comunicação - elemento estratégico e transformador da ... · a janela johari conhecido pelo eu...

““ ComunicaComunicaçção ão --Elemento EstratElemento Estratéégico e gico e

Transformador da Gestão Transformador da Gestão Empresarial Empresarial ””

QUALITY DAYQUALITY DAY

COMUNICACOMUNICAÇÇÃO E INFORMAÃO E INFORMAÇÇÃOÃO““ Principais Insumos para a Principais Insumos para a

Excelência da GestãoExcelência da Gestão””

ComunicaComunicaççãoão

Palavra de origem latina (Palavra de origem latina (comunicarecomunicare), ), comunicacomunicaçção significa ão significa ““aaçção de partilhar, ão de partilhar, de dividirde dividir””..

Processo que envolve a transmissão e a Processo que envolve a transmissão e a receprecepçção de mensagens entre uma fonte ão de mensagens entre uma fonte emissora e um destinatemissora e um destinatáário receptor, onde rio receptor, onde as informaas informaçções são codificadas na fonte e ões são codificadas na fonte e decodificadas no destino com o uso de decodificadas no destino com o uso de sistemas convencionais de signos ou sistemas convencionais de signos ou ssíímbolos sonoros, escritos, iconogrmbolos sonoros, escritos, iconográáficos, ficos, gestuais, etc..gestuais, etc..

O Processo O Processo de Comunicade Comunicaççãoão

Três elementos:Três elementos:

Aquele que fala;O que essa pessoa tentou dizer e,Aquele que escuta

EMISSOREMISSOR

MENSAGEMMENSAGEM

RECEPTORRECEPTOR

ARISTARISTÓÓTELESTELES

O Processo de O Processo de ComunicaComunicaççãoão

Mensagem e Mensagem e significado significado pretendidopretendido

Mensagem e Mensagem e significado significado percebidopercebido

CodificaCodificaççãoão Canal de Canal de comunicacomunicaççãoão

RuRuíídodo

DecodificaDecodificaççãoãoMensagem e Mensagem e significado significado percebidopercebido

DecodificaDecodificaççãoão CodificaCodificaççãoãoFeedback e Feedback e significado significado pretendidopretendido

EmissorEmissor MMíídiadia ReceptorReceptor

O Processo deO Processo deComunicaComunicaççãoão

ReceptorEmissor

QUEM...QUEM... PARA QUEM...PARA QUEM...

Com que feedback / ResultadoCom que feedback / Resultado

CanaisCanais

Em que canalEm que canal

RuRuíídosdos

Interações face-a-face

Brainstorming

Interações assíncronaslocais

Post-It Notes

Interações síncronas

Bate-papoVideoconferência

Interações assíncronasdistribuídas

Correio e letrônicoFórum

mesmo tempo(síncrono)

tempo diferente(assíncrono)

mesmo lugar(local)

local diferente(distribuído)

TEMPO

ESPAÇO

O Processo de O Processo de ComunicaComunicaççãoão

A Janela A Janela JohariJohari

CONHECIDO PELO EU NÃO CONHECIDO PELO EU

IEU ABERTO

IIEU CEGO

IIIEU SECRETO

IVEU

DESCONHECIDO

CONHECIDO PELOS OUTROS

NÃO CONHECIDO PELOS OUTROS

JOSEPH LUFT E HARRY INGHAM(1961)

O FeedbackFeedback consiste na solicitação ativa de informações a seu respeito que você sente que os outros têm e você, não.

A ExposiExposiççãoão, ao contrário, é o processo pelo qual a pessoa dá informações de si mesma a outras pessoas.

Estilos Estilos InterpessoaisInterpessoais

de Comunicade Comunicaççãoão

Estilos Estilos InterpessoaisInterpessoais

de Comunicade Comunicaççãoão

São várias as formas de usar os processos de Exposição e Feedback.

Cada uma reflete um estilo interpessoal básico, isto é, um modo preferencial e consciente de se comportar.

FeedbackFeedback

Feedback é a oportunidade que eu tenho de transmitir a minha percepção a seu respeito (não a verdade sobre você), alimentando a nossa relação (pessoal ou profissional) para que ela seja mais satisfatória para nós dois (não apenas para mim).

