avaliaÇÃo de investimentos em sistemas integrados
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PPGEP – Gestão Industrial (2007)
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
ELAINE WANTROBA
AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS EM SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL
PONTA GROSSA NOVEMBRO - 2007.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
ELAINE WANTROBA
AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS EM SISTEMAS
INTEGRADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do Departamento de Pesquisa e Pós Graduação do Campus de Ponta Grossa, da UTFPR.
Orientador: Prof. Luciano Scandelari, PhD.
PONTA GROSSA NOVEMBRO - 2007.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁPR
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TERMO DE APROVAÇÃO Título de Dissertação Nº 063
AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS EM SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO
EMPRESARIAL
por Elaine Wantroba
Esta dissertação foi apresentada às 08 horas do dia 15 de dezembro de 2007, como
requisito parcial para a obtenção do título de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,
com área de concentração em Gestão Industrial, linha de pesquisa Gestão do
Conhecimento e Inovação, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. O
candidato foi argüido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo
assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.
Prof. Dr. Valdir Michels Prof. Dr. Cezar Augusto Romano UNICENTRO UTFPR
Prof. Dr. João Luiz Kovaleski
UTFPR Prof. Dr. Luciano Scandelari (UTFPR)
Orientador
Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama (Coordenador)
(UTFPR) Coordenador do PPGEP
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AGRADECIMENTOS A Deus, fonte de luz e inspiração. Sem Ele nada somos... Ao professor Luciano Scandelari, orientador desse trabalho, por toda dedicação,
paciência e ensinamentos dispensados. Aos membros da Banca Examinadora e aos funcionários da secretaria do PPGEP. A todos os professores dos cursos de Pós-Graduação da UTFPR pelo conhecimento
compartilhado durante as aulas. A Universidade Tecnológica Federal do Paraná que oportuniza um ensino de
qualidade e excelência. Aos colegas de turma, pelo apoio e pela amizade demonstradas durante o curso. A todas as pessoas que contribuíram direta e indiretamente para a realização da
pesquisa.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
“... Assim, Robinson Crusoé sacrificou parte de seu consumo em prol de fazer
uma poupança. Desta forma, estaria garantindo o seu consumo de amanhã. Ao
sacrificar, então, parte de sua poupança em prol de investimentos, estava
garantindo seu consumo para depois de amanhã...”
(Karl Marx, 1800 – História de Robinson Crusoé com enfoque econômico)
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RESUMO
Os sistemas ERP tiveram um crescimento considerável nos últimos anos, impulsionados pela inovação tecnológica e pela competição no mercado. Vivemos numa era em que a tecnologia se tornou um diferencial competitivo e estratégico dentro das organizações. Por esse motivo, todo investimento em TI precisa ser muito bem avaliado e alinhado aos negócios das empresas, favorecendo o crescimento, o desenvolvimento e até mesmo, a sobrevivência no mercado atual. Entre as vantagens que os sistemas informatizados oferecem, estão a agilidade nas informações, integrações de dados, redução de custos de pessoal, melhoria nos processos produtivos entre outros. No entanto, a aquisição de ativos de TI, especialmente sistemas integrados de gestão, é ainda considerado caro e de difícil adaptação à realidade das empresas, tornando difícil justificar o retorno obtido com tais investimentos. Normalmente, os indicadores tradicionais de retorno inviabilizam projetos de TI. Surge, então, a necessidade de se justificar tais projetos por outros meios. Nesse estudo, serão discutidas e apresentadas metodologias que visam avaliar os investimentos em sistemas ERP, considerando os benefícios tangíveis e intangíveis de retorno, bem como o alinhamento estratégico. Embora nenhuma metodologia seja aceita universalmente é importante o conhecimento delas, para que se possa ampliar a discussão sobre o tema. Será realizado um diagnóstico de um caso real de implantação de ERP, em um grupo industrial, aqui denominado como Alfa, evidenciando quais foram os critérios escolhidos para a tomada de decisões sobre a escolha do sistema, como se procedeu a implantação do sistema e como os gerentes avaliam o processo, em dois anos de implementação. Também serão apresentadas metodologias para avaliação de investimentos em sistemas ERP, com base na literatura existente. Palavras-chave: sistemas ERP, retorno de investimentos, intangíveis, estratégia,
benefícios.
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ABSTRACT
The systems ERP (Enterprise Resource Planning) had a considerable growth in the last years, impelled by the technological innovation and the market competition. We live in a time where the technology became a competitive and strategic differential inside the organizations. For that reason, every investment in Information Tecnology – IT, needs to be very well appraised and aligned to the businesses of the companies, helping the growth, the development and even, the survival in the current market. Among the advantages that the computerized systems offer, there are the agility in the information, data integration, reduction of personnel's costs, improvement in the productive processes, among others. However, the acquisition of IT assets, especially integrated systems of administration, it is considered still expensive and difficult to adapt in the companies reality, turning difficult to justify the return obtained with such investments. Usually, the traditional indicators of return make unfeasible the projects of IT. It appears, then, the need to justify such projects for other ways. In this study, it will be discussed and presented methodologies that seek to evaluate the investments in ERP systems, considering the tangible and intangible benefits of return, as well as the strategic alignment. Although no methodology is universally accepted it is important the knowledge of them, so It will be possible to enlarge the discussion on the theme. A diagnosis of a real case of implantation of ERP will be accomplished, in an industrial group, here denominated as Alpha, evidencing which were the chosen criteria for making decisions about the choice of the system, how was the procedure of the implantation of the system and how the managers evaluate the process, in two years of implementation. Methodologies for evaluation of investments in ERP systems will be exhibited too, based in the existent literature. Key-words: ERP systems, return of investments, intangible, strategy, benefits.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1: Arquitetura das Informações da Empresa ........................................................... 20
Figura 2.2: Relação TI e empresa ......................................................................................... 21
Figura 2.3: Ciclo de Vida dos Sistemas ERP ........................................................................ 26
Figura 3.1: Metodologias de Análise de Investimentos ......................................................... 38
Figura 3.2: Fórmula ROI simplificada .................................................................................... 43
Figura 4.1: Forças que dirigem a concorrência na indústria.................................................. 48
Figura 4.2: A estratégia em Ação de Kaplan e Norton .......................................................... 56
Figura 5.2: Fluxo de Caixa .................................................................................................... 71
Figura 6.1: Metodologia proposta.......................................................................................... 74
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LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1: Resumo dos FCS da Administração de Informática ........................................... 50
Tabela 4.2: Escada de Benefíciosl Farbey et al. (1995)........................................................ 52
Tabela 5.1: Descrição do Projeto .......................................................................................... 61
Tabela 5.2: Análise das alternativas...................................................................................... 63
Tabela 5.3: Comparativo da Estimativa dos custos de implantação do sistema ERP........... 65
Tabela 5.4: Custos Tangíveis e Intangíveis de Sistemas …………..........…...................71 Tabela 5.5: Cálculo do Payback…………………………………………………………72 Tabela 6.1: Cálculo do ROA.................................................................................................. 78
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC: - Balanced Scorecard CIO: - Chief of Information Office
CRM - Customer Relationship Management
EBITDA - Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization
ERP: - Enterprise Resource Planning
FCD: - Fluxo de Caixa Descontado
FCS: - Fatores Críticos de Sucesso
ROA - Return on Assets
ROI: - Return on Investiment SI: - Sistemas de Informação
TCO: - Total Cost of Ownership
TIR: - Taxa Interna de Retorno
TI: - Tecnologia da Informação
TIRM: - Taxa Interna de Retorno Modificada
VOI: - Value on Investiment
VPL: - Valor Presente Líquido
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SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS.............................................................................................................. 4 RESUMO................................................................................................................................. 6 ABSTRACT............................................................................................................................. 7 LISTA DE FIGURAS............................................................................................................... 8 LISTA DE TABELAS .............................................................................................................. 9 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS............................................................................... 10 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 13
1.1 TEMA .............................................................................................................. 15 1.2 QUESTÃO DE PESQUISA.............................................................................. 15 1.3 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 16 1.4 HIPÓTESES.................................................................................................... 17 1.5 OBJETIVOS .................................................................................................... 17
1.5.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................. 17 1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................... 17
2. A EVOLUÇÃO DA TI E DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO
EMPRESARIAL.......................................................................................................... 18 2.1 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO .............................................................. 18 2.2 ORIGEM, CONCEITOS E TENDÊNCIAS DOS SISTEMAS ERP ................... 22 2.3 CRITÉRIOS DE RELEVÂNCIA NA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ........ 25
2.3.1 CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS ERP ............................................... 25 2.3.2 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E A RELEVÂNCIA DO FATOR HUMANO......................................................................................................... 27 2.3.3 AS CUSTOMIZAÇÕES EM SISTEMAS.................................................. 28
3. ANÁLISE DE RISCOS, CUSTOS E RETORNO DE INVESTIMENTO EM
SISTEMAS ERP......................................................................................................... 29 3.1 ANÁLISE DOS RISCOS.................................................................................. 29 3.2 CUSTO DE OPORTUNIDADE E A SUBSTITUIÇÃO DE ATIVOS.................. 31 3.3 TOTAL COST OF OWNERSHIP (TCO).......................................................... 34 3.4 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS ..................................................................... 36
3.4.1 ANÁLISE MATEMÁTICA DO RETORNO DE INVESTIMENTOS ........... 38 3.4.1.1 Período Payback.......................................................................... 38 3.4.1.2 Payback Descontado ................................................................... 39 3.4.1.3 Valor Presente Líquido (VPL) ...................................................... 39 3.4.1.4 Taxa Interna de Retorno (TIR) ..................................................... 40 3.4.1.5 Taxa Interna de Retorno Modificada (TIRM)................................ 41
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3.5 ANÁLISE CONTÁBIL DO RETORNO DE INVESTIMENTOS ......................... 42 3.5.1 ROI – RETURN ON INVESTIMENT ....................................................... 42 3.5.2 ROI DU PONT E RETURN ON ASSETS (ROA)..................................... 44
4. AVALIAÇÃO DE BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS E ESTRATÉGICOS EM TI ..................... 46
4.1 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO............................................................. 50 4.2 A ESCADA DE AVALIAÇÃO DE BENEFÍCIOS DE FARBEY (1995) .............. 51 4.3 INFORMATION ECONOMICS ........................................................................ 54 4.4 O BALANCED SCORECARD (BSC)............................................................... 55
5. METODOLOGIA ............................................................................................................... 57
5.1 TIPO DE PESQUISA....................................................................................... 57 5.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.............................................................. 58 5.3 DESCRIÇÃO DO PROJETO E DA METODOLOGIA UTILIZADA PELA
EMPRESA ............................................................................................................... 60 5.4.1 ANÁLISE DOS CUSTOS DE IMPLANTAÇÃO........................................ 65
5.4.2 ANÁLISE TRADICIONAL DE INVESTIMENTOS ......................................... 70 6. PROPOSTA DE METODOLOGIAS PARA AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS
EM SISTEMAS........................................................................................................... 74 6.1 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO .................. 75 6.2 ENQUADRAMENTO DA EMPRESA SEGUNDO AS OITO ESCADAS DE BENEFÍCIOS DE FARBEY........................................................................ 76 6.4 AVALIAÇÃO DOS ASPECTOS ESTRATÉGICOS E BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS ATRAVÉS DO BALANCED SCORECARD - BSC.................... 79
7. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS ESTUDOS................................ 81 REFERÊNCIAS: ................................................................................................................... 83 ANEXOS ............................................................................................................................... 88
ANEXO 1 – ROTEIRO DE ENTREVISTAS...................................................................89 ANEXO 2 – RESULTADOS DAS ENTREVISTAS .......................................................93 ANEXO 3 – DEMONSTRAÇÕES DO RESULTADO DO EXERCÍCIO DO
“GRUPO ALFA”.....................................................................................................................97
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
1 INTRODUÇÃO
Os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial se destacam no mercado de
soluções de informática. Impulsionados pelas pressões competitivas do mundo
moderno e pelo desenvolvimento das tecnologias, surgem como solução para as
empresas que precisam produzir mais em menos tempo, reduzindo margem de erro
e custos.
Os sistemas ERP (Entreprise Resource Planning ou Planejamento dos
Recursos da Empresa) foram os que mais se destacaram entre todos os sistemas
integrados de gestão que emergiram nos últimos anos. Na década de 90, houve um
crescimento expressivo da sua utilização, na busca por maior competitividade,
redução de custos e resposta imediata às necessidades do mercado. Inúmeras
empresas recorreram à adoção dos “pacotes” ERP’s.
Com a sua utilização em larga escala e, levando em consideração que os
investimentos aplicados em um sistema são relativamente altos, surgiu a
necessidade de uma avaliação prévia ao adquirir novas tecnologias de informação e
de se verificar como se realiza a escolha de um sistema, quais os custos envolvidos
no processo e quais os benefícios alcançados.
O ROI – Return on Investiment, tornou-se uma medida bastante popular na
análise de investimentos de TI. Criado em 1977, pelo Gartner1, ganhou destaque
nos anos 90, com a expansão dos sistemas de gestão. Sua finalidade é demonstrar
se há ou não viabilidade econômica, para investir em determinada tecnologia e em
quanto tempo esse investimento se pagará.
Como o ROI não consegue mensurar os valores intangíveis do investimento,
outras técnicas de análise vêm sendo desenvolvidas para superar tal dificuldade.
Nesse sentido, diversas metodologias vêm ganhando espaço na avaliação de
1 Gartner Group – Empresa de consultoria Americana, especializada em análise de tendências e usos da tecnologia da informação.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
projetos, dando ênfase à identificação dos custos e dos benefícios intangíveis de
retorno de investimentos.
Destarte, pretendeu-se, neste trabalho, identificar a metodologia de análise de
investimentos mais relevante para avaliação dos projetos de TI, dando prioridade às
metodologias capazes de identificar aspectos intangíveis de investimento.
Tal estudo caracterizou-se como um estudo de caso real, realizado em um
Grupo Industrial composto de cinco empresas localizadas em Guarapuava – PR,
onde se analisou um projeto referente à implantação de Sistema ERP. A finalidade
de tal projeto era a integração das empresas do grupo e dos diversos setores,
aumento de competitividade e maior agilidade nos processos.
No presente estudo foram avaliados todos os custos envolvidos na
implantação do novo sistema, comparativamente aos gastos estimados. Também
foram realizadas entrevistas com os gerentes de cada divisão dentro da organização
e avaliados os benefícios visualizados e as dificuldades enfrentadas ao longo de
pouco mais de dois anos de uso do novo sistema.
O trabalho se divide em seis capítulos, sendo o primeiro composto de
introdução, tema, problema, objetivos, hipóteses e justificativa; no capítulo dois, é
realizada uma revisão teórica e conceitual, em que são descritos os componentes da
Tecnologia da Informação para as empresas e como estes componentes estão
diretamente ligados aos Sistemas ERP; no terceiro capítulo, são conceituados e
evidenciados a análise de riscos, custos e retorno de investimentos pelas técnicas
tradicionais; no capítulo quatro são descritas as métricas mais utilizadas para o
cálculo do retorno de investimentos em TI, levando em consideração aspectos
tangíveis e intangíveis; no capítulo cinco, são evidenciados e diagnosticados os
dados da empresa, objeto de estudo e realizada uma descrição do processo de
implantação da empresa; no capítulo seis, é sugerida uma proposta para avaliação
de investimentos em sistemas, utilizando quatro das metodologias existentes. Por
fim, são realizadas as considerações finais do estudo.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
1.1 TEMA
Os sistemas ERP permitem às empresas melhorarem o fluxo de informações,
reduzirem custos e se tornarem mais eficientes. No entanto, os sistemas são caros,
sua implantação é complexa e nem sempre se consegue mensurar adequadamente
seus benefícios. “Os sistemas ERP exigem grandes investimentos em nível
econômico, humano e organizacional. Tais investimentos não são somente
efetuados na fase inicial, mas durante todo o seu ciclo de vida.” (ESTEVES et all,
2000). Quando se pensa somente nos aspectos tangíveis, como redução de custos,
seja com redução de pessoal e economia de papel, por exemplo, não se consegue
facilmente observar o verdadeiro valor de um sistema ERP. Junto com os sistemas
vêm outros custos como depreciação de Hardware (25% ao ano), custos de
manutenção etc. Sua relevância talvez esteja justamente nos fatores intangíveis,
como a melhora do fluxo de informações e maior eficiência no processo produtivo
(GRAEML, 2000). Esses benefícios não podem ser mensurados por meio da
fórmula tradicional do ROI. Dessa forma, surge a importância de se definir novas
formas de se calcular o Retorno de Investimentos, para evidenciar se os benefícios
auferidos são compatíveis aos custos do sistema.
