desenvolvimento de produto novo: projeto de implementação
Post on 04-Oct-2021
3 Views
Preview:
TRANSCRIPT
MESTRADO EM
GESTÃO
TRABALHO FINAL DE MESTRADO
PROJECTO
Desenvolvimento de produto Novo:
Projeto de implementação
Rodrigo Ferreira Neves
Lisboa, 2013
MESTRADO EM
GESTÃO
TRABALHO FINAL DE MESTRADO
PROJECTO
Desenvolvimento de produto Novo:
Projeto de implementação
Por: Rodrigo Ferreira Neves
Orientador: PROF. DOUTOR JOSÉ MANUEL CRISTOVÃO VERÍSSIMO
Júri:
Presidente: PROF. DOUTORA SOFIA MARGARIDA MORAIS LOURENÇO;
Vogais: PROF. DOUTOR MANUEL DUARTE MENDES MONTEIRO LARANJA
Lisboa, 2013
1
Resumo
Realizou-se um projeto de implementação de produto novo em contexto
real numa empresa de segurança privada, aplicando um modelo de
desenvolvimento de produto novo adaptado da investigação de Booz, Allen &
Hamilton. O objetivo foi o de efetuar a aplicação de um modelo teórico e
analisar os seus benefícios e limitações no terreno no contexto de uma empresa
que opera na área dos sistemas eletrónicos de segurança com serviço de
ligação a uma central recetora de alarmes. O estudo realizou-se na modalidade
de projeto e acompanhou todo o processo desde a “Geração de ideias” à
“Comercialização” do novo produto: uma nova central de alarme de intrusão e
um novo modelo de comercialização. O trabalho foi realizado tendo por base a
investigação bibliográfica para enquadramento do tema e desenvolvimento do
modelo conceptual sobre o qual se desenvolveria o projeto, que decorreu ao
longo de 8 meses, de Fevereiro a Setembro de 2013.
Palavras-chave: Desenvolvimento de Produto Novo, Projeto de
implementação, Inovação, Segurança Privada, alarme de intrusão.
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
2
Abstract
A new product implementation project was conducted in a private security
company, under the new product development model created by Booz, Allen &
Hamilton. The model was adapted e applied in a real life context. The goal was
to apply a theoretical model and to verify its benefits and limitations in the field,
in the context of a company working in the electronic security systems
connected to a central alarm monitoring station area.
The study was conducted as a project, accompanying the entire process
from “Idea Generation” to “Commercialization” of the new product: a new
intrusion alarm system and a new sales model. The work was conducted
considering the review of significant literature in order to better frame the
subject and to develop the conceptual model in which this project was
developed. The new product development project was put into effect over a
course of 8 months, from February to September 2013.
Key words: New Product Development, Implementation Project,
Innovation, Private security, Intrusion alarm.
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
3
Índice
CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 6
1.1 Introdução ..................................................................................................................... 6
1.2 Motivação ..................................................................................................................... 7
CAPÍTULO 2. REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................... 8
2.1 Desenvolvimento de Produto novo .......................................................................... 8
2.2 Processos de Desenvolvimento de Produto novo ................................................... 8
2.2.1 Modelo de Booz, Allen & Hamilton ................................................................... 9
2.2.2 Modelo Stage-Gate ........................................................................................... 11
2.2.3 Considerações sobre modelos de desenvolvimento de produto novo ....... 13
2.2.4 Modelo de desenvolvimento de serviços de Mello (2005) .......................... 15
CAPITULO 3.QUESTÕES DE PESQUISA E METODOLOGIA ............................................................ 17
3.1 Questão de Pesquisa ................................................................................................ 17
3.2 Metodologia ............................................................................................................... 17
3.2 Contexto de Mercado da empresa PAX ................................................................. 20
CAPÍTULO 4. PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DE PRODUTO NOVO ............................................ 22
4.1 Identificação da necessidade de desenvolvimento de produto .......................... 22
4.2 Etapa 1 - Estratégia de produto novo .................................................................... 23
4.3 Etapa 2 – Geração de ideias ................................................................................... 23
4.4 Etapa 3 – Filtragem de ideias ................................................................................. 25
4.5 Etapa 4 – Testes ....................................................................................................... 26
4.6 Etapa 5 - Análise de negócio ................................................................................... 27
4.6.1 Preparação da proposta de produto novo ..................................................... 27
4.6.2 Avaliação da proposta de introdução de produto novo ............................... 28
4.6.3 Reunião de avaliação da proposta ................................................................. 30
4.7 Etapa 6 - Desenvolvimento ..................................................................................... 30
4.7.1 Processo de Implementação ........................................................................... 30
4.7.2 Análise aprofundada das áreas afectadas pelo lançamento do novo produto 31
4.7.3. Elaboração do projecto de implementação de produto novo ..................... 34
4.7.4. Criação do comité de implementação ............................................................ 35
4.7.5. Nomeação dos elementos do comité ............................................................. 35
4.7.6. Definição do Team Leader ............................................................................... 35
4.7.7. Discussão alargada do projecto e passagem à implementação ................. 36
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
4
4.7.8. Apresentação e discussão das tarefas a realizar .......................................... 36
4.7.9. Acompanhamento do projecto ........................................................................ 36
4.8 Etapa – 7 – Testes operacionais ............................................................................. 37
4.9 Etapa 8 – Comercialização ....................................................................................... 38
4.9.1. Lançamento ....................................................................................................... 38
4.9.2. Lançamento interno .......................................................................................... 38
4.9.3. Lançamento para o público ............................................................................. 39
CAPÍTULO 5. CONCLUSÃO ........................................................................................................... 39
5.1 Resumo ...................................................................................................................... 39
5.2 Contribuição teórica .................................................................................................. 40
5.3 Contribuição para a gestão ..................................................................................... 41
5.4 Limitações e Indicações para trabalhos futuros ................................................... 41
Referências bibliográficas ........................................................................................................... 43
Anexos ........................................................................................................................................ 44
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
5
Índice de Figuras e Tabelas
Figura 1- Processo de desenvolvimento de produto novo de Booz, Allen e Hamilton, 1982. Adaptado de “New Product Managment for the 1980’s” ........... Error! Bookmark not defined. Figura 2 - Modelo Stage-Gate. Cooper, 2001 ....................................................................... 11 Figura 4 - Modelo para projeto e desenvolvimento de serviços, Mello, 2005 .................. 16 Figura 5 - Modelo BAH adaptado à empresa PAX ................................................................ 19
Tabela 1 - “Esqueleto” básico das tarefas associadas com o desenvolvimento de produto novo. Cooper & Kleinshmidt, 1986 ............................................................. 14
6
CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO
1.1 Introdução
O universo empresarial globalizado do séc. XXI apresenta-se como um
espaço muito dinâmico. Fenómenos como a Internet, o avanço tecnológico, a
facilitada circulação de capital têm contribuído para encurtar distâncias e
reduzir custos, e o consumidor tem saído claramente beneficiado desta
equação. A nova realidade apresenta-se no entanto como um desafio complexo
para as empresas. Para garantirem sucesso, ou até a sua sobrevivência, as
empresas têm hoje de garantir uma incessante busca por vantagens
competitivas e diferenciação das suas pares, e esta batalha é travada no campo
da inovação, particularmente no desenvolvimento de novos produtos.
A concorrência pode hoje em dia vir de qualquer parte do globo, sendo
que os espaços de mercado “ocupados” estão hoje permanentemente sobre
“ataque” por outros concorrentes no jogo de mercado. Esta realidade afecta a
forma como as áreas de inovação e desenvolvimento de produto novo têm de
ser encaradas. O novo ritmo de introdução de novos produtos nas empresas
tornou necessário que esse processo passasse a ser realizado de forma
estruturada, Até pela absoluta necessidade de minimizar o risco associado ao
lançamento de novos produtos em toda a organização.
