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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
PDCA, UMA METODOLOGIA EFICAZ NAS EMPRESAS PARA A
GESTÃO DA QUALIDADE
Por: Sheila Rodrigues de Lima
Orientador
Prof. Luiz Claudio Alves Lopes
Rio de Janeiro
2014
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
PDCA, UMA METODOLOGIA EFICAZ NAS EMPRESAS PARA A
GESTÃO DA QUALIDADE
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Administração da Qualidade
Por: Sheila Rodrigues de Lima
3
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. José Soares, que através de
orientações de coaching no início do curso,
ampliou a minha visão para que eu pudesse
aplicar neste projeto.
À empresa em que trabalho, por ter me
conduzido onde seriam os pontos
necessários para a inicialização do trabalho
e pela oportunidade de desenvolver novos
projetos profissionais.
A Luciana Fonseca pela inspiração, estímulo
e confiança depositada em minha pessoa na
elaboração de novos projetos.
À Universidade pela oportunidade de
aprofundar meus conhecimentos em uma
área moderna e estimulante.
Pela Layla, que durante este período de
estudos e análise disponibilizou o seu
espaço para que eu pudesse fazer este
projeto.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao Marcos e Miguel,
onde sempre estiveram do meu lado, nos
momentos mais difíceis de desenvolvimento
deste trabalho, me acariciaram com seu
amor, e carinho, e a partir de agora
poderemos por mais uma vez comemorarmos
mais uma etapa de sucesso na vida.
5
RESUMO
Como as empresas aplicam o PDCA de uma forma eficaz para obter
soluções de problemas e melhorias? Com esta pergunta, podemos ter a
curiosidade de como esta metodologia pode ser aplicada nas empresas e obter
sucesso. O principal objetivo deste ciclo e ajudar com que as empresas
possam identificar seus problemas ou implantar melhorias através de analises.
Isso é o que iremos abordar nestes três capítulos. Identificaremos como o ciclo
PDCA é realizado em detalhe, quais são as suas etapas e como deve ser
aplicado nas empresas.
Após esta análise, mostraremos quais as ferramentas podem ser
aplicadas durante o processo do ciclo do PCDA, como elas funcionam e em
que momento elas devem ser aplicadas. São ferramentas de fácil entendimento
e que podem ser aplicados em qualquer empresa, área ou setor.
Análises comportamentais também estão sendo abordados a este
projeto com o objetivo de revelar outras oportunidades de sucesso dentro do
ramo corporativo. Com o ambiente organizado e limpo e funcionários
saudáveis, uma grande parte dos problemas já estarão sanados.
Não é igual a uma receita de bolo que relacionamos como deve
proceder, mas o objetivo é ampliar o conhecimento de várias ferramentas que
estão disponíveis para que as empresas obtenham sucesso.
6
METODOLOGIA
Este estudo se desenvolveu através de experiências vividas no ambiente de
trabalho. O sucesso na utilização de algumas Ferramentas de Qualidade fez
ampliar a vontade de conhecer mais profundamente as técnicas utilizadas nas
organizações.
Os dados foram coletados através de materiais disponibilizados na internet e
pesquisas bibliográficas de alguns autores que são chamados como “Gurus da
Qualidade” como Paladini (2009), Ishikawa (1993) entre outros.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPITULO I - História do PDCA 09
CAPITULO II – Ferramentas para análise da Qualidade 22
CAPITULO III – Ferramentas Auxiliares 29
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
ÍNDICE 40
FOLHA DE AVALIAÇÃO 42
8
INTRODUÇÃO
Identificar melhores práticas nas empresas para obter sucesso utilizando a
metodologia do PDCA é uma das formas mais eficazes e fáceis de obter melhoria nos
resultados e na organização dos processos.
Analisar cada passo desta metodologia e detalhar como ela deve ser aplicada
nas empresas poderá esclarecer como devemos iniciar este processo pois toda
empresa que trabalha com a ISO ou pretende ter a ISO, precisa entender e aplicar o
PDCA.
Como todo o processo de gestão, o PDCA e um método fácil de aplicar porém
precisa ter uma disciplina para que o objetivo seja satisfatório.
Identificar o problema é o primeiro passo para iniciar o processo. Planejar suas
ações e os responsáveis para que elas sejam eficazes é de grande importância para
que não se perca nenhuma informação. Fazer o cronograma de tudo que será
organizado e de tudo que será feito vai fazer com que nenhum dado se perca. Checar
o resultado das ações estipuladas com o acompanhamento das melhorias te dá
oportunidade de seguir mais à frente, para corrigir os erros e repetir o ciclo quantas
vezes forem necessárias para que o processo esteja correto.
Queremos através disto ter a percepção de como as empresas trabalham com
esta metodologia desde o primeiro passo deste ciclo para obter as respostas certas
para solucionar os seus problemas até o sucesso de um processo satisfatório.
9
CAPÍTULO I
HISTÓRIA DO PDCA
Neste primeiro capítulo falaremos sobre a história do PDCA, como
surgiu, como foi se modificando ao longo do tempo e como pode ser aplicada.
Entendemos que quando se sabe a origem do surgimento e qual eram os seus
propósitos, fica mais fácil de compreender e de aplicar os benefícios que ela
oferece.
1.1 – Como era conhecido o atual PDCA antigamente
Nos primeiros anos do século passado, as indústrias possuíam três
processos de produção em massa que constituía em especificação, produção e
inspeção. Taylor já tinha uma outra forma de pensar com relação as etapas de
um processo produtivo que era o plan – do – see (planeje, execute e veja).