1.2 QUESTÃO DE PESQUISA
Os investimentos em Tecnologia da Informação (TI) são essenciais para
todos os negócios, ao mesmo tempo em que tais investimentos nessa área são cada
vez maiores, e devem servir não somente a redução de custos como também à
obtenção de maiores lucros. Nesse sentido, a questão fundamental dessa pesquisa
esta relacionada com a proposição de um método de avaliação relevante para o
cálculo de retorno de investimentos em Sistemas ERP para o grupo Alfa. Surgem
então a seguinte questão
• Qual a melhor metodologia para se calcular o retorno sobre investimentos
em Sistemas ERP levando-se em consideração os aspectos tangíveis e
intangíveis?
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
1.3 JUSTIFICATIVA
Anualmente as empresas precisam fechar o orçamento de capital, anual ou
plurianual. Tem-se como desafio selecionar as opções de investimento que irão
maximizar os lucros para os proprietários ou acionistas, em longo prazo, respeitando
as restrições orçamentárias.
A remuneração dos investimentos é a recompensa ao empreendedor por seu
capital investido. Desta maneira, é importante calcular o retorno de investimentos
sobre o capital investido como maneira de subsidiar a tomada de decisão e como
ferramenta gerencial e financeira.
Com o objetivo de melhorar a qualidade das decisões gerenciais, expandir as
atividades, ou simplesmente para obter um maior controle sobre as operações, as
empresas tendem a investir cada vez mais em Tecnologia da Informação (TI). Junto
com essa necessidade, e levando em consideração que as despesas operacionais
com infra-estrutura de TI vem aumentando consideravelmente, é, portanto
necessário calcular a viabilidade econômica desses investimentos.
Estimar os custos de investimento em um Sistema ERP que é um dos
elementos de alto custo em TI, é relativamente simples, no entanto, calcular os
benefícios deste investimento inclui uma série de fatores intangíveis, como o tempo
que leva para o retorno ocorrer; a adaptação estratégica na empresa; os custos da
oportunidade; os níveis de inovação necessários; o valor da conexão com os
clientes.
Nesse contexto, existe uma crescente preocupação com a mensuração de
Ativos Intangíveis e a avaliação de sua contribuição no resultado das organizações.
Na chamada “Sociedade do Conhecimento” (DRUKER, 2000) ressalta que a
inovação, a iniciativa e o conhecimento são fatores estratégicos para o melhor
desempenho das organizações. Levar em consideração esses fatores intangíveis é
essencial para estimar o valor dos investimentos em TI. A combinação de fatores
tangíveis e intangíveis indica algumas lacunas com as quais os gerentes se
defrontam quando avaliam esses investimentos.
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1.4 HIPÓTESES
� As fórmulas tradicionais de avaliação de investimentos não conseguem
mensurar todos os benefícios de um sistema ERP e por isso devem ser
aliadas a outras técnicas.
� As técnicas de cálculo que consideram o valor intangível dos investimentos
oferecem cálculo mais próximo à realidade.
� O volume e qualidade dos custos de implementação de sistemas ERP são
relevantes na decisão sobre investimentos em TI.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 OBJETIVO GERAL
Propor uma metodologia de avaliação de investimentos em Sistemas ERP,
com base na literatura existente.
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar os principais métodos de avaliação de investimentos propostos
por autores contemporâneos;
• definir os critérios mais evidentes de relevância para o cálculo de retorno de
investimentos em sistemas ERP;
• descrever o processo financeiro na implementação de Sistemas ERP;
• propor metodologias eficientes para avaliação de investimentos em
sistemas.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
2. A EVOLUÇÃO DA TI E DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL
Neste capítulo, é apresentada uma revisão de literatura contemplando
conceitos relacionados à Tecnologia da Informação (TI) e Sistemas ERP,
ressaltando suas características, relevância, custos e benefícios esperados.
Para que um sistema de informações funcione adequadamente, é preciso
toda uma estrutura de TI que o auxilie. Nesse sentido, serão conceituados os
principais componentes necessários à implantação de ERP’s nas empresas.
2.1 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A Tecnologia da Informação (TI) pode ser considerada um conceito bastante
abrangente, pois, além de se constituir na soma de computadores,
telecomunicações, recursos da informação, sistemas, etc., também envolve
aspectos humanos, administrativos e organizacionais.
A TI tem se destacado de maneira abrangente no mundo corporativo,
contribuindo para o fornecimento de informações que contribuem para o
planejamento, para a definição de estratégias e para a tomada de decisão nas
empresas.
Nos anos 70, a indústria de informática era movida por obsolescência
tecnológica. Era fácil para que o gerente de informática justificasse a razão de troca
de equipamentos, como no caso, por exemplo, o balanço vai sair mais rápido, assim
como a folha de pagamento, etc.
No começo dos anos 90, o papel do gerente de informática passou a ser
diferente, ele deve procurar direcionamento de novos investimentos, de forma a
reduzir os custos totais na área. O que mudou nesse período, é que a modernidade
passou a ser associada a um custo menor, mas as decisões continuam sendo de
caráter tecnológico. E por continuarem dessa forma, dissociadas da tradicional
relação custo x benefício, os custos de informática continuam a crescer.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
Na atualidade, os investimentos em TI na América Latina estão acelerados. O
Gartner Group 2Instituto de Pesquisas realizou um estudo onde ouviu CIOs latino-
americanos sobre as tecnologias que pretendiam investir em 2007. A taxa anual de
crescimento dos orçamentos na região deve ser de 7,3% até 2010, o dobro em
relação às estimativas para os Estados Unidos. O estudo ainda identifica que a
América Latina está investindo três vezes mais que a média mundial. De acordo com
a pesquisa, as empresas latino-americanas vão aumentar em 8,5% o volume de
recursos para projetos de TI ao longo de 2007, enquanto a média mundial para o
mesmo período ficou em 2,8%.
Diante desse contexto, torna-se imperativo tomar decisões com base em
critérios econômicos e não mais tecnológicos somente.
A Tecnologia propriamente dita vive em contínua transformação –
constantemente surgem inovações importantes. Houve época em que o grande
desafio era gerenciar e acompanhar a tecnologia, mas, recentemente, o desafio
passou a ser gerenciar o uso da tecnologia. (KEEN, 1996).
Segundo REZENDE e ABREU (2001, p. 76): “Pode-se conceituar a
Tecnologia da Informação como recursos tecnológicos e computacionais para
geração e uso da informação”. Outro conceito de TI pode ser “todo e qualquer
dispositivo que tenha capacidade para tratar dados e ou informações, tanto de forma
sistêmica como esporádica, quer esteja aplicada ao produto, quer esteja aplicada no
processo.” (CRUZ, 2003).
Os componentes da Tecnologia da Informação podem ser assim
especificados:
� Hardware e seus dispositivos e periféricos;
� software e seus recursos;
� sistemas de telecomunicações;
2 Gartner Group – Empresa de consultoria Americana, especializada em análise de tendências e usos da tecnologia da informação.
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� gestão de dados e informação. (REZENDE e ABREU, 2001)
Os dados devem ser submetidos a atividades de processamento, a fim de
serem analisados e organizados, para convertê-los em informação para os usuários
finais.
A arquitetura genérica dos sistemas de informação de uma empresa pode ser
graficamente representada na figura 2.1:
Figura 2.1- Arquitetura das Informações da Empresa Fonte: Rezende e Abreu (2001) Um sistema de informação bem estruturado e funcionando de forma eficiente
ajuda no processo de tomada de decisões e auxilia os indivíduos da organização a
atuarem harmoniosamente.
Como afirma AZEVEDO (2000), novas idéias, conceitos e requisitos têm sido
propostos, no sentido de auxiliar na competitividade das empresas, tais como: “a
constante diminuição do ciclo de vida dos produtos, a contínua melhoria da
Arquitetura de Informações da Empresa
PRODUÇÃO COMERCIAL FINANÇAS R.H.
Aplicações
Funcionais de Negó-cios
Base Compu-tacional
HARDWARE SOFTWARE DADOS TELECOMUNI-CAÇÃO
Sist. De Suporte a Altos Executivos
Sist. De Apoio a Média Gerência e Especialistas
Automação Escritório, Sist. Apoio Operacional
Sist. Coleta e Registro de Transações da Empresa
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
qualidade e da confiabilidade, a concepção e a produção de produtos cada vez mais
complexos, etc.”
Para ALTER (1996), a relação entre TI e os demais componentes do negócio
são representadas na figura 2.2:
Figura 2.2: Relação TI e empresa Fonte: Alter (1996)
A TI tem grande tem grande influência na empresa como um todo, e deve ser
considerada como fator estratégico. Dependendo do ramo de atividade, a TI pode
afetar os processos de negócio, a firma e o ambiente de negócio.
Os investimentos em TI contribuem para a melhora do desempenho das
empresas, pois os computadores vêm conquistando cada vez mais espaço e se
transformaram em ferramenta estratégica para expansão e gestão de negócios.
Dessa forma, a TI deve ser vista como um meio de viabilizar os Projetos de SI,
interferindo em toda a organização.
Os investimentos em TI devem ser constantes, no entanto, é preciso que
sejam avaliados com muito cuidado: esse tipo de investimento costuma ser alto,
especialmente quando se trata de investimento em equipamentos, contribuindo para
que o problema se torne mais complexo, pois a depreciação desses equipamentos
acontece de maneira muito rápida.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
Se por um lado pode haver redução de pessoal, ou de papel na empresa, por
outro essa economia é compensada com o gasto elevado da depreciação do
hardware. Os equipamentos de informática depreciam 25% a.a., ou seja, em quatro
anos o bem já está totalmente depreciado. Outro custo relevante é com as
atualizações de versões do software e treinamento de funcionários
2.2 ORIGEM, CONCEITOS E TENDÊNCIAS DOS SISTEMAS ERP
Os sistemas ERP – Entreprise Resource Planning, que traduzidos literalmente
significam ‘Planejamento dos Recursos da Empresa’, no Brasil, são conhecidos
como sistemas integrados de gestão empresarial, têm como finalidade controlar e
dar suporte a todos os setores da empresa: operacionais, administrativos,
comerciais e produtivos.
Para PADILHA et al (2005): “O ERP é um sistema integrado que possibilita
um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa, sob uma
única base de dados”. Devido a essa característica de unificar e facilitar o fluxo de
informações dentro da empresa, a utilização dos produtos ERP tem crescido
consideravelmente. Segundo a AMR research Inc, o mercado de softwares ERP
continuará a ser um dos maiores em crescimento e em influência na indústria de
software.
LAURINDO e MESQUITA (2000) descrevem a evolução dos sistemas ERP:
No início da década de 90, em evolução aos sistemas MRPII, surgiram os sistemas integrados, denominados "Enterprise Resources Planning" - ERP. Esta nova geração de sistemas tem sua abrangência expandida para além da Produção, atingindo, entre outras, as áreas Contábil, Financeira, Comercial, de Recursos Humanos, Engenharia, Gerenciamento de Projetos, englobando uma completa gama de atividades dentro do cenário de negócios das empresas. Vale destacar que, em muitas das implantações de sistemas ERP, apenas são adquiridos estes módulos voltados para as partes administrativas da corporação, ficando de lado toda a parte relativa ao MRPII, i.e., a parte que trata da produção.
Anteriormente aos sistemas Integrados de Gestão, existiam os sistemas
MRP’s, que abrangiam apenas a área de produção e de difícil adaptação a outros
sistemas. Com a evolução tecnológica, os sistemas ERP surgem como importante
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
ferramenta, capaz de auxiliar as empresas agilizando os processos, melhorando o
fluxo de informações e, conseqüentemente, a tomada de decisões.
Segundo DAVENPORT (1998), a implementação dos sistemas ERP foi o
acontecimento mais importante ocorrido no mundo dos negócios nos anos 90. Para
o autor, a não implementação de um ERP está fora de questão, pois os ganhos em
longo prazo com produtividade e integração das empresas são indiscutíveis.
A tecnologia tornou-se algo essencial para as empresas. Do hardware e do
software ao uso da Internet e do e-mail, às opções tecnológicas que podem facilitar
a comunicação e a interação com clientes, auxiliar na gestão, no controle, na
produção, enfim, contribuir para o alcance de inúmeros benefícios.
Ao tomar a decisão pela utilização de sistemas ERP, as empresas esperam
obter: a integração, o incremento das possibilidades de controle sobre processos da
empresa, a atualização tecnológica, a redução de custos da informática, o acesso a
informações de qualidade em tempo real.
Para discutir essas questões e ampliar o conhecimento sobre o tema,
inúmeros trabalhos científicos já retrataram os investimentos em TI, sob diferentes
pontos de vista. A literatura também contempla trabalhos que vêm sendo realizados
em relação aos sistemas ERP’s, no que se refere a sua seleção, implementação e
seus impactos organizacionais:
SCHMIDT (2004) afirma em sua tese, que, se os esforços financeiros e
humanos que as empresas têm dispendido na implantação dos sistemas ERP têm
trazido melhoria nos seus processos de gestão e agregado valor ao negócio, é
possível medir a eficiência da utilização da TI em uma empresa, pelo retorno que ela
propicia, análise dos custos e pela agregação de valor nos produtos ou serviços.
Ressalta, ainda, a importância do fator humano para o sucesso dos sistemas ERP –
quando algo não dá certo, a tendência é culpar somente os aspectos materiais do
sistema ou do hardware, quando, na realidade, o papel da gestão e das pessoas é o
mais relevante para o sucesso do sistema.
SCHAICOSKI (2002), em sua dissertação intitulada “A utilização do ROI na
Análise de Projetos de Tecnologia da Informação”, realiza um estudo de viabilidade
referente à implantação de um sistema ERP, utilizando as técnicas de retorno sobre
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
investimentos tradicionais (sem considerar aspectos intangíveis). O autor ressalta a
importância de se calcular o retorno de investimentos nesses projetos, bem como a
dificuldade encontrada pelas empresas em realizá-lo, especialmente nas de médio
porte.
HENDERSON & VENKATRAMAN (1993) propuseram um modelo que
destaca e analisa a importância estratégica do papel desempenhado pela TI dentro
das empresas. É realizada a análise do impacto da TI nos negócios da empresa, na
estratégia de TI e na disponibilidade no mercado em termos de novas tecnologias.
GRAEML (2003) dá ênfase às questões financeiras e avalia como as
empresas consideram os dispêndios em TI, se como investimentos ou como
despesas. É analisada também a idéia de que o nível de investimentos em TI está
associado ao desempenho da empresa e citados os métodos de análise de
investimentos capazes de capturar o valor dos fatores intangíveis, entre esses, os
Fatores Críticos de Sucesso de Rockart e o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton
(1993).