Por outro lado, receber feedback é a oportunidade que eu tenho de conhecer eacatar a sua percepção a meu respeito (seus valores pessoais, opiniões e expectativas em relação a mim, reações ao meu comportamento), compreendendo-o melhor e verificando quanto a sua percepção sobre mim é verdadeira.

FeedbackFeedback

Cada vez mais a comunicação é entendida, não só como instrumento de preservação e realce da imagem da empresa, mas, sobretudo, como elemento indispenselemento indispensáável vel e capaz de agregar valor e capaz de agregar valor àà conquista de conquista de competitividadecompetitividade-- Nassar(2003)

Bueno (2000) considera a comunicação não como ferramenta, mas como um elemento estratelemento estratéégico na gico na engrenagem da empresa e transformador da gestão engrenagem da empresa e transformador da gestão empresarial.empresarial.Kunsch (1997) aponta a comunicação como elemento estratégico ao analisar que ““ela deixa de ser uma ela deixa de ser uma áárea rea perifperiféérica e aliarica e alia--se aos demais setores, tornandose aos demais setores, tornando--se, se, assim, uma ferramenta imprescindassim, uma ferramenta imprescindíível para a obtenvel para a obtençção ão de resultados". de resultados".

ComunicaComunicaççãoãoEstratEstratéégiagiaEmpresarialEmpresarial

A percepA percepçção da comunicaão da comunicaçção como fator estratão como fator estratéégico gico éémuito recentemuito recente, e a dificuldade em se mensurar seu retorno, em valorizá-la, tem sido uma tendência cada vez mais forte nas organizações. Torquato (2002)

A comunicação, no universo das organizações, se transformou em ferramenta estratferramenta estratéégica. gica. E, por isso, acrescenta a autora, é preciso sistematizar e construir a sistematizar e construir a comunicacomunicaçção eficiente, usando canais e formataão eficiente, usando canais e formataçção ão adequados, capazes de motivar e gerar iniciativas adequados, capazes de motivar e gerar iniciativas espontâneas, são estes os desafios que as empresas espontâneas, são estes os desafios que as empresas modernas têm na busca de competitividade modernas têm na busca de competitividade (Damante, 1999).

ComunicaComunicaççãoãoEstratEstratéégiagiaEmpresarialEmpresarial

Grupo Econômico com Serviços CompartilhadosOrganizaOrganizaççãoãoConceitoConceito

Presidência

InstitucionalPlanejamento E Controle

FinançasCorporativas

EmpresaA

EmpresaB

EmpresaC

EmpresaD

ServiçosCompartilhados

Controladora

Controladas

EmpresaE

Coligadas

Projeto PlataformaOrganizaOrganizaççãoãoConceitoConceito

•Plataforma de Planejamento e Controle

•Plataforma de Serviços Compartilhados

Plataforma de Planejamento e Controle - ObjetivosOrganizaOrganizaççãoãoConceitoConceito

• Grupo Labs D’or:

•Padronizar o modelo de Gestão aplicado nas Empresas do Grupo;

•Elaborar o Planejamento Estratégico e Tático do Grupo;

•Definir Premissas e Diretrizes Estratégicas/ COMUNICACOMUNICAÇÇÃOÃO/ Táticas para as Empresas do Grupo;

•Consolidar e Controlar a execução do Planejamento Estratégico/ Tático das Empresas do Grupo;

•Otimizar o fluxo financeiro do Grupo e de suas Empresas.

