balanced scorecard de ti - gu - apresentação

Balanced Scorecard para TI – GU de Planejamento e Gestão Estratégica de TI – SUCESU SP - Julho/2.007

BalancedScorecardpara TI

Alinhando a área de TI ao Negócio

Autor:

Ivan LuizioR. G.

Magalhães

ivan_luizio@ hotmail.com

Ivan Luizio R. G. MagalhãesProfessor, Palestrante e Pesquisador na Área de Engenharia de Desempenho

Professor dos cursos de extensão e MBA da FIPT (IPT - SP) e especialista em Arquitetura de Sistemas da Telecomunicações de SãoPaulo S. A. - TELESP, atuando nas áreas sistemas de negócio e sistemas de gerência para redes de telecomunicações. Atua na áreade informática há 20 anos, possuindo especialização em redes de computadores e no desenvolvimento baseado em tecnologia OPEN SOURCE. Participou do desenvolvimento e implantação do Projeto de Outsourcing de Sistemas, atuando na área de Gestão de Indicadoresde Desempenho e SLA, e na implementação da metodologia Balanced Scorecard em diversos segmentos de negócio. Atua como pesquisadorna área de "Engenharia de Desempenho" desde 2.001, tendoproduzido diversos trabalhos nos formatos de artigos, palestras e cursos. Co-autor do livro “Gerenciamento de Serviços de TI na Prática- Uma abordagem com base na ITIL”, editado pela NOVATEC EditoraLtda.

Livro-Texto

Gerenciamento de Serviços de TI na

PráticaUma abordagem com base na ITIL

Ivan Luizio MagalhãesWalfrido Brito Pinheiro

Informe o código promocional “IVANLUIZIO” no ato do pedido e

obtenha 20 % de desconto sobre o preço de capa ao realizar a compra por

meio do site da editora.

ISBN: 8575221068Novatec Editora

(www.novateceditora.com.br)

• Por favor, telefones celulares em modo “vibra call”; fiquem à vontade para atendê-los em áreas externas

• O material da palestra serádisponibilizado a todos os participantes também via e-mail. Por favor, encaminhe solicitação ao meu e-mail; assim que recebida, o arquivo será enviado.

Avisos

ivan_luizio@hotmail.com

Esta palestra destina-se a apresentar uma proposta para criação e utilização

de um BalancedScorecard (BSC) para a área de TI, baseada na metodologia StrategicActivity System (SAS).

Apresentação

Bicho de Sete

Cabeças?

O que é BSC?

Uma doutrina só éboa se puder ser

colocada em prática.

Confúncio552 - 579 A. C.

Pensamento

Agenda

1 Alinhamento Estratégico

3 Projeto de um Balanced Scorecard

2 Balanced Scorecard

4 Contato

6 Referências

5 Livro-Texto

Demonstrando Valor

Agenda

O valor parao negócioestá aqui!

Você estáaqui!

Como demonstrar valor para o Negócio?

• Familiarização com os processos-chave e

as questões sobre organização

relacionados com o gerenciamento de

serviços de TI

• Implementação da Governança de TI

• Marketing da área de TI

• Gerenciamento de portfólio de projetos de

• Arquitetura Empresarial

Veremos uma série de temas ...

• Oferecer serviços de TI de

qualidade ao negócio

• Melhorar a satisfação dos

usuários dos serviços de TI

• Otimizar o orçamento de TI,

produzindo o máximo de valor

para o negócio

... tendo em mente os seguintes objetivos:

Por meio de uma escala de maturidade ...

Serviço

BombeiroReativo

Proativo

Valor parao NegócioRealizar uma

mudança de

comportamento

... e apoiada em três pilares, ...

PESSOAS

PROCESSO

TECNOLOGIA

GOVERNO

RESULTADO

... para que produza resultados para o negócio.

Transformar a equipe da área

de TI em um time campeão.

