controladoria e balanced scorecard

Ana Carolina

Ariane

Fernanda Rates

Grazielle

Mayra

Napoliana

CONTROLADORIA TRADICIONAL

CRÍTICA À CONTROLADORIA VIGENTE

MUNDO GLOBALIZADO, MERCADO COMPETITIVO

KAPLAN E NORTON QUESTIONARAM A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES FINANCEIROS COMO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO, PERDAS, LUCROS, PRODUTIVIDADE POR FUNCIONÁRIOS

CRIAÇÃO DO BSC A FIM DE ATENDER AOS USUÁRIOS DA CONTROLADORIA QUE ESTÃO PREOCUPADOS COM O GERENCIAMENTO FUTURO DA EMPRESA.

MODELO DA CONTABILIDADE FINANCEIRA SE AMPLIASSE

ESTRATÉGIA = AÇÃO

PARTICIPAÇÃO EFETIVA DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS

GESTÃO ESTRATÉGICA

SUPORTE NAS DECISÕES

“Estratégia nunca foi

tão importante”

Business Week

ESQUECIMENTO DE RESERVAR TEMPO PARA FUNÇÕES RELACIONADAS COM O FUTURO DA EMPRESA COMO:

- BUSCAR NOVOS CLIENTES,

- TRAÇAR ESTRATÉGIAS,

- DESENVOLVER PROJETOS ESPECIAIS,

- DEFINIR METAS PARA A EMPRESA A MÉDIO E LONGO PRAZO

• SÃO RARAS AS EMPRESAS QUE TRAÇAM ESTRATÉGIAS

• FALHA NA COMUNICAÇÃO

• FALTA INDICADORES PARA TRANSMITIR O OBJETIVO DA EMPRESA PARA OS FUNCIONÁRIOS

• QUANDO EXISTEM, A VISÃO DO FUTURO E DO PLANEJAMENTO FICAM SOMENTE NA CABEÇA DA ALTA ADMINISTRAÇÃO, QUE NÃO CONSEGUE TRANSMITIR OS CONCEITOS AOS SEUS SUBORDINADOS

FINANCEIRA

CLIENTES

PROCESSOS DE NEGÓCIOS INTERNOS

APENDIZADO E CRESCIMENTO

Para meus

acionistas?

Para meus

clientes

Para meus

Processos internos?

Para minha

habilidade de

Aprender e Crescer?

Perspectiva

Financeira

Perspectiva do

Cliente

Perspectiva dos

Processos Internos

Perspectiva do

Aprendizado e

Crescimento

Como

adequar e

diferenciar a

minha visão?

Quais são os

Fatores

Críticos de

Sucesso?

Quais são as

Medidas

Críticas?

DEFINIR QUANTO SUA REVENDA QUER FATURAR NO ANO E COM QUE MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO;

IDENTIFICAR QUAIS AS FONTES DE FATURAMENTO;

IMPONHA MÍNIMO PARA GASTOS COM CUSTOS E DESPESAS

TER VALOR PERANTE AO CLIENTE ESTÁ RELACIONADO COM A IMAGEM QUE A EMPRESA CARREGA PERANTE O MERCADO.

O QUE DETERMINA O VALOR DA MARCA E GERA A SATISFAÇÃO DO CLIENTE É:

• CATÁLOGO DE PRODUTOS E SERVIÇOS,

• EFICIÊNCIA OPERACIONAL,

• RELACIONAMENTO

“ PERDER UM CLIENTE NORMALMENTE SIGNIFICA TER QUE BUSCAR OUTRO. ESTE NÃO VOLTA MAIS, FOI

PARA O CONCORRENTE! “

QUAL A PROPOSTA DE VALOR QUE SUA EMPRESA QUER ENTREGAR? ELA É COMPREENSIVA E DE ACORDO COM AS NECESSIDADES DE SEU MERCADO / CLIENTE?

EXCELÊNCIA PROFISSIONAL. PROMETEU, CUMPRIU! SEM SURPRESAS NEM DESCULPAS. SIMPLESMENTE EXECUTE COM PRECISÃO.