Figura 1 – Conceito de controle de Taylor e os três processos de produção em massa.
Fonte: http://focotreinamentoedesenvolvimento.blogspot.com.br/
PLAN
1 Passo
Especificação
DO
2º Passo
Produção
SEE
3º Passo
Inspeção
10
Mais à frente aparece o americano Walter A. Shewhart propondo uma
outra visão deste sistema porém de forma cíclica. Ele entendia que estes 3
passos deveriam ser em forma de círculo e não em uma linha reta, pois se
constitui em um processo continuo.
Essa modificação transformou o modelo de círculo aberto em um círculo
fechado onde o resultado obtido em uma das fases, é considerado o
planejamento para a próxima fase. Isso faz com que o processo seja sempre
aprimorado a cada passo que é seguido, identificando os erros e os problemas
das fases passadas para que se tenha tempo hábil para ajustar. Este modelo
de círculo fechado é levado por Deming para o Japão em 1950.
Figura 2 – Ciclo de Shewhart.
Fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/
Logo em seguida Shewhart identificou mais dois passos que poderiam
ser inclusos neste processo de melhoria substituindo as etapas de
desenvolvimento por atividades de planejamento e análise de melhorias,
mantendo sempre este caráter de círculo que seria o Planejar uma mudança ou
teste, Implementar a mudança ou teste em pequena escala, Observar os
efeitos da mudança ou teste, Estudar os resultados e após esta análise, repetir
o passo do planejamento já com o conhecimento acumulado.
Especificação
Produção
Inspeção
11
• 5- Repetir o passo 1 com conhecimento acumulado • 6- Repetir o passo 2 e assim por diante
Figura 3 - Ciclo de Shewhart para processos repetitivos de melhoria.
Fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/
A introdução deste ciclo no Japão, foi muito bem aceito, porém a sua
ideia original foi alvo de objeções. Ishikawa percebeu que Plan – do – see não
era muito adequado ao povo japonês, pois o significado do verbo “see” no
Japão tem uma intenção de ser algo mais passivo onde fica apenas na
observação de se manter na expectativa, mesmo Deming explicando que o
significado não era este, apenas de ficar na observação e sim de tomar a ação.
Como esta ideia pareceu mais fácil de entendimento para os japoneses,
eles acabaram incorporando a ação, em inglês, action ao modelo. Desta forma
passou a ser conhecido como PLAN – DO- CHECK – ACTION.
Este é o PDCA que conhecemos nos dias de hoje, que em português
significa Planejar - Executar - Verificar – Agir.
1- Planejar uma mudança ou
teste
2- Implementar a mudança ou
teste em pequena escala
3- Observar os efeitos da
mudança ou teste
4- Estudar os resultados
Figura 4 – Ciclo PDCA como
1.2 - Para que serve o PD
Embora este mod
devemos observar que à
vezes ele é um modelo
inovadora e em outras vez
Quando falamos em
possui um critério restrito e
restrito, mas possui uma i
criados, eles acabam não
Quando a gente fal
para a criação de algo com
uma prática direta e por is
uma ideia mais abrangent
Já o método possu
pois é passível de ser rep
•3 Avaliar os resultados
•4 Tomar ações com base nas descobertas do passo 3
como desenvolvido no Japão
Fonte: http://qualidadeonline.w
o PDCA
modelo seja bastante utilizado em vária
que às vezes dizem que ele é um conceito
odelo, outras vezes é considerado como
as vezes um método. Mas, o que seria de fato
os em modelo, estamos dizendo em algo pad
strito e que não pode sair desta ideia. Como o
uma ideia ampla sobre o qual os métodos es
não se enquadrando na visão de modelo.
te fala sobre uma técnica, podemos considera
go com um propósito parcial ou temporário. E
por isso não serviria como inspiração para a c
ngente.
ossui várias definições, porém é o que mais
er repetitivo para conseguir alguma coisa, sej
•2 Implentar o Plano
•1 Preparar um plano
A4
Action
P1
Plan
D2
Do
C3
Check
12
line.wordpress.com/
várias empresas,
nceito apenas, às
omo uma técnica
e fato?
o padronizado que
omo o PDCA não é
os específicos são
siderar um artifício
rio. Ela se refere a
ra a construção de
mais se aproxima
a, seja material ou
conceitual. Por outro lado
ele não ter um propósit
obtenção de resultados co
1.3 – Por onde inicia o P
Quando este ciclo
começar para iniciar o pro
fica fácil de definir por ond
de melhoria, há uma inda
não se conhece muito
Deming indicou o Check
aplicado em análise de fal
é mais adequado numa
dedutivo.
O CAPD inclui a co
correção, com a ação cor
forma quando se utiliza o C
meio, pois é necessário av
segunda sobre a causa.