PEREIRA, TURRIONI E PAMPLONA (2005), afirmam que os métodos
tradicionais de análise de investimentos (ROI, TIR, VPL), não são tão eficientes
porque não contemplam uma das principais características da TI que são os
benefícios intangíveis. Eles analisam em seus estudos, as dificuldades que esses
métodos demonstram no cálculo de benefícios intangíveis.
LAURINDO et all (2002), enfocam a TI como possibilidade de novas
alternativas de estratégias nos negócios, e citam como exemplo o e-business.
Porém, segundo o trabalho, ainda existem questionamentos sobre os reais ganhos
advindos dos investimentos em TI. É preciso alinhar a TI com as estratégias da
empresa, para que ela atinja seus objetivos – ser eficaz e eficiente, alavancando os
negócios e tornando a empresa mais competitiva. De maneira geral, eficiência
significa fazer bem as coisas, enquanto que eficácia significa fazer as coisas certas.
Segundo os autores, a eficiência está associada ao uso dos recursos, enquanto a
eficácia está associada à satisfação de metas, objetivos e requisitos. Eficiência está
relacionada com aspectos internos da atividade de TI e a adequada utilização dos
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
recursos, enquanto que a eficácia confronta os resultados das aplicações de TI com
os resultados no negócio da empresa e os possíveis impactos na sua operação e
estrutura
2.3 CRITÉRIOS DE RELEVÂNCIA NA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS
Alguns critérios relevantes dos sistemas ERP’s devem ser observados
cuidadosamente no momento de sua implementação, tais como: ciclo de vida,
mudanças organizacionais decorrentes da adoção do pacote, impactos sobre o
trabalho individual e coletivo dentro da organização e as customizações necessárias
ao bom funcionamento do sistema.
2.3.1 CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS ERP
O ciclo de vida dos sistemas engloba todo o período de duração do sistema,
desde a aquisição até a venda ou descarte. Destaque-se que, nesse período, estão
os custos significativos inerentes a treinamentos, manutenções, atualizações entre
outros.
Algumas organizações apenas consideram o investimento inicial na aquisição
de um ERP. No entanto, os custos acontecem durante todo o ciclo de vida do
produto.
Para ZWICKER e SOUZA (2000), uma análise tradicional sobre o ciclo de
vida dos produtos ERP inclui as etapas de levantamento de requisitos do sistema,
definição do escopo do projeto, análise de alternativas, projeto do sistema,
codificação, testes, conversão de dados e manutenção. No entanto, ressalte-se que
a implementação de sistemas integrados de gestão tem uma diferença em relação
aos sistemas tradicionais. Souza (2000) indicou um modelo de Ciclo de Vida para os
ERP’s, considerando as seguintes etapas: decisão e seleção, implementação e
utilização:
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
Figura 2.3: Ciclo de Vida dos Sistemas ERP Fonte: adaptado de Souza (2000)
• Decisão e Seleção: nessa etapa, a empresa deve considerar as vantagens e
desvantagens dos sistemas ERP de cada um dos fornecedores, por meio do
levantamento de características, funcionalidades e possibilidades de cada um
dos diferentes produtos disponíveis. Essas informações podem ser obtidas
junto aos fornecedores, em pesquisas, artigos em revistas e visitas a outras
empresas que já utilizam o sistema. O critério que exige maior peso nessa
etapa é o grau de atendimento aos requisitos dos usuários, vale ressaltar que a
quantidade de requisitos é muito grande, pois envolve a maioria dos
departamentos da empresa.
• Implementação: embora o termo implementação seja confundido com o ciclo
todo, ele é apenas uma das etapas do ERP. É a fase na qual os módulos do
sistema são colocados em funcionamento dentro da empresa. Para Souza
(2000), a mudança de sistemas ‘isolados’ para um único sistema integrado traz
embutida a mudança de uma visão departamental da organização para uma
visão de processos.
• Utilização: a etapa de utilização só será devidamente concretizada, quando se
tiver um razoável conhecimento do funcionamento do sistema, que acontecerá
no decorrer do tempo, após a fase de adaptação do sistema. Como os sistemas
DECISÃO E SELEÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO
UTILIZAÇÃO
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
estão constantemente sofrendo mudanças e atualizações, a etapa de utilização
terá que ser sempre reavaliada constantemente.
2.3.2 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E A RELEVÂNCIA DO FATOR HUMANO
As mudanças ocorridas com a instalação de sistemas ERP’s, muito mais do
que mudanças tecnológicas devem ser encaradas como mudanças organizacionais,
conforme afirmam MENDES e ESCRIVÃO FILHO (2002):
A adoção de ERP consiste em um projeto de mudança organizacional e não de informática. Há grande despreparo e desconhecimento das empresas em relação à profundidade das mudanças que estão "por trás" da implantação do sistema. Para obter resultados significativos é necessário rever a forma de operação atual e propor modificações visando à potencialidade da tecnologia que será instalada, sempre em consonância com a visão estratégica.
De acordo com uma pesquisa de BERGAMASCHI E REINHARD (2000) apud
Silveira e Diniz (2002) sobre a implementação do ERP, 55% dos gerentes e usuários
apontaram o redesenho de processos como motivação para implementação do
sistema. De fato, a implantação do sistema leva os usuários a transporem as
barreiras departamentais e a pensarem na empresa como um processo. É uma
grande oportunidade para as empresas reverem seus processos e buscarem uma
nova visão de suas atividades.
A percepção dos usuários e a correta utilização por parte deles são
extremamente importantes para o sucesso da implantação. Por isso, um método
popular utilizado na literatura para mensurar os benefícios intangíveis acontece
através da escala Likert.3
3 Escala Likert - proposta por Rensis Likert em 1932. Utilizada em questionários, normalmente composta por cinco possibilidades de resposta.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
2.3.3 AS CUSTOMIZAÇÕES EM SISTEMAS
Como os sistemas ERP’s vêm em pacotes prontos, são necessárias algumas
customizações no decorrer do processo de implantação. Customizar pode auxiliar no
maior aproveitamento das disponibilidades do sistema.
No entanto, STAMFORD (2000) apud MENDES & ESCRIVÃO FILHO (2002)
ao relacionar os problemas que se referem à implantação dos sistemas, cita:
... os problemas se referem a escala de reengenharia de processos, as tarefas de customização durante a implantação, a inexperiência da equipe de suporte, a implantação longa, ao alto custo relacionado à consultoria e treinamento, a complexidade na customização e aos benefícios que nem sempre se concretizam. A implantação e os serviços associados custam até sete vezes mais do que a compra do software. Outro problema refere-se à premissa de que os modelos de referência do sistema incorporam as melhores práticas de negócios. Pode haver desencontros entre, por exemplo, tipo de indústria e melhores práticas desse segmento e os modelos de referência do sistema.
As tarefas de customização e a complexidade na customização são
enfatizadas pelo autor como problemas que afetam as empresas. A implantação de
um sistema não pode ser encarada como uma mudança de tecnologia, mas sim um
processo de mudança organizacional.
As customizações ocorrem em maior escala com a utilização de ERP’s
importados. Alguns módulos como Tributário e Recursos Humanos precisam de um
alto grau de customização devido às diferenças na legislação.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
3. ANÁLISE DE RISCOS, CUSTOS E RETORNO DE INVESTIMENTO
EM SISTEMAS ERP
Os recursos e produtos considerados ideais, muitas vezes, não
correspondem às expectativas geradas pelas promessas dos fornecedores. Esses
recursos envolvem quase sempre pessoas, hardware, software, dados e bancos de
dados, rede de comunicação e outros produtos. Este capítulo aborda a questão dos
riscos inerentes aos projetos de TI e os meios de contorná-los, o custo de
oportunidade e a substituição de equipamentos, fatores que devem ser bem
avaliados antes de se dar continuidade a um projeto de investimentos.
3.1 ANÁLISE DOS RISCOS
Na área de investimentos, sempre, existe a possibilidade de se ganhar
menos do que se espera. Quanto maior a possibilidade de retorno baixo, mais
arriscado é o investimento. (WESTON e BRIGHAM, 2000).
A probabilidade de um acontecimento é definida no Dicionário Priberam como
“o quociente entre o número de casos favoráveis à ocorrência do acontecimento e o
número de casos possíveis do universo”. As probabilidades podem ser atribuídas a
resultados ou retornos possíveis de um investimento. Se alguém adquire um título,
espera receber juros sobre ele, que vão proporcionar retorno de seu investimento.
Da mesma forma quando se adquire uma ação. Quanto mais arriscada uma ação,
maior deve ser o retorno esperado para induzir o investidor.
Risco é definido no Dicionário Priberam como “possibilidade de correr perigo;
estar exposto a todos os perigos”. Assim, refere-se à possibilidade de que algum
acontecimento desfavorável venha a acontecer.
Taxa de Retorno esperada, segundo WESTON E BRIGHAM (2000, p. 157) “é
a taxa de retorno que se espera obter de um investimento; é o valor médio da
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
distribuição de probabilidades de resultados possíveis”. As diferentes formas de
investimento têm produzido diversas taxas de retorno em períodos de longo prazo.
A avaliação econômica está diretamente associada aos eventos futuros que
afetarão o empreendimento e, portanto, inclui situações de total incerteza sobre os
resultados. Em circunstâncias normais, se um negócio é arriscado, exige-se um
retorno elevado. Percebemos, então, que a relação entre risco e retorno é
fundamental para a tomada de decisão.
Todo o projeto de viabilidade se constitui em um projeto de análise dos riscos.
A primeira interação de gerenciamento dos riscos irá identificar os grandes riscos,
enquanto que as verificações subseqüentes irão analisar os riscos que acontecerem
no decorrer do projeto.
Para gerenciar o impacto da TI nos processos da empresa, é fundamental a
definição de prioridades e o perfeito equilíbrio entre elas. (GRAEML, 2000, p. 125),
afirma que:
A definição da prioridade dos projetos de TI é importante, porque os recursos disponíveis normalmente são escassos e não são suficientes para patrocinar todos os bons projetos que surgem na empresa. É necessário que se opte pelos projetos de impacto mais positivo em detrimento dos demais, mesmo que diversos deles tenham sido avaliados favoravelmente de forma isolada.
Pode existir, em determinados casos, a dificuldade de determinar a prioridade
entre sistemas prioritários. Neste sentido, GOLDRATT (2002, p. 359), propôs a
Teoria das Restrições (Theory Of Constraints – TOC), visando identificar quais são
as restrições do sistema, ou seja, quais as prioridades que afetam diretamente o
desempenho da organização, iniciando os trabalhos a partir desses pontos. Na
medida em que os “gargalos” são superados, novos surgem apontando a
necessidade de um processo de melhoria contínua.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
3.2 CUSTO DE OPORTUNIDADE E A SUBSTITUIÇÃO DE ATIVOS
O Custo de Oportunidade representa, segundo MARTINS (2003, p. 234) o
quanto à empresa sacrificou em termos de remuneração, por ter aplicado seus
recursos numa alternativa ao invés de em outra.
Podem-se utilizar duas alternativas para análise do custo de oportunidade: ou
compara-se o custo de oportunidade em relação a outro investimento de igual risco
ou toma-se como base o investimento de risco zero, como por exemplo, títulos do
Governo Federal ou Caderneta de Poupança. Em termos práticos, precisa-se fazer
comparações entre valores de igual poder de compra, isso significa que o verdadeiro
valor de resultado da atividade é o que conseguiu a mais do que daria o juro de
capital investido.
Segundo MARTINS, 2003, o Custo de Oportunidade é um custo verdadeiro,
no sentido de representar quanto está sendo o sacrifício da empresa em investir
nesse empreendimento e não em outro. Não é obrigatório, mas, certamente, é
imprescindível nas análises para tomada de decisões.
O procedimento mais comum para esse tipo de análise é estabelecer um
prazo de vida útil ou econômica. Para SOUZA E CLEMENTE (2001, p. 143): “Vida
econômica é um conceito semelhante ao de vida útil, porém, em vez de se referir à
capacidade física de produção, diz respeito aos custos globais em que a empresa
incorre para manter em operação certo equipamento”.
MOTTA E CALÔBA (2002, p.161) citam quatro tipos de situações que
requerem a substituição de bens que servem também para os sistemas:
1. o bem existente é inadequado para a tarefa, em um caso em que é necessária maior capacidade;
2. o bem já atingiu seu limite de vida econômica, está desgastado ou tem sua capacidade física prejudicada, causando manutenção excessiva ou declínio de eficiência, o que torna mais interessante, do ponto de vista econômico substituí-lo;
3. o bem existente é obsoleto, em termos técnicos, isto é, equipamentos aperfeiçoados estão disponíveis no
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
mercado, os quais realizam a mesma tarefa mais eficientemente, tornando antieconômico o uso do bem;
4. vantagens exógenas – um fator conjuntural pode determinar a substituição de um equipamento, mesmo que ele apresente boas condições para seu uso. Em geral, são fatores de natureza financeira, e vão tornar momentaneamente antieconômica a continuação do uso daquele bem, como por exemplo: crédito facilitado e baixa dos juros nos empréstimos; subsídios para compra, como isenção de Imposto sobre Produtos Industrializados; isenção de Imposto de Importação...
Existem tipos de substituição utilizados para exemplos práticos que aqui estão
relacionados por CASAROTTO E KOPITTKE (2000):
• Baixa sem reposição: Analisam-se aquelas situações em que o
equipamento está perdendo sua razão de existir em virtude da evolução de
processos ou dos produtos;
• substituição idêntica: Utilizada nos casos onde praticamente não há
evolução tecnológica, ou melhor, suas conseqüências econômicas são muito
pequenas;
• substituição não idêntica: Utilizada quando o progresso tecnológico é
aparente, mas não é possível detectar tendência de evolução contínua;
• substituição com progresso tecnológico: considera os custos da
obsolescência comparando-se os custos de operação do equipamento a ser
adquirido com os custos daqueles que serão lançados no mercado nos
próximos anos. A obsolescência, diferentemente da deterioração, que é uma
característica intrínseca do equipamento, situa-se fora dele e é uma
característica devido aos novos lançados no mercado.
Para HESS, PAES, MARQUES E PUCCINI (1975), a substituição de
equipamentos e, de modo geral, a renovação ou modernização de instalações
constituem um dos campos em que os métodos da Engenharia Econômica têm sido
aplicados com maior sucesso.
De acordo com CASAROTTO & KOPITTKE (2000), a substituição de
equipamentos é um conceito amplo que abrange desde a seleção de ativos
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
similares, porém novos, para substituir os existentes, até a avaliação de ativos que
atuam de modos completamente distintos no desempenho da mesma função.
As decisões de substituição de equipamentos são de importância brutal para
a empresa, pois são em geral irreversíveis, isto é, não tem liquidez e comprometem
grandes quantias de dinheiro. Uma decisão precipitada pode causar sérios
problemas de capital de giro.
Em substituição de equipamentos, o método de análise financeira escolhido
para o estudo, apresenta suma importância. A escolha do método do valor presente
não é conveniente para se determinar a vida econômica de um equipamento. A
substituição de equipamentos é tradicionalmente estudada em situações práticas em
que existe a necessidade de dar baixa em equipamentos existentes ou adquirir
novos em substituição aos existentes.
O modelo de substituição por obsolescência tecnológica pressiona as
empresas a investirem cada vez mais. De acordo com HUMMEL & TASCHENER
(1995), em análise de investimento em substituições de equipamentos, existem
alternativas que quando comparadas têm implicações físicas semelhantes, isto é,
são sempre ativadas contabilmente, são negociadas no mesmo momento e
possuem o mesmo comportamento relativo aos descontos realizados para efeito de
imposto de renda (inclusive depreciação contábil).