No segundo capítulo deste trabalho é apresentada a revisão bibliográfica,
onde serão apresentadas 2 propostas de modelo de desenvolvimento de
produto novo e ainda uma análise dos temas genéricos associados a esta ação.
Será ainda apresentado um modelo de desenvolvimento de serviços novos. O
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
7
terceiro capítulo apresentará a aplicação de um modelo de desenvolvimento de
produto no terreno, acompanhando um processo de introdução de produto
numa empresa de sistemas eletrónicos de segurança com ligação a uma central
recetora de alarmes e prestação de serviços associados.
A conclusão do trabalho, no quarto capítulo, apresentará a análise do
processo de implementação de acordo com o modelo selecionado, seus
benefícios e limitações. No capítulo 5 ainda apresentados os contributos deste
trabalho para a teoria e gestão, sendo apresentadas soluções para trabalhos
futuros.
1.2 Motivação
A inovação e o desenvolvimento de novos produtos são temas de enorme
relevância no que concerne à garantia do sucesso e sobrevivência das
empresas. As exigências do cliente, variações no mercado e a pressão da
concorrência implicam uma pesquisa constante por soluções que acrescentem
valor e destaquem a oferta de uma empresa das suas pares.
Como será apresentado nas próximas páginas muito tem sido escrito
sobre as melhores formas de realizar este desenvolvimento, existindo vários
modelos que descrevem o processo e as suas etapas. Mas como será que os
modelos teóricos se aplicam no terreno? Este trabalho desenvolverá a aplicação
de um modelo de desenvolvimento de produto novo numa empresa de
prestação de serviços de segurança e avaliará o seu resultado
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
8
CAPÍTULO 2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Desenvolvimento de Produto novo
A terminologia “produto novo” refere-se a um produto ou conceito,
totalmente novo para o mercado, ou a um produto novo para a empresa,
apesar de produtos semelhantes já existirem no mercado (Panwar, Dhananjay,
2007). No atual mundo globalizado o ritmo de inovações e lançamentos no
mercado é muito grande, e produtos concorrentes poderão surgir em qualquer
parte do mundo. As classificações gerais para lançamento de novos produtos
são: otimização de custos, melhorias de produto, extensões de linha, extensões
de mercado, extensões de marca, e produtos novos ao mundo (Panwar,
Dhananjay, 2007).
2.2 Processos de Desenvolvimento de Produto novo
A introdução de um novo produto no mercado corresponde a um processo
complexo que evolui ao longo de um conjunto de etapas. Este tema tem vindo
a ser estudado por vários autores, sendo que todos defendem a aplicação de
um formato estruturado nas empresas e o cumprimento real das etapas.
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
9
2.2.1 Modelo de Booz, Allen & Hamilton
O modelo BAH, desenvolvido por Booz, Allen & Hamilton em 1982 é um
dos mais reconhecidos, e apresenta a seguinte sequência: Estratégia de
produto novo, geração de ideias, filtragem das ideias, Análise de negócio,
Desenvolvimento, testes e finalmente a comercialização (Booz, Allen &
Hamilton, 1982).
A “Estratégia de produto novo” é a fase onde são analisadas as missões da
empresa e objetivos associados, identificando os papéis que os novos produtos
irão desempenhar para o cumprimento destes. Esta fase é importante por criar
um referencial para todas as fases do desenvolvimento de produto.
Segue-se a “Geração de ideias”. Nesta fase a organização explora ideias
que lhes permitam cumprir com o referencial traçado na fase anterior. Os
conceitos gerados são posteriormente sujeitas à “Filtragem de ideias”, onde se
analisam quais serão aquelas que devem ser alvo de maior investigação. O
Figura 1 - Processo de desenvolvimento de produto novo de Booz, Allen e Hamilton, 1982. Adaptado de “New Product Managment for the 1980’s”
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
10
Objetivo desta fase é de identificar as ideias de maior potencial. Nesta fase há
uma significativa redução de ideias, mas um aumento dos custos associados
processo de desenvolvimento do produto. Uma tendência que se irá manter até
ao final do processo (Booz, Allen & Hamilton, 1968)
A “Analise de negócio” sujeita os novos conceitos a um escrutínio global
para determinar o seu impacto na organização. Planos de negócio identificando
os atributos do produto, barreiras à entrada, concorrência atual e potencial,
interesse dos mercados alvo, informação sobre as tendências de crescimento
do mercado, projeções financeiras, métodos promocionais, entre outras
análises são realizadas. Conceitos bem-sucedidos evoluem para a fase de
“Desenvolvimento”.
Aqui as ideias são transformadas em produtos reais e no caso de serviços
são preparadas as condições na organização para a comercialização do conceito
novo. Seguidamente é realizada a sexta etapa: Testes.
Os testes pretendem verificar no terreno que o modelo elaborado funciona
e que é corretamente interpretado. É uma ótima oportunidade para realizar as
adaptações necessárias ao produto para garantir o seu sucesso. Finalmente,
garantidas com sucesso a realização de todas as tarefas anteriores o produto
entra na fase de “Comercialização”.
Booz, Allen e Hamilton (1982) afirmam que as empresas que apresentam
um processo de desenvolvimento de produto novo que passe por estas etapas
têm maiores probabilidades de realizar lançamentos de sucesso.
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
11
2.2.2 Modelo Stage-Gate
Cooper (2001) por sua vez definiu um modelo de desenvolvimento de
produto novo denominado “Stage-gate”. Este é composto por 5 fases,
acompanhadas por 5 portas (gates). Em cada uma das etapas são
desenvolvidas um conjunto de tarefas diferentes de forma a colocar o produto
no mercado o mais rápido possível. As atividades são realizadas por equipas
pluridisciplinares de diferentes áreas da empresa e seguindo as melhores
práticas da organização e da Indústria. A particularidade deste modelo são as
portas. Estas correspondem às fases em que os decisores da empresa avaliam
sobre a continuação do projeto. Estes elementos são intitulados de Gatekeepers
e são compostos por equipas de elementos experientes, que avaliam, segundo
uma linha de critérios e regras pré-estabelecidas (Cooper, 2001).
Figura 2 - Modelo Stage-Gate. Cooper, 2001
O modelo de Cooper sugere a existência de uma política empresarial de
pesquisa e desenvolvimento na empresa onde, partindo de trabalho de
investigação tecnológica e científica, são identificadas oportunidades e
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
12
desenvolvidos conceitos que poderão resultar num produto novo. A esta fase é
atribuída a designação de “Geração da ideia” (Discovery). Surge então o
primeiro “portão” onde os conceitos são avaliados considerando a estratégia
empresarial em vigor, assim como a capacidade para a sua execução,
condições do mercado e o valor potencial da oportunidade. São analisadas
ainda as potenciais vantagens do produto e sinergias com os restantes
produtos e operações da empresa. Uma decisão positiva nesta porta significa o
arranque do projeto e a alocação de recursos para a etapa 1: a “Definição do
âmbito” (Scoping).
A “Definição do âmbito” corresponde a uma fase de investigação inicial,
elaborada através de estudos de mercado e avaliações técnicas. É seguido pelo
segundo portão (gate), onde, com base na informação e análises realizadas é
efetuada uma segunda sessão de filtragem e decidido o avanço para a próxima
etapa: “Avaliação do negócio” (Building the Business Case).
A avaliação do negócio implica uma investigação detalhada de todo o
conceito e o seu impacto no negócio. Envolve estudos de mercado, análises
técnicas, e a definição do produto a criar, assim como o projeto para a criação
do mesmo. A passagem pelo portão seguinte decidirá sobre a passagem do
produto para desenvolvimento, seguindo-se a 3ª etapa “Desenvolvimento”.
