Tipo do sistema, grau de automatização e controle, grau de integração, tipo de sistemas de previsão.
Sistemas de informaçãoNível de acesso, integração, troca de informação com fornecedores e clientes, política de gestão de informações e inteligência de mercado.
Redes de suprimentosPolíticas de estoque e ressuprimentos; relacionamento com fornecedores, decisões de comprar ou fabricar; políticas de gestão de rede.
Gestão de relacionamento com o cliente
Políticas de fidelização, retenção, relacionamento, participação, comunicação, treinamento do cliente.
Medidas de desempenhoMétricas, sistemas e freqüência de mensuração, aplicação dos indicadores (funcionário e cliente).
Sistemas de melhoriaPolíticas de aprendizado, gestão do conhecimento, melhoria contínua e reengenharia.
Quando repensar a estratégia?
� Sempre que identificado:
�Mudança ou previsão de mudança de algum aspecto relevante
para as operações da empresa – impacto no desempenho dos
critérios competitivos (condições de ambiente, mercado...);
� Estabelecimento de períodos para avaliação – pesquisa com
clientes, oferta e desempenho dos concorrentes.
� As avaliações devem ter como base:
� A intenção estratégica vigente da empresa ou unidade de
negócio.
� A possibilidade de tomar decisões coerentes com a estratégia
do grupo – curto, médio ou longo prazo.
Próxima aula
� Pacotes de valor gerados e entregues pelas operações: compostos Bens-serviços
� Os pacotes de valor incluem bens e serviços
� Evolução do pensamento sobre os pacotes de valor� A dicotomia Bens-Serviços
� Simultaneidade de produção-consumo e suas implicações� Participação do cliente
� Intangibilidade� Front office e Back office
� Uma classificação mais útil à gestão de operações� Implicação para operações
�OBRIGADO!
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