desenvolvimento lideranças sindhospe

NOSSAS SOLUÇÕES

A B&R Consultoria Empresarial é uma empresa comprometida em oferecer as melhores soluções aos seus clientes, contando com uma experiência de 18 anos de atuação no mercado nacional em empresas de pequeno, médio e grande porte nos diversos segmentos.

Quem Somos

Soluções

Atuamos com soluções nas áreas de Auditoria, Consultoria, Capital Humano e Administração de Pessoal, levando para sua empresa às melhores práticas de mercado, considerando as necessidades específicas de sua organização. Contamos com uma equipe de profissionais multidisciplinares que se comprometem com ética, competência, agilidade e criatividade, a oferecer as melhores soluções para sua empresa.

Desenvolvimento de

LIDERANÇAS

FOCO

Ambiente pouco

competitivo

Fischer, 2002

Ambiente

competitivo

PAPEL DA

PESSOA

PAPEL DA

EMPRESA

PASSIVO

Objeto do controle

ATIVO

Gestão do seu desenvolvimento e

da sua carreira

ATIVO

Controle das pessoas: econômico

e político

ATIVO

Suporte ao desenvolvimento

das pessoas

Mudança de Referências na Gestão de Pessoas

Ambiciosos e insatisfeitos;

“quero sempre mais”

Disponíveis e flexíveis

“estou sempre pronta”

Objetivos e ágeis

“não perco tempo”

Dedicados e pró-ativos

“não sou mão cansada”

Agressivos e ousados;

“aposto naquilo que acredito”

Organizados e meticulosos

“sou chata e organizada”

Antenados e criativos;

“sempre procuro ser inovador”

Características e qualidades que procuram destacar:

Pontos que reconhecem a necessidade de aprimoramento / desenvolvimento:

Saber vender as idéias / fazer o

marketing pessoal;

Respeitar ‘lidar com hierarquias; Ter auto-

crítica condizente

com a realidade;

Ser menos ansioso e

paciente com processos e

pessoas;

Ser + persistente / tolerante a frustração;

Delegar tarefas, dividir

trabalhos;

Ser mais organizado e

menos dispersivo (homens);

Como os jovens se autodefinem como profissionais?

Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação:

Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para a nutrição da auto-estima;

“é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H)

Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento; “Faz o papel dos pais na idade adulta” (H)

É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência: Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos; “eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M) É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia do jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H)

Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens):

Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece; “com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida” (H)

O que significa trabalho para os entrevistados?

Mas, invariavelmente há sempre um fator que ‘fala mais alto’...

É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores:

ESTABILIDADE FINANCEIRA

Há os que priorizam obter estabilidade

financeira:

Não se preocupar com dinheiro no futuro;

Sustentar a família;

Sair da situação financeira precária.

“cansei da degustação do prazer” (H)

PRAZER E

REALIZAÇÃO

Outros priorizam obter a realização e prazer:

Fazer o que gostam da melhor forma;

Executar muito bem o que fazem.

“fico mais feliz e com energia quando faço o

que gosto”(M)

QUALIDADE DE

VIDA

Mas muitos hoje priorizam obter boa qualidade de vida e

tempo livre

“Quero ganhar bem e fazer o que gosto, mas sem qualidade de vida

nada disso adianta”(M)

“quero poder curtir a vida (H)

STATUS E

RECONHECIMENTO

Há os que colocam a frente status e

reconhecimento- social, familiar

“Quero que meus filhos tenham orgulho de

mim”(H)

“quero que minha família veja que

venci”(M)

Impacto das mudanças nas relações de trabalho

O que

perdemos?

O que

ganhamos?

Como vejo essa mudança?

Impacto das mudanças nas relações de trabalho

Alterações comportamentais do

micro – meso – macro ambiente profissional e organizacional

Do ponto de vista humano

do ponto de vista

do trabalho

do ponto de vista social

Do ponto de vista do trabalho...