Time Campeão (Vídeo 1)

Airton Senna

Alinhar as ações da área de TI às

necessidades do negócio, enquanto

se procura melhorar os níveis de

serviço sob uma crescente pressão

pela redução dos custos.

Vamos dar a largada, tendo claro o objetivo ...

... de tornar a área de TI em uma parceira do negócio.

Prestadora de Serviços

Parceira do Negócio

Área de TI

Área de TIMaisOrientação ao

Cliente

Maisenxuta

Mais Liderança• Ouvir mais o cliente• Antecipar as suas necessidades• Mais agilidade• Mais integração

• Mais orientada para fora• Mais agressiva• Mais eficaz

• Mais eficiente• Mais simples• Mais consistente• Sem desperdício

Alinhamento Estratégico

Agenda

A área de TI perdeu poder?

( ) Sim

( ) Não

Revista Info Corporate

A área de TI perdeu poder?

(X) Sim

( ) Não

Revista Info Corporate

Data da Publicação:

1 de Maio de 2003Autor:

Nicholas G. CarrPeriódico:

Harvard Business Review

TI sob ataque

Será este o nosso futuro?

O que o negócio deseja?

A área de TI de sua organização está alinhada com a Estratégia do

Negócio?

Pergunta

O que é Estratégia de Negócio? (Vídeo 2)

Conseqüência do Desalinhamento

Adaptabilidade

Velocidade Execução

Equação da Competitividade

Alinhamento

O quê ganhamos com o alinhamento da área de TI?

l Melhor informação paramelhores decisões

l Maior velocidade nas operações

l Menor custo

l Produtos de alto valor agregadoe de elevada qualidade

l Simplificação dos processos

Poronde

começar?

Pergunta

Objetivos

Futuro

Aonde queremos ir?

Processo

Recursos Objetivos

FuturoHoje

Qual é o GAP?

Onde estamos?

Processo

Estratégia

Recursos Objetivos

FuturoHoje

Como iremos?

Processo

Estratégia

Retorno

Recursos Objetivos

FuturoHoje

Indicadores-Chave para o Sucesso

Como estamos indo?

Processo

Estratégia

Recursos Objetivos

FuturoHoje

Indicadores-Chave para o Sucesso

Painel de Controle

Processo

O piloto já recebe o painel de instrumentos prontos.

Executive Dashboard

O gerente necessita construir o seu próprio painel de

instrumentos(Executive Dashboard).

O piloto já recebe o painel de instrumentos prontos.

Executive Dashboard

ExecutiveDashboard

Indicadores deDesempenho

Processos deMedida

Dados deDesempenho

Empregados Relatórios Sistemas

Implementação (Visão Vertical)

Strategic

Activity System

(SAS®)

Metodologia Escolhida

Gerencie por ObjetivosDefina indicadores-chave de desempenho

Estabeleça metas de desempenho

Gerencie por ExceçõesCalcule o valor dos indicadores-chave de desempenho e compare com o planejado

Notifique os tomadores de decisão das exceções

Gerencie por FatosAnalise as exceções baseado em fatos

Tome ações imediatas de correção do desempenho

Metodologia Strategic Activity System

Pessoas

Metodologia

Ferramenta

Processo de Gerenciamento de Desempenho

Processo

Monitoramento

Comportamento

Conhecimento

Aprendizado

Eliminaçãodos Erros

Tentativasde Solução

Problema

Estratégia

Executive Dashboard

Metodologia Strategic Activity System

Executive Dashboard modelados por meio da SAS

Executive Dashboard - Caso Prático

Oferecer o melhor nível de serviço para as suas áreas usuárias e para os clientes finais da sua

organização

Aplicando a SAS - Definição da Estratégia de TI

Seleção da Estratégia1

“Insanidade é fazer o que você sempre fez, mas esperando obter

resultados diferentes.”

Albert Einstein

Por que definir uma Estratégia de TI?

A formulação de uma estratégia éuma atividade

valiosa?

Pergunta

A formulação de uma estratégia é uma atividade valiosa?