Estamos agora na fase de desenvolvimento do produto real. São criados
protótipos e realizados testes em laboratório caminhando para que o conceito
criado cumpre os requisitos estabelecidos. Nesta etapa deverá ser também
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
13
desenvolvido esforço de marketing e preparadas as atividades de produção. O
portão seguinte decide sobre o envio do produto para “Testes e validação”.
A 4ª etapa do processo “Stage-gate” realiza testes de utilização do
produto, avaliando a sua aceitação pelos públicos-alvo, os modelos económicos
desenvolvidos, e naturalmente as questões relacionadas com a produção. O
sucesso desta etapa dita o resultado da avaliação no 5º Portão, onde é decido
o lançamento do produto (Go to Launch). Segue-se a etapa “Lançamento”.
O “Lançamento” do produto no mercado garante a colocação em vigor dos
planos de produção e de marketing.
Algum tempo depois do lançamento do produto o projeto deverá ser
encerrado e o produto deverá passar a fazer parte do portfólio da empresa. É
nesta fase que é importante realizar uma “Revisão pós-lançamento” para
verificar a qualidade da execução do projeto e verificar se os resultados estão
de acordo com as previsões realizadas. Aqui é possível avaliar o processo de
desenvolvimento de produto novo para identificar pontos de melhoria.
2.2.3 Considerações sobre modelos de desenvolvimento de produto
novo
A literatura sobre o desenvolvimento de produto novo cruza de forma
natural com a investigação realizada sobre inovação. Existem muitas
abordagens e modelos com interpretações semelhantes sobre o processo, no
entanto as etapas e tarefas mais importantes são consideradas de forma
transversal em toda a bibliografia.
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
14
Cooper e Kleinshmidt (1986) na sua investigação sobre os passos,
deficiências e impacto do procedimento de produto novo criaram um
“esqueleto” sobre as atividades globalmente identificadas como importantes no
processo de desenvolvimento novo (Tabela 1).
Atividades do processo de novo produto
Atividade Descrição
1 Análise inicial Decisão inicial de go/no go onde é decidida a alocação de fundos para a ideia de produto novo proposta
2 Análise de mercado preliminar
Análise de mercado inicial , não científica. Uma rápida avaliação do mercado
3 Análise técnica preliminar análise preliminar dos méritos e dificuldades técnicas do projeto
4 Estudo e análise detalhada do mercado
Pesquisa de marketing envolvendo um número razoável de inquiridos, um processo formal e um modelo consistente de análise de dados
5 Análise financeira e de negócio
Análise financeira e de negócio que apoiará a decisão final de go / no go do projeto antes da fase de desenvolvimento de produto
6 Desenvolvimento de produto
Desenvolvimento real do produto, resultando por exemplo num protótipo ou produto de demonstração
7 Teste interno de produto Testes internos do produto: em laboratório ou em condições controladas (não são elaboradas nesta fase testes no terreno ou com clientes)
8 Testes de produto com o cliente
Testes de produto em condições reais do dia a dia, por exemplo testes com clientes e/ou no terreno
9 Teste de mercado / Venda teste
Testes de mercado ou testes de venda do produto - tentando vender o produto mas a um conjunto limitado ou de teste de clientes
10 Ensaio de produção Ensaio de produção para verificar as capacidades de produção das instalações
11 Análise de negócio pré-comercialização
Análise financeira ou de negócio posterior ao desenvolvimento do produto, mas anterior ao lançamento em grande escala
12 Início de produção Início da produção de grande escala, ou produção comercial
13 Lançamento no mercado
Lançamento do produto em grande escala, ou de base comercial. Lançamento de um conjunto identificável de atividades de marketing especificamente associadas a este produto.
Tabela 1 -‐ “Esqueleto” básico das tarefas associadas com o desenvolvimento de produto novo. Cooper & Kleinshmidt (1986)
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
15
Este quadro permite-nos identificar as tarefas mais importantes no
processo. Constatação importante considerando que o processo de introdução
de produtos novos varia entre diferentes empresas, sectores e indústrias.
Deverá naturalmente ser adaptado a cada empresa específica, considerando os
seus recursos, limitações e necessidades (Booz, Allen & Hamilton, 1982).
O processo de Desenvolvimento de produto novo deverá ser contínuo,
especialmente considerando que muitos dos desenvolvimentos nunca chegam
ao mercado, apresentando uma taxa de insucesso de 25% a 45% (Crawford,
1987; Cooper, 2001).
2.2.4 Modelo de desenvolvimiento de serviços de Mello (2005)
Através da análise comparativa de cinco modelos de desenvolvimento de
produto novo e dois modelos de desenvolvimento de serviços Mello (2005)
apresentou uma proposta de modelo para desenvolvimento de serviços novos.
O seu modelo é constituído por quatro fases.
A primeira fase é dedicada à análise e pesquisa das necessidades e
expectativas tanto dos clientes como do mercado, no sentido da criação ou
otimização de um serviço. Considerando as estratégias competitivas e objetivos
da empresa são selecionadas as melhores ideias, o conceito e os pacotes de
serviço a serem aplicados. Realiza-se ainda o estudo das necessidades do
processo associado à prestação de serviços que se pretende criar.
A segunda fase é dedicada à identificação e definição dos mais
importantes processos do serviço e às ações necessárias para a sua realização,
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
16
entrega ou manutenção. Considerando as especificidades do serviço definidas
na primeira fase é realizada a integração dos processos e ações necessários
para a entrega do serviço. São consideradas as questões ambientais e as da
relação entre o cliente e os recursos humanos da empresa, no sentido de ser
garantido o nível de desempenho desejado.
Figura 3 - Modelo para projeto e desenvolvimento de serviços, Mello (2005)
Na terceira fase elabora-se o projeto das instalações onde se irá prestar o
serviço. Mello (2005) define esta como sendo a parcela tangível do serviço.
Procede-se aqui ao desenho das instalações (layout) onde se irá entregar o
serviço. É importante considerar os elementos físicos que o cliente irá avaliar na
sua perceção da qualidade do serviço, como a localização, a imagem, etc.
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
17
Na última fase do modelo o autor propõe que seja realizada a definição do
processo que irá garantir que o novo serviço desenvolvido dê resposta positiva
à necessidade identificada. É proposto um sistema para a avaliação do serviço a
realizar, com validação através do cliente, e um segundo para recuperação de
clientes que vejam goradas as suas expectativas relativamente ao novo serviço,
ou que não considerem que o mesmo responde à sua necessidade. Nesta fase
é possível ainda rever todas as etapas anteriores de forma a melhorar todo o
processo de prestação do novo serviço.
CAPITULO 3.QUESTÕES DE PESQUISA E METODOLOGIA
3.1 Questão de Pesquisa
Vários modelos de desenvolvimento de produto novo têm vindo a ser
criados, sendo que os mais reconhecidos garantem etapas semelhantes, sendo
apenas acrescentadas questões de processo. É ainda referido por autores como
Cooper (2001) a significativa propensão para o insucesso nesta temática. É
muito importante identificar um formato eficaz para o desenvolvimento de
produtos novos:
QP1 – Será o modelo BAH apropriado para o desenvolvimento de um
produto novo numa empresa de sistemas eletrónicos de segurança?
3.2 Metodologia
Este trabalho incidirá sobre o processo de desenvolvimento de produto
novo numa empresa do sector de segurança privada português. Foi selecionado
o sector da segurança privada na vertente dos sistemas eletrónicos de
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
18
segurança e prestação de serviços, onde foi desenvolvido um produto novo,
mais especificamente o lançamento de um novo sistema de alarme associado a
um serviço de ligação a uma central recetora.