Espaço Ocupacional na Organização

Necessidades da

Organização

Competências Individuais e

Coletivas

Mudanças no Espaço

Ocupacional

Estoque de onhecimentos abilidades titudes

Aplicação do Estoque de

Repertórios Individuais e

Organizacionais

Fluxo das Competências

COMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAIS

Orientam

Retroalimentação

Subsidiam COMPETÊNCIAS

HUMANAS

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Ciclo das Competências

CLASSE MUNDIAL

EXCELÊNCIA

SINERGIA ( 1 + 1 = 2 )

COMPETÊNCIA

AUTÔNOMO

SIMPLIFICAÇÃO

COMPREENSÃO

CAOS

INOCÊNCIA

CONSCIÊNCIA

CONTROLE

Caminho para Excelência

Competências humanas que agregam expressivo valor ao negócio

Conhecimentos

Habilidades

Valores

Traços

Motivação

COMPETÊNCIAS

TÉCNICAS

Conhecimento Específico da Função

Sistemas de Apoio à Gestão

Visão Sistêmica

COMPETÊNCIAS

GERENCIAIS

Gestão de Custos

Gestão de Valor Agregado

Gestão de Pessoas

Gestão do Conhecimento

Visão Estratégica

Gerência da Operação

COMPETÊNCIAS

PESSOAIS

Construção de Relacionamentos

Liderança e Desenv.de Pessoas

Pensamento Sistêmico

Sensibilidade Internacional

Gestão da Transformação

Ações de Desenvolvimento

conceitos / prática

Competências humanas que agregam expressivo valor ao negócio

18

Competências – o que é isso ?

• Conhecimento – SABER: engloba os saberes

aprendidos na faculdade, nos cursos, nas leituras, no trabalho e na “escola da vida”.

– Ex. conhecer os tipos de nado

• Habilidade – SABER FAZER: é a dimensão prática

que desenvolvemos na medida em que emrepgamos o conhecimento adquirido.

– Ex. exercitar-se na piscina, nadando, capacitando-se na habilidade de nadar

• Atitude – QUERER FAZER: é a predisposição

pessoal em fazer ou não alguma ação. É o que nos leva a pôr em prática os conhecimentos e habilidades

– Ex. disciplina e persistência em aprender e treinar o nado.

• Entrega – FAZER: é executar efetivamente.

Pôr em prática.

– Ex. nadar efetivamente

Fonte: As Competências das Pessoas, Cláudio Queiroz, 2008

Do ponto de vista social...

Relações interpessoais

• Processo de interação.

• Não há processos unilaterais na interação humana: tudo que acontece no relacionamento interpessoal decorre de duas fontes:

EU e OUTRO ( S).

•pode tornar-se e manter-se harmonioso e prazeroso, cooperativo e sinérgico

• Ou então tende a tornar-se tenso, conflitivo, levando à desintegração de esforços e final dissolução do grupo

Relações interpessoais

• Implica em:

• O Desenvolvimento de aptidões para um relacionamento com mais eficiência com os outros nos leva a trabalhar dentro de um espírito de equipe.

Como dialogar Como ouvir

Como informar Como avaliar

Como elogiar Como disciplinar

Relações interpessoais

Do ponto de vista humano...

24

25

26

27

COMPETÊNCIAS

ESSENCIAIS DE UM

LÍDER

Sou líder,

e agora

O que

é liderança?

Influência pessoas

“a arte de influenciar pessoas em

torno de um grande propósito”

Liderança não é uma posição (um posto de

comando) ...

... não é uma função escolhida por nós...

... não é um questão de personalidade ou

genética ...

... não é algo com só alguns podem ter ou

ser...

não

você

equipe empresa

grandes

responsabilidades

Ser líder é

atuar em

você mesmo

antes mais

você

equipe empresa

Trabalhe em você

de trabalhar

nos outros

antes

Princípios fundamentais:

você

equipe empresa

Trabalhe em você

do que você

trabalha nos outros

Princípios fundamentais:

mais

você

equipe empresa

Estilos Gerenciais

O comportamento gerencial é composto de

dois elementos básicos:

• Cumprimento da tarefa

• Relacionamento com pessoas

Estilos Gerenciais

Pessoas

Tarefa

(9,9)

(5,5)

(1,9)

(9,1) (1,1)

Excelência

Empobrecido

Motivações negativas

Relacionado

Blake e Mouton

Estilos Gerenciais

Inteligência

RELACIONAL

esta é a base !!!