Resposta

Não, se a estratégia formulada não puder ser transformada em

ações.

Apenas 10 % das estratégiasformalmente descritas, sãorealmente executadas.

Na maioria das falhas, 70 %, o problema real não é o fato de serem as estratégias ruins e

sim a sua execução.Fonte: Fortune Magazine

Desafio

•Visão(5 % possuem conhecimento)

•Gerenciamento(85 % não dedicam mais do que uma hora mensal)

•Pessoas(25 % possuem a remuneração associada)

•Recursos(5 % do orçamento está associado)

Barreiras

Qual é a nossa necessidade?

Pergunta

Qual é a nossa necessidade?

Resposta

Aprender a implementar a estratégia.

Resultados Expressivos

Boa Formulação daEstratégia

Boa Execuçãoda Estratégia

Resultados Expressivos

Balanced Scorecard

Agenda

Motivação para adoção

Pelo Negócio

1.Alinhamento da Estratégia de TI com a Estratégia de Negócio

2.Monitoramento do Nível de Serviço ao mesmo tempo que se executa a Redução de Custos

3.Demonstrar o Valor de TI para o Negócio

Pela Área de TI

1.Prover uma Visão Holística da Operação de TI

2.Estabelecer o Desempenho de TI frente a Provedores Externos

3.Diminuir a interferência da política nas decisões sobre a Alocação de Recursos

4.Corrigir problemas crônicos de desempenho em Gerenciamento de Projetos

É uma metodologia que visafocar a organização na

implementação da estratégia.

O seu objetivo é a obtenção de ganhos radicais de performance

que conduzam acriação de valor.

Balanced Scorecard

• O nome desta metodologia deriva de uma visão balanceada dos indicadores de desempenho

• Objetiva formalizar o processo de medição do desempenho, permitindo que todos na organização trabalhem com os mesmos objetivos e sob os mesmos processos de medição

Balanced Scorecard

• Objetivos de curto e longo prazos

• Indicadores financeiros e não-financeiros

• Perspectiva interna e externa

• Indicadores de tendência e de ocorrência

Visão Balanceada

Estudo denominado “Measuring Performance in the Organization ofthe Future” conduzido em 1.990 por David

Norton e Robert Kaplan.

Origem

Robert Kaplan é professor de desenvolvimento e liderançada Harvard Business School.

David Norton é co-fundadore presidente do Balanced Scorecard Collaborative.

Autores

Sistema de Medição

Sistema deGestão Estratégica

Ferramenta de Comunicação

Evolução

• Comunicação e alinhamento

• Planejamento e execução

• Pilotagemestratégica

Benefícios para a Estratégia

MISSÃO“Para que existimos?”

VISÃO“O que queremos ser?”

VALORES“O que é importante?”

ESTRATÉGIA“Qual é a forma de jogar?”

INICIATIVAS“Quais são as prioridades?”

Balanced Scorecard

MISSÃO“Para que existimos?”

VISÃO“O que queremos ser?”

VALORES“O que é importante?”

ESTRATÉGIA“Qual é a forma de jogar?”

INICIATIVAS“Quais são as prioridades?” BSC

Balanced Scorecard

BalancedScorecard

Tradução

Comunicação

Planejamento

Retorno

Iniciativas

Estratégia

Dinâmica do Balanced Scorecard

Corporativo

Área de TI

Unidade de Negócio

Equipe

Individual

Derivação

• Scorecard Corporativo

• Unidades de Negócio

• Outras Unidades

• Áreas de Apoio

Processos e Estrutura Organizacional

• Parceiros

Derivação - Exemplo

Derivação2

Aplicando a SAS - Derivando o BSC

Financeira

ProcessoInterno

Aprendizado eCrescimento

Cliente

Execução daEstratégia

Perspectivas em Análise

• Objetivos Estratégicoso que a estratégia define para ser alcançado em cada perspectiva

