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Cluster 3, 4 e 5
GPD
FALCONI?
O que estápor trás do nome
Liderança em consultoria de
gestão no Brasil
Foco Global:Escritórios nos EUA,
México e América Latina
Aproximadamente800 consultores
50 segmentosde atuação
Ensinarpor projetos
O Q U E N O S T O R N A Ú N I C O S
Tornar processose estruturas mais
eficientes
Trabalharlado a lado
com o cliente
C O M P R O M I S S O C O M R E S U L T A D O S
Transferência de conhecimento
em gestão
Gestão por
Resultados
é aplicável a
qualquer
setor
econômico:
Financeiro
Infraestrutura
Saúde
Setor Público
Mineração & Metalurgia
Alimentos & Bebidas
E qualquer outro…
Varejo
OBJETIVO
1) Entendimento do método PDCA e Gerenciamento de Diretrizes para desdobramento de metas das empresas juniores do cluster 3, 4 e 5
2) Trazer conhecimento de plano de ação e projetos de resultados.
AGENDA DO DIA
PARTE 1: TEÓRICO GPD
PARTE 2: TEÓRICO – PLANO DE AÇÃO (14:00 – 15:00)
PARTE 3: ELABORAR O PLANO DE AÇÃO (15:00 – 17:00)
PARTE 4: TEÓRICO FASE DE CONTROLE (17:00 – 17:30)
VIDEO PROFESSOR
Fonte: entrevista do Prof. Falconi ao Portal da Exame
GPD
PROJETOS ISOLADOS PROJETOS ALINHADOS
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
“O Gerenciamento pelas Diretrizes é uma metodologia que concentra toda a força intelectual dos
colaboradores da empresa para atingir as metas financeiras da organização oriundas da Formulação
Estratégica.”
Prof. Vicente Falconi
Não é mais possível gerenciar apenas por bom senso, repetindo, sem críticas, as práticas do passado. É preciso
conhecimento gerencial.
O conhecimento gerencial é estruturado em 3 níveis:
ConhecimentoGerencial
A P
C D
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
SISTEMA DE GESTÃO – GPD
Políticas
Ações
Objetivos
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
RESULTADOS
Gerenciamento das Melhorias
Melhorias
GER. PELAS DIRETRIZES
Gerenciamento Da Inovação
Inovações
Metas Anuais
Six Sigma Black Belt
Gerenciamento da Rotinado Trabalho do Dia a Dia
Gerenciamento
de Projetos ˜5
ano
s1
an
o1
dia
Gerenciamento pelas diretrizes
Vantagens
• Operacionalizar o Planejamento Estratégico;
• Promover o alinhamento dos esforços de melhoria;
• Definir e desdobrar as responsabilidades pelos resultados até o nível operacional;
• Instrumento de promoção da meritocracia;
• Estruturar e sistematizar o controle das metas e dos planos de ação
VIDEO PROFESSOR
Fonte: entrevista do Prof. Falconi ao Portal da Exame
FRACASSO METAS SEM PLANEJAMENTO
O MÉTODO GERENCIAL
PLAN
1
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
ANÁLISE DE FENÔMENO
DOCHECK
ACT
VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS
E DAS AÇÕES6
ANÁLISE DE DESVIOS E
IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES
CORRETIVAS7
PADRONIZAÇÃO 8
EXECUÇÃO DOS PLANOS5
2
4 PLANOS DE AÇÃO
ANÁLISE DE PROCESSO3
Definir claramente o
problema e reconhecer sua
importância
• Problema é o resultado indesejado de
um processo
• Diferença entre a meta e o alcançado
Como identificar as oportunidades e definir as metas?
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
PROBLEMA RUIM
Perda de função, estabelecido nos
desvios de rotina (padrões)
PROBLEMA BOM
Agrega valor, meta provocada por
benchmark, mercado e análise
AUMENTAR A QUANTIDADE DE PROJETOS DE 34 PR. / ANO ATÉ 45 PR. / ANO ATÉ DEZ/17.
AUMENTAR EM 7% MEU TICKET MÉDIO EM CINCO MESES
Como deve ser a meta?