Figura 5 – Clico CPDA para
•1 - Avaliar a situação•5 -Avaliar os Resultados
•2 - Fazer a correção sobros efeitos
•6 - Agir sobre o que não funcionou e sobre os outros casos semelhante
lado o PDCA tem uma natureza mais abstrat
opósito específico, mas comum, ele não s
os comuns por meio de repetições.
ia o PDCA?
ciclo se iniciou no Japão, outra dúvida surg
o problema? Quando pensamos em um proc
or onde devemos iniciar, mas quando se fala
a indagação sobre como planejar a correção
uito bem. Após várias discussões sobre e
Check e desta forma criaria o ciclo CAPD,
de falha de correção e na ação corretiva enqu
uma abordagem de projeto onde prevalece
i a correção do efeito de problema, que é d
ão corretiva onde trata das causas dos proble
liza o CAPD, não estamos girando um ciclo, m
ário avaliar e agir duas vezes. A primeira sobr
para correção e ação corretiva
•4 Implentar odos
•3 Planejar uma adefinitiva
sobre
não
anteA
2- 6
Action
P3
Plan
D4
Do
C1 - 5
Check
13
bstrata. Apesar de
não se destina a
surgiu. Por onde
processo normal,
e fala em processo
reção de algo que
bre este assunto
APD, um modelo
enquanto o PDCA
alece o raciocínio
e é denominado a
problemas. Desta
mas um ciclo e
sobre o efeito e a
ar o Plano
a ação
14
Fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/
1.4 - Etapas do PDCA
• 1- Planejar (P)
Nesta primeira etapa do ciclo são estabelecidas as metas e os métodos
que serão usados para alcançá-las.
• 2- Executar (D)
Com base em tudo que foi planejado anteriormente agora é colocado em
prática. Os dados são coletados para análise, tratados e utilizados na
etapa seguinte para verificação da performance do processo. Para isto
são fundamentais a educação, treinamento, motivação e o
comprometimento das pessoas envolvidas no processo.
• 3- Verificar (C)
A partir dos dados coletados são comparados com a meta. Nesta fase
que as ferramentas estatísticas assumem importância analítica. Muitas
são comumente utilizadas nesta e outras fases do modelo PDCA, tais
como: Diagrama de Pareto, Diagramas de Causa e Efeito, Histograma,
Gráfico de Controle, Fluxograma etc.
• 4- Atuar (A)
Esta etapa consiste em atuar no processo em função dos resultados
obtidos. Existem duas formas de atuação possíveis:
a) Meta atingida: adotar como padrão o plano proposto, caso a
meta tenha sido alcançada.
b) Meta não atingida: agir sobre as causas do não cumprimento
da meta.
Sendo o Ciclo PDCA um método de gestão, que representa o caminho a
ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na
utilização do método poderá ser preciso empregar várias ferramentas para a
coleta, o processamento e a disposição das informações necessárias à
15
condução das etapas do PDCA. Estas ferramentas serão denominadas
ferramentas da qualidade. Entre as ferramentas da qualidade, as técnicas
estatísticas são de especial importância.
A meta é alcançada por meio do método PDCA Quanto mais
informações (fatos e dados, conhecimentos) forem agregadas ao método,
maiores serão as chances de alcance da meta e maior será a necessidade da
utilização de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas
informações durante o giro do PDCA.
Existem dois tipos de metas a serem atingidas:
1- Metas para Manter:
Uma meta para manter consta de uma faixa aceitável de valores para o item de
controle considerado, representando especificações de produto provenientes
dos clientes internos e externos da empresa. As metas para manter são
denominadas metas padrão.
Como exemplo de meta padrão, podemos citar indicadores de uma
confecção de roupas onde temos meta de qualidade, ou até mesmo uma
empresa que venda produtos somente através de site, onde o prazo de entrega
é de dois dias úteis, ou seja, as metas padrão são metas a serem mantidas.
2- Metas para melhorar:
As metas para melhorar, ou metas de melhoria surgem em cima daquilo
que o mercado, que é o cliente, deseja. Um produto ou serviço cada vez
melhor a um custo cada vez mais baixo e com uma entrega cada vez mais
precisa.
A entrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento de novos
materiais e novas tecnologias também levam à necessidade do
estabelecimento de metas de melhoria.
Para que as metas de melhoria sejam atingidas e para que isso seja
possível, é necessário modificar a forma atual de trabalhar. As expressões
“precisamos melhorar a qualidade do acabamento das roupas em 95%” ou
16
“precisamos reduzir o prazo máximo de entrega do produto ao cliente de dois
dias para um dia “são exemplos de metas para melhorar.
Esta meta vem do mercado, ou seja, resultam dos desejos do cliente,
que querem um produto de boa qualidade (metas para manter) e ao longo do
tempo desejam um produto cada vez melhor com um custo acessível e com
entregas rápidas (metas a melhorar).
1.5 - O PDCA para Melhorar Metas
Como nossa intenção é falar sobre as melhorias que as empresas vão
adquirindo ao longo do tempo quando aplicam o ciclo PDCA nas empresas,
iremos neste momento explorar como identificar os problemas e melhorar os
resultados.
PLAN
As empresas que decidem utilizar este processo para solucionar seus
problemas ou até mesmo, melhorar os seus resultados, sabem que o primeiro
passo a ser definido é saber separar duas situações:
a) Meta Boa.
É aquela onde os resultados estão bons e por isso pensam em um plano
estratégico, este tipo de empresa se baseia nas exigências do mercado
e querem sempre estar atualizadas.
b) Meta Ruim
É aquela que está com resultados abaixo do esperado e que precisam
urgentemente de um plano de ação para que os resultados sejam
recuperados.
Deve-se observar que a existência de processos que apresentam
diversas anomalias impede a empresa de atingir as metas “boas” provenientes
do planejamento estratégico, já que a maior parte do tempo dedicado ao
alcance de metas será voltada à solução das metas “ruins”. O trabalho que
objetiva o alcance das metas “ruins” não agrega valor, já que apenas corrige
algo que anteriormente foi mal feito.