• Indicadorescomo será medido o progresso em um determinado objetivo estratégico

• Metasqual o valor deverá ser alcançado em cada indicador

• Iniciativaso que deverá ser feito para facilitar o alcance da meta estipulada para um determinado indicador

Conceitos

Implementação (Visão Horizontal)

Mapa Estratégico Indicador Meta Plano de Ação

Cada Plano de Ação deve conter:

•Patrocinador•Cronograma•Recursos•Orçamento

Índice de Renta-bilidade

Índice de Redução do Time-to-Market

Índice de Tempo

destinado àCapacitação

Pilotarum Avião

Gerenciaruma Organização

Com apenas um instrumento(apenas uma perspectiva)

Pode ser fatal.

Por que várias perspectivas?

Como criamos valor para os

nossos acionistas?

Quais são os nossos

principais processos para

a entrega de valor?

Como criamos valor para os

nossos clientes?

Quanto estamos nos preparando

para continuarmos a entregar valor

no futuro?

Perguntas

Monitorar os resultados financeiros e maximizar o valor

da organização.

Perspectiva Financeira

A proposição de valor para o cliente define o que precisa ser oferecido para atrair e reter os

clientes-alvo.

Perspectiva Cliente

Identificar os processos críticos nos quais a organização deve ter

desempenho excelente.

Perspectiva Processos Internos

A inovação e o crescimento estão estão focalizados nos

colaboradores, instalações e tecnologia.

Perspectiva Aprendizado e Crescimento

• Acionista

• Mercado

• Operações Internas

• Garantindo o Futuro

Cia. X

• Resultados

• Clientes

• Processos

• Inovação

Cia. Y

Exemplos de perspectivas

Como fazer?

IgualParceria

DerivadoCentro de Serviços

EstratégicoNegócio dentro do Negócio

InfluênciaTransformação Estratégica

• Contribuição para a Organização

• Orientação ao Cliente

• Qualidade Operacional

• Preparação para o Futuro

Perspectivas3

Aplicando a SAS - Definição das Perspectivas

Contribuição para a Organização

Alinhamento com o Regulatório

Orientação para o Cliente

Qualidade Operacional Preparação para o Futuro

Estrutura de um Executive Dashboard

Aplicando a SAS - Executive Dashboard

• Acionistas satisfeitos

• Clientes satisfeitos

• Processos eficientes e eficazes

• Força de trabalho motivada e preparada

Objetivos do BSC

Formulaçãoda Hipótese

Análise

Resultados

Ação

Mapa Estratégico

Relação de Causa e Efeito

Competências, Cultura Organizacional, Competências, Cultura Organizacional, Sistemas e MSistemas e Méétodostodos

ResultadosFinanceiros

Processos

Benefícios ao Cliente

Dinâmica do Balanced Scorecard

• Temas Estratégicostítulo da estratégia

• Perspectivasquais as perspectivas definidas para o BSC

• Objetivos Estratégicoso que a estratégia define para ser alcançado em cada perspectiva

• Relações de Causa e Efeitosentido de influência de um objetivo estratégico em outro

• Hipóteseconjunto de relações de causa e efeito a ser validado

Mapa Estratégico - Componentes

• Eficiência operacional e

financeira

• Rentabilidade do cliente

• Introdução de inovações

tecnológicas

• Reconhecimento institucional

Temas Estratégicos

Eficiência operacional e financeira

Tema Estratégico3

Aplicando a SAS - Descrição de um Tema Estratégico

• Oferecer os melhores produtos e prestar os melhores serviços

• Fortalecer a imagem da área de TI• Elevar a satisfação dos clientes• Assegurar custos compatíveis com os do mercado• Tornar eficientes e eficazes os processos da área de TI• Gerenciar o relacionamento com os clientes• Acompanhar a evolução tecnológica• Garantir a continuidade dos serviços • Elevar o grau de experiências bem sucedidas• Compreender e prever as necessidades dos clientes• Preservar e estimular o contínuo aperfeiçoamento da equipe