Bases da Liderança:

você

equipe empresa

Fun

cio

nal

R

ela

cio

nal

Tan

gíve

l In

tan

gíve

l

Dimensões Estratégicas

• Visão, missão, valores • Estratégia, prioridades • História, contexto

• Estilo de liderança • Clima entre liderança • Comunicação e

relacionamento • Processo de decisão • Atitudes e confiança

• Planejamento e execução • Troca de Informações • Divisão das tarefas • Reuniões e operação

• Instalações , espaços Recursos Financeiros Equipamentos e materiais

identidade

relacionamentos

Processos e atividades

recursos $

SUBORDINADOS

G E R E N T E

Comp. Autocrático

Comp. Democrático

Comp. Liberal

Orientação Consulta Delegação

Uso correto

Autoritarismo Omissão

Uso incorreto

Participação

Graduação dos Comportamentos Gerenciais:

COMPETÊNCIA PARA TRABALHAR EM EQUIPE

artigo 1

44

Árvore das Competências

Habilidades (copa): ações de entrega

Conhecimentos (tronco): informações, procedimentos.

Atitudes (raiz): sustenta a competência. Sinaliza o nível de motivação, comprometimento e interesse.

COMPETÊNCIA PARA TRABALHAR EM EQUIPE

45

Competências em Negócios no Brasil

1. Capacidade de adaptação e flexibilidade (resiliência)

2. Capacidade de trabalhar sob pressão (resiliência)

3. Capacidade empreendedora

4. Capacidade de negociação

5. Comunicação

6. Criatividade e Inovação

7. Cultura da qualidade

8. Gerenciamento de talentos

9. Iniciativa e dinamismo

10. Liderança

11. Motivação e energia

12. Organização

13. Orientação para resultados

14. Planejamento

15. Relacionamento interpessoal

16. Tomada de decisão

17. Trabalho em equipe

18. Visão sistêmica

19. Visão do negócio

20. Pensamento estratégico

Em destaque, as competências mais apreciadas pelos empregadores

Valores, Características & Atitudes

• Integridade • Dinamismo • Ética • Diversidade • Trabalho em equipe • Conquista • Profissionalismo • Exigência • Respeito • Coesão • Humanidade • Criatividade • Transparência • Equilíbrio

• Formação sólida • Liderança • Capacidade intelectual • Orientação para o negócio • Criatividade e empreendedorismo • Iniciativa e energia para o trabalho • Visão da empresa como seu negócio

próprio • Capacidade de Negociação • Abertura a outras culturas e valores • Flexibilidade e praticidade • Boa comunicação • Capacidade de influenciar pessoas • Ausência de preconceitos • Jovialidade

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Sete Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes

1. É proativa

2. Começa o trabalho com

objetivo na mente

3. Faz primeiro as primeiras

coisas

4. Pensa no ganha/ganha

5. Busca primeiro entender e

depois ser entendida

6. Procura a sinergia

7. “Afina o instrumento”

• ...e das Ineficazes

1. É reativa (põe a culpa nos outros)

2. Trabalha sem objetivo claro na

mente

3. Faz primeiro as coisas urgentes

4. Pensa no ganha/perde

5. Busca primeiro ser entendida

6. Se não pode ganhar, faz

concessões

7. Teme mudanças e não se esforça

em melhorar

Fonte: Stephen Covey. Sete Habitos de Pessoas Altamente Eficazes

48

Defina claramente a missão, os valores da empresa, as metas e objetivos da equipe. Todos têm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforço seja feito na mesma direção. Cada pessoa tem que estar ligada ao significado maior do trabalho, que é o objetivo que foi definido, e ver o mesmo como um desafio. A comunicação clara é fundamental para alcançar esse objetivo. Melhor errar pelo excesso de comunicação, jamais pela falta.

Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe.

Equipes são formadas de pessoas, que têm histórias de vida, conhecimentos e experiências bem diferentes. É papel do líder aceitar e estimular as diferenças, fazendo com que cada um dê o seu melhor. No time de futebol, por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere dos demais: assim deve ser na equipe de trabalho, sempre todos tendo como alvo o mesmo gol.

Estabeleça os papéis.

Se os integrantes da equipe não sabem qual a função ou papel a desempenhar, dificilmente vão poder atingir o objetivo comum. Pode ser necessário treinar as pessoas; é papel do líder identificar se existe ou não a necessidade de treinamento.

Motive e reconheça os talentos.

Com o tempo, é natural que a equipe perca o entusiasmo do começo. É preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos os outros fiquem olhando (como acontecia nos trabalhos do tempo do colégio). É fundamental saber o que cada membro está fazendo de valor e reconhecer a performance de cada integrante. Não permita, no entanto, que alguém solte a máxima: "Eu já fiz a minha parte".

Aprenda a lidar com o conflito.

Em um grupo, é inevitável que haja choque de opiniões, personalidades e estilos. O desafio é saber valorizar a diferença e tornar os inevitáveis conflitos um bom motivo para crescer e superar as adversidades. Lembre-se: Cooperar é diferente de competir.

Avalie e monitore.

O monitoramento do trabalho e dos resultados é fundamental para que cada integrante saiba como está o seu desempenho, em que e como

pode melhorar. Informações incompletas podem acabar com o trabalho de qualquer equipe.

dicas do que precisa ser feito para ter uma

equipe eficaz (artigo 1)

Ser competente ou sofrer da Síndrome de

Gabriela?

O que acontece com uma pessoa assim na equipe?

Caráter: ser respeitado e admirado pela sua equipe como

alguém honesto e trabalhador.

Visão: aquele que tem visão se diferencia dos demais, porque

ele cria alternativas que proporcionam soluções amplas e

duradouras.

Saber dizer não: com habilidade, educação e firmeza aos

colegas e aos subordinados é essencial.

Disciplina: Disciplinar não é castigar para exigir o

comportamento correto, mas sim, conduzir as pessoas ao

caminho certo.

Criatividade: Ser criativo é ser inovador, ter uma forma

diferente de solucionar um problema.

Carisma: O carisma é uma habilidade natural para seduzir e

atrair pessoas, é o autêntico magnetismo pessoal.

Características Importantes de um Líder

de Equipe (artigo 2)

Desconsideração Grosseria Apatia Dominação Irresponsabilidade

Características dos membros da equipe Pobres (artigo 3)

Alcançar resultados

e cuidar de relacionamentos

Pode uma pessoa fazer diferença no desempenho de outras e nos resultados

da organização?

Liderança: definições e conceitos

Etimologicamente, liderar significa conduzir.

Líder é o que conduz o grupo.

Em que consiste conduzir?

recursos financeiros

recursos materiais

objetivo

pessoas

restrições

Gerenciar Equipes

Gestão de Equipes

Exercício em grupo

PORQUE AS EQUIPES NÃO FUNCIONAM

exercício

Por que as equipes não funcionam ?

1. Necessidades Mal Combinadas Existem, no grupo de pessoas que compõem a equipe, indivíduos que trabalham em benefício próprio ou em prol de propósitos contraditórios.

– Solução: é imperativo que os objetivos individuais sejam revelados, para isso sendo necessário perguntar-se às pessoas o que desejam, e o que esperam obter da equipe.

2. Metas Confusas, Objetivos Embolados O objetivo da equipe não está claramente definido, ou as metas traçadas são incoerentes entre si.

– Solução: se isto acontecer, é necessário esclarecer as metas traçadas ou rever a sua congruência. Em meio à correria de observar prazos cada vez mais curtos, às vezes algumas metas, definidas em meio a arroubos de pressa, podem não apontar na mesma direção.

Por que as equipes não funcionam ?