Nessas alternativas não é, portanto, importante efetuar a análise após o
imposto de renda, visto que este produz efeitos proporcionais em todas as
alternativas, entretanto, existem situações em que as alternativas não apresentam o
mesmo critério de dedução fiscal, assim como no caso de alternativas em que se
compara um equipamento novo com um outro já existente e, finalmente, em que os
valores residuais contábeis e de mercado são significativamente diferentes.
Portanto, para análise de investimento relativo à compra de equipamento
similar, reposição com equipamento idêntico ou apenas baixa sem reposição,
convencionou-se que serão sempre estudados antes do imposto de renda. Mas,
para o caso de análise de substituição de um equipamento por outro modelo
tecnicamente superior, deve ser sempre estudada posterior ao imposto de renda.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
De acordo com PAMPLONA E MONTEVECHI (2001), no balanço patrimonial
os elementos do ativo imobilizado são registrados pelo custo de aquisição, deduzido
o saldo da respectiva conta de depreciação, amortização ou exaustão. A diminuição
de valor de elementos do ativo imobilizado é registrada periodicamente nas contas
de depreciação, quando corresponder à perda do valor dos direitos, que tenham por
objetos bens físicos sujeitos a desgaste ou perda de utilidade por uso, ação da
natureza ou obsolescência.
As depreciações vão sendo registradas a cada ano em contas específicas
acumuladoras de saldo e, em contrapartida, elas vão sendo computadas como
custos ou despesa operacional, em cada exercício social.
Quando o bem chega a 100% de depreciação e ainda existir fisicamente
(caso normal nas empresas) deixa de ser depreciado. O Ativo é baixado
contabilmente quando for vendido, doado ou quando cessar sua utilidade para a
empresa.
Do ponto de vista econômico, a depreciação não é considerada como um
custo, mas como uma fonte de recursos para operações da firma e poderá ser
utilizada a critério da administração.
Ainda de acordo com PAMPLONA E MONTEVECHI, a depreciação é
vantajosa, pois entra nos custos (ou despesas) na demonstração de resultados,
diminuindo, automaticamente, os lucros tributáveis e, conseqüentemente, os
impostos de renda a pagar. O governo, então limita a taxa de depreciação anual por
meio de legislações, para que não haja pouco arrecadamento de imposto de renda.
3.3 TOTAL COST OF OWNERSHIP (TCO)
O TCO ou Custo Total da Propriedade consiste em avaliar todos os custos
diretos e indiretos relacionados à compra de todo investimento importante na área
de hardware ou software.
Os custos referentes aos sistemas ERP vão além dos custos de aquisição.
Em 1987, o Gartner Group (empresa de consultoria Americana, especializada em
análise de tendências e usos da tecnologia da informação) elaborou o método TCO,
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
Total Cost of Ownership, com o objetivo de alertar que os investimentos em TI não
podem se restringir somente aos custos de aquisição desses ativos, mas devem se
basear em outros fatores, como: custo da infra-estrutura de tecnologia de uma
organização para todo o ciclo de vida desta estrutura - desde a aquisição, alocação
a usuário, desenvolvimento do uso e suporte, até realocação e disposição (venda,
descarte).
De maneira geral, consiste em separar custos diretos e indiretos (ocultos), da
seguinte forma:
a) Orçados (despesas diretas): aqueles itens que são tipicamente orçados
para o centro de custos dos SI. Podem ser citados, como exemplo: Hardware e
Software (custos de oportunidade de capital ou taxas de leasing para novas
instalações, upgrades e atualizações); Operações (pessoal de administração de
rede, de sistema e de armazenamento de dados e custos de gerenciamento reativo
e proativo); Administração (helpdesk, treinamento, compra, transporte, contratos de
manutenção e suporte e horas extras do pessoal).
b) Não orçados (despesas indiretas): itens que não são orçados e
freqüentemente não são contabilizados na maioria das organizações. Ex: Custos de
usuários finais (suporte próprio ou de colegas, aprendizado casual); Downtime
(produtividade perdida por paradas planejadas ou não).
KOCH, SLATER E BAATZ (1999) apud PADILHA & MARINS (2005)
ressaltam que alguns custos podem não estar sendo estimados de forma adequada:
a) Custos de treinamento: normalmente esses custos são orçados
a menor. Isso se deve à dificuldade de adaptação dos usuários que,
normalmente, não corresponde às expectativas;
b) custos de Integração e Testes: integrar o sistema ERP com os
outros sistemas utilizados na empresa é uma questão que varia de caso para
caso. Pode ocorrer que essa integração não aconteça da forma estimada,
ocasionando custos extras;
c) custos de Conversões de Dados: esses dados se referem a
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
cadastros de clientes, fornecedores, produtos entre outros. Apesar de as
empresas não admitirem, normalmente esses dados se encontram com
problemas, o que dificulta a adequação às exigências do ERP;
d) custos com Horas de Consultoria: devem ser previamente
planejados pelos usuários, pois se isso não ocorrer, esse custo torna-se muito
difícil de ser estimado;
e) custos com Pessoal: as pessoas envolvidas na implantação de
um sistema, devem ser ter conhecimento do negócio e da tecnologia da
informação, pois o software é demasiado complexo e as mudanças são
drásticas. Infelizmente, na maioria das vezes, as empresas não estimam a
atuação de seus colaboradores no período pós implantação e, muitas vezes
precisam contratar novos funcionários para operação do ERP;
f) retorno do Investimento – ROI: a empresa não recupera os
gastos com o sistema logo na sua operacionalização. Ao contrário, o retorno
demora a acontecer, somente após um período razoável de tempo é que a
melhoria dos processos começa a ser percebida pela empresa.
3.4 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
Um investimento deve ser feito com o objetivo de criar valor para a empresa.
Criar valor significa, de maneira simplificada, produzir algo que vale mais do que o
valor dos recursos utilizados na sua confecção. E a agregação de valor acontece
quando os clientes nos pagam além do valor dos custos. Portanto, espera-se, ao se
realizar um investimento, a recuperação do valor investido, mais uma rentabilidade
em determinado prazo.
MOTTA E CALÔBA (2002, p.34) conceituam investimento como sendo:
A situação na qual ocorre inversão de capital de alguma forma, podendo ser em um projeto novo, na compra de uma empresa existente etc., buscando com isso criação de valor, ou seja, recuperação do valor investido
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
(principal), mais uma rentabilidade do investimento (taxa de juros) em determinado prazo.
Segundo SCHMALZ (2003) “faz parte do cotidiano empresarial estabelecer
ofertas para novos negócios potenciais, assim como decidir, entre vários negócios
alternativos, qual ou quais os que devem ser adotados ou priorizados em detrimento
de outros”.
Os benefícios do sistema são evidentes – ele serve como fonte de informação
para a empresa. No entanto, como afirma MARTINS (2003, p. 359), cada informação
provoca um gasto e pode trazer um benefício, por isso deve-se atentar ao fato de
que os dados gerados pelos sistemas se transformem realmente em informações.
Freqüentemente, verifica-se inúmeros relatórios com números e dados que acabam
por nunca se tornar informação. Além disso, outra desvantagem verificada no
sistema é a rapidez com que erros nas informações alimentadas são propagados
aos demais módulos – esses erros vão desde o engano na digitação até a falta de
conhecimento na operação do sistema. Para que isso não aconteça, é necessário
treinamento constante dos funcionários. Outra dificuldade acontece nas
manutenções, pois paradas no sistema comprometem de maneira acentuada as
operações de toda a empresa. Outro custo relevante é o que se refere a mudanças
na versão, exigindo um constante treinamento da equipe de informática (SOUZA et
all, 2003).
Em resumo, pode-se afirmar que a implementação dos sistemas ERP é
relativamente cara e de difícil adaptação, e por esse motivo, as justificativas de
retorno de investimentos também são de difícil defesa. Segundo PADILHA E
MARINS (2005), talvez os maiores problemas encontrados nas análises de
investimentos sejam as dificuldades de mensuração das variáveis intangíveis, como
a velocidade do fechamento de um balanço, a integração e a confiabilidade das
informações, que se alteraram significativamente com o uso de ferramentas ERP.
Na figura 3.1, é apresentado um resumo das metodologias de análise de
investimentos existentes e conceituadas no presente estudo:
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
Figura 3.1 Metodologias de Análise de Investimentos Fonte: elaborada pela autora
3.4.1 ANÁLISE MATEMÁTICA DO RETORNO DE INVESTIMENTOS
Existem vários métodos para se avaliar os investimentos e decidir se eles
devem ou não ser aceitos, dentre eles, destacam-se alguns considerados
primordiais:
• Payback
• Payback Descontado
• Valor Presente Líquido
• Taxa Interna de Retorno
• Taxa Interna de Retorno Modificada
3.4.1.1 Período Payback
Pode ser definido, segundo WESTON E BRIGHAM (2000, p.531), como o
número esperado de anos para recuperar o valor do investimento. É o primeiro
método formal utilizado para avaliar projetos.
Análise de Investimentos
Matemática
Contábil
Estratégicas /Intangíveis
Payback Payback Descontado VPL TIR TIRM
ROI e suas variações
Balanced Scorecard Information Economics FCS ROA
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
É o tempo de recuperação do investimento. Pode ser calculado pela razão
entre investimentos e receitas, (MOTTA, 2002). De modo geral, quanto mais
alongado o prazo de payback, menos interessante ele se torna. “O processo é
simples – somam-se os fluxos futuros de caixa para cada ano até que o custo inicial
do projeto de capital seja pelo menos coberto.” (WESTON et all, 2000).
3.4.1.2 Payback Descontado
É uma variante do método já descrito anteriormente. A diferença se constitui
no fato de ser calculado a partir de fluxos de caixa descontados, ou seja, os fluxos
de caixa esperados são descontados pelo custo de capital do projeto. (WESTON, et
all 2000).
Deve-se reduzir os pagamentos futuros pelo seu custo de capital, pois o valor
do dinheiro se desvaloriza no tempo e, o que se vai ganhar no futuro, terá menos
valor que o dinheiro de hoje.
As falhas nesses métodos consistem no fato de que só se analisa os fluxos
de caixa durante o período de Payback, não considerando os fluxos além desse
período. Muitas vezes, essa análise é substancial.
3.4.1.3 Valor Presente Líquido (VPL)
Devido às falhas nos métodos de payback, foram elaborados outros meios de
análise de projetos, como o VPL, que também depende das técnicas de fluxo de
caixa descontado (FCD). Para WESTON E BRIGHAM (2000, p. 533):
“VPL é um método de avaliação das propostas de investimento de capital em
que se encontra o valor presente dos fluxos de caixa futuros líquidos, descontados
ao custo de capital da empresa ou à taxa de retorno exigida.”
E técnicas de FCD:
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
“São métodos para avaliar propostas de investimento que utilizam os
conceitos de valor do dinheiro no tempo; dois desses são o valor presente líquido e
a taxa interna de retorno.”
Um VPL igual a zero significa que os fluxos de caixa do projeto são
suficientes apenas para restituir o capital investido. Se o VPL for positivo, está
gerando mais caixa do que é necessário, proporcionando maior retorno para os
acionistas da empresa.
Basicamente o VPL e o Payback Descontado são a mesma idéia, com
respostas ligeiramente diferentes. O Payback Descontado é um período de tempo, e
o VPL é a quantia final que se obteve adicionando a todos os fluxos de caixa
descontados. Se o VPL é positivo, então o projeto é aprovado. Ele mostra que se
está fazendo mais dinheiro no investimento do que se gastando no custo de capital.
Se o VPL é negativo, então o projeto não e aprovado, está pagando mais com juros
sobre o dinheiro emprestado do que obtendo com o projeto.
3.4.1.4 Taxa Interna de Retorno (TIR)
É um índice relativo, que só pode ser considerado interessante, se houver
uma coincidência de valores com a taxa mínima de atratividade (TMA), ou seja, TIR
= TMA. (SOUZA E CLEMENTE, 2001).
A TMA – Taxa Mínima de Atratividade, é “a melhor taxa, com baixo grau de
risco, disponível para aplicação do capital em análise” (SOUZA E CLEMENTE,
2001). Essa taxa é calculada por meio das taxas de juros praticadas no mercado
(como SELIC, TBF etc).
A TIR pode ser definida, conforme WESTON E BRIGHAM (2000, p. 536),
como a “taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa
esperadas de um projeto ao valor presente de suas saídas esperadas de caixa:
VPL (Entradas de caixa) = VPL (Saídas de caixa)”
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
A Taxa Interna de Retorno é o percentual de retorno obtido sobre o saldo
investido e ainda não recuperado em um projeto de investimento. Matematicamente
é a taxa de juros que torna o valor presente das entradas de caixa igual ao valor ao
presente das saídas de caixa do projeto de investimento.
A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser:
- Maior do que a TMA: significa que o investimento é economicamente
atrativo.;
- igual à TMA: o investimento está economicamente numa situação de
indiferença.
- menor do que a TMA: o investimento não é economicamente atrativo, pois
seu retorno é superado pelo retorno de um investimento sem risco.
Entre vários investimentos, o melhor será aquele que tiver a maior Taxa
Interna de Retorno, ou seja, a TIR é o lucro que se obteve ao investir num certo
projeto, é uma porcentagem.
3.4.1.5 Taxa Interna de Retorno Modificada (TIRM)
A TIRM foi elaborada como sendo um avaliador percentual melhor do que a
TIR regular, constituindo-se em um melhor indicador da lucratividade relativa, ela é
segundo WESTON E BRIGHAM (2000) definida pela seguinte fórmula:
Valor Presente dos Custos = Valor Presente do Valor Terminal
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
O valor Terminal se refere ao valor futuro das entradas de Caixa e é
encontrado como a soma dos valores futuros das entradas de caixa, compostas ao
custo de capital da empresa.
A TIRM apresenta vantagem significativa sobre a TIR comum, porque
presume que os fluxos de caixa são reinvestidos a custo de capital, enquanto a TIR
normal supõe que os fluxos de caixa são reinvestidos a própria TIR do projeto.
3.5 ANÁLISE CONTÁBIL DO RETORNO DE INVESTIMENTOS
Numa empresa em andamento, as análises de investimentos podem ser
enriquecidas com a utilização dos relatórios contábeis.
ROBERT PETERS (1997):
... a mangueira está ligada a torneira errada. Não é o fluxo do numerário a partir das receitas provenientes das vendas e da saída dos custos das mercadorias vendidas que é primordial; mas, sim, a questão é quanto foi investido no empreendimento em relação à recompensa gerada pelo investimento.
Toda empresa quer a continuidade e, para conseguir isso, precisa primar pelo
Lucro Empresarial associado ao montante de investimentos, comparado ao custo de
oportunidade dos investidores.
3.5.1 ROI – RETURN ON INVESTIMENT
Para cada investimento realizado, deve-se determinar qual o benefício gerado
para a empresa, ou seja, qual o Return On Investiment ou Retorno sobre o
Investimento – ROI – e o quanto a empresa ganha e em quanto tempo se paga esse
investimento.
Segundo GRAEML (2000, p. 82), o ROI é um dos principais indicadores
utilizados pelas empresas como apoio na tomada de decisão sobre investimentos de
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
capital é calculado levando em conta o benefício anual proveniente do investimento
dividido pelo montante investido.