• Disponibilizar recursos de TI (hardware e software) compatíveis com as necessidades dos trabalhos

• Elevar o clima interno

Objetivos Estratégicos - Exemplos

• Assegurar custos compatíveis com os do mercado (CO)

• Elevar a satisfação dos usuários (OC)

• Tornar eficientes e eficazes os processos de TI (QO)

• Garantir a continuidade dos serviços (QO)

• Disponibilizar recursos de TI (hardware e software) compatíveis com as necessidades dos trabalhos (PF)

Objetivos Estratégicos4

Aplicando a SAS - Selecionando Objetivos Estratégicos

Orientação para o Cliente

Qualidade Operacional Preparação para o Futuro

Estrutura de um Executive Dashboard

Assegurar custos compatíveis com o mercado

Elevar a satisfação dos usuários

Tornar eficientes e eficazes osprocessos de TIGarantir a disponibilidade dos serviços

Disponibilizar os recursos de TI

Aplicando a SAS - Executive Dashboard

• Definir as perspectivas

• Definir o tema estratégico

• Associar os objetivos estratégicos

• Adicionar as relações de causa e efeito

Mapa Estratégico5

Aplicando a SAS - Construção de um Mapa Estratégico

Preparação para o Futuro

Qualidade Operacional

Orientação ao Cliente

Eficiência Operacional e Financeira

Aplicando a SAS - Mapa Estratégico

Assegurar Custos Compatíveis com

o Mercado

Elevar a Satisfação dos

Usuários

Tornanr eficientes e eficazes os

processos de TI

Disponibilizar recursos de TI

Garantir a continuidade dos

serviços

Assegurar Custos Compatíveis com

o Mercado

Elevar a Satisfação dos

Usuários

Tornanr eficientes e eficazes os

processos de TI

Disponibilizar recursos de TI

Garantir a continuidade dos

serviços

Cuidado!

Eis nosso plano para executar aEstratégia do Negócio.

A quanto estamos do desempenho esperado?

Borda do Copo = Desempenho Esperadoa = Diferença entre o Desempenho Atual e o Esperado

b = Desempenho Atual

“O que não se mede, não se

administra; o que não é mensurável,

faça-o mensurável”.

Galileu GalileiFísico e Astrônmo Italiano

(1664 - 1642)

Pensamento

Dados brutos coletados numdeterminado instante

Medida do grau em que umsistema, componente ou processo

possui determinado atributoINDICADOR

MEDIDA

Processo de sucessivas coletas de uma determinada medidaMEDIÇÃO

Definições

É um índice arbitrado ou convencionado como satisfatório

para o indicador.

É o valor numérico de um indicador em um determinado instanteÍNDICE

REFERENCIALCOMPARATIVO

É o índice desejado para o indicador, a ser alcançado num determinado período de tempo.

Definições

D = Falhas do software em cumpriros requisitos descobertas DEPOIS da entrega para o usuário (“bugs”)

NC = Falhas do software em cumprir os requisitos descobertas ANTES da entrega para o usuário

NÃOCONFORMIDADE

DEFEITO

NCERD = x 100

( NC + D )

EFICIÊNCIA NAREMOÇÃO DE DEFEITOS

Exemplo de Indicador

Medida ou Indicador?

Ocorrência

Verifica os objetivos e as associações

Confirma se as iniciativas estão evoluindo dentro do planejado

Retorno sobre os investimentos

Vendas no fim do ano

Participação no mercado

Tendência

(LEAD)