Plataforma de Planejamento e Controle - ConceitoOrganizaOrganizaççãoãoConceitoConceito

• Plataforma de Planejamento e Controle

- Conceitos Aplicados/Atividades Delegadas

Plataforma de Planejamento e Controle - ConceitoGestãoGestãoConceitoConceito

Resultado Eco-Financeiro

Volume de Serviços

Diferenciais percebidos pelos Clientes

ProcessosInternos/Sistemas

Pessoas

Plan

DoCheck

Action

Plataforma de Planejamento e Controle - ConceitoGestãoGestãoConceitoConceito

Resultado Eco-Financeiro

Volume de Serviços

Diferenciais percebidos pelos Clientes

Processos Internos/Sistemas

Pessoas

Planejar

&

Controlar

Rede D’or

Gestores

Controladores

Gestores

Consolidar

PremissasDiretrizes

PLATAFORMAPLANEJAMENTO

CONTROLE

GestãoGestãoAplicaAplicaççãoão

Plataforma de Planejamento e Controle - Atividades

Controladores

Gestores

Consolidar

PremissasDiretrizes

PLATAFORMAPLANEJAMENTO

CONTROLE

GestãoGestãoAplicaAplicaççãoão

Controladoria

Marketing

P.Internos

RecursosHumanos

Orçamentos(Com/Prod/Eco/Fin)

Evolução Patrimonial

Fiscal

Operacionalização Contábil

Imagem/Marca

Diferenciais

Remuneração e Competências

Treinamento e Desenvolvimento

Comunicação Interna

Recrutamento e Seleção

Op. Administração Pessoal

T.Informação

Cadeia Recebíveis

Cadeia Suprimento

Cadeia Atendimento

Desenvolvimento Sistemas

Suporte

Satisfação Cliente

Plataforma de Planejamento e Controle - Atividades

GestãoGestãoAplicaAplicaççãoão

Plataforma de Serviços Compartilhados - Atividades

• Plataformas x Hospitais

Rede D’OrOrganizaOrganizaççãoãoAplicaAplicaççãoão

PresidênciaJorge Moll

D. Patrimônioe Serviços Inst.

Vasconcellos

D. Medica João Pantoja

D. FinançasCorporativas

Pedro Moll/Paulo Moll

Labs D’Or

Pedro Moll

Hospitais Estratégicos/S.Compartilhados

José Guersola

Hospitais Barra D’Or/Rio’s D’Or

Martha Savedra

Plataforma

Marcelo Pina

Hospitais Copa D’Or/Quinta D’Or

Rodrigo Gavina

Labs D’Or Hospital Barra D’Or

Hospital Rios D’Or

Hospital Copa D’Or

Hospital Quinta D’Or

RJ IH.BadimH.IsraelitaH.ProVita

R. BadimF. Santoro

M. Dibo

RJ II H.JoariH.Real CH.R.Janeiro

R.CaladoValéria

PEH.EsperançaH.POlindaH.S.Marcos

A.LobackB.Dias

J.Fonseca

Comercial

Compras

J.Muanes

A. Cristina

M.Orlean

ControladoriaC.Costa

MarketingV.Cristina

P.InternosR.Oliveira

TIR.Oliveira

RHM.Monteiro

J.PortugalJ.Menezes

Plínio ResendeM.Savedra

A.CarlosM.Franco

C.CleversonM.Guedes

Gestão Risco PSL.Gapanowicz

PatrimônioJurídicoContratosAuditoria Interna

BrigiteInês

FinançasS.Brito

M.Oliveira

Imagem e IdentidadeImagem e IdentidadeCorporativaCorporativa

MeioAmbiente

Hospital

Pacientes/Acompanhantes

Médicos

Times

Processos

Pressõesdo Governo

Jogo ganhaJogo ganha--perdeperde

Legislação

Seguradora

Pacientes/Acompanhantes

Médico

Judiciário

Indústria

Pressõesdo Governo

Jogo ganhaJogo ganha--ganhaganha

Meio Ambiente

Hospital

Médico

Pacientes/Acompanhantes

Processos

Times

Construindo a APR: lista de riscosRiscos Gerais Riscos Específicos

Gerenciamento Liderança

Regras de trabalho

Organização dos RH…

Técnicos

Elétricos

Biológicos

Mecanicos (choques, explosão, queda…

Operacionais

Suporte (medicamentos, linhas de cuidado,treinamentos…)

Material/equipamentos

Salas/espaços

Estratégicos/políticos

Financeiros

Jurídicos …

1. Descreva o sistema/processo

2. Construa a APR1. Liste todos os  

riscos/ameaças (gerais e específicos)