3. Papéis Não Resolvidos Os integrantes da equipe não entendem claramente qual é a sua função, qual tarefa devem desempenhar.

– Solução: cada pessoa deve estar ciente do que se espera de seu desempenho, e qual sua função dentro do grupo. Isto parece óbvio, mas as aparências enganam...

4. Tomada de Decisões Ruim Existem várias ferramentas decisórias diferentes, sendo cada uma mais apropriada para situações específicas. Pode ocorrer de as ferramentas estarem sendo usadas em situações inadequadas.

– Solução: identificar a abordagem decisória correta para cada situação e utilizá-la.

Por que as equipes não funcionam ?

5. Conflitos de Personalidades Pessoas são dotadas de uma série de atributos que lhes conferem sua distinta personalidade e, às vezes, isto pode causar sérios conflitos quando o trabalho em equipe é necessário.

– Solução: identificar e valorizar diferenças, tornando-as transparentes para os membros da equipe.

6. Liderança Ruim Há várias maneiras de a liderança influenciar negativamente o comportamento de um equipe, sendo, por exemplo, incoerente, inexpressiva, inconstante etc...

– Solução: o líder precisa entender que seu propósito é servir aos objetivos da equipe, e caso isso seja possível, ótimo. Senão, o papel de liderança deve ser passado a outra pessoa.

Por que as equipes não funcionam ? 7. Cultura Anti-equipe

Nem todas as empresas estão prontas para lidar com as decorrências do trabalho em equipe, principalmente de equipes autogerenciáveis, pois isto implica em níveis diferenciados de liberdade aos integrantes, em especial. Isto faz com que a cultura da empresa trabalhe contra as equipes, de forma sutil ou declarada.

– Solução: neste tipo de empresa, deve-se avaliar as verdadeiras razões para se criar uma equipe. Se não forem absolutamente relevantes, melhor nem criar a equipe.

8. Feedback e Informações Insuficientes Uma das coisas mais importantes para monitorar o trabalho da equipe é avaliar seu desempenho; além disso, para que o desempenho possa ser o esperado, a equipe necessita de recursos os mais diversos, em especial informações.

– Solução: é necessário criar um sistema que permita o livre fluxo de informações úteis para todos os membros da equipe, para depois poder acompanhar seu desempenho apoiado em premissas realistas.

Por que as equipes não funcionam ? 9. Sistemas de Recompensa Mal Concebidos

O reconhecimento pelo trabalho é fundamental para alimentar o nível de motivação dos membros de uma equipe, e nem sempre isto é feito da forma correta, pois as possibilidades de recompensa são muitas e bastante distintas entre si.

– Solução: é imprescindível recompensar a equipe como um todo e também os esforços individuais.

10. Falta de Vontade de Mudar Quando se sabe o que deve ser feito, mas não se tem vontade de fazê-lo, nenhum esforço há de lograr êxito.

– Solução: a tarefa aqui é desvelar os impedimentos à mudança e lidar com os mesmos, destruindo-lhes, quando necessário.

almoço

Gestão de Conflitos

Resolução de Conflitos

O QUE É O CONFLITO? Segundo Thomas (1992), o conflito é o processo que começa quando uma das partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa, ou que a irá afetar de igual forma (Thomas, 1990, p. 653). Esta definição tem três características: - O conflito tem que ser percebido, senão, não existe conflito; - Tem que existir uma interação; - Tem que haver uma incompatibilidade entre as partes.

Perspectivas do conflito

•CONFLITO INTRAPESSOAL

•CONFLITO INTERGRUPAL

•CONFLITO INTRAGRUPAL

VISÃO TRADICIONAL DO CONFLITO:

Convicção de que todo conflito é danoso e deve ser evitado.

VISÃO DE RELAÇÕES HUMANAS DO CONFLITO:

Convicção de que o conflito é uma conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo.