Medem os processos intermediários, atividades e

comportamentos

Ajudam a predizer o desempenho futuro e a definir a estratégia

Tempo com clientes

Horas de treinamento

Ciclo de desenvolvimento de

produtos

Indicadores de Ocorrência e Tendência

Inventário

IndicadoresClasses de

Equivalência

Identificação dos Objetivos

ModeloFinal

Indicadores Selecionados

AnáliseDetalhada

Criação de novos

indicadores

Escolha dos Indicadores

Indicadores6

• Índice do custo de TI em relação ao faturamento total

• Índice de retorno sobre investimentodos projetos de TI

• Índice de satisfação do usuário

• Índice de projetos entregues

• Índice de projetos entregues sem atrasos

• Índice de disponibilidade dos sistemas

• Índice de solicitações atendidas

Aplicando a SAS - Seleção de Indicadores

Critérios de Nota

Nota Descrição

5 ESSENCIAL

4 CRÍTICO

3 IMPORTANTE

2 NECESSÁRIO

1 VALIOSO

Significado

Vida ou Morte

Necessário para Atingir os Objetivos

Necessário para Continuar

Necessário para melhorar o desempenho

Deseja-se ter

O que medir? (WHAT)Quem medirá? (WHO)Quando será medido? (WHEN)Onde medir? (WHERE)Por quê medir? (WHY)Como medir? (HOW)Quanto custa medir? (HOW MUCH) Quem paga? (WHO PAYS)

Informações sobre o Indicador

Detalhamento dos Indicadores7

• Índice de satisfação do usuário

• Índice de projetos entregues

• Índice de projetos entregues sem atrasos

Aplicando a SAS - Detalhamento dos Indicadores

Estabelecendo uma Meta

• Realista

• Exeqüível

• Desafiadora

• Comparável

• Clara

Características de uma Meta

“Metas são necessárias nãoapenas para nos motivar.

Elas são essenciais para nos manter vivos.”.

Pensamento

Robert H. SchullerEscritor e líder social

norte-americano

Estabelecimento de Metas8

• Índice de satisfação do usuário(meta >= 85 %)

• Índice de projetos entregues(meta >= 95 %)

• Índice de projetos entregues sem atrasos(meta >= 98 %)

Aplicando a SAS - Definição das Metas dos Indicadores

JANEIR

FEVEREIR

MARÇO/

REFERENCIA

MÉDIA

COMPORTAMENTO EM

MAIO/05

TENDÊNCIA

Análise do Valor de um Indicador

Balanced Scorecard em uma Página

STAKEHOLDERS MISSÃO

VISÃO

VALORES

OBJETIVOS

ESTRATÉGIA

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

MAPAESTRATÉGICO

INDICADORES

INICIATIVAS

TEMASESTRATÉGICOS

ORÇAMENTO

RESULTADOSRECURSOS PROCESSO PRODUTO

PERSPECTIVAS DE ANÁLISE

Fonte: Resumo by SAS

PROCESSOS INTERNOS

CLIENTES

FORNECEDORES

ACIONISTAS/ MANTENEDORES

SOCIEDADE

FORÇA DE TRABALHO

ÓRGÃOS DO GOVERNO

Balanced Scorecard para TI – Caso Prático

Stakeholders

Contribuição para a Organização+ Controle das Despesas

+ Venda para Terceiros

+ Lucratividade dos Projetos Novos

+ Valor para o Negócio

+ Eficiência no Desenvolvimento de Aplicações

+ Eficiência da Produção

+ Gerência de Problemas

+ Custo Interno

+ Parceria com os Clientes+ Satisfação dos Clientes

+ Pontualidade

+ Nível de Serviço/Produto

+ Reputação

+ Suporte

+ Aderência ao Processo

+ Atualização da Equipe

+ Capacitação da Equipe

+ Idade das Aplicações

+ Pesquisas de Novas Tecnologias

+ Clima Interno

+ Performance da Equipe

Parceria com os Fornecedores

+ Excelência no Cumprimento dos Contratos + Gestão Econômica

Balanced Scorecard para TI – Caso Prático

Executive Dashboard – Caso Prático

• Tradução da estratégia da organização em parâmetros mensuráveis

• Comunicação da estratégia a todos os integrantes da organização

• Alinhamento dos objetivos individuaiscom os objetivos estratégicos da organização, uma vez que a metodologia Balanced Scorecard reconhece que os indicadores de desempenho selecionados influenciam o comportamento dos empregados

• Feedback dos resultados da implementação para o processo de planejamento estratégico

Benefícios

Projeto de um BSC

Agenda

O sucesso de um projeto de Balanced Scorecard

inicia com o reconhecimento de que ele não é um projeto de indicadores, mas um processo de mudança.