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
OBJETIVO PRAZOVALOR
VALOR PRAZOOBJETIVO
OBJETIVO PRAZOVALOR
O MÉTODO GERENCIAL
PLAN
ANÁLISE DE FENÔMENO21
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
DOCHECK
ACT
VALIDAÇÃO DOS RESULTADOSE DAS AÇÕES
6
ANÁLISE DE DESVIOS E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES
CORRETIVAS7
PADRONIZAÇÃO 8
EXECUÇÃO DOS PLANOS5
4 PLANOS DE AÇÃO
ANÁLISE DE PROCESSO3
Conhecer o problema
por meio da
investigação de suas
características
• Levantar dados do problema no
local de ocorrência
• Estratificar as informações em
busca de aspectos diferenciados
COMO ANALISAR O PROBLEMA? ESTRATIFICAÇÃO
POR TEMPO
POR LOCAL
POR TIPO
POR SINTOMA
POR OUTROS FATORES
Mês, dia da semana, dia do mês, turno, horário, etc.
Universidade, cidade, estado região, etc.
Defeito, ocorrência, etc.
Turma, operador, clima, método, processo, ferramentas, etc.
Área de atuação, cliente, etc.
COMO ANALISAR O PROBLEMA? A ANÁLISE DE PARETO
FATURAMENTO
EJR$ 200.000,00
PROJETOS20
PROJETOS RENOVADOS
8
CLIENTES EM CARTEIRA (MPE)
12
PROJETOS / MPE
TAXA DE RENOVAÇÃO
66%
PROJETOS NOVOS12
QTDE. PROPOSTAS NEGOCIADAS
36
QTDE. CONTATOS85
TAXA DE CONVERSÃO PROPOSTA
38%TAXA DE CONVERSÃO
33,33%
PREÇO MÉDIO / PROJETO10.000,00
ÁRVORE DE INDICADORES
COMO ANALISAR O PROBLEMA?
• Indicadores: Métricas que quantificam sua performance de acordo com seus objetivos organizacionais.
• Definir as linhas de análise baseado nos indicadores definidos.
Definição dos Indicadores e das linhas de análise.
• Lacuna: A diferença entre o seu resultado atual e o melhor resultado possível para um indicador (Benchmark)
Identificar as lacunas.
• Uma vez definidas as lacunas devemos negociar as metas com cada responsável capturando um percentual da oportunidade existente.
Definir e negociar as metas específicas.
EXEMPLOS DE ANÁLISE
Análise Histórica
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
2013 2014 2015 2016
Ticket Médio/ProjetoEJ A
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
EJ A EJ B EJ C EJ D
Ticket Médio/ProjetoCluster 1 MelhorMelhor
Análise Comparativa
Benchmark 2014 Benchmark EJ A
O indicador definido para os seguintes exemplos é: Ticket Médio / Projeto.
Lacuna: A diferença entre o seu resultado atual e o melhor resultado possível para um indicador (Benchmark)
IDENTIFICAÇÃO DA LACUNA
Análise Histórica
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
2013 2014 2015 2016
Ticket Médio/ProjetoEJ A
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
EJ A EJ B EJ C EJ D
Ticket Médio/ProjetoCluster 1 MelhorMelhor
Análise Comparativa
Benchmark 2014 Benchmark EJ A
LacunaLacuna EJ B
Lacuna EJ C
Lacuna EJ D
18 milhões de faturamento444Empresas Juniores
Regularizadas 11,1 miFaturamento
Estados
brasileiros
4.900Projetos
20
2016 2017
METAS 2017 E DIRETRIZES
Diretrizes
1. Aumentar a quantidade de federações.
2. Aumentar as EJ nas federações já existentes.
3. Aumentar o faturamento das EJ já existentes.
Aumentar o faturamento em
R$ 150 Mil aumentando a quantidadede federações de 20 para 25.
FATURAMENTO/FEDERAÇÃO
QUANTIDADE DE FEDERAÇÕES
N1BRASIL JUNIOR
FINS MEIOS
DESDOBRAMENTO DAS METAS – META 1
Aumentar o faturamento emR$ 1,1 milhões aumentandoa quandidade de EJ para 581.