17
Após a empresa estabelecer a meta e identificar o problema, ela faz uma
análise do problema, ou seja, uma observação, isso para que as características
do problema possam ser reconhecidas. A análise do fenômeno, realizada sobre
os fins, consiste em investigar as características do problema, com uma visão
ampla e sob vários pontos de vista. Esta análise permite a localização do foco
do problema.
Após ser analisado o processo, a empresa deve estabelecer um plano
de ação (sobre os meios), que é um conjunto de contramedidas com o objetivo
de bloquear as causas fundamentais. Para cada plano de ação, deverá ser
definido o “5W1H” que tem se mostrado eficiente para ajudar na resolução das
causas fundamentais e seu desdobramento e pode ser resumido da seguinte
forma:
Figura 7 – Check list 5W1H-
A etapa de planejamento do Ciclo PDCA de melhorias consiste então no
estabelecimento de metas sobre os fins e na definição das ações que deverão
ser executadas sobre os meios para que a meta possa ser atingida. Este é a
etapa mais difícil do PDCA. No entanto, quanto mais informações forem
agregadas ao planejamento, maiores serão as possibilidades de que a meta
seja alcançada. Além disso, quanto maior for o volume de informações
utilizadas, maior será a necessidade do emprego de ferramentas apropriadas
para coletar, processar e dispor estas informações. Também é importante
destacar que a quantidade de informações e o grau de sofisticação das
18
ferramentas necessárias à etapa “P” variam de acordo com o tipo de atividade
no qual o giro do PDCA está inserido, ou seja, dependem da complexidade do
problema sob consideração.
META DE MELHORIA
P 1
1 2 3
4
PROBLEMA: Identificação do problema.
OBSERVAÇÃO: Reconhecimento das características do problema. ANÁLISE: Descoberta das causas principais PLANO DE AÇÃO: Contramedidas às causas principais
D EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o Plano de Ação
5
C 6
VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetivação da ação
Efetivo?
A
PADRONIZAÇÃO: Eliminação definitiva das causas.
CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para trabalhos futuros.
7
8
SIMM
NÃO
19
Figura 6 – Ciclo PDCA utilizado para o Alcance das Metas de Melhoria.
Fonte: http://www.qsp.org.br/biblioteca/busc_exelencia.shtml
DO
A etapa de execução do PDCA de melhorias consiste no treinamento
nas tarefas estabelecidas no plano de ação, na execução destas tarefas e na
coleta de dados que serão utilizados na etapa seguinte, de confirmação da
efetividade da ação adotada.
CHECK
Na etapa de verificação do Ciclo PDCA de melhorias será feita a
confirmação da efetividade da ação de bloqueio adotada. Se o bloqueio não foi
efetivo e a meta de melhoria não foi atingida, devemos retornar à fase de
observação, fazer uma nova análise, elaborar um novo plano de ação e emitir o
chamado “relatório de três gerações”, que é o documento que relata o esforço
de se atingir a meta por meio do Giro do PDCA. O Relatório de Três Gerações
deve mostrar:
Caso ainda tenha algum ponto problemático responsável pelo não
cumprimento da meta, será necessário a proposição do plano para resolver
este ponto para que não se tenha erros no futuro.
O que foi planejado (Passado)
O que foi executado (Presente)
Os resultados obtidos
(Presente)
20
Caso o bloqueio tenha sido efetivo, resultando no alcance da meta,
devemos passar para a próxima etapa “A” do PDCA de melhorias.
ACTION
A fase de padronização desta etapa consiste em adotar como padrão as
ações que “deram certo”, isto é, as ações cuja implementação permitiu o
alcance de metas. Observe que, para que a consolidação do alcance da meta
de melhoria possa ocorrer, a nova maneira de trabalhar definida a partir do
ciclo do PDCA de melhorias deverá ser utilizado dia a dia.
Após a padronização vem a fase de conclusão, na qual deve ser feita
uma revisão das atividades realizadas e o planejamento para o trabalho futuro.
Para finalizar, é importante ressaltar que existem duas maneiras pelas quais
estas metas podem ser atingidas nas empresas por meio do giro do PDCA.
São elas:
1) Melhorando continuamente os processos já existentes
Neste tipo de atuação são feitas sucessivas modificações nos processos
existentes nas empresas, tais como dar treinamentos aos funcionários,
empregar matéria prima de qualidade e otimizar a forma de utilização de
equipamentos e ferramentas.
Estas modificações geralmente conduzem a ganhos sucessivos obtidos
sem nenhum investimento ou com pequenos investimentos.
2) Projetando um novo processo fazendo modificações substanciais nos
processos existentes.
O projeto de um novo processo ou a realização de grandes modificações no
processo existente são ações necessárias quando as metas colocadas pelo
mercado são tão desafiadoras que não podem ser atingidas pelo processo
21
existente. Geralmente este procedimento resulta em grandes avanços para a
empresa, mas também implica na realização de investimentos elevados. A
Implantação de um processo totalmente informatizado, visando o alcance das
metas de melhoria, é um exemplo deste modo de atuação.
22
CAPÍTULO II
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DA QUALIDADE
Dentre as várias ferramentas que auxiliam na análise de causa de não
conformidade, as empresas que buscam melhorias em seus processos e
buscam solucionar os seus problemas através do Ciclo PDCA, utilizam com
maior frequência as seguintes ferramentas: Fluxograma, Diagrama de Pareto,
Brainstorming e Diagrama de causa e efeito entre outras existentes.