É uma medida que quantifica o retorno produzido pelas decisões de
investimento e avalia a atratividade econômica do empreendimento. (KASSAI et all,
2000)
Não existe um consenso absoluto sobre os conceitos que figuram no
numerador e no denominador do cálculo do ROI. Em sua versão mais simplificada,
pode ser obtido da seguinte fórmula:
Figura 3.2 – Fórmula ROI simplificada Fonte: Padoveze (1997)
Para cada novo investimento, devem-se avaliar todos os benefícios que serão
conquistados. Algumas métricas auxiliam nessa avaliação, tais como:
- Haverá melhoria de qualidade nos serviços e produtos?
- Haverá aumento de produção? Qual a rentabilidade em R$/mês?
- Haverá redução de estoque?
- A empresa vai substituir processos? Quanto de economia isso representa?
Depois de calculados todos os benefícios mensuráveis, devem-se dividir o
investimento necessário pelo retorno em R$, para calcular quanto tempo é
necessário para pagar esse investimento: ROI = Lucro/Investimento
Para HORNGREN et all (2004, p. 347), o ROI é um denominador comum útil.
(...) afetado por dois itens principais: porcentagem de lucro sobre a receita (também
chamado de retorno sobre as vendas) – resultado dividido pela receita – e giro de
ROI = Lucro Investimento
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
capital – receita dividida pelo capital investido. O ROI pode ser comparado com as
taxas internas e externas da organização e com oportunidades em outros projetos e
setores.
Com base no cálculo do ROI, a decisão será: justifica-se fazer esse
investimento ou será necessário esperar essa tecnologia ficar mais barata?
No entanto, o cálculo do ROI é limitado, dada a sua característica de
considerar apenas aspectos materiais – como aquisição de hardware, o preço do
software, sem envolver questões mais intangíveis que envolvem os sistemas.
Existem variâncias do ROI tradicional. MARTINS (2001, p. 240) comenta
sobre a possibilidade de se obter o ROI pela divisão do resultado líquido (RI), pelo
Ativo Total (AT). Essa relação é mais conhecida como retorno sobre o Ativo ou
Returno on Assets (ROA).
3.5.2 ROI DU PONT E RETURN ON ASSETS (ROA)
A fórmula Du Pont se difere da fórmula do ROI tradicional ao dividir-se em
duas partes importantes:
� Margem de lucro líquido – que se obtém dividindo-se o lucro
líquido após os impostos pelo total de vendas;
� Giro total de ativos – que se obtém dividindo-se o total de
vendas pelo total de ativos. Por fim, obtém-se o ROI pela multiplicação da
margem de lucro líquido pelo giro total de ativos. (CRUZ, 2003)
A margem é expressa em valores percentuais e representa a parcela de lucro
operacional que a organização obteve sobre o montante de suas vendas, ou ainda
do faturamento, após deduzir os impostos e abatimentos, os custos e despesas o
imposto de renda e contribuições.
O Giro representa a quantidade de vezes que a organização consegue girar
seu próprio Ativo.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
As diferenças da fórmula Du Pont sobre a original está na ênfase dada às
vendas e ao giro total de ativos como chave para calcular o retorno sobre o
investimento.
A ponderação de ambas as forças resulta na obtenção do melhor retorno
possível. E resulta na equação ou no modelo Du Pont:
ROI DU PONT = Margem Líquida . VENDAS
VENDAS Ativo Médio
Cancelando-se o numerador com o denominador dessa expressão, temos
uma equação mais simplificada, denominada Return on Assets (ROA) ou Retorno
sobre o Ativo:
ROA = Lucro Operacional Ativo
O ROA é uma medida que quantifica o resultado operacional produzido pela
empresa em suas atividades operacionais, ou seja, antes das receitas e despesas
financeiras.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
4. AVALIAÇÃO DE BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS E ESTRATÉGICOS EM TI
Em uma primeira abordagem, os indicadores tradicionais parecem
representar uma ferramenta aceitável de apoio a decisões de investimentos em
sistemas. No entanto, queremos demonstrar suas limitações em capturar o valor dos
intangíveis e dos valores futuros.
GRAEML (2003) ressalta que os benefícios intangíveis, apesar de mais
dificilmente avaliados, são os que realmente justificam o investimento em sistemas.
Estão intimamente relacionados à estratégia das empresas, pois são capazes de
propiciar maior flexibilidade e agilidade nos processos, bem como aumentar os
níveis de integração dentro da empresa, com clientes e fornecedores.
No entanto, esses benefícios dificilmente são mensurados através das formas
tradicionais de retorno de investimentos. O autor relaciona alguns desses benefícios:
• Ganhos da integração na competitividade das empresas: uma das
grandes dificuldades nas empresas é o fato delas estarem estruturadas
tradicionalmente por funções e isso acaba desmotivando a interação entre os
setores. O grande benefício dos sistemas integrados é que eles são capazes
de facilitar essa integração, armazenando os dados da organização e
disponibilizando-os de forma ordenada para os usuários, à medida que são
necessários;
• a cadeia de valor expandida e a integração com clientes e
fornecedores: um fator importante que enfatiza o papel da TI nos processos
do negócio é seu impacto na cadeia de valor. Os avanços tecnológicos
permitem que a integração viabilizada pela TI ultrapasse os limites dos
departamentos e das organizações, incluindo clientes e fornecedores na
cadeia de valor da empresa. Segundo GRAEML (2003) quanto maior for o
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
impacto da TI sobre processos individuais do negócio e sobre suas inter-
relações, maior será a contribuição da TI para o desempenho da organização;
• forças competitivas descritas por Porter: as cinco forças competitivas
descritas por PORTER (2004), determinam a atratividade de um negócio, as
competições dentro dele e as suas causas. Essas forças, segundo ele, se
modificam com o passar do tempo, e podem influenciar e ser influenciadas
pela estratégia da empresa.
Porter considera que a TI afeta a concorrência no mercado de três maneiras
diferentes (GRAEML, 2003):
a) Pode modificar as estruturas de um setor, alterar o equilíbrio entre
fornecedores e clientes ou ainda, introduzir novos produtos substitutos;
b) pode criar vantagem competitiva, mas essa vantagem será relativa,
devido ao custo e tempo que se leva para desenvolver um sistema de
informações estratégico;
c) pode possibilitar negócios novos e abrir novos caminhos.
Segundo PORTER (2004), para se formular uma estratégia competitiva, deve-
se relacionar uma empresa ou indústria ao meio ambiente que a cerca – os
chamados fatores externos e o principal aspecto do meio ambiente – embora ele
seja bastante amplo – são as indústrias com quem se compete, pois forças externas
existem para todas as indústrias, o diferencial está justamente na habilidade de cada
uma delas. O grau de concorrência depende de cinco forças competitivas básicas:
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
Figura 4.1: Forças que dirigem a concorrência na indústria Fonte: Porter (2004)
Para GRAEML (2003), a análise das forças competitivas permite que os
sistemas de informação sejam avaliados de acordo com sua contribuição para o
aumento do poder da empresa, pela neutralização ou enfraquecimento das outras
forças do mercado.
Na atualidade, a TI é vista como fator estratégico. Intuição, bom senso e pré-
julgamentos não são suficientes e devem deixar de ser admitidos em análise de
investimentos em TI. Existem metodologias apropriadas que serão discutidas ao
longo desse estudo. Embora nenhuma delas seja aceita de forma universal, é
relevante a abordagem sobre os conceitos e principais características que as
norteiam.
Na literatura internacional, SVEIBY relaciona trinta e quatro metodologias
diferentes. Dentre essas, é possível distinguir pelo menos quatro categorias de
avaliação, classificadas de acordo com a visão de LUTHY (1998) e WILLIAMS
(2000), conforme segue:
• DIC, Direct Intellectual Capital Methods, estima o valor monetário dos
ativos intangíveis pela identificação dos seus vários componentes que, quando
Entrantes potenciais
Concorrentes no setor
Rivalidade entre as empresas existentes
Fornecedores Compradores
Substitutos
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
estimados, podem ser diretamente avaliados de maneira direta ou como um
coeficiente agregado;
• MCM, .Market Capitalization Methods, calcula a diferença entre a
capitalização de mercado de uma companhia e os ativos dos acionistas
(stockholders’ equity) como o valor de seus recursos importantes ou ativos
intangíveis;
• ROA, Return on Assets methods, a média das receitas, antes dos
impostos de uma empresa, em um determinado período, é dividida pela média
de valor dos seus ativos tangíveis. O resultado é o ROA (return on assets –
retorno sobre ativos), que é então comparado com a média do seu segmento. A
diferença é multiplicada pela média dos seus ativos tangíveis para calcular a
média anual de receitas dos intangíveis. Dividindo a média superior pelo custo
médio de capital ou uma taxa de juros, pode-se obter uma estimativa do valor
dos Ativos Intangíveis ou do Capital Intelectual;
• SC, Scorecard Methods, os vários componentes de ativos intangíveis
ou do capital intelectual são identificados e os indicadores e os deslocamentos
predeterminados são gerados e relatados nos scorecards ou como gráficos. Os
métodos do SC são similares aos métodos de DIC, pois se espera que
nenhuma estimativa será feita sobre o valor monetário dos Ativos Intangíveis.
Um deslocamento predeterminado composto pode ou não ser produzido. (Trad.
por José Roberto Martins);
Para GRAEML (1998-2003), vivemos num período de transição – Era
Industrial para a Era Tecnológica – e as empresas somente poderão pensar
diferente quando todos os gestores forem substituídos. No entanto, segundo ele,
alguns estudos já vêm se destacando no sentido de se avaliar fatores intangíveis
nos investimentos:
... estudo das implicações na cadeia de valor expandida e a integração com clientes e fornecedores (PORTER, 1991), análise das forças competitivas (PORTER, 1985), os fatores críticos de sucesso do negócio (ROCKART, 1979), a utilização do nível de satisfação do cliente como uma variável chave de avaliação do desempenho da empresa, o foco nas ‘capacidades’ da organização (BALDWIN, 1992) e a aplicação de balanced scorecards (KAPLAN, 1993).
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
Uma forma que pode ser utilizada com maior facilidade para a mensuração
dos benefícios é a utilização da Escala Likert. Utilizando-se desse método, pode-se
obter a visão dos gerentes e usuários a respeito do sistema, inclusive avaliando os
fatores intangíveis.
Constitui-se na avaliação dos benefícios e das expectativas com o sistema
através da consulta com as pessoas diretamente envolvidas no processo dentro da
empresa. O sucesso da implantação depende das pessoas e o sucesso da análise
de investimentos, em uma organização, está sendo relacionado à visão estratégica
da empresa. Nesse contexto, serão apresentadas algumas metodologias que vem
sendo citadas com freqüência, na literatura a respeito do tema.
4.1 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
A metodologia dos Fatores Críticos de Sucesso foi idealizada por Rockart em
1979 e se baseia na visão dos próprios gerentes sobre suas necessidades de
informação. Para ALBERTIN (2004) “Os fatores críticos de sucesso de projetos de TI
visam melhorar o tratamento das variáveis dos projetos para considerar de forma
otimizada os seus aspectos e aumentar as chances de obter o máximo de
contribuição da utilização de TI.”
Segundo LAURINDO et al. (2002), embora a FCS não seja uma metodologia
completa, é muito útil para a elaboração de sistemas de informações gerenciais.
ALBERTIN (2004, p.179) apresenta um resumo dos Fatores Críticos de Sucesso da
Administração da Informática:
Função Administrativa Fatores críticos de sucesso Planejamento Apoio da alta gerência
Alinhamento estratégico Processo de priorização Processo de estimativa dos esforços
para atendimento dos pedidos Organização Estrutura Organizacional Participação na organização Pessoal Aspectos sóciopolíticos Novas tecnologias Direção Gerência de TI Controle Controles de desempenho e qualidade
Tabela 4.1: Resumo dos FCS da Administração de Informática Fonte: Albertin (2004)
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
Para identificar esses fatores dentro da empresa, é necessário que se sigam
dois passos, segundo GOLDSMITH (1991) apud GRAEML (2003, p. 116):
a) identificar os FCS através das áreas de negócio da empresa - gerentes
e administradores diretamente afetados com o investimento;
b) identificar as tecnologias que conseguem garantir o melhor
desempenho dos FCS – tarefa a ser executada pelo pessoal técnico da área de
informática.
No segundo passo, é interessante ressaltar a grande responsabilidade que o
Gerente de informática exerce. A escolha de um sistema adequado aos FCS da
empresa servirá como ferramenta estratégica, colaborando para que ela se
mantenha competitiva.
4.2 A ESCADA DE AVALIAÇÃO DE BENEFÍCIOS DE FARBEY (1995)
FARBEY et al (1995) propuseram um modelo baseado em oito tipos de
aplicações e que correspondem aos oito degraus da Escada de Avaliação de
Benefícios. Segundo os autores, degraus mais altos indicam benefícios maiores,
mas também maiores riscos e incertezas. Existem poucos casos em que se possa
classificar a aplicação em apenas um dos degraus. É recomendado que escolham
os degraus mais altos, pois é melhor superestimar os riscos, do que subestimá-los.
As oito “escadas” podem ser vistas na tabela 4.2:
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
Degrau Tipo de Aplicação Formas de Avaliação Degrau 8 Transformação do negócio:
mudanças mais complexas onde TI é apenas um dos componentes
Avaliação do pacote de mudanças como um todo. Escolha da tecnologia que facilita a maior quantidade de mudanças.
Degrau 7 Sistemas estratégicos Avaliações baseadas na compreensão da situação do negócio (especialmente a situação de competição) e uma cuidadosa análise de riscos.
Degrau 6 Sistemas inter-organizacionais Avaliar o custo x benefício da perda de flexibilidade em relação aos ganhos do sistema interligado.
Degrau 5 Infra-estrutura: sistemas de automação de escritórios, telecomunicações etc.
Demonstrar a ligação entre o investimento em infra-estrutura e os benefícios dos projetos que serão desenvolvidos sobre ela.
Degrau 4 Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) e Sistemas de Apoio à Decisão (SAD)
Valor agregado potencial.
Degrau 3 Sistemas de Valor Agregado Direto: além de automatizar, adicionam valor
Técnicas experimentais (como testes de campo, prototipação)
Degrau 2 Automação: substituir métodos existentes para reduzir custos.
Medição direta do trabalho (produtividade). Métodos de pesquisa operacional (modelagem e simulações).
Degrau 1 Mudanças obrigatórias: leis, mudanças para sobrevivência do negócio etc.
Análise técnica clássica de custo x benefício entre as alternativas tecnológicas.
Tabela 4.2. Escada de Benefíciosl Farbey et al. (1995) Fonte: Reinehr et al (2004) apud Farbey (1995)
Reinehr et al (2004) descreve cada um dos degraus da seguinte forma:
• Degrau 1 – Mudanças Obrigatórias (Mandatory Changes): são as mudanças
que a organização se vê forçada a fazer em função da competição no mercado. Há
três tipos de situações características nesse degrau: pressão competitiva, mudanças
tecnológicas que forçam a necessidade de novas aplicações de TI e leis e
regulamentos.
• Degrau 2 – Automação (Automation): são soluções empregadas para
substituir métodos já em utilização, com vistas a reduzir custos. Na maioria das
vezes não causam impacto nos negócios da empresa, mas podem trazer pequenos
ganhos de rentabilidade.
• Degrau 3 – Sistema de Valor Adicionado Direto (Direct value added systems):
essa aplicação tem como objetivo não somente redução de custos, mas, adição de
valor. Ocorre quando se aumenta sua competitividade, expandindo suas fatias de
mercado ou a margem de lucro da empresa. Nessa aplicação, as técnicas de
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
avaliação não devem se limitar às técnicas tradicionais de contabilidade, mas sim a
técnicas experimentais e mais abrangentes.