O projeto realizado pretende demonstrar particularmente a fase de
Desenvolvimento e o desafio de lançar uma solução no mercado dentro do
prazo estabelecido, dentro do orçamento estabelecido, e de acordo com as
especificações necessárias. De acordo com Bhuiyan (2011) aquilo que é crítico
para o sucesso desta fase é que a passagem de desenvolvimento a lançamento
seja tão curta quanto possível e garantir que a solução cumpre os requisitos
necessários para a sua aceitação pelo cliente. Segundo esta autora é também
importante garantir a vantagem competitiva e as receitas que virão da nova
solução tão depressa quanto possível. Empresas que garantem rápidos
desenvolvimentos e lançamentos de produto no mercado ganham vantagem
competitiva sobre os seus concorrentes: Preços Premium, informação de
mercado valiosa, reputação de liderança junto dos consumidores, custos de
desenvolvimento mais baixos e aprendizagem acelerada (Cooper, 2001).
A adaptação dos modelos supracitados à realidade da empresa em análise
e especificidade do seu mercado levou a uma adaptação do modelo de Booz,
Allen e Hamilton sendo acrescentada a etapa “Testes” antes da fase de análise
de negócio, sendo aplicada uma nova fase de “Testes Operacionais” antes de o
novo produto passar a “Comercialização”. O modelo a aplicar será o seguinte:
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
19
Figura 4 - Modelo BAH adaptado à empresa PAX
A particularidade do negócio de prestação de serviços de segurança
privada com instalação de um dispositivo de alarme e ligação a uma central
recetora de alarmes implica que tanto o produto como o processo necessite ser
verificado e testado antes de se realizar a análise de negócio. É necessário
confirmar que o equipamento poderá funcionar com a infraestrutura da
empresa e identificar possíveis necessidades de investimento. Após a realização
dos testes, e confirmada a viabilidade técnica e operacional, realiza-se a análise
de negócio.
Uma decisão positiva quanto ao resultado da análise do negócio dá início
ao processo de desenvolvimento/implementação do produto na companhia. O
negócio da segurança não admite falhas e como tal, após todo o processo de
implementação do novo produto são realizados testes no terreno e corrigidas as
imperfeições do processo. Só então é que o novo produto está pronto para
entrar na sua última fase: a “Comercialização”.
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
20
Nas próximas páginas apresentaremos um processo real na empresa PAX.
3.2 Contexto de Mercado da empresa PAX
O mercado português de alarmes de segurança estava concentrado nas
soluções empresariais até ao lançamento em Portugal da Empresa Pax em
Portugal no ano de 1997.
No ano de 2013 o mercado português de alarmes de segurança ligados a
centrais recetoras no segmento residencial e MPME’s (micro, pequenas e
médias empresas) era dominado por 2 empresas, que em conjunto detinham
cerca de 80% de quota de mercado: A PAX e a RED (nomes fictícios). Era
notório o crescimento do número de ligações da RED relativamente à PAX,
tendo inclusivamente levado a primeira a perder a sua liderança de mercado
em 2010, mantendo a tendência de crescimento. A reação da PAX era urgente
para garantir o seu percurso de sucesso.
A RED caracterizava-se por apresentar um único produto no mercado,
acompanhado de um conjunto generoso de elementos opcionais que garantiam
que o seu equipamento permitisse ofertas personalizadas no mercado onde
operava. O seu alarme utilizava tecnologia rádio para comunicar com os
detetores de intrusão, teclados e sensores técnicos de forma a que a sua
instalação não implicasse a passagem de cabos no local instalado. As
comunicações com a central de segurança eram garantidas através da
tecnologia GSM, não necessitando de ser ligado à linha telefónica fixa do
cliente. Oferecia ainda 2 serviços importantes: serviço “fala-escuta” e “foto-
verificação”. Traduzindo permitia que a empresa de segurança recebesse um
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
21
conjunto de 5 fotografias, tiradas pelos seus “foto-detetores”, e entrasse em
comunicação com o local no momento da intrusão, acelerando a reação nos
casos em que se confirma um alarme real, despoletando um contacto para a
polícia.
A PAX diferenciava-se da RED por ter no seu portfólio um conjunto mais
vasto de soluções de segurança. Sendo uma empresa com mais anos de
presença no mercado, a sua oferta era mais diversa apresentando em 2013 4
diferentes sistemas de alarme e todos os seus equipamentos opcionais. 2
sistemas eram ligados totalmente por rádio, existindo ainda 2 sistemas híbridos,
que permitiam ligação tanto por cabo como por rádio. A oferta incluía ainda a
instalação e gestão de sistemas de circuito fechado de televisão (CCTV),
alarmes de incêndio e serviços de Piquete de emergência. Desde 2010 que
dispunha de um produto semelhante ao da RED, com o benefício deste realizar
verificação vídeo dos eventos de alarme, e não apenas fotos. Em caso de
deteção de intrusão a central VIDEX (nome fictício) envia vídeos de 10
segundos sincronizados com a deteção, para a Central Recetora de Alarmes
(CRA) para que esta possa mais depressa reagir ao evento verificado,
diferenciado mais depressa um alarme real de um falso alarme.
A PAX estava a dar passos para recuperar a sua posição, tendo vindo a
reduzir o ritmo de crescimento da concorrência. É importante ainda indicar que
a PAX estava a perder quota de mercado mas sempre garantindo crescimentos
líquidos anuais da sua base de clientes ativos. A realidade específica traduzia
um crescimento do mercado de sistemas eletrónicos de segurança ligados a
uma central de alarmes, mas também uma maior taxa de crescimento do RED.
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
22
Em 2009 a empresa contratou um Gestor de Produto e em 2012 deu início a
um ciclo de investimento para aumento do número comerciais e de delegações
regionais. O objetivo seria o de aproximar a realidade das 2 empresas. Em 2013
a realidade comercial era a seguinte:
• RED: 22 Delegações comerciais
• PAX: 17 Delegações (abertura de 6 Delegações desde 2012)
CAPÍTULO 4. PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DE PRODUTO
NOVO
4.1 Identif icação da necessidade de desenvolvimento de produto
Os 3 anos de experiência no segmento da imagem (verificação de eventos
de alarme através de imagem) com o produto VIDEX (designação fictícia)
permitiram à PAX constatar quais as maiores dificuldades com que se deparava
neste mercado. A empresa necessitava de uma nova solução de qualidade que
lhe permitisse apresentar um preço de venda mais competitivo relativamente ao
da sua concorrência, assim como um processo de instalação rápido e simples.
Uma das realidades específicas da RED era a de uma parte significativa da sua
equipa comercial ser constituída por elementos “híbridos”
Comerciais/instaladores. Esta característica permitia à empresa oferecer
maiores descontos aos seus clientes devido a um custo operacional mais baixo,
e atuar de forma mais eficaz garantindo frequentemente a instalação no
momento da venda, potenciando a adesão por impulso.
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
23
A PAX pretendia então uma resposta para as questões indicadas e ainda
não depender apenas de 1 parceiro tecnológico neste segmento, para evitar
eventuais quebras de produção. Constatada esta realidade foi decidido iniciar
um processo de Desenvolvimento de Produto novo.
4.2 Etapa 1 - Estratégia de produto novo
Missão PAX
“Gerar valor aos nossos clientes, sociedade e acionistas oferecendo
soluções de segurança integrada e especializada contando com a tecnologia
mais avançada e talento dos melhores profissionais.”
Considerando a missão da PAX a estratégia de produto foi desenvolvida
no sentido de desempenhar um papel preponderante para o seu cumprimento.
O objetivo mantem-se como o de lançar no mercado soluções tecnológicas de
segurança integrada e prestar serviço contando com os melhores profissionais.