RELACIONAMENTO. A CONVERSA COM O CLIENTE DEVE TER VALOR AGREGADO, DEVE SER FORMAL, CONSTRUTIVA, EVOLUTIVA. NÃO PEÇA “UMA FORCINHA”. DEIX E O PAPO FURADO PARA SEUS AMIGOS NA HORA DA CERVEJA. NUNCA SE APROXIME DE SEU CLIENTE USANDO O ABOMINÁVEL “COMO VAI DOUTOR ? ”

“ PREVENIR É MELHOR DO QUE REMEDIAR ”

ATUA NA CAUSA DOS PROBLEMAS.

EFEITO CAUSA IMPACTO

MARKETING ATIRANDO PARA

TODOS OS LADOS

FALTA DE ESTRATÉGIA

CLARA

DINHEIRO INDO PARA O LIXO

VENDA ESTÁ SENDO

COMPRADA PELO CLIENTE

V.S VENDENDO

FALTA DE TREINAMENTO E

CAPACITAÇÃO

VENDA COM MARGEM BAIXA

O CLIENTE NÃO LEMBRA DA

SUA EMPRESA

FALTA DE CONSISTÊNCIA E

COERÊNCIA NA

COMUNICAÇÃO

TELEFONE NÃO TOCA

AS MARGENS ESTÃO CAINDO VENDA RUIM OU MODELO DE

NEGÓCIO INSUSTENTÁVEL

INVIABILIDADE DO NEGÓCIO

FATURAMENTO ESTÁVEL NO

CLIENTE

PORTFÓLIO DE PRODUTOS E

SERVIÇOS MUITO LIMITADOS

SUA EMRPESA SÓ VENDE

UMA VEZ NO CLIENTE

CORRERIA AOS BANCOS NO

FIM DO MÊS

DIMENSIONAMENTO RUIM DE

RECEITAS VS. CUSTOS E

DESPESAS

LIMITE DE

AUTOFINANCIAMENTO LIMITA

O CRESCIMENTO DA

EMPRESA

Como está seu “capital humano”. O perfil do time está a altura do desafio da sua empresa no mercado?

As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas?

Como anda o clima da organização? Sua empresa tem um programa de retenção e

desenvolvimento de talentos?

Empresas que são bem planejadas posicionam-se e e reposicionam-se rapidamente para ganhar mercado e consequentemente dinheiro. E ganham! As outras sem planejamento, sucumbem de forma frustrante, nadando na sua própria praia.

“PRODUTOS E SERVIÇOS VEM E VÃO, SUA MARCA FICA. PORTANTO, PLANEJE-SE E SÓ

EXECUTE AQUILO QUE PODERÁ SER MEDIDO”.

ADMINISTRAÇÃO DAS MODERNAS EMPRESAS

PAINEL DE CONTROLE

A grande vantagem do BSC é a possibilidade da combinação de variáveis financeiras e operacionais num único modelo de gestão.

A implementação do BSC permite a otimização da utilização do ativo mais importante das empresas de hoje, que é a informação.

LOCALIZAR PROBLEMAS;

DEFINIR RUMOS;

PREVER TURBULÊNCIAS;

APONTAR TENDÊNCIAS PARA O FUTURO ;

ENTENDER PARA ONDE VAI A EMPRESA;

O princípio do BSC é mensurar indicadores ligados à satisfação dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionários, além, é claro das finanças, e ligar tudo isso aos objetivos estratégicos da organização.

Por isso, deve ser utilizado para importantes processos gerenciais, como:

• Estabelecimento de metas individuais e de equipe;

• Remuneração;• Alocação de recursos;• Planejamento e orçamento; • Feedback e aprendizado estratégicos

Trata-se de uma espécie de jogo de causa e efeito que só pode ser iniciado se toda a organização entender aonde precisa chegar e se mobilizar para cumprir os objetivos, ou seja, se houver a prévia definição e fixação dos objetivos estratégicos.

Devemos destacar que o conjunto de indicadores utilizados no BSC deve constituir-se em um sistema equilibrado de medição estratégica.