Neste capítulo vamos falar um pouco sobre estas ferramentas para
estas análises e que ajudam a planejas planos de ações mais eficazes.
2.1 -Fluxograma
O Fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos
de um processo. Ela apresenta uma excelente visão do processo e pode ser
uma ferramenta útil para verificar como os vários passos do processo estão
relacionados entre si. O Fluxograma utiliza símbolos reconhecidos facilmente
para representar cada etapa do processo.
Para que serve o Fluxograma?
• Para preparar o aperfeiçoamento de processos empresariais (é preciso
conhecer para melhorar);
• Identificar atividades críticas para o processo;
• Conhecer a sequência e o encadeamento das atividades dando uma
visão do fluxo do processo;
A técnica do fluxograma consegue representar em apenas um esquema
todos os processos envolvidos na produção de determinado produto ou
serviço. Assim podemos dizer que um fluxograma pode ser utilizado para
representar tanto simples atividades quanto macroprocessos com diversas
ramificações.
Abrantes, 2009, contribui:
23
Segundo Oliveira (2005), fluxograma é a representação
gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de
forma analítica, caracterizando as operações, os
responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no
processo. (ABRANTES,2009, p.300)
Figura 8 –Modelo de Fluxograma
NÃO SIM
INÍCIO
(1) Identificação do Problema
(2) Priorização
(3) Observação e Análise dos problemas
(4) Planejamento das Ações
(5) Execução das Ações
(6) Verificação
Item
(7) Padronização
(8) Informar a àrea ou Origem do problema
(9) Formalizar o acordo Cliente/Fornecedor
(10) Fazer o Registro do problema
O Problema foi Corretamentee
Registrado
INÍCIO
SIM
O Problema tem Solução na
Área
NÃO
NÃO
24
2.2 - Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras
verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a
prioridade. O Diagrama de Pareto, elaborado com base em uma folha de
verificação ou em uma fonte de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa
atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes. Em geral,
teremos então melhores resultados se atuarmos nas barras mais altas do
gráfico do que nas barras menores.
Muitas vezes, no Diagrama de Pareto são incluídos valores em
porcentagens e o valor acumulado das ocorrências. Assim, torna-se possível
avaliar o efeito acumulado dos itens pesquisados. O Diagrama de Pareto é
uma ferramenta muito importante porque através dele é possível identificar
pequenos problemas que são críticos e causam grandes perdas.
Existem dois tipos de Diagrama de Pareto:
• Diagrama de Pareto por Efeitos, que se refere aos seguintes
resultados indesejáveis, que é utilizado para descobrir qual é o maior
problema, muito utilizado para Qualidade (defeitos e erros), Custo
(gastos), Entregas (atrasos) e Segurança (acidente);
• Diagrama de Pareto por Causas, que se refere às causas no
processo, e é utilizado para descobrir qual é a maior causa do
problema, como operador (turno, grupo, idade), máquina
(equipamentos, ferramentas) matéria prima (fabricante, fábrica, lote)
e método de operação (condições ordens, preparativos);
Para o Diagrama ser aplicado, é importante seguir seis passos básicos:
1) Determinar o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda você quer
investigar;
2) Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados serão
classificados;
25
3) Em uma tabela, ou folha de verificação, organizar os dados com as
categorias do aspecto definido;
4) Fazer os cálculos de frequência e agrupar as características que
ocorrem com baixa frequência sob a denominação outros, calcular
também o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o
acumulado;
5) Traçar o Diagrama;
Para Abrantes, 2009:
O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena
as frequências das ocorrências, da maior para a menor,
permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a
curva de percentagens acumuladas. (ABRANTES, 2009,
p.317)
O Diagrama de Pareto está ligado com a Lei de Pareto, também conhecida
como princípio 80-20, ou lei 80/20. De acordo com esta lei, 80% das
consequências decorrem de 20% das causas.
Esta lei foi proposta por Joseph M. Juran, famoso consultor de negócios,
que deu seu nome como homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto.
Figura 9 – Gráfico Diagrama de Pareto
26
Fonte: http://www.qualiblog.com.br
2.3 - Branstorming
A principal ferramenta na identificação da CAUSA de um problema para
resolução de problemas é o raciocínio, e a criatividade é muitas das vezes ela
é decisiva. Neste contexto, o Brainstorming, técnica que estimula o raciocínio
criativo, ajuda as pessoas a criarem o maior número possível de ideias, dentro
de um curto período de tempo focalizando em um determinado assunto.
O Branstorming pode ser aplicado também para auxiliar na elaboração do
Diagrama de Causa e Efeito, através do registro nas “categorias” as ideias dos
participantes sobre as possíveis causas.
2.4 - Diagrama de Causa e Efeito
Através de análises, por volta de 1953 os engenheiros de uma fábrica,
depositavam as suas opiniões através de um diagrama de causa e efeito para
discutir sobre problemas da qualidade. Esta foi a primeira vez na qual foi
utilizada esta abordagem. Antes disso Ishikawa (seu idealizador) empregava
este método para organizar os fatores nas suas atividades de pesquisa.
Quando o diagrama foi usado na prática, ele provou ser muito útil, e logo
passou a ser amplamente utilizado entre as empresas do Japão.
Com isso podemos dizer que o Diagrama de causa e Efeito é?