Visões sobre conflito

Conflitos

Confronto

Força

Compromisso

Suavização

Retirada

Exercício em grupo

Dividir-se em 5 grupos para discutir

os pontos de 1 a 10 e apresentar a síntese discutida. Pode ser

feita através de dramatização ou

exemplo de casos.

exercício

CONFRONTO

Resolução de Conflitos

• Confronta o Problema de cara

• Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor solução para o problema;

• Deve ser usada se houver tempo para trabalhar e resolver a questão;

• Também serve para criar relacionamentos e confiança

• Solução ganha-ganha

Problema

Pesquisa

Solução

“Vamos juntar nossas cabeças, pesquisar o problema e encontrar a melhor solução”

FORÇA

Resolução de Conflitos

• A pessoa com o poder toma a decisão

• A decisão tomada pode não ser a melhor para o projeto, mas é rápida

• Ajuda muito pouco no desenvolvimento da equipe

• Usada quando as apostas são altas e o tempo é essencial

• É uma solução ganha-perde

Problema

Poder Solução Imediata

“Bob é o superior por aqui, e por isso vamos ficar com a opinião dele sobre a solução”

COMPROMISSO

Resolução de Conflitos

• Exige que ambas as partes renuncie a algo.

• A decisão tomada é uma mistura dos dois lados do argumento

• Deve ser usada quando os relacionamentos são iguais e ninguém pode verdadeiramente “ganhar”

• Pode ser usada para evitar uma briga

• É uma solução perde-perde

Solução Compartilhada

Problema

Solução 1 Solução 2

“Vamos tirar um pouco dos dois lados do argumento e criar uma solução mista”

SUAVIZAÇÃO

Resolução de Conflitos

• “Alivia” o conflito, reduzindo o tamanho percebido do problema

• Solução temporária, mas pode acalmar as relações da equipe e discussões tumultuadas

• Pode ser aceitável quando o tempo é essencial ou quando qualquer uma das soluções propostas não resolver o problema atualmente

• Usada para manter relacionamentos e quando o problema não é crítico

• É uma solução perde-perde

Problema

Suavização

Problema

“Vamos suavizar essa questão. Na realidade, esse não é um problema tão grande”

RETIRADA

Resolução de Conflitos

• Pior técnica de resolução de conflito

• Um lado do argumento se retira do problema, normalmente a contragosto

• Pode ser usada como um período para esfriar os ânimos, ou quando o problema não é crítico

• É uma solução cede-perde

Problema

Retirada Solução Imediata

“Estou saindo. Escolham a solução que funcione melhor”

1 – Baixe a guarda Tente abstrair-se das diferenças pessoais de seu colega de trabalho e entender o porque ele diverge quanto às suas idéias. 2 – Peça opiniões Mostre que você está aberto a opiniões dos colegas. Humildade muitas vezes é tachada como uma atitude negativa, o que é errado. Pelo contrário, é uma virtude pois permite que você aprenda com as idéias, experiência dos outros. 3 – Valorize o trabalho de seus colegas Reconhecer o bom trabalho dos colegas ajuda em muito no relacionamento. Elogie, dê os créditos devidos a quem merece.

3 dicas de como lidar com conflitos no ambiente de trabalho (artigo 4)

Conclusões

Comunicação

Identificar Pontos Fortes e Fracos das Pessoas

Envolver a equipe nas fases de planejamento

Papéis bem definidos

Desenvolvimento da Equipe (entusiasmo, desejo e dedicação contínua)

Desenvolvendo Equipes

Juntos Cada Um Vale

“ Reunir é um começo, ficar juntos é progresso e trabalhar juntos é sucesso.”

Henry Ford

“Por favor, que caminho devo seguir?” “Depende de onde você quer chegar”, disse o Gato. “Não faz muita diferença ...” respondeu Alice “Nesse caso, também não faz muita diferença que caminho você vai seguir”, disse o Gato.

-De As Aventuras de Alice no País das Maravilhas

Você já tem a direção?

Para desenvolver o espírito de equipe é preciso primeiro tratar o

indivíduo.

Autoavaliação de Performance

VOCÊ SABE LIDAR COM OS CONFLITOS?