O BSC prevê a utilização de medidas em quatro categorias:

DESEMPENHO FINANCEIRO,

CONHECIMENTO DO CLIENTE,

PROCESSOS INTERNOS,

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

O nome reflete o equilíbrio que deve existir entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências, e entre as perspectivas interna e externa de desempenho.

Empresas que administram com base no método de Kaplan e Norton:

Shell, Mobil, Sears, ABB, General Motors, entre outras.

• Pesquisa realizada com 98 das 500 maiores empresas brasileiras, foi constatado que 20 dessas empresas pesquisadas já haviam aderido ao BSC.

No artigo Tintim por tintim, um exemplo de aplicação prática é a empresa Alcoa, lider mundial no setor de alumínio. Na Alcoa, a remuneração variável de seus funcionários está ligado ao cumprimento dos objetivos descritos no mapa estratégico.

Caso Embrapa onde foi implantado o BSC na sua menor filial onde constava com 140 funcionários.

QUAIS SÃO OS FATORES QUE CONTRIBUEM PARA UMA IMPLEMENTAÇÃO BEM SUCEDIDA DO BSC?

COMO TRANSFORMAR VISÃO E ESTRATÉGIA NUM CONJUNTO INTEGRADO DE MEDIDAS DE DESEMPENHO?

Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão

e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.

Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos

estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.

Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos

para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia.

Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes

objetivos estratégicos, definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.

Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.

Atualmente as medidas de controle das atividades e avaliação de desempenho nas empresas afetam o comportamento de todos que nela trabalham. No contexto da controladoria estratégica, será apresentado as novas medidas e indicadores de desempenho e resultado.

Não é suficiente só avaliar, é preciso analisar da forma correta. Como fazer isso? As medidas e os indicadores de desempenho devem ser analisados considerando:

• Sua maior importância do que meramente as informações sobre os custos;

• Os objetivos estratégicos da organização

• Consequentemente , os resultados a longo prazo .

Esses resultados não são só os resultados contábeis, mas todos os indicadores de desempenho da organização.

Para mudar do ambiente tradicional para as empresas da era do conhecimento, é preciso mudar os objetivos e os conceitos dos sistemas de avaliação.

FASES DO PROCESSO DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO:

1ª - Identificação de fatores financeiros e não financeiros que são importantes para o processo;

2ª - Apuração e medição sistemática desses fatores;

3ª - utilização desses fatores no desenvolvimento e monitoração de planos estratégicos

No moderno ambiente empresarial, a Controladoria deve repensar seu posicionamento, e deve evoluir do objetivo de avaliar para incriminar para o objetivo de avaliar a fim de auxiliar na melhoria do desempenho. O controler, nesse novo ambiente, deve ser visto como um eficiente e prestativo consultor dos demais executivos, evidentemente sem perder sua necessária independência profissional.

A Controladoria não pode apenas apurar os desempenhos insatisfatórios e as falhas no processo. Deve auxiliar mostrando o caminho para melhorar.

Antigamente

Empresas da era

industrial

Atualmente

Empresas da era do

conhecimento

Enfoque policialesco*,

voltado para as

finalidades punitivas

*Avaliação voltada para a finalidade

de apurar as falhas

Enfoque de assessoria,

para auxiliar na melhoria

de desempenho

OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

No moderno ambiente empresarial, a Controladoria deve repensar seu posicionamento, e deve evoluir do objetivco de avaliar para incriminar para o objetivo de avaliar a fim de auxiliar na melhoria do desempenho. O controller, nesse novo ambiente, deve ser visto como um eficiente e prestativo consultor dos demais executivos, evidentemente sem perder sua necessária independência profissional.

Apenas conhecer e mensurar certa quantidade de indicadores não é suficiente. É preciso haver uma sistemática de comparação entre o nível desejado (orçado) para tais indicadores e os efetivamente obtidos. É preciso perceber sempre que algum indicador importante estiver distante dos parâmetros estabelecidos.

É importante ressaltar que só podemos controlar aquilo que podemos medir.

A correta decisão de como medir e de como usar os indicadores é um diferencial estratégico entre as empresas.

Uma das qualidades de uma empresa é o rápido relacionamento entre a constatação de um problema e uma ação para resolvê-lo. Porque não basta apenas implantar um sistema de medição, é preciso saber o que medir, a quem informar e o que fazer com a informação.