• Um diagrama que mostra a relação entre uma característica da
qualidade e os fatores;
• É usado atualmente não apenas para lidar com as características da
qualidade de produto, mas também em outros, e tem encontrado
aplicações no mundo inteiro;
27
• Utilizado para apresentar a relação existente entre um resultado de
um processo (efeito) e os fatores (causa) do processo que, por
razões técnicas possam afetar o resultado considerado;
• É empregado nas sessões de “Branstorming” realizadas nos
trabalhos em grupo;
Também conhecida para Espinha de peixe, porque ele se parece com o
esqueleto de um peixe, torna possível identificar rapidamente, explorar e
mostrar todas as possíveis causas relacionadas ao problema ou não
conformidade e sua imediata correlação com as “categorias”.
a) Máquina
Identificar as possíveis causas (origem) que estejam relacionados ás
máquinas ou equipamentos relativos a não conformidade;
b) Matéria Prima
Identificar as possíveis causas (origem) que estejam relacionados
aos materiais relativos a não conformidade;
c) Método
O método está relacionado à rotina, normas, procedimento existentes
na empresa que não foram cumpridos total e/ou parcial ou a ausência
dos mesmos;
d) Mão de Obra
Esta categoria está relacionada às pessoas, e contempla o
comportamento, a habilidade, a experiência, a qualificação, etc.
e) Meio Ambiente
Esta categoria relaciona-se ás causas diretas do espaço físico,
layout, temperatura, iluminação, ruído, gases, resíduos industriais,
poluição, lixo, etc.
28
f) Medição
Identificar as possíveis causas (origem) que esteja, relacionados ás
finanças da empresa;
Figura 9. Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: http://www.portaladm.adm.br/fg/fg11.htm
29
CAPÍTULO III
FERRAMENTAS AUXILIARES
Neste capítulo abordaremos outras ferramentas que auxiliam nas análises
das empresas a buscar melhores resultados dentro do ciclo PDCA. São
ferramentas que complementam o processo de melhoria da empresa, mas que
não estão diretamente relacionados aos problemas, mas que se implantado
constantemente, passa ser algo normal nas empresas.
3.1 - Check List
Check list é um instrumento de controle, composto por um conjunto de
condutas e nomes, itens e tarefas que devem ser seguidas.
Ela pode ser aplicada em várias atividades, como uma simples verificação
de produtos, como também de processos.
Levando em consideração que estamos falando de qualidade e que o
nosso objetivo é identificar problemas, podemos entender que o check list
auxilia na verificação das etapas dos processos analisados e que estão sendo
seguindo de acordo com o estruturado. Desta forma temos a certeza de que o
caminho planejado é o que está sendo executado.
3.2 – Conceito do “5 S”
O conceito de 5S está baseado em 5 palavras japonesas, Seiri, Seiton.
Seiso, Seiketsu e Shitsuke, daí vem o nome 5S. Traduzindo para o português
elas ficaram como Senso de utilização, Senso de organização, Senso de
limpeza, Senso de saúde e Senso de autodisciplina.
Mas, como isso influencia na melhoria de processos? Quando mudamos o
ambiente de trabalho, surgem novos comportamentos que estavam escondidos
e isso significa novas capacidades, pois um ambiente organizado faz com que
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as tarefas que antes era impossível de resolver, hoje está mais fácil pois está
organizado.
Outro ponto que ocorre muito é que o ambiente estava desorganizado
não por falta de vontade, mas sim pela falta de conhecimento de algumas
ferramentas que poderiam auxiliá-las a sair deste caos.
Dentro deste conceito podemos dizer que um método voltado para
administrar mudanças comportamentais na organização, fundamentado no
envolvimento e consciência das pessoas, que através das suas ações cria um
ambiente propício para uma melhor qualidade de vida pessoal e profissional.
Marshall et al., 2008 define 5S como:
Uma filosofia voltada para a mobilização dos
colaboradores, através da implementação de mudanças no
ambiente de trabalho, incluindo a eliminação de
desperdícios, arrumação de salas e limpeza. (MARSHALL
et al., 2008, p.120)
3.2.1 - Senso de Utilização
Falar do senso de utilização é significar utilizar os recursos disponíveis
com um bom senso e equilíbrio. Deve-se evitar o desperdício a ociosidade e
até mesmo a carência. Manter um ambiente somente com os recursos
necessários é a chave para desempenhar ações à vista.
Praticar e adquirir este senso de utilização, nos traz benefícios a curto e
longo prazo como disponibilização de espaço, reciclagem de recursos,
realocação de pessoas e máquinas que não estão desenvolvendo o trabalho
devido a desorganização existente no ambiente.
Utilizando um simples fluxograma, podemos mapear os processos
existente em uma área e com isso identificarmos como faremos a organização
do local.
Frases interessantes para serem utilizadas neste senso e que a empresa pode
implantar seriam:
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• “Use somente o necessário no trabalho”
• “Combata o desperdício”
3.2.2 - Senso de Organização
Este senso está relacionado ao senso anterior diminuindo o tempo de
busca de algo. A proximidade entre estes dois sensos (Utilização e
Organização) é muito forte para os japoneses e aqui no Brasil não seria
diferente. Não existe uma linha divisória clara entre eles porque eles se
completam nos seus princípios.
O senso de ordenação tem como função disponibilizar os recursos de
forma sistemática através de um sistema de comunicação visual objetivo que
possibilite um rápido acesso quando for necessário evitando com isso perda de
tempo.