4.3 Etapa 2 – Geração de ideias
O novo produto a desenvolver teria de ser um concorrente directo do
equipamento da RED. Isso significava que teria de garantir as seguintes
características:
Técnicas:
• Ser um sistema de alarme de qualidade e fiabilidade
• Compatível com a infraestrutura e operação da central recetora de
alarmes (CRA)
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
24
• Com capacidade para realizar verificação de eventos de alarme com
recurso a imagens do local no momento do evento
• Funcionar através de tecnologia rádio
• Com capacidade para transmissão de comunicações através de
GSM/GPRS
• Com boa oferta de elementos opcionais
• Processo de instalação simples e rápido
Físicas:
• Design apelativo
• Ser compacto
• Permitir a personalização para a marca PAX
Operacionais:
• Ser compatível com os recursos existentes na central recetora de
alarmes (CRA) da PAX
• Ser compatível com os sistemas informáticos de gestão dos eventos de
alarme da empresa
• De instalação e parametrização simples e rápida pelos funcionários da
PAX
• Garantir a eficácia na deteção de eventos de alarme reais
• Garantia de Apoio técnico do fornecedor
Financeiras:
• Preço competitivo
• Valor competitivo para a instalação da necessária infraestrutura na PAX
• Robustez do parceiro, assegurando a sua permanência no mercado
• Compatibilidade do fornecedor com as políticas de pagamento da PAX
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
25
• Sistema de garantia dos equipamentos assegurado
Produção e Logística:
• Capacidade de produção e entrega do equipamento compatível com as
necessidades da empresa
Foi realizada uma pesquisa aprofundada sendo consultados todos os
parceiros tecnológicos da empresa, realizadas visitas a feiras da especialidade,
pesquisa online e publicações tecnológicas de segurança. Desta investigação
foram identificados um conjunto de equipamentos. Sendo que os objectivos do
produto estavam já previamente traçados. Foram consideradas vários
equipamentos e ainda tentativas de funcionamento cruzado entre diferentes
marcas no intuito de criar a melhor e mais competitiva solução.
O processo de geração de ideias considerou as vertentes tecnológicas, de
recursos humanos e modelos operacionais. Aqui surgiu a ideia de aplicar no
terreno um modelo “híbrido” de comerciais/instaladores, inspirado na versão
operacional da RED.
4.4 Etapa 3 – Filtragem de ideias
O processo de filtragem das várias soluções encontradas desenrolou-se ao
longo de 3 meses, e aqui foram descartadas todas as versões que não
correspondiam aos requisitos traçados na fase anterior.
Foi decidido ainda o desenvolvimento de ideias compatíveis com o modelo
operacional de comercial/instalador, levando à identificação do produto
vencedor.
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
26
O equipamento intitulava-se FOTEX (nome fictício) e era produzido por
uma empresa israelita intitulada VDX (nome fictício). Esta solução cumpria com
os requisitos da PAX, e tinha como características importantes:
• Capacidade de realizar fotos a cores dos eventos de alarme de forma
sincronizada com a deteção de intrusão, através de “Foto-detetores”.
• Equipamento de instalação simples e rápida, compatível com o modelo
de comercial/Instalador.
• Capacidade para transmissão de informação em protocolo de internet,
com entrada de rede na central de alarme, podendo ser utilizada a
ligação de internet do cliente para transmissão de dados.
• Adaptabilidade à versão para clientes do sistema de gestão remota das
centrais de alarme da PAX via Smartphone (IOS e Android) .
Este equipamento foi sujeitado a um conjunto de testes e simulações de
funcionamento na etapa seguinte.
4.5 Etapa 4 – Testes
Este processo envolveu o laboratório técnico da empresa, situado na sua
sede. Aí foram realizados um conjunto de testes estandardizados pela empresa
no equipamento selecionado, verificando principalmente as características
técnicas como equipamento de segurança, mas também a sua fiabilidade,
comunicações, e modelos de instalação.
A solução foi aprovada pelo laboratório com nota elevada, passando para
a etapa seguinte: a análise de negócio.
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
27
4.6 Etapa 5 - Análise de negócio
4.6.1 Preparação da proposta de produto novo
Verificadas todas as questões técnicas, competiu ao gestor de produto a
criação de uma proposta de introdução de produto novo, para avaliação pelo
comité de direção. Esta proposta é resultado de um processo interno e foi
apresentada considerando não só o equipamento mas sim todo o “produto
final” a apresentar ao cliente. No caso da PAX, conforme tem vindo a ser
descrito, o produto é uma solução que envolve equipamento e serviço, sendo
que o primeiro é um elemento fundamental para que o serviço de segurança
seja prestado com a qualidade exigida pela empresa, que é naturalmente um
reflexo da do mercado. É apresentado um modelo inicial do Marketing Mix,
sendo aqui dado particular ênfase às questões de competitividade do produto
em termos financeiros, assegurando as margens de lucro exigidas pela
empresa. O documento apresenta respostas às questões de referência:
• O que é?
o Descrição e atributos do produto
• Para quem é?
o Público-alvo
• Como funciona?
• Como se instala?
• Quanto custa?
o Preço de venda ao público proposto
o Rentabilidade esperada
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
28
• Como se vende?
o Propostas de kits comerciais
o Modelo operacional
o Proposta de métodos promocionais
• Contexto de mercado
o Análise Concorrência
o Análise das principais dificuldades
O documento foi sujeito ao escrutínio dos vários departamentos da
empresa procurando sugestões de melhoria e a aprovação de cada área:
4.6.2 Avaliação da proposta de introdução de produto novo
A introdução de um produto novo requer adaptações em todas as áreas
da empresa. Para garantir que a solução encontrada era a mais correta foi
realizado um processo de validação do produto por todos os departamentos da
empresa, procurando potenciais necessidades de adaptação da proposta e
solicitando sugestões de melhoria.
Validação Marketing
O departamento de marketing procedeu à verificação da competitividade
da solução em relação à concorrência considerando os kits de produto
apresentado e os serviços que estes permitiam realizar. Analisou os modelos
promocionais propostos e validou o conceito. A sua decisão foi afirmativa
quanto ao lançamento do novo produto.
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
29
Validação Qualidade e Sistemas
Este departamento procedeu à validação da legalidade da introdução
deste equipamento no mercado português, e a compatibilidade da nova oferta
na estrutura da PAX. Verificação da compatibilidade do modelo de negócio
proposto e da sua operacionalização nos sistemas de ERP (Enterprise Ressource
Planning) e CRM (Custumer Relationship Managment). A análise deste tema era
crucial para definir os processos de temas como: Introdução de novos clientes,
“altas” de serviço, transmissão de informação de cliente entre as diferentes
plataformas de gestão, faturação e garantir a contabilização de sistemas de
comissionamento, gestão de stocks, etc.
A avaliação foi positiva.
Validação comercial
A área comercial analisou o novo modelo comercial e a oferta de
equipamento estudando a sua compatibilidade com a estrutura comercial
existente. Avaliou o potencial sucesso deste modelo e equipamento e realizou
um previsão de vendas inicial para a oferta. Ficou entusiasmada com esta
solução sendo um dos principais motivadores da mesma.
Validação Operacional de serviços
A área de operações da empresa foi consultada verificando se o produto
se enquadrava nas processos existentes na empresa, ou se a sua adaptação
seria viável. Foi consultada a Central Recetora de alarmes e a Direção de
operações e ambas as áreas validaram a proposta.
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
30
Validação financeira
A área financeira esteve envolvida no processo desde o seu início, mas
tinha agora um papel mais concreto. Garantiu o reforço da negociação com os
fornecedores e a aprovação dos racionais financeiros propostos no documento.
Foi aprovada a primeira proposta de preço para os equipamentos e opcionais.
Procedeu ainda à avaliação da quantidade de stock necessário de acordo com
os forecasts apresentados pela área comercial, os prazos de entrega e
pagamento.