Não se engane!

Ciclo de Vida de um Balanced Scorecard para TI

Fatores Críticos para o Sucesso

• Medir o que deve ser apropriadamente medido e não o que pode ser facilmente medido

• Indicadores definidos claramente

• Realizar a venda para os clientes finais

• Levar em conta a importância da percepção e da satisfação dos clientes

• Entender a complexidade da tecnologia

• Simplificar a apresentação

• Associar à remuneração variável

• O que eu faço não é passível de medição!

• Os resultados serão utilizados apenas para punição.

• O público não entende resultados negativos.

• A estratégia não deve ser pública.

Prepare-se para as Objeções

Definir a Estratégia

Identificar os Objetivos

Estratégicos

Selecionar as Iniciativas Prioritárias

Identificar as Perspectivas

Identificar os Indicadores e

as Metas

Planejar a Implemen-

tação

Tempo típico: de 8 a 12 semanas

Etapas do Projeto

• Interprete a Estratégia de Negócio

• Estabeleça a estratégia para a área

• Inicie com o modelo padrão de

Balanced Scorecard definido pelos

seus criadores Kaplan e Norton

• Construa um diagrama de relações

de causa e efeito

• Classifique os indicadores

• Associe os indicadores às medidas financeiras

Como começar?

Objetivos

Indicadores

BSCCorporativo

Missão

Valores

Visão

Estratégias

BSCTecnologia da Informação

IniciativasOrçamento

Vinculando o Orçamento de TI

• Aumento de 50 % na satisfação dos empregados

• Aumento de 20 % na satisfação dos usuários

• Aumento de 10 % na produtividade

• Redução de 2 % no absenteísmo

Resultados Obtidos

Lições Aprendidas

Forte patrocínio da gerência de alto nível (board)

Desenvolvimento e articulação de uma clara estratégia

Criação de um processo contínuo de gerenciamento

Processo de comunicação ativo de objetivos e metas

Estabelecimento de metas específicas e ambiciosas

Estabelecimento de vínculo com o orçamento

Monitoração ativa dos resultados

Determinação da correlação entre indicadores financeiros e não financeiros

Alinhamento com o sistema de remuneração

Automatização do Balanced Scorecard

Alinhamento da cultura com o processo do Balanced Scorecard

Desenvolvimento e manutenção do portifólio de projetos

(Alto) (Médio) (Baixo)

Avaliação dos Riscos do Projeto

Não se pode gerenciar a

estratégia com um sistema não

projetado para estratégia.

Aviso Importante

Último aviso!

Muito obrigado a todos pela atenção e

presença.

Agradecimento

Perguntas & Respostas

“Assim como se quebra uma parede de concreto com

marteladas, nós devemos ser pacientes, mas também

persistentes. Nunca subestime o tempo e o esforço

necessários para a execução de uma tarefa.”

Pensamento

Nenhuma parte deste material pode ser reproduzido ou transmitido por qualquer meio ou para qualquer finalidade sem a prévia autorização do seu autor. O não

cumprimento dessa determinação sujeitará o infrator as penalidades previstas na Lei de

Direitos Autorais (Lei 9.610/98).As fotos e desenhos utilizados têm caráter de

informação e ilustração dos temas abordados. Os direitos das marcas citadas

são reservados aos seus titulares.