• Degrau 4 – Sistemas de Informações Gerenciais e Sistemas de Apoio a
Decisão (Management information systems – MIS - Decision support systems –
DSS): essas aplicações fornecem subsídios para o planejamento, controle e tomada
de decisão. Uma característica dessa aplicação é que somente fornece adição de
valor para aqueles que conseguem tirar vantagens desse tipo de informação. Uma
alternativa de avaliação pode ser um questionário aos usuários acerca do valor da
melhor informação e fazê-los efetivamente tirar proveito delas ou, em outras
palavras, “pagar” por ela. Deve se destacar que a eficiência do sistema depende da
eficiência do gerente em utilizar as informações que ele gera.
• Degrau 5 – Infra-estrutura (Infrastrutcture): aqui se concentram os
investimentos que servirão como base para produzir aplicações que adicionarão
valor. Por não trazerem benefícios diretos ao negócio, a alta administração pode não
considerá-los como prioritários. Exemplos seriam sistemas de automação e redes
locais. O foco de avaliação nesse “degrau” recairá na capacidade que essa estrutura
tem para abrigar futuras aplicações. A avaliação dessa aplicação é bem maior que
nos degraus anteriores, devido a complexidade dos sistemas e a dificuldade em se
prever projetos futuros cujos benefícios ao negócio possam ser demonstrados.
• Degrau 6 – Sistemas Inter-Organizacionais (Inter-organizational systems): são
os sistemas que envolvem mais de uma organização, normalmente parceiras. Todos
os envolvidos, dominantes e dominados devem participar da avaliação, pois esses
sistemas determinam a forma em que se relacionam. A confrontação da perda de
independência com os benefícios potenciais e o valor da interdependência dos
sistemas é difícil de ser avaliado.
• Degrau 7 – Sistemas Estratégicos (Strategic systems): representa as
aplicações de TI que causam diferenciais estratégicos, tais como, vantagem
competitiva, aumento de capacidade e desempenho, novas formas de administrar e
organizar ou criação de novas formas de negócio. A avaliação dessa aplicação é
difícil, pois, deve analisar os planos de TI com os negócios estratégicos da empresa.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
A finalidade é evitar o desperdício de oportunidades ou de se optar por iniciativas
que futuramente podem se revelar catastróficas.
• Degrau 8 – Transformação do negócio (Business transformation): as
aplicações desse tipo visam transformações ou mudanças de caráter estratégico,
devido a mudanças no cenário econômico, falta de sucesso momentâneo da
empresa, perda de competitividade, ou outras situações em que a empresa tenha
que lutar pela sua sobrevivência. São os chamados processos de reengenharia. A
avaliação, nesse caso, deve abranger todo o conjunto de mudanças.
4.3 INFORMATION ECONOMICS
Essa metodologia foi desenvolvida por Marilyn Parker (IBM) e Robert Benson
(Washington University):
... consiste num conjunto de técnicas de ponderação que considera que o valor agregado pela TI enquadra-se numa ou mais das seguintes classes:
a) retorno do investimento; b) alinhamento estratégico; c) vantagem competitiva; d) informações gerenciais; e) resposta competitiva; f) arquitetura estratégica. (GRAEML, 2003)
De acordo com essa metodologia, se os benefícios esperados pela TI se
enquadram na classe “a”, os indicadores tradicionais podem ser utilizados com
eficiência. Caso os objetivos se enquadrem em qualquer uma das outras classes, é
importante que a empresa disponha de outras ferramentas e metodologias, que
permitam uma avaliação dos fatores subjetivos do investimento, para que as
decisões não se baseiem apenas na intuição dos administradores.
Consiste nas seguintes etapas para o processo decisório:
• Os usuários-chave dos departamentos da empresa listam os
benefícios tangíveis e intangíveis que esperam do investimento;
• levando em conta os benefícios esperados pelo departamento, o
departamento de informática faz uma análise das alternativas existentes;
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
• uma equipe avalia os benefícios e os riscos envolvidos nas
alternativas sugeridas pelo departamento de informática, comparando-as
e decidindo por uma delas.
Segundo GRAEML (2003), esses procedimentos valorizam os usuários do
sistema, que têm voz ativa na decisão do investimento, o que ajuda a garantir,
ainda, maior comprometimento, melhor aceitação e menor resistência à implantação
das soluções propostas.
4.4 O BALANCED SCORECARD (BSC)
O BSC pode ser definido como sendo uma ferramenta gerencial que mede o
desempenho de uma empresa sob quatro perspectivas:
• Financeiras: mede as conseqüências das ações de maneira econômica,
levando em consideração os riscos e a rentabilidade da empresa, de acordo com a
expectativa do acionista;
• dos clientes: mede a perspectiva dos clientes em relação à empresa,
indicando formas de melhorar o desempenho no sentido de conquista de clientes e
mercado;
• dos processos internos: identifica os processos internos da empresa que são
mais críticos para a realização dos objetivos dos acionistas;
• de aprendizado e Inovação: essa medida indica o que será necessário
priorizar para a organização melhorar o seu desempenho, sendo, assim, significativa
para as demais perspectivas. (KAPLAN, 1997)
Um dos mais importantes aspectos do BSC é a demonstração do diagrama
da Causa-Efeito, que favorece uma organização de aprendizado contínuo sobre
estratégia. Segundo KAPLAN (1997), o BSC fornece uma ferramenta de
comunicação e alinhamento dos empregados com a estratégia da empresa. Há
cinco princípios necessários, para que as empresas desenvolvam aspectos
estratégicos, destacados na figura a seguir:
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
Figura 4.2 - A estratégia em Ação de Kaplan e Norton Fonte: Kaplan, 2000
As decisões tomadas pelos meios tradicionais distorcem a realidade, pois se
baseiam no Resultado Operacional, baseado em demonstrativos contábeis que
refletem o passado. Já o BSC confronta os indicadores com as metas a serem
atingidas, sinalizando as tendências futuras, cuja característica é transformar a visão
e a missão da empresa com objetivos agregados.
Visão e
Estratégia
Cliente “Para alcançarmos nossa missão, como deveríamos
ser vistos pelos nossos clientes?”
Aprendizado e Crescimento
“Para alcançarmos nossa visão,como sustentaremos nossa capacidade de mudar
e melhorar?”
Finanças “Para sermos bem-
sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”
Processos Internos “Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, em que processos de negócios
devemos alcançar a excelência?
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
5. METODOLOGIA
5.1 TIPO DE PESQUISA
A presente pesquisa é considerada exploratória, pois buscou-se analisar
experiências práticas com o problema pesquisado a fim de oferecer exemplos que
estimulam sua compreensão (GIL, 1996).
Ainda, segundo GIL (1996), a pesquisa exploratória tem por objetivo o
aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é,
portanto, bastante flexível de modo que possibilite a consideração dos mais variados
aspectos relativos ao fato estudado.
Quanto à forma de abordagem, a pesquisa é considerada
predominantemente qualitativa, ou seja, descreve fatos inerentes à empresa, e
levanta fatores que influenciam no cálculo do ROI em sistemas ERP.
O método utilizado é o estudo de caso, que se caracteriza pelo estudo
profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita a
investigação de seu amplo e detalhado conhecimento.
A estratégia utilizada procura comparar os métodos utilizados com outros
métodos existentes, a fim de identificar um que se relacione melhor com os objetivos
da entidade. O estudo não tem como objetivo controlar os eventos comportamentais,
mas sim, focalizar acontecimentos contemporâneos para entender a forma de
cálculo utilizada (YIN, 2005).
A coleta dos dados foi realizada por meio da verificação de documentos da
empresa e de informações adquiridas junto aos gerentes de custos e ao
Coordenador de TI, abordando a investigação dos critérios utilizados para a análise
de investimentos. As questões foram elaboradas com base na literatura existente na
área, visando responder aos objetivos da pesquisa. Para isso, foram realizadas
visitas e observações do processo e dos projetos de expansão, bem como avaliação
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
dos custos do sistema, desde a sua aquisição até o período atual (setembro de
2007). Para a análise da relevância da implementação do sistema ERP, foi aplicado
um questionário baseado na escala Likert, aos gerentes e usuários.
O questionário, com questões fechadas, utilizado neste trabalho, foi uma
importante ferramenta de pesquisa, pois permitiu um esforço menor por parte das
pessoas que o responderam. A tabulação das informações também aconteceu de
forma mais simplificada, exigindo menos tempo na análise das informações.
Segundo YIN (2005, p.137), cada estudo de caso deve se basear em uma
estratégia geral – estabelecendo prioridades sobre o que será analisado e por quê.
A análise dos dados consiste na tabulação, exame ou recombinação das evidências
coletadas. No presente estudo, o processamento de informações foi possível através
da análise dos dados obtidos na pesquisa de campo, tanto na empresa em estudo,
quanto em bibliografias relacionadas ao tema, a fim de obter solução ao problema
proposto.
5.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A unidade de pesquisa é um Grupo Industrial – aqui denominado como Alfa –
sediado no município de Guarapuava, PR. Foi fundado em 1951 na forma de
Sociedade por quotas de responsabilidade limitada, tendo como atividade a
exportação, industrialização e comercialização de madeira. No ano de 1970, a
empresa alterou seu estatuto, incluindo o ramo de papel e papelão. Em 1971,
contratou financiamento do BADEP para implantação de uma fábrica de papel com
capacidade para 22.000 toneladas, por ano, de papel branco para imprimir e
escrever. A segunda unidade fabril iniciou-se em 1981, com “start-up”, em 1982 com
pleno sucesso, aumentando sua produtividade em 54.000 ton./ano. Atualmente, o
grupo é formado por cinco empresas, que atuam nos ramos de Papel e Celulose,
Agricultura, Madeira e Reflorestamento. É considerado de médio porte, com
faturamento em torno de R$ 250.000.000,004 ao ano.
4 Faturamento obtido no ano de 2007, conforme informações constantes dos relatórios da empresa.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
Os valores defendidos pela empresa são:
• Proteção e respeito ao meio ambiente;
• fortalecimento e apoio à comunidade;
• manutenção de um ambiente de trabalho agradável;
• incentivo e busca contínua de inovações.
Os objetivos estratégicos da empresa são:
• Retorno sobre o investimento empresarial;
• buscar e manter a auto-suficiência em energia, base florestal e infra-
estrutura básica;
• formar e manter equipe de alta performance.
A missão, ou a razão de ser da própria empresa é cumprida quando se busca
atingir a eficácia empresarial, ou seja, quando são atendidas as preocupações
inerentes à própria vida de uma empresa, proporcionando um lucro condizente com
o retorno mínimo exigido pelos investidores.
Como um dos objetivos estratégicos primordiais do Grupo Alfa é o retorno de
investimentos e levando em consideração que a empresa possui boa localização
geográfica, boa reputação no mercado, boa infra-estrutura e está em constante
atualização tecnológica em seus processos, constatou-se a sua relevância para este
estudo.
Os instrumentos utilizados para a coleta de dados foram os seguintes:
entrevistas com roteiro semi-estruturado, análise da documentação da empresa e
observação direta.
As características da organização podem ser vistas no quadro 5.1:
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
Quadro 5.1 – Características a organização analisada
Análise da TI Grupo Alfa
Ramo Industrial
Áreas da Atuação Madeira, Reflorestamento, Papel,
Agricultura
Faturamento em milhões R$ 250
Número de funcionários 1800
Centralização da Informática sim
Centralização da TI sim
Número de Funcionários da Área de TI 7
Número de usuários do sistema ERP 500
Modelo para Avaliação de Investimentos
em TI Não possui modelo formal
Desenvolvimento de Sistemas
Terceirizado; compra de “pacotes”
prontos e adaptados a realidade do
grupo
5.3 DESCRIÇÃO DO PROJETO E DA METODOLOGIA UTILIZADA PELA
EMPRESA
A empresa não possui um projeto formal de Análise de Investimentos em TI.
O principal critério utilizado para constatar a viabilidade do projeto de implantação do
novo ERP, foi a comparação com os gastos anuais de manutenção dos antigos
sistemas utilizados (desde 1992 até 2004, as empresas possuíam cinco sistemas
diferentes, o que dificultava a integração das informações dentro do grupo), a
necessidade de atualização tecnológica e a integração de todas as empresas do
grupo. Entretanto, não foi realizado nenhum estudo mais criterioso com a
comparação de índices de Retorno de Investimento, o que se constitui em desafio
para este trabalho.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
O sistema está sendo implantado há dois anos e encontra-se na fase final. A
empresa considera que a implantação está acontecendo de maneira extremamente
rápida, devido à grande necessidade de inovação e ao empenho de todos (gerentes,
usuários-chave e usuários finais) no projeto.
Os módulos implantados foram: finanças, distribuição, projetos, e CRM
(Customer Relationship Management).
A descrição do projeto pode ser vista na tabela 5.1:
DETALHAMENTO DO PROJETO
Nome do projeto Substituição do Sistema ERP atual.
Descrição
Projeto que visa à substituição dos sistemas atuais por outro capaz de
integrar toda a organização e facilitar o trabalho dos setores administrativos. O Projeto deverá ser implantado em todas as unidades da organização e abrangerá o Gerenciamento de documentos, Projetos, Ativo Fixo, Controladoria, Financeiro, Estoque, Comercial Suprimentos, Manufatura e Manutenção.
Impacto na organização
Resistência às mudanças por parte dos usuários, risco de descontinuidade do sistema e da não adaptabilidade, investimento alto.
Usuários do Sistema
500 usuários cadastrados; 80 usuários concorrentes, ou seja, somente 80 usuários conseguem
acessar o sistema ao mesmo tempo. Tabela 5.1: Descrição do Projeto Fonte: a autora
O Projeto se trata de Substituição de Sistemas, e se enquadra, segundo as
classificações propostas no referencial desse estudo como sendo:
• Segundo as propostas de MOTTA e CALÔBA, no nível 2, ou seja, o
antigo sistema já havia atingido seu limite da vida econômica e
apresentava altos gastos de manutenção;
• o tipo de substituição, segundo a proposta de HOPTIKE e CASAROTTO,
se enquadra no tipo 4 – substituição com progresso tecnológico.
O sistema que estava sendo utilizado encontrava-se desgastado, causando
manutenção excessiva (R$ 450.000,00 por ano), o que torna mais interessante, do
ponto de vista econômico, substituí-lo.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
A análise para substituição do sistema envolveu pesquisas sobre os principais
softwares de ERP disponíveis no Brasil, de origem estrangeira e nacional. Foram
realizadas visitas as empresas que implantaram novos sistemas integrados de
gestão recentemente, a fim de avaliar o nível de satisfação.
Para chegar ao objetivo (situação ideal), iniciou-se o estudo de implantação
de um novo Sistema. As vantagens do ERP, levantadas pela empresa são:
• Informação única;
• melhores condições de racionalização de processos X sistemas
desenvolvidos separadamente;
• integração.5
O objetivo geral com a implantação é proporcionar à empresa uma melhoria
na gestão, através de um moderno sistema de gestão integrado, visando o
crescimento e fortalecimento da empresa no segmento onde atua.
Analisando a estratégia utilizada pela empresa, verificou-se que o modelo
utilizado assemelha-se à metodologia Information Economics, de Parker e Benson.
Num primeiro momento, os gerentes, dos departamentos da empresa com interesse
no projeto, listaram os benefícios tangíveis e intangíveis que esperavam do
investimento em questão:
• Integrar todas as áreas da empresa;
• disponibilizar informações gerenciais – BI (Business Inteligence);
• maior segurança;
• menos erros;
• maior e melhor controle sobre operações;
• tomada de decisões financeiras superiores;
• relacionamento com clientes (CRM);
• negócios via Internet – e-business.
5 Informações obtidas junto aos gerentes da empresa.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
Na etapa seguinte, fez-se um balanço técnico das alternativas existentes, de
modo que as decisões se baseassem primordialmente nos requisitos do negócio e
não em questões técnicas.