2. Mapeie as situações de risco

3. Construa as escalas : severidade, probabilidade, criticidade

4. Construa a cadeia de eventos da APR 

3. Demonstre os resultados

4. Redução dos risco e risco residual

Comunicação

Riscos Gerais Riscos Específicos

Fatores HumanosPaciente

Time (comportamentos individuais)

Time (comunicação,interação)…

GerenciamentoRecursos Humanos

Liderança

Regras de trabalho

Desempenho do cuidado

Registros do paciente

Práticas profissionais

Tratamento…

Ambiente

Ar, água, desperdícios…

Fluxos…

Exemplo : Processo de cuidado ao Paciente na Emergência 4 riscos gerais

2.1 – Construindo a APR: lista de riscos

1. Descreva o sistema/processo

2. Construa a APR1. Liste todos os  

riscos/ameaças (gerais e específicos)

2. Mapeie as situações de risco

3. Construa as escalas : severidade, probabilidade, criticidade

4. Construa a cadeia de eventos da APR 

3. Demonstre os resultados

4. Redução dos risco e risco residual

MODELO DOS 5 GAPSLACUNAS DA QUALIDADE

Hospital

Experiência anterior Experiências de terceiros envolvidos

Nível de risco

Serviço Esperado

Serviço Percebido

Prestaçãodo serviço

Transformação das percepçõesda gerência em especificações

do serviço

Percepções gerenciais sobre asexpectativas dos clientes

Comunicaçãofeita pelo

Hospital

GAP 5

GAP 3

GAP 2

GAP 1 GAP 4

Cliente

MODELO DOS 5 GAPSLACUNAS DA QUALIDADE

Hospital

Experiência anterior Experiências de terceiros envolvidos

Nível de risco

Serviço Esperado

Serviço Percebido

Prestaçãodo serviço

Transformação das percepçõesda gerência em especificações

do serviço

Percepções gerenciais sobre asexpectativas dos clientes

Comunicaçãofeita peloHospital

GAP 5

GAP 3

GAP 2

GAP 1 GAP 4

Cliente

Quadrante daQuadrante daUrgênciaUrgência

Quadrante daQuadrante daQualidadeQualidade

Quadrante daQuadrante daDecepcãoDecepcão

Quadrante doQuadrante doDesperdicioDesperdicio

I -crise -problemas urgentes -projetos, reuniões -preparações com prazos definidos

II -preparação -prevenção -definição de valores -planejamento -aprofundar relacionamentos -comunicação -empowerment

III -interrupções , algumas ligações telefônicas -parte da correspondência, alguns relatórios -algumas reuniões -muitas questões urgentes suscitadas pelas outras pessoas -muitas atividades comunitárias

IV -trabalho sem importância -correspondência sem importância -algumas chamadas telefônicas -tarefas secundárias que consomem tempo em demasia -atividades “alienantes”

II-- QQuuaaddrraannttee ddoo iinneevviittáávveell IIII-- QQuuaaddrraannttee ddaa qquuaalliiddaaddee IIIIII-- QQuuaaddrraannttee ddaa ddeecceeppççããoo IIVV-- QQuuaaddrraannttee ddoo ddeessppeerrddíícciioo

UrgenteUrgente Não UrgenteNão Urgente

Não Não ImportanteImportante

ImportanteImportante

Time de Time de Cuidados Cuidados IntensivosIntensivos

Time de Time de Cuidados Cuidados CirCirúúrgicosrgicos

Time de Time de Cuidados Cuidados IntensivosIntensivos

Time de Time de Cuidados Cuidados CirCirúúrgicosrgicos

Contratualização

Indicadores Setoriais

Indicadores de Interface

TaTaxa de adesão aos protocolosTaGerenciamento de Risco

Comunicação e Informação

Indicadores de Resultado

AlinhamentoAlinhamentoComunicaComunicaççãoão

LL

OPERAROPERAR

APRENDERAPRENDER

PLANEJARPLANEJAR

ALINHARALINHAR

LIDERANLIDERANÇÇAA

EXECUTIVAEXECUTIVA

ExecuExecuççãoão

da Estratda Estratéégiagia

A comunicação está intimamente ligada a competitividade da empresa e sua sobrevivência

A comunicação é uma área estratégica de resultados, porque a imagem da instituição é o verdadeiro sustentáculo do negócio

“ Num universo em que a comunicação organizacional se transforma em vantagem competitiva, as organizações e seus gestores passam a ser usinas de imagens usinas de imagens que estão permanentemente direcionadas a seus públicos”

Paulo Nassar - 1995

GestoresGestoresUsina de ImagensUsina de Imagens

Na Na implementaimplementaççãoão

de uma de uma estratestratéégia..gia..