Foram ainda avaliadas as primeiras propostas de Preços de venda ao
público, descontos, comissões e incentivos comerciais.
4.6.3 Reunião de avaliação da proposta
Após a validação dos vários departamentos da empresa foi realizada uma
reunião de direção onde foi discutida a proposta para decisão pela direção geral
sobre a implementação do novo produto. A proposta foi aprovada.
Com a decisão afirmativa torna-se agora necessário garantir o bem-
sucedido Desenvolvimento e implementação do produto na empresa.
4.7 Etapa 6 - Desenvolvimento
4.7.1 Processo de Implementação
Conforme tem vindo a ser defendido a introdução de um novo produto
tem impacto sobre toda a organização. É então fundamental que todos os
departamentos procedam à necessária adaptação organizacional e processual
para garantir o sucesso do projeto.
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
31
4.7.2 Análise aprofundada das áreas afetadas pelo lançamento do novo produto
Foi necessário então proceder a uma análise mais concreta da forma como
o novo produto atuaria sobre as várias áreas da empresa e definir quais seriam
as adaptações necessárias:
Departamento financeiro
Sendo a área da empresa responsável pelas aquisições e gestão de stocks
esta terá de definir o processo de encomenda, a política de stocks e os
procedimentos de logística e armazenamento.
Departamento técnico
Esta área da empresa terá um papel fundamental na garantia do correto
funcionamento do produto. Terá de garantir a instalação da infraestrutura
técnica necessária na PAX e garantir que a operação da Central Recetora de
Alarmes é assegurada.
Este departamento será ainda responsável por garantir todo o apoio
técnico e tecnológico necessário aos vários departamentos, assim como criar
um manual técnico do produto e o manual de instalação para os técnicos
instaladores da rede da PAX, assim como para os colaboradores convertidos em
comerciais/instaladores. Serão ainda consultados para a criação do manual do
utilizador.
Todos os técnicos e comerciais/instaladores da rede da PAX terão ainda de
receber formação sobre como instalar e parametrizar o equipamento
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
32
Departamento de Marketing
Na fase de implementação do produto este departamento deverá proceder
a uma análise mais alargada do binómio produto/serviço a apresentar ao
mercado, no sentido de o fazer corresponder às expectativas dos seus públicos-
alvo, previamente identificados. Após a análise desenvolverá o plano de
marketing e marketing mix do produto. Aqui estará presente a estratégia de
lançamento, e serão envolvidos os parceiros de comunicação e publicidade da
PAX.
O departamento de marketing será a área responsável pela elaboração e
divulgação de toda a informação de suporte ao novo produto, ou seja todos os
documentos para consumo interno e externo, excetuando os dirigidos à área
técnica.
Departamento comercial
A área comercial será responsável pela criação da política comercial do
produto, o modelo de venda, e terá de aprovar as propostas de preço de
produto e serviço apresentadas pelo departamento de marketing.
Posteriormente terá de definir os procedimentos internos como as políticas de
comissionamento para os comerciais e comerciais/instaladores, assim como os
sistemas de incentivo para a venda e instalação do novo produto.
Departamento de Qualidade e sistemas
Esta área da empresa é responsável por todos os sistemas informáticos
como o ERP (Enterprise Resource Planning) o CRM (Custumer Relationship
Managment) e o Mastermind (sistema de receção e gestão dos alarmes da
PAX). Além desta valência são também a entidade emissora dos procedimentos
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
33
a realizar. Como tal serão responsáveis pela elaboração, emissão e formação
processual para as questões administrativas, vendas, instalação,
comissionamento, operativas de CRA, Piquete de emergência, Centro de Apoio
a Cliente e Centro de Apoio Técnico, procedimentos da área de centralização
(responsável pela introdução dos contratos nos sistemas informáticos),
faturação e cobranças. Procederão ainda ao desenvolvimento de ferramentas
de medição para o departamento de marketing.
Centro de Apoio ao Cliente e Centro de Apoio Técnico
O lançamento de um novo produto exige que o call center tenha
preparados os seus guiões sobre a novidade, documentos de apoio, respostas
às questões mais frequentes, demonstração dos fluxos de produto, assim como
conteúdos para a gestão de potenciais problemas.
Departamento de formação
Dada a sua dimensão e dispersão geográfica a empresa apresenta o
benefício de incluir um departamento de formação. Este será responsável pela
correta formação de todas as áreas chave, assegurando que cada uma sabe o
seu papel e está preparada para o assumir:
• Vendas
o Comerciais, delegados comerciais e funções administrativas
regionais
• Centralização, faturação e cobranças
• Técnicos
o Comerciais/Instaladores
o Formação comercial para instaladores
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
34
• Piquetes de emergência (formação comercial)
• Call Center
• Apoio técnico
• Central Recetora de Alarmes
4.7.3. Elaboração do projeto de implementação de produto novo
A correta implementação de um novo produto na empresa PAX,
constatado o impacto generalizado na organização e a necessidade da
adaptação em todos os departamentos, requer uma abordagem global. De
forma a conseguir verificar a concretização das várias ações necessárias,
acompanhar o processo, fazer as necessárias correções ao longo da
implementação e garantir o lançamento do produto nos prazos determinados,
foi realizado um projeto de implementação (ver anexo 1).
Foi elaborado um projeto de implementação, considerando os tempos de
execução de cada tarefa e as ações precedentes necessárias, assim como os
departamentos responsáveis pela sua execução. Este trabalho implicou a
tradução em ações/tarefas de todas as questões identificadas como necessárias
para garantir que o binómio produto/serviço funcionaria conforme previsto e
que a organização estava pronta para trabalhar com ele.
O documento foi dividido em fases para facilitar a sua interpretação e as
devidas precedências. As etapas principais são as seguintes: Preparação
Financeira, Preparação Técnica Fase 1, Preparação Marketing, Preparação
Comercial, Preparação Técnica Fase 2, Preparação Marketing Fase 2,
Preparação Qualidade e sistemas, Formação, Marketing Fase 3. Sendo que as
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
35
tarefas associadas poderão ser consultadas no projeto apresentado como anexo
2
4.7.4. Criação do comité de implementação
A natureza intricada das etapas do projeto de implementação e a
necessidade de acompanhamento das ações a realizar requeria a criação de um
formato que garantisse o seu sucesso. A resposta foi a criação do Comité de
implementação. Este caracterizava-se por ser um equipa com representação de
todas as áreas da empresa, sendo estes os responsáveis pela garantia de
execução das tarefas necessárias nos seus departamentos.
4.7.5. Nomeação dos elementos do comité
Para a constituição da equipa foram selecionados elementos seniores em
posições hierárquicas equivalentes. Esta característica foi considerada
importante de forma a permitir a mais livre troca de ideias, assim como a
aplicação da “pressão” necessária em caso de atraso na realização das tarefas
de cada departamento.
O comité incluía as seguintes representações: marketing, técnica,
qualidade e sistemas, comercial, call center, central recetora de alarmes,
financeira, tecnologias de Informação e formação.
4.7.6. Definição do Team Leader
O comité necessitava de um elemento que coordenasse o projeto e
acompanhasse a execução das tarefas nos prazos estabelecidos. Foi definido o
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
36
gestor de produto como o líder do comité, sendo que, estando esta figura
integrada na estrutura do marketing, seria também o representante do
departamento de marketing.
4.7.7. Discussão alargada do projeto e passagem à implementação
A primeira tarefa do comité foi a discussão alargada do projeto
apresentado pelo gestor de produto. Procurou-se identificar possíveis lacunas,
sendo dada a palavra a cada departamento para que se pronunciasse sobre
qualquer necessidade de adaptação. Este processo apontou importantes ações
que foram adicionadas ao projeto original.