Para que exista esta organização no ambiente, é necessário a criação de
referências visuais, mudando o lugar exato de cada coisa, isso serve para que
esta prática vire um hábito entre os funcionários.
Os benefícios que a empresa terá com esta organização será a economia
de tempo, a melhoria no fluxo de matérias e de pessoas, diminui o stress por
não encontrar algo que precise com urgência, otimização dos movimentos etc.
Para se aplicar a ordenação são necessárias algumas ações como:
• Otimizar o lay-out para facilitar os fluxos;
• Dispor os itens necessários de acordo com a frequência de uso;
• A identificação dos recursos através de rótulos, embalagens ou cores
vivas também facilitam para que se veja com facilidade;
• Padronização de e-mails ou termos importantes para uma fácil
comunicação;
• Guardar objetos semelhantes em locais próximos
Frases que se utilizam para este senso de organização:
• “Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar”
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• “Após usar, guarde onde você achou”
• “Você tem 30 segundos para achar o que precisa”
3.2.3 - Senso de Limpeza
Aplicar o senso de limpeza depois de descartar o que é desnecessário de
organizar o que ficou, significa ter cuidado com as coisas e com o espaço
físico. Melhorar a aparência e manter o estado de conservação das coisas é
uma prática rotineira que deve ser sempre mantida.
Manter um ambiente limpo, acarreta em um sentimento de bem estar e
isso é muito importante para que se inicia qualquer atividade.
Abaixo possui ações na qual a empresa deve implantar para a construção
deste senso:
• Definição de responsáveis por setor e estabelecer um rodízio;
• Elaborar lista de verificação ou check list, de todos os itens dos
equipamentos que mereçam atenção específica;
• Distribuição de recipientes para coletas de lixo em todas as áreas;
• Criar áreas como modelos de limpeza para que sirvam de exemplo e
para que os funcionários comprem a ideia e pratiquem em seus setores;
Exemplos de Frases para a utilização do Senso de limpeza:
• “Jogue Limpo”
• “Ser limpo é estar limpo”
• “Para limpar, comece não sujando”
3.2.4 - Senso de Saúde
Nesta fase a empresa precisa se envolver muito mais para que os
funcionários sejam atingidos. A empresa precisa criar formas favoráveis à
saúde física e mental de seus empregados para que se tenha um ambiente
saudável livre de poluição e com boas condições sanitárias.
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A prática desde senso requer que os outros três sensos anteriores
tenham sido alcançados em excelência e que estejam sendo praticados
diariamente no que diz respeito a higiene, a segurança no trabalho e na saúde
pessoal.
Os benefícios que temos com esta prática é a saúde do funcionário, já
que o objetivo da empresa é preservar a vida para que os funcionários
consigam transformar a sua energia física e mental em bens ou serviços. Se o
funcionário não estiver bem de saúde não terá energia e entusiasmo para
exercer a função e com isso a empresa terá perda financeira.
Para se manter e incentivar a o senso de saúde alguns passos a empresa deve
seguir. São elas:
• Garantir que o Senso de Utilização, Organização e Limpeza sejam
aplicados e utilizados diariamente;
• Mapear e eliminar situações de risco;
• Manter condições ideais de higiene em banheiros e áreas comuns;
• Garantir alimentação saudável e balanceada;
• Incentivar a prática de esportes;
Frases que podem ser utilizadas para este senso:
• “Mantenha um ambiente limpo, agradável e seguro”
• “Trabalhe com segurança”
• “Esteja atento as condições de saúde e segurança”
3.2.5 - Senso de Autodisciplina
O Senso de autodisciplina é buscar com que todos da empresa esteja,
comprometidos com as normas técnicas e condutas éticas, para que se tenha
uma melhora continua do nível de pessoas e profissional. Quando a
autodisciplina é atingida a responsabilidade de seguir os outros sensos passa a
ser uma rotina normal e sem entender como uma cobrança e sim como algo
simples de se fazer.
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O êxito na implantação desse senso influi positivamente para a melhoria
continua da qualidade, através da consolidação dos conceitos analisados e
praticados no programa 5S.
Para que a autodisciplina seja atingida é necessário que algumas ações sejam
realizadas como:
• Ter padrões simples;
• Conscientizar a todos sobre a importância da autodisciplina;
• Lançar desafios de acordo com as habilidades;
• Ter paciência e perseverança para conquistar a autodisciplina;
• Compartilhar a Visão, Missão e os Valores da empresa para os seus
funcionários;
Abaixo, frases que podem ser utilizadas nesse senso:
• “Cumpra as normas e seja ético”
• “Melhore sempre”
Figura 10 – Conceito “5S”
Fonte: http://www.inpgblog.com.br/o-metodo-5s/
35
3.3 - Matriz GUT
GUT é a abreviação de Gravidade, Urgência e Tendência. Ela é uma
forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los levando em conta a
gravidade, a urgência e a tendência de cada problema. Podemos também
relacionar a Matriz GUT da seguinte forma:
• Contribui para a tomada de decisão;
• É de simples implementação
• Serve para análise de qualquer matéria;
• Permite a alocação de recursos nos tópicos considerados mais
importantes;
• Contribui para a elaboração de um planejamento estratégico;
• Pode ser utilizada para classificação de assuntos diversos;
3.3.1 - G = Gravidade
Significa um possível plano ou prejuízo que pode decorrer de uma
situação. É o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados,
processos ou organizações e também feitos que poderão surgir ao longo do
prazo caso o problema não seja sanado.