FATURAMENTO MÉDIO
EJ
QTDE. EJ
ÍNDICE DE PENETRAÇÃO NO ESTADO
(Qtde EJ federadas / Qtde. EJ Totais)
ÍNDICE DE PENETRAÇÃO
UNIVERSIDADES FEDERAIS
ÍNDICE DE PENETRAÇÃO
UNIVERSIDADES ESTADUAIS
ÍNDICE DE PENETRAÇÃO
UNIVERSIDADES PARTICULARES
N1BRASIL JUNIOR
N2FEDERAÇÕES
FINS MEIOS
DESDOBRAMENTO DAS METAS – META 2
Aumentar o faturamento de R$ 15,4 milhões (sem
anualizar EJ nova R$ 11,5 milhões) para R$
19,5 milhões.
FATURAMENTO FEDERAÇÃO
FATURAMENTO
EJ
PROJETOS
PROJETOS RENOVADOS
CLIENTES EM CARTEIRA
(MPE)
PROJETOS / MPE
TAXA DE RENOVAÇÃO
PROJETOS NOVOS
QTDE. PROPOSTAS
NEGOCIADAS
QTDE. CONTATOS
TAXA DE CONVERSÃO PROPOSTATAXA DE
RENOVAÇÃO
PREÇO MÉDIO / PROJETO
N1BRASIL JUNIOR
N2FEDERAÇÕES
N3EMPRESA JUNIOR
FINS MEIOS
DESDOBRAMENTO DAS METAS – META 3
DESDORAMENTO DAS METAS
EMPRESA JÚNIOR
EQUIPES
MEMBROS
Objetivo Valor Prazo Peso
Meta 4
Ilustração:
Meta 3
Meta 2
Meta 11 2 3 Responsável Nº Objetivo Proposto Valor Proposto Prazo
BJ BJ Andrei 1 AUMENTO FATURAMENTO 19.870.000R$ 31/12/17
BJ BJ Andrei 2 AUMENTO FEDERAÇÕES 150.000R$ 31/12/17
3
4
BJ 5
#REF! Concentro Concentro 1 AUMENTO QUANTIDADE EJ 31/12/17
#REF! Concentro Concentro 0 2 AUMENTO FATURAMENTO 31/12/17
#REF! Concentro Concentro 0 3
4
#REF! Concentro Concentro 0 5
#REF! #REF! #REF! #REF! 3
#REF! #REF! AD&M 1 AUMENTO FATURAMENTO 31/12/17
#REF! #REF! AD&M 0 2
#REF! #REF! AD&M 0 3
O MÉTODO GERENCIAL
PLAN
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
CHECK
ACT
VALIDAÇÃO DOS RESULTADOSE DAS AÇÕES
6
ANÁLISE DE DESVIOS E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES
CORRETIVAS7
PADRONIZAÇÃO 8 ANÁLISE DE FENÔMENO21
DO
EXECUÇÃO DOS PLANOS5
4 PLANOS DE AÇÃO
ANÁLISE DE PROCESSO3
Descobrir o que causa
o problema
• Buscar as causas
fundamentais do problema
• Priorizar as causas
VIDEO PROFESSOR
Fonte: entrevista do Prof. Falconi ao Portal da Exame
´PLANO DE AÇÃO
• Regras Básicas
• Convocar para a reunião as pessoas que podem contribuir com conhecimento
• Não misturar causas com ações
• Não desmerecer nenhuma opinião
• Deve haver consenso sobre as causas mais influentes
COMO IDENTIFICAR AS CAUSAS DE UM PROBLEMA?
BRAINSTORMING
Dinâmica de grupo em que as pessoas,
de forma organizada e com
oportunidades iguais, fazem um
esforço mental para opinar sobre
determinado assunto
DIAGRAMA DE CAUSA E
EFEITO (ISHIKAWA) –
ESPINHA DE PEIXE
O critério para convidar as pessoas é o
conhecimento. Pode ser necessário convidar
pessoas de diferentes posições e pessoas de
fora da organização (clientes, fornecedores,
especialistas). As variáveis independentes são
relacionadas com a variável dependente.
COMO IDENTIFICAR AS CAUSAS DE UM PROBLEMA?
Como organizar uma sessão de brainstorming?