• Uma das funções da Controladoria é a avaliação de desempenho das demais unidades de trabalho – fábricas, filiais, departamentos, setores etc. para a constatação de pontos fracos, prejudiciais à eficácia e à eficiência.

• Não é mais cabível que o controller continue a utilizar-se de medidas incompatíveis com a nova realidade para fundamentar suas conclusões e recomendações.

Como exemplo dessas incoerências temos a função de compras, que tem sido avaliada com base na variação de custos, ou seja, os compradores compram apenas de fornecedores que tenham o menor preço, sem se importar com as consequências como baixa qualidade, etc. Se essa redução de custos não for feita de maneira racional, pode provocar desperdício nos departamentos produtivos.

Pode também ocorrer conflitos entre os critérios de avaliação e os objetivos estratégicos. Por exemplo: se a empresa assumir compromisso de melhoria de qualidade como um objetivo estratégico e o critério de avaliação dos centros de responsabilidade for o volume de produção, os operários serão induzidos a fabricar o maior número possível, esquecendo da qualidade.

Medidas não financeiras de controle e avaliação de desempenho e resultados:

CONTROLES

OPERACIONAIS

TEMPO

PRODUTO

QUALIDADE

ESTOQUES

MATÉRIAS-PRIMAS

MOVIMENTAÇÃO, CICLO, PROGRAMAÇÃO,

UTILIZAÇÃO

DIVERSIFICAÇÃO, VOLUME, OVERHEAD

DEFEITOS, REFABRICAÇÃO

ROTAÇÃO, ESPAÇO, CICLO PRODUTIVO

SUCATAS, CUSTO, QUALIDADE

Até pouco tempo atrás, o gerenciamento das empresas baseava-se em relatórios quantitativos e financeiros, hoje são necessários também relatórios qualitativos e de produtividade a baixo custo.

FOCO ATUAL: é a eficiência da produção e produzir mais com menos.

Serviço ao cliente:

- Moral e cultura corporativa;

- Reconhecimento interno;

- Capacidades essenciais;

- Educação / treinamentos;

- Rotatividade de pessoal;

- Satisfação do empregado

Aqui os objetivos são voltados para a habilidade, a capacidade e a satisfação dos empregados.

Desempenho de mercado:

- Inovação;

- Produtividade de pesquisa e desenvolvimento;

- Capacidade tecnológica;

- Flexibilidade industrial;

- Desenvolvimento de novos produtos

Sem bons resultados financeiros não é possível criar e desenvolver novos produtos para enfrentar a concorrência global.

Atingimento de resultados

- Atingimento estratégico;

- Respeito ao meio ambiente;

- Produtividade

O BSC não garante o sucesso, pois depende da capacidade de conhecimento da estratégia, análise, inovação e dinamismo por parte dos gestores.

Inovação

- Participação de mercado;

- Crescimento de mercado;

- Eficiência do marketing

Na maior parte dos mercados a inovação é permanente, o que exige atualização constante das tecnologias utilizadas.

Envolvimento do funcionário

- Qualidade do produto ou do serviço;

- Eficiência nas entregas (serviços ao cliente);

- Satisfação do cliente

O cliente satisfeito permite crescimento de mercado e acréscimo de proveitos financeiros.

Principais objetivos dos controles e medidas de avaliação de desempenho e resultados:

- Mensurar o grau de eficiência e eficácia com que as atividades da empresa estão sendo executadas, em relação a metas e objetivos previamente estabelecidos e aprovados durante a fase do processo de planejamento estratégico;

- Oferecer adequados subsídios ao processo de eliminação de desperdícios e aprimoramento de rotinas inadequadas

• Características que devem ser consideradas na identificação de indicadores de desempenho:

- Consistência, - Confiabilidade, - Validade, - Relevância

Devem assegurar a congruência dos objetivos da empresa;

Devem ser estabelecidas para as atividades relevantes;

Devem ser estabelecidas para melhorar a visibilidade dos direcionadores de custos

Tanto as atividades mensuráveis financeiramente como aquelas que não o são devem ser incluídas no sistema de mensuração de desempenho