• TI alinhada com a estratégia da organização (Alinhando à área de TI com a estratégia de negócio)

• Engenharia de Desempenho aplicada à área de TI (Aumentando o valor da área de TI através da medição da sua função)

• Balanced Scorecard para TI (Comunicando a estratégia e monitorando a sua execução)

• Aumentando a Produtividade da área de TI (Aplicação da Strategic Activity System)

Assegurando o desempenho da área de TI

• Business Process Management aplicada à TI (Monitorando e aprimorando os processos de TI)

• Information Technology Maturity Survey(Calculando o benefício da área de TI para o negócio)

Maximizando o valor de TI para o Negócio

Estes e outros temas podem ser solicitados nos formatos:

• Palestra de 1,5 h (cada)• Evento de um dia (todos)• Curso de 16 h (cada)

Contato

Ivan Luizio R. G. MagalhãesProfessor, Palestrante e Pesquisador

Strategic Enterprise Performance ManagementStrategic Activity System

Balanced Scorecard

ivan_luizio@hotmail.com

Livro-Texto

Gerenciamento de Serviços de TI na

PráticaUma abordagem com base na ITIL

Ivan Luizio MagalhãesWalfrido Brito Pinheiro

Informe o código promocional “IVANLUIZIO” no ato do pedido e

obtenha 20 % de desconto sobre o preço de capa ao realizar a compra por

meio do site da editora.

ISBN: 8575221068Novatec Editora

(www.novateceditora.com.br)

Visite a comunidadeGerenciamento de Serviços de TI

na Prática por meio da URL abaixo:

http://gerenciamentodeservicosdetinapratica.com.via6.com.br

Convite

BENKO, Cathleen e MCFARIAN, F. Warren (2003). “Connecting the Dots : Aligning Projects with Objectives in Unpredictable Times”. Harvard Business School Publishing.

CHARVAT, Jason (2003). “Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects”. New Jersey: John Wiley & Sons.

COOPER, Robert G et al (2001). “Portfolio Management for New Products”. Massachusetts: Perseus Publishing, 2001.

COOPER, Robert G. (2000). “Product Leadership: Creating and Launching Superior New Products”. Massachusetts: Perseus Publishing.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1992). "The Balanced Scorecard - Measuresthat drive performance"; Harvard Business Review; Jan-Feb 1992 págs. 71-79.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1993). "Putting the Balanced Scorecard to work"; Harvard Business Review; Sept-Oct 1993 págs. 134-147.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1996) "The Balanced Scorecard is more thanjust a new measurement system", Harvard Business Review; Boston; May/Jun1996; Volume: 74, Issue: 3, pág. 3, ISSN 00178012.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1997) "A estratégia em ação: BalancedScorecard". Rio de Janeiro: Campus.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (2001) "Organização orientada para a estratégia:como as empresas que adotaram o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios". Rio de Janeiro: Campus.

Referências

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (2004) “Mapas Estratégicos”. Rio de Janeiro: Campus.

KENDALL, Gerald I. e ROLLINS Steve C. (2003). “Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed”. Boca Raton: J. Ross Publishing.

KERZNER, Harold (2001). “Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling”, Seventh Edition. New Jersey: John Wiley & Sons.

LEE, John J., BEN-NATAN Ron (2002). “Integrating service level agreements: optimizingyour OSS for SLA delivery”. Indianapolis: Wiley Pub.

MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G. (2003). ”Definindo o Balanced Scorecard”. Disponível de forma “on-line” no endereço “www.janelanaweb.com”

MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G., PINHEIRO, Walfrido Brito (2003). “O que é StrategicActivity System (SAS)”. Disponível de forma “on-line” no endereço www.janelanaweb.com

MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G. (2003). “Balanced Scorecard como ferramenta de seleção de projetos de TI - Desmistificando a “Sacred Cow”. São Paulo: SUCESU, 2003.

PINHEIRO, Walfrido Brito (2002). “Balanced Scorecard como ferramenta de tomada de decisões”

STURM, Rick, MORRIS, Wayne e JANDER, Mary (2002) “Service Level Management -Fundamentos do Gerenciamento de Níveis de Serviço”. Rio de Janeiro: Campus.

Referências

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Documents

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