Todos devem pensar sobre as possíveis causas do problema. O coordenador
deve:
✓ Distribuir 5 post-it por participante;
✓ Definir o tempo para o preenchimento dos post-it;
✓ Orientar para escrever uma causa por post-it;
✓ Orientar para usar frases simples e diretas. Lembre-se sucinto e preciso
sempre;
✓ Orientar para escrever utilizando letras grandes e legíveis;
✓ Orientar na forma de escrever, sempre incluindo um termo que mostre o
aspecto negativo do processo.
COMO IDENTIFICAR AS CAUSAS DE UM PROBLEMA?
Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
MÁQUINA
(Infraestrutura)
MÃO DE OBRA
(Recursos
humanos)
MATÉRIA-PRIMA
(Entradas)
MEDIÇÃO
(Indicadores de
desempenho)
MÉTODO
(Procedimentos)
MEIO AMBIENTE
(Ambientes de
trabalho)
CAUSAS
EFEITO
COMO IDENTIFICAR AS CAUSAS DE UM PROBLEMA?
Diagrama de Afinidades
1 – Não tem processo
de vendas padronizado.
2 – Não tem política
padronizada de
precificação.
Projetos
1 – Não temos
capacidade para fechar
novos projetos.
Membros
1 – Não temos retorno
dos clientes contatados.
MPE
CINCO PORQUÊS
Problema
Causa1
Causa2
Causa3
Causa4
Causa Raiz
“POUCAS CAUSAS SÃO IMPORTANTES
E MUITAS SÃO TRIVIAIS”
Por que?
Por que?
Por que?
Por que?
Por que?
Causa imediata
Falta de capacidade (consultores) para vender novos projetos.
Remoção do sintoma
Contratar ou recrutar novos membros.
Solução
Elaborar e executar plano estratégico de recrutamento de novos membros.
CINCO PORQUÊS
Não temos
capacidade
para vender
novos
projetos. Não temos suficientes
consultores. Temos poucos membros
atuando no Front Office.
Recrutamento é pouco objetivo e contratamos
para o Back Office.
“POUCAS CAUSAS SÃO IMPORTANTES
E MUITAS SÃO TRIVIAIS”
Por que?
Por que?
Por que?
Não existe um plano de
recrutamento.
Por que?
PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS
Quando as causas são muitas e o recursos (tempo e dinheiro) são escassos, é importante priorizar as causas fundamentais antes de definir o Plano de Ação.
Métodos para Priorização:
• Consenso
• Votação
Critérios de votação (notas para cada causa):
5 – para causas que impactam fortemente e diretamente o resultado
3 – para causas que tem impacto médio sobre o resultado
1 – para causas que tem baixo impacto sobre o resultado
DINÂMICA CAUSA-EFEITO
1 - A ambulância atrasou várias vezes neste mês por que não pode parar para manutenção devido à inexistência de
outra para substituí-la. Houve várias reclamações e o convênio foi interrompido.
O problema é o atraso freqüente da ambulância. V ou F?
DINÂMICA CAUSA-EFEITO
2 - A empresa foi contratada para realizar um show na cidade. Faltou energia. O show foi cancelado e a empresa
perdeu um valor significativo de receita para pagamento das suas despesas.
O problema é a falta de energia. V ou F?
DINÂMICA CAUSA-EFEITO
3 - As peças da máquina 1 estão se desgastando com muita frequência. A máquina 2 utiliza as mesmas peças. O
supervisor retira as peças todas as vezes que elas se danificam e as substitui.
O supervisor está atuando no efeito. V ou F?
DINÂMICA CAUSA-EFEITO
4 - O Hospital tem uma alta taxa de infecção geral. Foi realizada a terceirização do serviço de higiene e limpeza e de
processamento de roupas. As empresas contratadas não são especializadas em limpeza hospitalar.
O problema é a alta taxa de infecção geral. V ou F?
O MÉTODO GERENCIAL
PLAN 4 PLANOS DE AÇÃO
CHECK
ACT
VALIDAÇÃO DOS RESULTADOSE DAS AÇÕES
6
ANÁLISE DE DESVIOS E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES
CORRETIVAS7
PADRONIZAÇÃO 8
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
ANÁLISE DE FENÔMENO21
DO
EXECUÇÃO DOS PLANOS5
ANÁLISE DE PROCESSO3
Bloquear as causas priorizadas
• Discutir as medidas adequadas
para eliminar as causas
fundamentais
• Elaborar plano de ação
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO
ANÁLISE DE CAUSA E EFEITOANÁLISE DE FENÔMENO
Indicador
META
O Plano de Ação é o conjunto dos meios (ações) para se alcançar as metas. Através dele, são eliminadas as causas fundamentais dos problemas, e assim, alcançados os resultados desejados.