Dividimos da seguinte forma:
• Não é grave (pouco)
• Relativamente grave (médio)
• Grave (Grande)
3.3.2 - U = Urgência
Significa a pressão do tempo que existe para resolver uma dada situação.
Nela é considerada como grau de urgência da seguinte forma:
• Solução em longo espaço de tempo (baixa urgência)
• Solução em curo espaço de tempo (média urgência)
• Solução imediata (grande urgência)
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3.3.3 - T = Tendência
Significa o padrão ou a tendência da evolução da situação, ou seja, o
potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento,
redução ou desaparecimento do problema podendo ser classificada da
seguinte forma:
• Melhoria (Favorável)
• Manutenção
• Agravamento da situação (Desfavorável)
A utilização da Matriz considera apenas os fatores de Gravidade e
Urgência. Ela permite uma interpretação para que se tome decisões quanto a
priorização das necessidades. A leitura sugere que quanto mais grave e
urgente for uma determinada situação, maior é a prioridade de solucionar.
3.4 – Classificações da Matriz GUT
GRAVIDADE
URGÊNCIA
TENDÊNCIA
1 = SEM GRAVIDADE
1 = NÃO TEM PRESSA
1 = NÃO VAI PIORAR 2 = POUCO GRAVE
2 = PODE ESPERAR UM POUCO
2 = VAI PIORAR EM LONGO PRAZO
3 = GRAVE
3 = O MAIS CEDO POSSÍVEL
3 = VAI PIORAR EM MÉDIO PRAZO 4 = MUITO GRAVE
4 = COM ALGUMA URGÊNCIA
4 = VAI PIORAR EM POUCO TEMPO
5 = EXTREMAMENTE GRAVE
5 = AÇÃO IMEDIATA
5 =VAI PIORAR IMEDIATAMENTE
Atenção: Estas classificações pode ter mudança na nomenclatura, porém o
contexto sempre serão as mesmas.
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CONCLUSÃO
Todas as ferramentas apresentadas são exemplos de sucesso nas
empresas que praticam. Existem outras ferramentas que também ajudam muito
no controle de processos, porém as principais e fáceis de se trabalhar estão
relacionadas aqui.
Percebe-se hoje que os planejamentos das estratégias para melhorias
dos resultados não estão concentradas apenas nas empresas de grandes
corporações. Como um boné que hoje se ajusta em qualquer cabeça, assim
são as ferramentas apresentadas aqui, elas são ajustadas em qualquer
empresa, bastar verificar qual é a melhor para se aplicar.
Cada ferramenta tem a sua função, porém não existe uma fórmula
secreta para ser passada e sim do problema a ser analisado.
De uma forma direta, podemos afirmar que se a empresa não pensar no
futuro, buscando sempre melhorias, e não se preparar para as mudanças,
correrá um grande risco de não conseguir sobreviver neste mercado que é
muito competitivo. Já as empresas que adotam este princípio na sua gestão
terão, certamente, ótimos resultados e funcionários bem mais motivados.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BRASSARD, Michael. Qualidade: Ferramenta para uma melhoria contínua. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2009..
ISHIKAWA, K.: Controle de qualidade total – à maneira japonesa. 2.ed. Rio de
Janeiro, Campos, 1993
ABRANTES, J: Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Interciência, 2009.
MARSHAL, I J: CIERCO, A. A; ROCHA, A. V; MOTA, E. B: LEUSIN, S.:
Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para melhoria da Qualidade. Editora
Gente, São Paulo - SP, 4ª edição, 1993.
PALADINI, Edson P. Gestão da Qualidade. Teoria e Prática. Editora Atlas, São
Paulo, 2004.
RTC – Consultoria Gestão de Varejo.
Disponível em http://rtcconsultoria.com.br/2010/03/09/conceitos-do-programa-
5s/. Acesso em 28 Julho, 2014.
Qualidade On Line’s Blog – Ferramentas da Qualidade.
Disponível em http://qualidadeonline.wordpress.com/. Acesso em 08 Julho,
2014.
FOCO T&D –
Disponível em http://focotreinamentoedesenvolvimento.blogspot.com.br/.
Acesso em 10 Julho, 2014.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
1- História do PDCA 9
1.1 Como era conhecido o atual PDCA antigamente 9
1.2 Para que serve o PDCA 12
1.3 Por onde inicia o PDCA? 13
1.4 Etapas do PDCA 14
1.5 O PDCA para Melhorar Metas 16
CAPÍTULO II
2- FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DA QUALIDADE 22
2.1 Fluxograma 22
2.2 Diagrama de Pareto 24
2.3 Branstorming 26
2.4 Diagrama de Causa e Efeito 26
CAPÍTULO II
3- FERRAMENTAS AUXILIARES 29
3.1 Check List 29
3.2 Conceito do “5S” 29
3.2.1 Senso de Utilização 30
3.2.2 Senso de Organização 31
3.2.3 Senso de Limpeza 32
41
3.2.4 Senso de Saúde 32
3.2.5 Sensos de Auto Limpeza 33
3.3 Matriz GUT 35
3.3.1 G = Gravidade 35
3.3.2 U = Urgência 35
3.3.3 T = Tendência 36
3.3.4 Classificação da Matriz GUT 36
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
ÍNDICE 40
FOLHA DE AVALIAÇÃO 42
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