ÉÉ necessnecessáário desenvolver a consciência rio desenvolver a consciência estratestratéégica.gica.

O processo comeO processo começça com a educaa com a educaçção ão

MonitoramentoMonitoramento

1-Teste de que os empregados de fato compreenderam a mensagem (participação da estratégia na mente dos empregados ou mind share da estratégia)

2- A verificação de que os empregados acreditam na efetiva execução da estratégia ( fidelidade à estratégia) e,

3- Apuração de quantas pessoas estão difundindo a estratégia ( formação de multiplicadores da estratégia)

Nas organizaNas organizaçções de bons desempenhos...ões de bons desempenhos...

Os empregados tem boa compreensão das metas organizacionais gerais e,

Os gerentes seniores são comunicadores altamente eficazes

ALAVANCA PARA O SUCESSO ORGANIZACIONALALAVANCA PARA O SUCESSO ORGANIZACIONAL

ComunicaComunicaççãoão

A mA máácomunicacomunicaçção...ão...

Se os empregados não compreenderem a Se os empregados não compreenderem a visão, visão, éé ainda menos provainda menos prováável que vel que compreendam a estratcompreendam a estratéégia necessgia necessáária ria áárealizarealizaçção da visão.ão da visão.

Sem a compreensão da visão e da Sem a compreensão da visão e da estratestratéégia, os empregados não serão gia, os empregados não serão capazes de descobrir formas inovadoras capazes de descobrir formas inovadoras para ajudar a organizapara ajudar a organizaçção a atingir seus ão a atingir seus objetivos.objetivos.

HipHipóóteses teses corretas ecorretas ecomunscomuns Quando as comunicaQuando as comunicaçções são baseadas nas ões são baseadas nas

hiphipóóteses corretas e comuns, as teses corretas e comuns, as probabilidades de transmissão clara e sem probabilidades de transmissão clara e sem ruruíído são maiores.do são maiores.

Assim evitaAssim evita--se decisões erradas e um se decisões erradas e um retrabalho quando se comunica sob retrabalho quando se comunica sob premissas diferentes.premissas diferentes.

Encontrar as hipEncontrar as hipóótese certas e torntese certas e tornáá--las las conhecidas por todas as partes conhecidas por todas as partes interessadas interessadas são tarefas teoricamente são tarefas teoricamente ffááceis.ceis.

Estarem dentro do barcoEstarem dentro do barcopara remarem de formapara remarem de forma

sincronizanasincronizana

Estarem lado a lado para queEstarem lado a lado para quepossam cantar em harmoniapossam cantar em harmonia

PremissasPremissas

Estarem lado a lado para queEstarem lado a lado para quepossam tocar em harmoniapossam tocar em harmonia

ProblemasProblemasde comunicade comunicaççãoão

Quando as partes compartilham as mesmas Quando as partes compartilham as mesmas premissas, a compreensão tende a premissas, a compreensão tende a acontecer. acontecer. A hipA hipóótese compartilhada tese compartilhada éé que que torna posstorna possíível uma boa comunicavel uma boa comunicaçção.ão.

No entanto, encontrar a hipNo entanto, encontrar a hipóótese tese compartilhada compartilhada éé tarefa diftarefa difíícilcil, porque as , porque as hiphipóóteses são consideradas autoteses são consideradas auto--evidentes evidentes por aqueles que a presumem. Uma hippor aqueles que a presumem. Uma hipóótese tese éétão tão óóbvia para a pessoa que tenta comunicar bvia para a pessoa que tenta comunicar uma iduma idééia, que nenhum esforia, que nenhum esforçço o éé feito para feito para tornar essa hiptornar essa hipóótese clara para outros.tese clara para outros.