ELABORAR OS PLANOS DE AÇÃO
Se o Plano de Ação for bem elaborado e executado, a meta será atingida!
Ind
ica
do
r
Situação Atual Situação Desejada
“Problema”
META
?
A fim de evitar que causas importantes fiquem sem ações efetivas para o bloqueio delas, as ações a serem inseridas no plano devem ser priorizadas.
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO
Quais as ações têm maior impacto sobre a causa?
Quais as ações mais fáceis de implementar?
Quais as ações mais rápidas? (Executadas no curto prazo)
Quais as ações mais baratas? (Melhor viabilidade)
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO
• Propor uma ou mais ações que ataquem a causa fundamental, e não os sintomas do problema;
• “Se eu fizer isso, a causa será bloqueada?”
PLANO DE AÇÃO
PROCESSO: RESPONSÁVEL:
META: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO:
O QUE(What)
QUEM(Who)
QUANDO(When)
ONDE(Where)
POR QUE(Why)
COMO(How)
QUANTO CUSTA(How Much)
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO
• Não atribuir mais de um responsável;
• Atribuir ação à pessoa (preencher com o nome) e não ao cargo;
• O responsável garantirá que a ação aconteça, mas não será necessariamente o executor da ação;
• “Essa pessoa tem conhecimento e capacidade suficiente para realizá-la?”
PLANO DE AÇÃO
PROCESSO: RESPONSÁVEL:
META: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO:
O QUE(What)
QUEM(Who)
QUANDO(When)
ONDE(Where)
POR QUE(Why)
COMO(How)
QUANTO CUSTA(How Much)
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO
• Preencher com data, e não espaço de tempo;
• “Esse prazo é suficiente para a ação bloquear a causa, resolver o problema e alcançar a meta?”
PLANO DE AÇÃO
PROCESSO: RESPONSÁVEL:
META: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO:
O QUE(What)
QUEM(Who)
QUANDO(When)
ONDE(Where)
POR QUE(Why)
COMO(How)
QUANTO CUSTA(How Much)
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO
• Área da empresa em que a ação deverá ser executada.
PLANO DE AÇÃO
PROCESSO: RESPONSÁVEL:
META: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO:
O QUE(What)
QUEM(Who)
QUANDO(When)
ONDE(Where)
POR QUE(Why)
COMO(How)
QUANTO CUSTA(How Much)
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO
• Explicar o motivo pelo qual a ação está sendo proposta; qual causa ela pretende bloquear.
• “Qual causa fundamental estou atacando com essa ação?”
PLANO DE AÇÃO
PROCESSO: RESPONSÁVEL:
META: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO:
O QUE(What)
QUEM(Who)
QUANDO(When)
ONDE(Where)
POR QUE(Why)
COMO(How)
QUANTO CUSTA(How Much)
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO
• Desdobrar ações longas e complexas em ações menores, com prazo menor e mais fáceis
de serem controladas;
• Entrar em detalhes sobre como a ação será realizada.
PLANO DE AÇÃO
PROCESSO: RESPONSÁVEL:
META: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO:
O QUE(What)
QUEM(Who)
QUANDO(When)
ONDE(Where)
POR QUE(Why)
COMO(How)
QUANTO CUSTA(How Much)
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO
• Se possível, estimar gastos para a execução da ação;
• Priorizar ações mais baratas e mais rápidas.