4.7.8. Apresentação e discussão das tarefas a realizar
Após a adaptação do projeto foi realizada nova reunião do comité de
implementação para apresentação das tarefas a realizar por cada departamento
(anexo 3). A reunião estabeleceu ainda quem seriam os responsáveis pela sua
execução, os prazos para cada tarefa e as ações precedentes necessárias.
Nesta reunião ficaram ainda definidas as ações a realizar durante a semana
seguinte.
4.7.9. Acompanhamento do projeto
Definidas que estavam as tarefas, prazos e responsáveis pela sua
execução, revelava-se importante acompanhar o projeto e verificar a realização
das tarefas, assim como a sua qualidade, dentro dos prazos estabelecidos.
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
37
Foi definido que o comité seria reunido semanalmente, com a
possibilidade de reuniões especiais serem marcadas. O responsável pelo projeto
promoveu ainda reuniões de acompanhamento individuais com os vários
departamentos para apoio específico.
Foram criadas um conjunto de ferramentas de acompanhamento, como o
documento de check-list semanal (anexo 4), com a indicação da tarefa e do seu
status no momento da reunião. Em caso de derrapagem de prazos foram
estabelecidas ações corretivas na reunião, e definidas novas datas de entrega.
A fase de implementação a partir do momento em que foram definidas e
distribuídas as tarefas desenvolveu-se ao longo de 53 dias. Ao longo do
processo foi necessário realizar ações corretivas e acrescentar tarefas não
previstas inicialmente. O formato do comité contribuiu de forma decisiva para a
bem sucedida implementação do novo produto, permitindo que o grupo
partilhasse as suas dificuldades e sugestões, tornando o produto final ainda
mais interessante. Regras de Acão para eventos de alarme do produto FOTEX
na central recetora de alarmes
4.8 Etapa – 7 – Testes operacionais
Garantida a implementação do produto procedeu-se a uma fase de testes
e simulações operacionais no terreno, concluídas com sucesso. A organização
estava agora pronta para o lançamento do produto no Mercado.
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
38
4.9 Etapa 8 – Comercialização
4.9.1. Lançamento
O lançamento do produto foi realizado em Setembro de 2013, de acordo
com o previsto no projeto, e solicitado pela administração da empresa. Um
longo percurso tinha sido já caminhado até este momento. Foram realizadas
ações de lançamento internas e externas:
4.9.2. Lançamento interno
O lançamento foi comemorado na empresa com 3 eventos de promoção
interna, a norte, centro e sul do país, sendo envolvidas todas as delegações
comerciais. Os eventos garantiram ações adicionais de formação com técnicos
da PAX e do fabricante, demonstrações de funcionamento do produto,
distribuição de kits de demonstração, material promocional e merchandising do
produto e marca. Foi ainda entregue um importante manual interno sobre o
produto realizado pela gestão de produto, intitulado Guia de Produto FOTEX.
Neste documento são apresentadas as repostas a todas as questões de
referência, argumentário de vendas e resposta às principais potenciais objeções
apresentadas pelo cliente.
Esta Acão pretendeu motivar a equipa comercial e os elementos
convertidos em comercial/instalador para a venda do novo produto que
permitia agora concorrer com valores mais competitivos e maior eficácia
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
39
4.9.3. Lançamento para o público
O plano de marketing preparou um conjunto de ações promocionais que
envolveram trabalho above e below the line. Desde publicidade na imprensa
relevante até ações de relações públicas e comunicação com demonstração de
produto.
CAPÍTULO 5. CONCLUSÃO
5.1 Resumo
A introdução do novo produto na empresa foi realizada de forma bem-
sucedida, e foi notório o impacto positivo da estruturação do processo de
desenvolvimento. A aplicação das diferentes fases permitiu aos intervenientes
maior foco na execução de cada uma delas, garantindo melhores resultados
identificando as soluções mais interessantes.
A aplicação do modelo de desenvolvimento de produto novo de Booz,
Allen & Hamilton foi avaliada pela empresa como um processo positivo, que
garantiu maior eficácia e permitiu o lançamento da nova solução no mercado
dentro dos prazos estabelecidos e cumpriu os objetivos traçados. Uma correta
avaliação leva à consideração de que o modelo é adaptável ao negócio dos
sistemas eletrónicos de segurança, no entanto requer adaptação específica para
no caso da indústria dos sistemas eletrónicos de segurança com ligação a uma
central recetora de alarmes, reafirmando a necessidade de adaptar o modelo a
cada empresa, conforme previsto pelos autores, considerando os seus recursos,
limitações e necessidades (Booz, Allen & Hamilton, 1982).
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
40
O caso concreto do binómio produto serviço apresentado neste projeto de
desenvolvimento demonstrou também necessitar de uma abordagem mais rica.
Seria importante criar a etapa “Implementação” após a fase “Desenvolvimento”,
destacando a sua importância na organização para a garantia do sucesso do
produto no mercado. A falta de suporte organizacional é destacada como uma
das principais causas de insucesso no lançamento de novos produtos (Jain
2001)
No caso específico do projeto em causa foram detetadas áreas que, pelo
seu impacto, deveriam ser tratadas de forma mais estruturada e com maior
relevância, nomeadamente a área de desenvolvimento.
É ainda importante destacar a criação da solução “comité de
implementação” na empresa. Este grupo multidisciplinar demonstrou ser
benéfico para o processo de desenvolvimento de produto na PAX. O produto
final foi melhorado em função da ação desta equipa.
O modelo apresentado não considera ainda a importante fase “Pós-
lançamento” como uma fase de análise da realidade no terreno para afinação
da solução.
5.2 Contribuição teórica
A principal contribuição teórica deste trabalho foi a aplicação no terreno
de conceitos teóricos de desenvolvimento de produto novo para avaliar o
benefício da sua aplicação no terreno. Os resultados foram positivos sendo
importante a análise da aplicação em diferentes indústrias e empresas. Será
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
41
assim possível desenhar modelos adaptados por áreas de atividade,
nomeadamente, entre os serviços, a indústria e os modelos híbridos, sendo
sempre necessária a adaptação a cada empresa específica
5.3 Contribuição para a gestão
A estruturação de um processo para o Desenvolvimento de produtos
novos contribui de forma positiva na organização. O processo beneficia a
organização, aumentando a probabilidade de lançamento dos produtos certos
no Mercado e reduzindo a probabilidade de erro, avaliando a validade do novo
lançamento em vários momentos. Torna ainda o processo de implementação
das novas soluções na empresa mais eficaz.
A necessidade de adaptação dos modelos em diferentes indústrias é
também um fator, sendo importante que cada empresa realize as adaptações
necessárias para identificar um modelo de sucesso.
5.4 Limitações e Indicações para trabalhos futuros
O modelo BAH é reconhecidamente mais adaptado para desenvolvimento
de novos produtos e menos associado ao desenvolvimento de novos serviços. O
facto de ser uma solução mais industrial não lhe retira no entanto versatilidade
para a sua adaptação a desenvolvimento de novos soluções que se apoiem no
binómio de produto/serviço. Este modelo não considera também o momento
essencial de “pós-avaliação”. Ou seja não apresenta uma fase de avaliação
posterior ao lançamento onde seria possível afinar ou corrigir o plano original,
ou aproveitar o ímpeto para ações de “re-inovação”.
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
42
A realização de projetos de desenvolvimento de produto novo de acordo
com diferentes modelos permitirá identificar possíveis lacunas, e enriquecerá a
área de estudo. Também o confronto de diferentes modelos nas mesmas
indústrias permitiria identificar qual aquele que melhor se adapta a cada uma
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
43
Referências bibliográficas
Bhuiyan, Nadia. (2011). “A Framework for successful new product
development”. Journal of Industrial Engeneering and Managment, 4 (4);
746-770
Booz, Allen, & Hamilton. (1982). “New product management for the 1980’s”.