Listamos as formas de Listamos as formas de comunicacomunicaççãoão

Compartilhamos nossas Compartilhamos nossas ididééias com os Times ias com os Times

Compartilhamos oCompartilhamos oProblemaProblema

ClienteCliente

Quando nãoQuando nãocomunicamoscomunicamos

ComunicaComunicaççãoão

RelacionamentoRelacionamento

Tornar comum uma aTornar comum uma açção, horizontalizar ão, horizontalizar pensamentos e decisões, possibilitar o pensamentos e decisões, possibilitar o didiáálogo entre as partes, disseminar logo entre as partes, disseminar objetivos a serem buscados.objetivos a serem buscados.

ComunicaComunicaçção ão éé::

FinalmenteFinalmente……

Ao tAo téémino de cada atividade o que mino de cada atividade o que devemos comunicar?devemos comunicar?Converse com as etapas dos processos,Converse com as etapas dos processos,E, entre os processos.E, entre os processos.

Nada acontece atNada acontece atéé que a mensagem que a mensagem

enviada seja recebidaenviada seja recebida

ComunicaComunicaççãoão

Mais mangasMais mangasarregaarregaççadas e,adas e,menos ternomenos ternoriscarisca--dede--gizgiz

Elementos Chave: Elementos Chave: AvaliaAvaliaçção de Conformidadeão de Conformidade

Abordagem Abordagem ““Triplo CTriplo C””

Completamento

Foco no Cliente

Comunicação

e

Coordenação

CompetirCompetirem valor em valor éé a a solusoluçção...ão...

A maneira de transformar o sistema de saúde érealinhar a competição como valor para os valor para os pacientespacientes

A competição em valor deve girar em torno de resultadosresultados

Os resultados que interessam são os efeitos no Os resultados que interessam são os efeitos no paciente por unidade de custo, no npaciente por unidade de custo, no níível de vel de condicondiçção de saão de saúúdede

CompetiCompetiçção em resultados ão em resultados significa que todos os prestadores, planos de saúde e fornecedores que alcançarem excelência serão recompensados com mais negócios

Competição por transferência de custos e limitação de serviços é uma competição de soma zerosoma zero-- o ganho de um ator o ganho de um ator éé uma perda uma perda para os demaispara os demais

CompetirCompetirem valor em valor éé a a solusoluçção...ão...

Por que a Por que a competicompetiççãoão no sistema de sano sistema de saúúde de não estnão estáá funcionando?funcionando?

CompetiCompetiçção ão em valor em valor

com soma positivacom soma positiva

CompetiCompetiçção saudão saudáávelvel é aquela que melhora o valor para os Clientes, ou a qualidade dos produtos ou serviços em relação ao preço

Melhoria do valorpara os Clientes

Melhoria da qualidadedos serviços

Melhoria da eficiência

Queda dos preços ajustadosa qualidade

Expansão do mercado

CompetiCompetiçção ão saudsaudáávelvel

Processos de alto Processos de alto riscorisco

• Variabilidade nas entradas ( insumos)• Complexidade• Não padronizados• Fortemente dependente da intervenção do homem

Prioridades de Prioridades de MelhoriaMelhoria

Processos que contribuem para a melhoria dos resultados da assistência

Processos que são de:Processos que são de:Alto riscoMaior prevalênciaPropensos a problemas