PLANO DE AÇÃO
PROCESSO: RESPONSÁVEL:
META: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO:
O QUE(What)
QUEM(Who)
QUANDO(When)
ONDE(Where)
POR QUE(Why)
COMO(How)
QUANTO CUSTA(How Much)
Para que o plano de ação leve ao alcance da meta, é importante que seja avaliada sua consistência:
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO
CONSISTÊNCIA DO PLANO DE AÇÃO
As ações devem atacar as causas fundamentais e não somente os sintomas
A priorização das causas e das ações deve ser realizada
As ações devem ser suficiente, consistentes e bem distribuídas ao longo do período
As ações devem ser de melhoria e não de rotina
As ações devem ser viáveis, executáveis e suficientes para o alcance de RESULTADOS
As ações devem ser orientadas a produzirem um produto ao final de suas execuções:
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO
Estrutura
física
implantada
Projeto
elaborado
Planilha
contendo
dados
Procedimento
Operacional
Padrão
Serviço
implantado
Reduzir o número de quebras
da máquinaTreinar os operadores nos padrões de operação
da máquina
Melhorar o cumprimento dos
padrões de trabalhoImplantar sistemática de acompanhamento
quanto ao cumprimento dos padrões
X
X
✓
✓
2 As ações devem atacar as causas fundamentais priorizadas, e não os seus efeitos:
Verbos com sentido de passividade não devem ser utilizados:
Aguardar envio dos dados de Custo de
Peças e Acessórios pela Controladoria
Obter junto à Controladoria os dados de
Custo com Peças e Acessórios
Esperar o contato do fornecedor de bicos
injetores quanto ao envio da remessa
adquirida
Contatar o fornecedor de bicos injetores
quanto ao envio da remessa adquirida
X
X
✓
✓
1
ELABORAR PLANOS DE AÇÃO – PONTOS DE ATENÇÃO!
O MÉTODO GERENCIAL
DO
EXECUÇÃO DOS PLANOS5
CHECK
ACT
VALIDAÇÃO DOS RESULTADOSE DAS AÇÕES
6
ANÁLISE DE DESVIOS E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES
CORRETIVAS7
PADRONIZAÇÃO 8
PLAN 4 PLANOS DE AÇÃO
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
ANÁLISE DE FENÔMENO21
ANÁLISE DE PROCESSO3
Educar e treinar para executar o
trabalho e coletar dados• Treinar as pessoas envolvidas na execução
das ações;
• Assegurar a execução das ações ajudando
o grupo com os recursos necessários.
O MÉTODO GERENCIAL
CHECK
VALIDAÇÃO DOS RESULTADOSE DAS AÇÕES
6
DO
EXECUÇÃO DOS PLANOS5
ACT
ANÁLISE DE DESVIOS E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES
CORRETIVAS7
PADRONIZAÇÃO 8
PLAN 4 PLANOS DE AÇÃO
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
ANÁLISE DE FENÔMENO21
ANÁLISE DE PROCESSO3
Avaliar ações - Avaliar
resultados e execução das
ações• O controle é feito com ajuda de um gráfico (Gestão à Vista) ou de um
sistema
• Garantir aos gestores a visibilidade e clareza dos resultados
• O gráfico ou tabela com farol de metas deve ser facilmente
interpretado
SISTEMÁTICA DE REUNIÕES - GOVERNANÇA
Um gráfico sequencial de acompanhamento de indicadores deve conter:
N1
Diretoria - Equipes
N2
Equipes - Membros
N3
Membros - Clientes
Sistemática de reuniões Calendário de reuniões
Benefícios1)Disciplina – rituais de gestão,2)Foco em assuntos prioritários,3)Alinhamento das ações,4)Papel da liderança exercitado.
GRÁFICO SEQUENCIAL DE ACOMPANHAMENTO DE INDICADORES
Um gráfico sequencial de acompanhamento de indicadores deve conter:
Absenteísmo na empresa (%)
A UnidadeEscala para o item de controle
Média dos anos anteriores como
referência
Meta a ser atingida
Seta indicando direção da melhoria
CONTROLAR A EFICÁCIA DO PLANO DE AÇÃO
• Levantamento do status das ações: concluída, em andamento, atrasada ou cancelada.
• As ações planejadas foram executadas?
• Novas ações devem ser propostas?
• É necessário fazer novas análises para entender os resultados?
GRÁFICO DE GESTÃO À VISTA
Com o problema definido, é hora de divulgar a todos o desafio de melhoria para que os envolvidos com o problema possam acompanhar seu desempenho.