New York: Booz, Allen & Hamilton, Inc.
Booz, Allen, & Hamilton. (1968). “Management of new products”, New York,
NY; Autor
Cooper, R. (2001). “Winning at new products: Accelerating the process from
idea to launch” (3ª Ed.). Massachusetts: Perseus Publishing.
Cooper, R; Kleinshmidt, E. “An Investigation into the New Product Process:
Steps, Deficiencies, and Impact”. Journal of Product Innovation
Management; 1986 (3); 71-85.
Crawford, C.; Benedetto, C (1987, 1997, 2010). “New products management”.
(2ª e 5ª Ed.) Illinois: Richard D. Irwin. (10ª Ed.), Mcgraw-Hill/ Irwin.
Jain D. (2001). “Managing new product development for strategic competitive
advantage”; D. Iacobucci (Ed) Kellog on Marketing. New York, NY; Wiley
MELLO, C.H.P. “Modelo para projeto e desenvolvimento de serviço”. Tese de
doutorado. Universidade de São Paulo, 2005.
Panwar; Bapat, Dhananjay (2007). “New Product Launch Strategies: Insights
from distributers’ Survey”. South Asian Journal of Managment 14 (2), 82-
91
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
44
Anexos
Anexo 1 – Lista de tarefas do projecto de implementação do produto FOTEX
Tarefas a realizar para a implementação do FOTEX
Implementação Preparação Financeira
Encomenda de equipamentos Definição de política de stocks e armazenamento
Preparação Técnica Fase 1 Desenvolvimento de Manuais técnicos produto Instalação das infraestruturas necessárias na PA Apoio técnico e tecnológico produtos Negociação comunicações GPRS com operadores
Preparação Marketing Análise profunda do produto/ Serviço Plano de Marketing Criação de referências em Siebel / Oracle Definição do Marketing Mix Produto Preço Comunicação Distribuição
Definição do plano de lançamento do produto Elaboração e envio de Briefing para Campanha de lançamento Preparação Comercial Definição da política comercial do produto Sistema de comissionamento do produto Sistema de incentivos do produto
Preparação Técnica Fase 2 Criação de informação de suporte Formação e apoio da área técnica das delegações Apoio na criação do Manual do utilizador
Preparação Marketing Fase 2 Elaboração de Guias comerciais de apoio (Guias de produto) Decisão sobre campanha de lançamento do produto Decisão sobre calendarização da Campanha Decisão sobre os meios a utilizar na campanha Lançamento para produção de materiais de comunicação necessários
(continuação na próxima página)
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
45
Anexo 1 (continuação)
Preparação Qualidade e Sistemas Definição de Procedimentos Vendas Administrativa Comissionamento Operativas (CRA) Piquete Call Center -‐ CAC (Inbound/Outbound) Apoio Técnico -‐ CAT Centralização / Facturação / cobranças Desenvolvimento de ferramentas de medição de indicadores de Marketing
Preparação Call Center Scripts Faqs Fluxos de produto Criação de contúdos para procedimentos de atendimento Conteúdos para gestão de Troubleticket
Formação Vendas (comerciais, delegados e administrativos) Centralização / Facturação / Cobranças Técnica -‐ Comerciais / Instaladores Técnicos Piquetes CAC CAT CRA
Marketing Fase 3 Aprovação final sobre campanha Verificação das peças de comunicação a utilizar Comunicação Geral na PAX do plano de comunicação do produto
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
46
Anexo 2 – Projecto Macro para implementação do produto FOTEX
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
47
S 1S 2S 3S 4
S5S1
S2S3
S41
23
45
678
910
1112
1314
1516
1718
1920
2122
2324
2526
2728
2930
D2ª
3ª4ª
5ª6ª
SD
2ª3ª
4ª5ª
6ªS
D2ª
3ª4ª
5ª6ª
SD
2ª3ª
4ª5ª
6ªS
D2ª
Implem
entação
Prep
aração Financeira
Prep
aração Técnica Fase 1
Prep
aração M
arketin
gPrep
aração Com
ercial
Prep
aração Técnica Fase 2
Prep
aração M
arketin
g Fase 2
Prep
aração OMP
Form
ação
Marketin
g Fase 3
Agosto
Outub
roSemana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Setembro
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
48
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
49
Anexo 3 – Tarefas a realizar por departamento
Tarefas Previstas por Departamentos para o FOTEX
Direcção Financeira
Encomenda de equipamentos Definição de política de stocks e armazenamento
Técnica Preparação Técnica Fase 1 Desenvolvimento de Manuais técnicos produto Instalação das infraestruturas necessárias na PA Apoio técnico e tecnológico produtos Negociação comunicações GPRS com operadores Preparação Técnica Fase 2 criação de informação de suporte Formação e apoio da área técnica das delegações Apoio na criação do Manual do utilizador
Marketing Preparação Marketing Análise profunda do produto/ Serviço Plano de Marketing Criação de referências em Siebel / Oracle Definição do Marketing Mix
Produto Preço Comunicação Distribuição
Definição do plano de lançamento do produto Elaboração e envio de Briefing para Campanha de lançamento Preparação Marketing Fase 2 Elaboração de Guias comerciais de apoio (Guias de produto) Decisão sobre campanha de lançamento do produto
Decisão sobre calendarização da Campanha Decisão sobre os meios a utilizar na campanha Lançamento para produção de materiais de comunicação necessários
Marketing Fase 3 Aprovação final sobre campanha Verificação das peças de comunicação a utilizar Comunicação Geral na PA do plano de comunicação do produto
(continuação na próxima página) Anexo 3 (Continuação)
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
50
Comercial
Preparação Comercial Definição da política comercial do produto Sistema de comissionamento do produto Sistema de incentivos do produto
Qualidade e Sistemas Preparação Qualidade e Sistemas Definição de Procedimentos
Vendas Administrativa Comissionamento Operativas (CRA) Piquete Call Center -‐ CAC (Inbound/Outbound) Apoio Técnico -‐ CAT Centralização / Facturação / cobranças Desenvolvimento de ferramentas de medição de indicadores de Marketing
Call Center Preparação Call Center Scripts Faqs Fluxos de produto Criação de contúdos para procedimentos de atendimento Conteúdos para gestão de Troubleticket
Formação Formação
Vendas (comerciais, delegados e administrativos) Centralização / Facturação / Cobranças Técnica (Comerciais/Instaladores) Técnicos Piquetes CAC CAT CRA
Desenvolvimento de produto Novo: Projeto de implementação
51
Anexo 4 – Exemplar de Check-list semanal
Departamento Responsável Tarefas Estado
Parecer legal sobre o produto ok
Definição de Procedimentos draft ok
Forecast de Vendas 3ª Semana
Definição da política comercial do produto 3ª Semana
Técnica C Desenvolvimento de Manuais técnicos produto 3ª Semana
Preçário dos equipamentos e opcionais Ok
Prazos de pagamento / Entrega Stocks 3ª Semana
Definição de política de stocks e armazenamento 3ª Semana
Validação dos PVP's / Descontos Ok
Encomenda dos primeiros equipamentos 4ª Semana
Informática E Negociação comunicações GPRS com operadores Ok
Plano de Marketing 50%
Criação de referências em Siebel / Oracle ok
Definição do Marketing Mix ok
Produto ok
Preço ok
•Comunicação ok
Distribuição ok
Call Center G Apresentação das necessidades e consultoria ok
Criação do plano de Formação Draft
Locais Draft
Datas ok
Preparação 2ª Semana
H
Semana 1
Qualidade e Sistemas
Comercial
Financeira
Marketing
Formação
A
B
D
F
top related