Compreendendo o conceito de equipe

“Uma equipe é um grupo particular de pessoas trabalhando de forma cooperativa e interdependente para a realização de um objetivo comum.” Carlos Hilsdorf

“A idéia da equipe vem da necessidade histórica do homem somar esforços para alcançar objetivos que sozinho, não seriam alcançados ou seriam de forma mais trabalhosa.” Artigo UFMG

1. Os objetivos e metas estão claros?

2. A qualidade de comunicação é boa e eficaz?

3. A equipe está preparada para encontrar um problema e resolver?

4. A equipe está auto-motivada?

5. Há confiança estabelecida entre todos da equipe?

6. Todos se ajudam mutuamente ou é cada um por si?

7. As pessoas buscam trazer respostas criativas para a solução dos problemas?

8. Os colaboradores sabem superar adversidades?

9. Há um bom relacionamento interpessoal entre os membros?

10.A equipe é orientada para a obtenção de resultados ou para problemas?

Analise a sua equipe

A filosofia por trás da formação de equipes consiste em

conseguir que as pessoas certas façam as coisas certas da melhor

maneira e no momento mais apropriado!

Definição da Meta de Resultado

Meta de Processo 1

Meta de Processo 2

Meta de Processo 3

Meta de Processo ...

Meta de Resultado

Estado atual

O que você quer alcançar?

Por que você quer isso?

O que você ganha se

conseguir?

O que você perde?

Que obstáculos podem te impedir de chegar lá?

Que recursos você já tem que irão te

impulsionar?

O que te falta?

Como você irá saber que atingiu sua

meta?

Esquema de Identificação de Crenças, Valores e Ecologia da Meta

Acompanhamento

Comunicação Clara

Objetivo Comum

Líder

Quatro aspectos essenciais das Equipes de Alta Performance

Autoavaliação de Performance

VOCÊ SABE TRABALHAR EM EQUIPE?

LIDERANÇA E

MOTIVAÇÃO

O que é talento? Quem são os talentos? Estão identificados?

Talentos são profissionais com alto

potencial de crescimento e alto

desempenho e que contribuem de

maneira diferenciada para o alcance dos

objetivos e sustentabilidade do

negócio.

Ferramentas utilizadas para

identificar os talentos

Ava

liaçã

o d

e P

ote

nci

al

Entrevistas Individuais Dinâmicas de Grupo Contraste com as lideranças Ferramenta Eletrônica Avaliação 360 Feedback Plano de Desenvolvimento Individual

Ava

liaçã

o d

e P

ote

nci

al

Avaliação de Desempenho

Eficácia / Entrega Gestão de Pessoas Comprometimento

Discricional

Matriz Nine Box

Gestão da Equipe

Meritocracia

Sucessão

Gestão de Talentos

Desenvolvimento das Competências

Treinamento

Ava

liaçã

o d

e P

ote

nci

al

Avaliação de Desempenho

Ab

aixo

da

Exp

ecta

tiva

A

ten

de

a S

up

era

a

1 Observar e

decidir

Exp

ecta

tiva

e

Alt

o P

ote

nci

al

Inferior e Médio Inferior Médio

Médio Superior e Superior

2 Revisar

3 Rever interesse

e motivação

Exp

ecta

tiva

In

sufi

cien

te e

4 Revisar e

acompanhar

5 Manter e estimular

6 Preparar para

liderança

7 Revisar

competências

8 Reconhecer e preparar para liderança ou

especialização

9 Sucessão

Nine Box

Sociograma Avaliação de Desempenho

...uma construção diária que acontece a partir dos diferentes desafios que enfrentamos, dos projetos que desenvolvemos e

das oportunidades que vislumbramos.

Carreira é...

Plano de Sucessão

Futuro

Mapear

Identificar sucessores

Planos de desenvolvimento

Compromisso alta direção

Envolvimento lideranças Específicos

Posições- chave

VISUALIZE SEU FUTURO

VOCÊ É DO TAMANHO DO SEUS SONHOS

ESCOLHA SER VENCEDOR

Contato

Av. Visconde de Albuquerque, 603 Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 - Fone: (81) 3226-5194 www.berconsultoria.com.br contato@berconsultoria.com.br