O MÉTODO GERENCIAL
ACT
ANÁLISE DE DESVIOS E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES
CORRETIVAS7
CHECK
VALIDAÇÃO DOS RESULTADOSE DAS AÇÕES
6
DO
EXECUÇÃO DOS PLANOS5
PADRONIZAÇÃO 8
PLAN 4 PLANOS DE AÇÃO
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
ANÁLISE DE FENÔMENO21
ANÁLISE DE PROCESSO3
Agir corretivamente -
Tratar desvios
• Controle de resultados
AÇÕES CORRETIVAS
• Agir corretivamente, se necessário (quando os resultados não são atingidos);
• Há duas razões para não se atingir as metas:
1. A ação não bloqueia a causa
2. A ação não foi realizada
• Não existe um plano perfeito. É preciso girar o PDCA para atingir a meta;
• A ferramenta utilizada para rever o Plano de Ação é o Relatório de 3 Gerações (3G).
RELATÓRIO 3G
• Análise de Desvios e Implantação de Ações Corretivas
PASSADO PASSADOPRESENTE
FUTURO
O MÉTODO GERENCIAL
ACT
PADRONIZAÇÃO 8
ANÁLISE DE DESVIOS E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES
CORRETIVAS7
CHECK
VALIDAÇÃO DOS RESULTADOSE DAS AÇÕES
6
DO
EXECUÇÃO DOS PLANOS5
PLAN 4 PLANOS DE AÇÃO
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
ANÁLISE DE FENÔMENO21
ANÁLISE DE PROCESSO3
Padronizar ações bem
sucedidas quando resultados
são alcançados
PADRONIZAÇÃO
RESULTADOS: (B)RESULTADOS: (A)
A
QUEDAS
QUEDAS
B
SINAIS
PADRÃO
(REFERÊNCIA)
1. Qualquer um pode alcançar o topo facilmente;
2. Em geral, não acontecem acidentes (Problemas são evitados);
3. Não há perda de tempo (Custo mais baixo);
4. Cansaço é menor (Aumento de eficiência).
1. Algumas pessoas não conseguem atingir o topo;
2. Risco de acidentes (Problemas são gerados);
3. Leva mais tempo (Aumento do custo);
4. Algumas pessoas ficam “cansadas” (Perda de eficiência).
ESTABELECER PADRÕES, CASO O RESULTADO SEJA ALCANÇADO
TAREFA (pessoas envolvidas)
Registrar formas
individuais
Identificar as
discrepânciasEntrar em
consensoEsboçar
Treinar os
envolvidosExecutar
Resultado
:
OK?
Sistema de Padronização
Formatar POP
Não Sim
ESTABELECER PADRÕES, CASO O RESULTADO SEJA ALCANÇADO
GERENCIAR PARA MANTER RESULTADOS
STANDARD
DOCHECK
ACT
GERENCIAR PARA MANTER RESULTADOS
A
C D
A P
C D
Nível do
Resultado
“Processo Existente”
Inovação
“Novo Processo”
“Processo Existente”
Tempo
P
S A P
C D
O PDCA de inovação de processo ou produto/serviço leva a organização para outro patamar de resultados.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
2 3
LIDERANÇA
MÉT
OD
O
CO
NH
ECIM
ENTO
1
RELATÓRIO 3 GERAÇÕES
OBSERVE
ANALISE
PLANO DE AÇÃO
EXECUTE
VERIFIQUE
POR QUE A PRODUÇÃO
ESTÁ BAIXA.
IDENTIFIQUE O PROBLEMA
A
B
D
E
Bom resultado Padronize7 CONCLUA8
3 NOVA ANÁLISEMau resultado (“Bad News”)
P
D
C
4NOVO PLANO
DE AÇÃO
POR QUE O RESULTADO ESTÁ RUIM?
R
S
T
V
X
U
Etapas para montagem do “Relatório das Três Gerações”, relatando a solução de um problema em várias rodadas do PDCA.
1
2
3
4
5
6
Controle de resultados
RELATÓRIO DE TRÊS GERAÇÕES
ITEM DE CONTROLE: PROBLEMA SETOR
PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOSPONTOS
PROBLEMÁTICOSPROPOSTA
A
Se a meta for atingida, mostre o resultado.Senão, é sinal de que o Plano de Ação foi insuficiente e precisa de um Plano Complementar.
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