Dentro dessas condições, foram apresentadas doze propostas de sistemas,
das quais foram selecionadas três que melhor atenderiam aos benefícios esperados.
Na tabela 5.2 encontram-se as três alternativas selecionadas e seus respectivos
custos de implantação, segundo as propostas dos fornecedores:
Custos A1 A2 A3 ERP 378.590,00 159.750,00 224.800,00 Treinamento Universidade 39.440,00 Customizações 31.680,00 11.250,00 BI 10.500,00 15.000,00 Total (Licenças+Consultoria) 727.047,78 523.750,00 519.800,00 Relação Consultoria/Licenças 1,78 0,55 0,76 Manutenção mensal 103.261,08 73.080,00 48.996,00 Manutenção anual 11.516,79 20.130,00 11.000,00 Total Manutenção (anualizada) 114.777,87 93.210,00 59.996,00 Servidores 100.000,00 100.000,00 100.000,00 Manutenção Servidores (anualizada – R$ 1.000,00/m) 12.000,00 12.000,00 12.000,00 Treinamento Oracle (2 pessoas) 16.000,00 Contratação DBA Oracle (anualizada R$ 9.450,00/m) 113.400,00 Treinamento Linux (2 pessoas) 5.000,00 5.000,00 5.000,00 Total para 1 ano com 2 pessoas treinando Oracle 958.825,65 733.960,00 712.796,00 Total para 1 ano com contratação de profissional Oracle 810.196,00 Despesas estadia e alimentação 90.000,00 43.000,00 53.000,00 Despesas com viagens 30.000,00 30.000,00 35.000,00 Total 120.000,00 73.000,00 88.000,00 Total Geral 1.078.825,65 806.960,00 800.796,00 Tabela 5.2 – Análise das alternativas Fonte: a empresa, adaptada pela autora
A alternativa A1 apresentou a maior somatória de custos, enquanto as
alternativas A2 e A3 apresentaram diferença irrelevante.
Na terceira etapa, a equipe de gerentes avaliou os benefícios e os riscos
envolvidos na alternativa sugerida pelo departamento de informática, comparando-a
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
com as demais alternativas e decidindo por uma delas. Foram considerados os
seguintes aspectos:
• nacionalidade;
• aderência ao negócio;
• integração;
• aquisição de hardware/software;
• clientes;
• tempo de mercado;
• customizações;
• tecnologia;
• atendimento;
• método de implantação;
• ferramentas disponíveis.
Nesse caso, após reuniões e discussões sobre os custos e possibilidades dos
três sistemas, optou-se pela alternativa A3, um sistema de origem sueca, que está
sendo implementado pela primeira vez em um grupo industrial do ramo, no Brasil.
No entanto, já existem outros casos de implantação do sistema em países como
Finlândia, Noruega, Suécia e China.
Algumas considerações levantadas pela empresa a respeito da implantação:
a) A implantação é cara e demorada;
b) as pessoas têm dificuldades de se adaptarem ao sistema;
c) as mudanças operacionais da empresa são muito grandes.
Cientes dessas dificuldades e do desafio que enfrentam, os gestores deram
início à implantação, após várias reuniões em que se procurou ouvir, conhecer e
atender às expectativas das diversas áreas.
Ficou acordado que cada um dos gerentes destinariam usuários-chave de
seus respectivos setores, para receberem treinamentos específicos de suas áreas
de atuação e repassarem aos demais usuários do sistema. Essa foi uma alternativa
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
encontrada e julgada adequada pela administração da empresa, a fim de reduzir as
horas de paradas para aprendizagem sobre a utilização do sistema.
Foram realizadas algumas customizações, especialmente na área Tributária.
Outro dado obtido foi que o módulo RH não pode ser implantado, devido às
diferenciações entre a legislação trabalhista brasileira com as do país de origem do
sistema. Portanto, a Folha de Pagamento continua sendo processada no antigo
sistema.
5.4.1 ANÁLISE DOS CUSTOS DE IMPLANTAÇÃO
A equipe estipulou, juntamente com os fornecedores, uma planilha com
estimativa dos Custos necessários à implantação, porém, percebe-se atualmente,
que esses custos foram bem maiores que o planejado. A análise dos custos
estimados e os efetivamente ocorridos e verificados até o presente momento
encontram-se na tabela 5.3:
Estimativa de Custos
Custos incorridos em 2 anos
Licenças de uso 295.000,00 288.275,92
Consultoria e Manutenção 224.800,00 667.256,57
Total (Licenças+Consultoria) 519.800,00 955.532,49
Relação Consultoria/Licenças 0,76 2,90
Total Manutenção (anualizada) 59.996,00 92.155,72
Servidores 112.000,00 63.731,33
Treinamentos 16.000,00 9.026,22
Treinamento Linux (2 pessoas) 5.000,00 4.534,33
Total Despesas Diversas 88.000,00 130.213,14
Total Geral 800.796,00 1.255.293,23
Tabela 5.3: Comparativo da Estimativa dos custos de implantação do sistema ERP Fonte: a autora Com base nessas informações de avaliação dos custos do sistema (desde a
aquisição), foram elaboradas a tabela de comparação de custos e a avaliação dos
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
aspectos financeiros (ROI) e outros índices matemáticos de retorno (TIR, VPL), e
feitas algumas considerações. Elaborou-se um gráfico, para avaliar as diferenças
entre o previsto e o realizado:
0100000200000300000400000500000600000700000800000
Lice
nças
Con
sulto
ria
Man
uten
ção
Ser
vido
res
Trei
nam
ento
Linu
x
Des
pesa
sD
iver
sas
Projetado Realizado
Gráfico 5.1 – Diferenças Previsto X Realizado Fonte: elaborada pela autora, com dados da empresa
Ao analisar o gráfico 5.1, percebe-se a dificuldade em se prever custos na
implantação dos sistemas. A diferença no custo total é de R$ 454.497,23, quase
57% acima do orçado. A diferença mais relevante que se verifica é referente à
Consultoria. Os usuários do sistema não conseguiram avaliar previamente as horas
que necessitariam, deixando esse item extrapolar, em muito, o planejado. Talvez, o
grande motivo tenha sido a dificuldade de adaptação do sistema para integrar as
cinco empresas do grupo. Nos demais itens, observam-se uma discrepância menor,
para mais ou para menos.
Cabe observar alguns pontos inerentes ao caso que deixaram de serem
avaliados adequadamente pela organização:
• Os sistemas ERP são pacotes comerciais genéricos, desenvolvidos a
partir de modelos padrões. Portanto, sua adaptação pode ou não
ocorrer de forma satisfatória;
• o sistema é de origem sueca e, portanto tiveram que ser realizadas
várias customizações, especialmente no módulo tributário;
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
• o impacto sobre os recursos humanos da empresa é grande, por isso,
as pessoas precisam pensar em termos de organização e não somente
na especificidade de sua função;
• a expectativa e a necessidade de mudança foram consideradas mais
importantes que os custos que acarretariam, dessa forma, deixou-se a
desejar nas estimativas. Como os sistemas utilizados anteriormente
apresentavam um custo alto de manutenção, procurou-se uma nova
alternativa, “a qualquer preço”, em busca de atualização tecnológica.
• em entrevista com os administradores, verificou-se a situação de que a
mudança do sistema era “indiscutível e indispensável”.
Diante do exposto, percebe-se a necessidade que as empresas sentem em
se desvencilharem de sistemas obsoletos e de se adaptarem às novas tecnologias.
Ressalta-se a falta de planejamento e orçamento na área, que normalmente deixam
a desejar. No caso descrito, a necessidade de substituir cinco sistemas – que
acarretavam mensalmente enormes quantias em manutenção, justificou a
implantação de um sistema que integrasse todos os setores, mesmo sem um estudo
adequado dos custos. O grande dispêndio em Consultorias e em customizações
revela as dificuldades de implantação e de adaptação dos Recursos Humanos da
empresa com o novo sistema. Revela também, a falta de planejamento por parte da
empresa e o custo alto desse tipo de serviço por parte das empresas fornecedoras
dos sistemas ERP.
Além dos custos facilmente visualizados, segundo ESTEVES et al (2000)
existem os custos intangíveis, que são denominados segundo a metodologia TCO,
como ocultos. Esses custos estão relacionados às fases do ciclo de vida do sistema,
conforme pode ser verificado na tabela 5.4:
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
Fase Custos Tangíveis Custos Intangíveis Adoção Custos de tomada de decisão Aquisição Consultoria
Infra-estrutura de hardware Licença de softwares
Custos de tomada de decisão Custos de oportunidade
Implementação Consultoria Formação de pessoal Recursos humanos Especificação do sistema
Customização, conversão e análise de dados Tempo de dedicação do staff Reengenharia dos processos de negócio
Manutenção Reconfiguração do sistema Adaptações do sistema Custos de avarias do sistema
Custos indiretos de quebra do sistema Perda de competitividade
Evolução Custos de novas aplicações Abandono Custos de oportunidade
Custos de tomada de decisão Tabela 5.4: Custos Tangíveis e Intangíveis de Sistemas Fonte: Esteves et al (2000) Aplicando a teoria ao caso analisado, podemos analisar os custos intangíveis
despendidos:
• Na fase de adoção, os custos de tomada de decisão se referem ao
tempo dispendido para a tomada de decisão em se obter o novo sistema;
• Na fase de aquisição, observam-se novamente os custos de tomada de
decisão dos gestores na seleção do novo sistema e os custos de oportunidade em
se optar por uma alternativa ao invés de outra;
• A fase de implementação é bastante onerosa para o projeto. A
conversão de dados entre os sistemas, o tempo dispendido pelo pessoal de staff,
que precisa conciliar suas atividades normais as atividades de implantação do
sistema, geralmente não são considerados. No caso em estudo, foi contratado mais
um funcionário para o setor, e foram deslocados usuários chave dos departamentos.
Os custos de reengenharia, ou seja, da alteração dos processos da empresa,
também não são estimados.
• Os custos de avarias se referem as paradas no sistema, que ocasionam
alguns problemas – como exemplo, a falta de acesso a informações relevantes,
demora no atendimento a clientes entre outros.
• Uma das maiores críticas aos sistemas ERP é o fato deles imporem
seus próprios modelos de negócio. As empresas acabam se adaptando ao sistema
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
para facilitar a implementação do software, e perdendo vantagem competitiva com
isso.
Quanto aos custos tangíveis, podemos verificar no gráfico 5.2, como ficam
distribuídos:
46%
1%
30%
23%
Aquisição
Implementação
Evolução
Manutenção
Gráfico 5.2: Distribuição dos custos
A fase de aquisição revela os maiores custos – com Consultoria e Licença R$
955.532,49, o que equivale a 46% dos custos totais apurados ate o presente
momento.
Na fase de Implementação – Treinamentos R$ 13.560,55, ou 1% do total.
Ressalte-se que nessa fase existem custos ocultos (não apurados adequadamente).
Em visita a empresa verificou-se a existência de três usuários-chave, trabalhando
em tempo integral na área de TI (o que não foi computado como custo de
treinamento). Também verificou-se que um dos funcionários foi transferido para a TI,
deixando seu setor de origem. Ou seja, a adoção do sistema aumentou o trabalho e
acarretou a contratação de um novo funcionário (o que também não foi considerado
como custo pela organização).
Na manutenção, os gastos previstos anualmente ficam em R$ 92.155,72. Se
considerarmos que o período de vida útil do sistema é de 5 anos, teríamos um gasto
total de R$ 460.778,60 ou 27% dos custos.
Na fase de Evolução – estão previstos para o próximo ano, custos com
customizações estimados em R$ 200.800,00 e custos de migração de versão R$
90.000,00, totalizando R$ 298.800,00. Para os demais quatro anos de vida útil,
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
consideramos um custo anual de R$ 100.000,00 com Customizações, o que
equivale a 30% do total.
O volume e qualidade dos custos de implementação de sistemas ERP são
relevantes na decisão sobre investimentos em TI. Devem ser analisados os aspectos
referentes a toda vida útil do sistema, e não somente no período de aquisição.
5.4.2 ANÁLISE TRADICIONAL DE INVESTIMENTOS
Para determinar o retorno de investimentos utilizando os índices de retorno
tradicionais, isto é, considerando os indicadores matemáticos de retorno.
O ROI Financeiro em organizações em geral é calculado através do uso de
uma ou mais “métricas financeiras” que individual ou coletivamente são
caracterizadas como ROI.
Essas métricas podem incluir:
• Período de Recuperação do Investimento (Payback Period);
• Valor Presente Líquido (Net Present Value – NPV);
• Taxa Interna de Retorno (Internal Rate of Return – IRR).
As variáveis adotadas levam em consideração o custo inicial do sistema,
comparando os custos de manutenção dos sistemas anteriores com os custos do
sistema atual.
Considerando o valor do investimento: R$ 1.250.000.
Considerando o montante relativo a manutenção anual (R$ 92.000,00) e
demais custos previstos para o próximo ano:
- Customizações: R$ 200.800,00
- Migração de versão: R$ 90.000,006
6 Valores obtidos com o gerente de TI.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
Comparado aos custos do sistema anterior (R$ 450.000,00), propomos o
cálculo do período de recuperação do investimento, baseado no seguinte fluxo de
caixa:
Figura 5.2 – Fluxo de Caixa Fonte: a autora
- Para o período de 2008, fluxo de caixa: R$ 450.000,00 de custos de
manutenção do período anterior – (menos) custos de manutenção do sistema atual
(R$ 92.000,00), Customizações (R$ 200.800,00) e migração de versão (R$
90.000,00), perfazendo um fluxo de caixa de R$ 67.200,00;
- Para os demais períodos, considera-se para o fluxo de caixa: R$ 450.000,00
de custos de manutenção do período anterior – (menos) custos de manutenção do
sistema atual (R$ 92.000,00), Customizações (R$ 100.000,00), perfazendo um fluxo
de caixa de R$ 258.000,00.
- O período de vida útil estimado para o sistema é de 5 (cinco) anos.
(a) Sistemas anteriores: custos de
R$ 450.000,00 a.a.
(b) Sistema Atual: custos de Para 2008 – R$ 382.800,00; Estimativa para os demais períodos – R$ 192.000,00
Fluxo de Caixa
2008 (a-b) – R$ 67.200,00 2009 em diante (a-b) – R$
258.000,00
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
TMA 14%
n Fluxo Caixa FC Desc. Payback Descontado Payback Simples
0 (1.250) (1.250) (1.250) (1.250)
1 67 60 (1.190) (1.183)
2 258 208 (981) (925)
3 258 187 (794) (667)
4 258 168 (626) (409)
5 258 151 (474) (151)
6 258 136 (338) 107
7 258 122 (216) 365
8 258 110 (106) 623
9 258 99 (7) 881
10 258 89 82 1.139
10 2389 1330 82 3.115
VPL 79 Ao término de 6 anos
TIR 15,05% Ao término de 6 anos Tabela 5.5 – Cálculo do Payback Fonte: a autora
O cálculo do Payback, VPL e TIR comprovam a teoria de que o sistema não
se recupera em um período de tempo satisfatório. O tempo estimado de vida útil do
sistema é de 5 anos. O período de recuperação dos investimentos, considerando o
Payback simples, se daria em seis (6) anos. Se considerarmos o Payback
Descontado, a situação se agrava ainda mais, pois só teríamos a recuperação do
investimento em 10 anos.