Gestão de Gestão de ProcessosProcessos

Emergência Adulta e Pediátrica

Unidades de Terapias Intensivas Pós-operatório

Centro Cirurgico

Serviços de Suporte a Assistência

Farmácia

Nutrição e Dietética

C.M.E

Serviços de SADT

Pediatria

CCIH

Unidade Semi-intensiva

Pesquisa Clínica

Geral

Neurocrítica

Cardiologia

Ventilação Mecânica Crônica

Unidades de Internação

Enfermagem

Contas Hospitalares

Aut.Guias/Admissão

Faturamento

Auditoria

CPD

Gerência administrativaLeila Gomes

Almoxarifado

Expedição

Adm. de Pessoal

Tesouraria

Contas a Pagar

Contas a Receber

Rec.Glosas

Higienização

Lavanderia

Segurança

Telefonia

Recepções

Manutenção Predial

Restaurante

Governança

Cozinha

Rouparia

Estacionamento

Engenharia Clínica

Obras e Gerenciamento de

espaço

Suprimentos

PDCA DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE

P

OBJETIVO: Garantir rentabilidade e liquidez capaz de remunerar o capital investidoMETA: Definir indicadores estratégicosMÉTODO: Definir PDAs estratégicos

D

COMUNICAÇÃO E TREINAMENTO : Comunicar a estratégia ao Hospital ;Comunicar os PDAs estratégicos ao Hospital.EXECUTAR A TAREFA (MONITORAR DADOS): Operacionalização dos PDAs estratégicos e monitoramento dos indicadores estratégicos

C Análise dos indicadores estratégicos.

A Corrigir ou manter os PDAs estratégicos.

ESTRATESTRATÉÉGICOGICO

PDCA DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE

P

OBJETIVO: Coordenar produção com com melhores resultados

META: Definição dos indicadores táticos e orçamento de produção e econômico financeiro.MÉTODO: Orçamento de produção e econômico financeiro.

D

COMUNICAÇÃO E TREINAMENTO : Comunica e treina o Hospital na execução orçamentária.EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS): Operacionalização da produção, resultado economico, qualidade técnica e percebida pelo cliente com coleta e ou/ monitoramento dos dados.

C Análise dos indicadores táticos .

A Corrigir ou manter os PDAs operacionais.

TTÁÁTICOTICO

PDCA DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE

P

OBJETIVO:Produzir com maior qualidade, segurança, menor custo, melhor satisfação ao cliente.META: Definição dos indicadores de processo, descrição do negócio, cadeia cliente-fornecedor, riscos.MÉTODOS: Linha de cuidado,rotinas, protocolos e procedimentos.

D

COMUNICAÇÃO E TREINAMENTO: Comunicar e treinar o Hospital nas metodologias de elaboração , análise e controle de processos.EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS): Operacionalização dos processos, Coleta dos indicadores operacionais.

C Análise dos indicadores operacionais ( processo).

A Corrigir ou manter os PDAs operacionais .

OPERACIONALOPERACIONAL

Emergência Adulta e Pediátrica

Unidades de Terapias Intensivas Pós-operatório

Centro Cirurgico

Serviços de Suporte a Assistência

Farmácia

Nutrição e Dietética

C.M.E

Serviços de SADT

Pediatria

CCIH

Unidade Semi-intensiva

Pesquisa Clínica

Geral

Neurocrítica

Cardiologia

Ventilação Mecânica Crônica

Unidades de Internação

Enfermagem

Contas Hospitalares

Aut.Guias/Admissão

Faturamento

Auditoria

CPD

Gerência administrativaLeila Gomes

Almoxarifado

Expedição

Adm. de Pessoal

Tesouraria

Contas a Pagar

Contas a Receber

Rec.Glosas

Higienização

Lavanderia

Segurança

Telefonia

Recepções

Manutenção Predial

Restaurante

Governança

Cozinha

Rouparia

Estacionamento

Engenharia Clínica

Obras e Gerenciamento de

espaço

Suprimentos

A melhoria do desempenho em três níveis

MERCADODiretorMédico

DiretorOperacional

ESTRATESTRATÉÉGICOGICOORIENTAÇÃO PELAESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE

OPERACIONALOPERACIONALORIENTAÇÃO PORPADRÕES LIGADOSAOS REQUISITOS DOS PROCESSOS

TTÁÁTICOTICOORIENTAÇÃOPELOS CLIENTES EPELA ORGANIZAÇÃO

DiretorGeral

Pelo fim Pelo fim dos excessosdos excessos

Isto não Isto não éé o fim.o fim.ÉÉ um novo um novo comecomeçço.o.

Obrigado pela atenção

Anna Butterabutter@rededor.com.br