Considerando uma TMA de 14%7 (que é a taxa de mercado, utilizada pelas
empresas do ramo), a taxa de TIR ficaria em 15.05% ao término de 6 anos e o VPL
em R$ 79.000,00. Se fizermos o cálculo da TIR e VPL considerando o período de
vida útil do sistema, ao término do quinto ano, teríamos:
TIR = 13,49%
VPL = menos (R$ 38.000,00) 7 Informação obtida com o gerente de Custos da empresa.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
Ou seja, calculando-se nos moldes tradicionais, e considerando apenas os
aspectos financeiros, o projeto deveria ser inviabilizado.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
6. PROPOSTA DE METODOLOGIAS PARA AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS EM SISTEMAS
Esse capítulo apresenta a proposta de metodologia para avaliação de
investimentos em TI, que alia quatro entre os principais métodos de análise de
investimentos existentes. A metodologia proposta para avaliação de investimentos
em Sistemas ERP contempla conceitos referentes a análise dos benefícios através
da metodologia dos Fatores Críticos de Sucesso, ao enquadramento da empresa
nas Oito Escadas de Benefícios de Farbey, cálculo do ROA, e finalmente, a
utilização do BSC para evidenciar o retorno obtido.
Figura 6.1: Metodologia proposta
Enquadramento da empresa segundo as oito escadas de
benefícios de Farbey
Identificação dos FCS
Identificação e estruturação dos aspectos estratégicos e benefícios intangíveis (através de questionário baseado na Escala Likert e do BSC)
Cálculo do ROA E DO ROI
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
Como demonstrado anteriormente, as técnicas tradicionais de análise de
investimentos inviabilizam os projetos de TI. Sendo assim, essa proposta procura
alterar essa situação, comprovando a viabilidade de tais projetos, através de outro
ponto de vista.
Todas as quatro metodologias propostas têm como objetivo capturar, não
somente os valores tangíveis, mas, sobretudo, os valores intangíveis ou ocultos,
conforme relacionado na seqüência.
6.1 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Relacionar os custos dos sistemas é relativamente simples. Calcular os
benefícios financeiros nas análises tradicionais também. No entanto, avaliar os
benefícios intangíveis (ocultos) ou estratégicos da TI é bem mais complexo.
Os fatores críticos de sucesso, esperados pela organização, foram coletados
através de entrevistas e de informações junto aos gerentes. Concentram-se
principalmente nos seguintes aspectos:
• a eficiência do sistema: comparando-se os resultados obtidos com as
expectativas e através da comparação com os sistemas utilizados
anteriormente;
• os benefícios conseguidos nas dimensões gerencial e operacional –
aliando o chão de fábrica ao administrativo;
• a integração de todas as empresas do grupo;
• a melhoria do fluxo de informações.
O segundo passo, seria identificar as tecnologias que conseguem garantir o
melhor desempenho dos FCS – tarefa a ser executada pelo pessoal técnico da área
de informática.
Ressalte-se que essa metodologia deve ser utilizada no momento inicial do
projeto, quando da escolha do sistema. Apesar de suas limitações, avaliar os FCS é
de suma importância num contexto de implantação de sistemas gerenciais.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
6.2 ENQUADRAMENTO DA EMPRESA SEGUNDO AS OITO ESCADAS DE
BENEFÍCIOS DE FARBEY
Analisando o perfil da empresa e os objetivos dela segundo a metodologia de
Farbey, percebe-se que ela se enquadra no Degrau 1 – atualização tecnológica
obrigatória. A empresa possuía sistemas que já não atendiam ao seu perfil. Para
avaliação de benefícios nesse nível, os indicadores tradicionais são aceitáveis.
No entanto, numa melhor verificação, percebe-se sua adequação também no
Degrau 4 – Sistemas de Informações Gerenciais e Sistemas de Apoio a Decisão
(Management information systems – MIS - Decision support systems – DSS). Essas
aplicações fornecem subsídios para o planejamento, controle e tomada de decisão.
Uma característica dessa aplicação é que somente fornece adição de valor para
aqueles que conseguem tirar vantagens desse tipo de informação.
A alternativa de avaliação nesse degrau pode ser um questionário aos
usuários acerca do valor da melhor informação e fazê-los efetivamente tirar proveito
delas ou, em outras palavras, “pagar” por ela. Deve se destacar que a eficiência do
sistema depende da eficiência do gerente em utilizar as informações que ele gera.
Pensando nesse aspecto, foi elaborado um questionário, e aplicado aos
gerentes do grupo industrial, cujos resultados encontram-se enumerados na tabela
6.4.
Para conseguir informações mais detalhadas sobre esses aspectos, foi
elaborado um questionário, baseado na escala Likert, que pretendeu obter uma
avaliação por parte dos gerentes e usuários chaves (anexo 1). Foram avaliados
fatores tais como o grau de comprometimento, aceitação, melhoria dos processos,
redução de custos, nível de aprendizado entre outros. Os resultados podem ser
visualizados no Anexo 2.. De uma maneira geral, os resultados revelam que os
gerentes estão satisfeitos com a escolha que fizeram – até porque eles participaram
ativamente do processo decisório, segundos os próprios dados do questionário.
Considerando que o sistema atende, principalmente, aqueles que conseguem tirar
vantagens das informações, esse ponto é positivo, pois gera um maior
comprometimento por parte dos gerentes do grupo.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
As vantagens em se utilizar o questionário, nesse caso, está em se exigir a
participação e o comprometimento dos gerentes, que são os responsáveis pela
tomada de decisões (já que o sistema visa, sobretudo, a melhoria no fluxo de
informações).
De maneira sintética verifica-se algumas informações relevantes, que
demonstram insatisfações na implantação do sistema:
- 30% dos questionários revelam que houve resistência por parte dos usuários
quanto às mudanças causadas com o sistema;
- 30% dos gerentes consideram que seus níveis de participação na
implementação do sistema não foram satisfatórios;
- 30% consideram que o treinamento fornecido pelos vendedores ou
consultores externos�não atendeu às expectativas��
- 30% consideram que a fase da adaptação não foi satisfatória e interferiu nas
atividades normais do setor.
Sobre os benefícios do sistema:
- 100% dos entrevistados consideram (concorda ou concorda totalmente) que
o sistema trouxe facilidade para o trabalho, agilidade nos processos e minimizou o
número de erros;
- 100% concordam que o sistema possibilita diminuição de tempo no
desempenho das atividades;
-100% concordam que o sistema possibilita uma melhor coleta de dados e
auxilia na tomada de decisões;
- 100% também concordam totalmente sobre os benefícios na comunicação,
entre gerentes, com os fornecedores e clientes.
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6.3 CÁLCULO DO ROA
A identificação da taxa de retorno da atividade operacional é um parâmetro
importante, pois permite traçar estratégias de financiamento da empresa. O lucro
operacional antes das despesas financeiras e do imposto de renda também é
conhecido pela sigla EBITDA – lucro operacional antes das despesas financeiras, do
imposto de renda e das despesas com depreciações e amortizações.
A Taxa de Retorno sobre o Ativo pode ser visualizada na tabela 6.1,
comparando-se os três últimos períodos:
2005 2006 20078
LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO 4.700.000 9.500.000 18.200.000
ATIVO 30.000.000 45.000.000 53.000.000
ROA 0,16 0,21 0,34
Tabela 6.1: Cálculo do ROA
No período de 2005, verifica-se um ativo bem menor, devido a não existência
de uma das empresas do grupo (a de beneficiamento da madeira). Verifica-se um
ROA de 16% nesse período. Ressalte-se também que, nesse período, a empresa
ainda não utilizava o novo sistema.
A organização encontra-se em expansão, nota-se entre os períodos de 2005
a 2007 um crescimento nos Ativos e no Lucro Operacional.
O ROA em 2006 fica em 21%, se comparado a 2007 (34%), veremos um
acréscimo de 13% de retorno. Essa evolução positiva demonstra o aumento das
vendas ou a diminuição dos custos, ou ainda uma combinação de ambos. De
qualquer maneira, evidencia um crescimento no retorno, evidenciando que os
investimentos da empresa estão sendo positivos.
8 O período de 2007 está baseado em projeções da empresa, para os três últimos meses do ano (outubro, novembro e dezembro). Ressalte-se que essa projeção poderá ou não se concretizar, na prática. As Demonstrações de Resultados encontram-se no Anexo 3 desse estudo.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
6.4 AVALIAÇÃO DOS ASPECTOS ESTRATÉGICOS E BENEFÍCIOS
INTANGÍVEIS ATRAVÉS DO BALANCED SCORECARD - BSC
Os benefícios do sistema vão além de benefícios financeiros. Sua função
também é estratégica para a organização. Através de observação direta do processo
de implementação, pode-se verificar que houve a integração do sistema operacional
(chão de fábrica) ao administrativo. Benefício esse, já visualizado no sistema
anterior, de forma menos eficiente.
Os benefícios que começam a ser visualizados e as expectativas futuras,
segundo as perspectivas do BSC:
• Finanças: o sistema proporcionou maior agilidade e diminuição dos
trabalhos manuais, com a implantação do pagamento eletrônico. Com a integração
das empresas em um único sistema, pode-se obter uma visualização dos
indicadores de performance, que anteriormente eram controlados por planilhas
paralelas. Pretende-se, ainda, para o próximo período, implementar as soluções de
e-procurement, de demanda e controle baseado em restrições;
• Clientes: a solução de CRM (Customer Relationship Management) está
sendo utilizada na área de assistência técnica. A partir da integração dos dados,
promovida pelo ERP, é possível rastrear as informações para detectar, por exemplo,
uma bobina vendida com problemas, chegando até o detalhe da informação sobre o
rolo-mãe em que se originou essa venda e o turno responsável pela produção,
otimizando a qualidade do produto e evitando a repetição do erro cometido.
• Processos internos: na área de produção de uma das empresas do
grupo, o estoque de madeira que era administrado por um sistema terceirizado e por
alguns controles manuais, hoje é realizado através do ERP. A infra-estrutura para
aumentar a geração de energia e a construção de uma estação de tratamento de
efluentes, que entrou em operação em julho deste ano, também são gerenciadas
pelo sistema ERP através do seu módulo de projetos. Foi possível melhorar os
controles de cada projeto e integrá-los aos módulos de compra, estoque e
contabilidade para que houvesse um acompanhamento real da construção do
sistema.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
• Aprendizado e crescimento: o sistema serve como um suporte às
mudanças e ao crescimento das empresas do grupo. A finalidade é a conquista de
certificações como a ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001 e o FSC – específico para o
setor de madeira.9
6.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
As metodologias tradicionais de Avaliação de Investimentos deixam a desejar
quando o investimento se trata de um sistema integrado de gestão (conforme
evidenciado no capítulo 5). As fórmulas tradicionais de avaliação de investimentos
não conseguem mensurar todos os benefícios de um sistema ERP e por isso devem
ser aliadas a outras técnicas. Esses benefícios são muito mais que benefícios
financeiros, pois envolvem fatores estratégicos e intangíveis. Por esse motivo, as
metodologias que consideram o valor intangível dos investimentos oferecem
avaliações mais próximas à realidade.
9 Informações fornecidas junto ao gerente de TI e a empresa responsável pela implementação.
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
7. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS ESTUDOS A avaliação do retorno de investimentos em Tecnologia da Informação é um
tema que causa muito debate entre executivos e pesquisadores. Com o crescimento
da economia, e a dependência sempre maior das novas tecnologias, a discussão do
tema se amplia.
Mais do que um investimento financeiro, a TI e especialmente os sistemas
integrados de gestão, devem ser visualizados como um investimento estratégico
dentro das organizações. Sua finalidade é muito maior que um retorno de fluxo de
caixa: abrange aspectos operacionais, de sobrevivência e concorrência no mercado.
É difícil justificar seus benefícios por meios tradicionais de retorno, ou seja, o
sistema não apresenta retorno financeiro justificável para sua aquisição em um curto
período de tempo. Por outro lado, a organização não funciona sem o sistema.
Todos os setores estão interligados, e se o sistema parar, todo o processo
operacional e administrativo também para.
O estudo de caso realizado evidenciou o desafio enfrentado na atual
conjuntura econômica: um sistema que ofereça suporte ao crescimento, integração e
melhoria nos processos. Através de observação direta do processo de
implementação, pode-se verificar que houve a integração do sistema operacional
(chão de fábrica) ao administrativo. Também houve a integração das cinco empresas
do grupo em um único sistema – todos os processos operacionais e gerenciais estão
interligados.
O sistema também apresenta alguns pontos fracos, como os custos elevados
de consultoria, a dificuldade de adaptação dos usuários (conforme demonstrado no
questionário) e as customizações, que acarretam maiores dispêndios no decorrer da
vida útil do sistema.
O caso analisado evidencia a necessidade de uma análise mais abrangente,
envolvendo aspectos relacionados aos impactos do sistema como fonte de
informações para a empresa.
Algumas constatações relevantes puderam ser evidenciadas. Com relação
aos custos do sistema, pode-se verificar que a expectativa e a necessidade de
mudança em busca de atualização tecnológica foram consideradas mais importantes
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
que os custos que acarretariam. O alto custo de treinamentos e consultorias
evidenciou a dificuldade de adaptação das pessoas e a resistência a mudanças.
Pode-se observar ainda, que as métricas tradicionais existentes para o cálculo de
retorno de investimentos em TI, ainda deixam a desejar, quer pela sua
complexidade, quer pelas suas deficiências em capturar os valores intangíveis.
Diante do exposto, realizou-se a proposição de avaliação de investimentos
em TI considerando metodologias capazes de evidenciar esses aspectos. As
metodologias propostas nesse trabalho, utilizadas isoladas ou em conjunto,
permitem a evidenciação de aspectos relevantes, tais como: quais os fatores críticos
de sucesso do sistema - levando a organização a refletir sobre a real necessidade
de se investir e os fatores esperados com o projeto. Em segundo lugar, a
classificação na escada de benefícios de Farbey. Essa classificação é importante,
pois nos leva a refletir sobre como devem ser avaliados os benefícios conseguidos
com o projeto. O terceiro passo seria a avaliação do retorno sobre os Ativos da
empresa, através do cálculo do ROA e do ROI. O cálculo do ROI não pode ser
realizado nesse estudo, porque exigiria um tempo maior de implantação para que os
lucros com o sistema pudessem ser apurados. A avaliação dos fatores estratégicos
com a utilização do BSC é uma metodologia que começa a ser utilizada com
sucesso. O desafio está em transformar os dados qualitativos do BSC em dados
quantitativos, para a facilidade da análise.
Diante disso, cabe a sugestão de alguns estudos que podem ser realizados
na avaliação de investimentos em sistemas. Uma sugestão seria avaliar o ROI em
uma empresa já totalmente integrada ao sistema, mensurando em valores os
seguintes aspectos: a melhoria verificada de qualidade nos serviços e produtos, qual
o aumento de produção e qual a rentabilidade em R$/mês, qual o nível de redução
de estoques verificado, quais os processos substituídos com a utilização do sistema
e quanto de economia isso representa entre outros aspectos tangíveis. Apesar de
trabalhoso, um trabalho desse porte identificaria qual a contribuição do ROI na
análise de projetos em TI.
Como o sucesso de implantação depende em muito do fator humano, um
estudo interessante seria a verificação do comprometimento e do grau de aceitação
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
dos usuários finais do sistema (não avaliados nesse estudo), em confrontação com a
visão dos gerentes, procurando otimizar a utilização do sistema.
Mais uma sugestão seria a verificação de outras métricas para a apuração de
benefícios, não identificadas nesse estudo. Cabe-se ressaltar, que há muito a ser
explorado nesse aspecto, até porque não existe ainda consenso sobre o assunto.
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ANEXOS
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
ANEXO 1 – ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Ministério da Educação Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Campus Ponta Grossa
Departamento de Ensino de Pós-Graduação Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – PPGEP
ENTREVISTA PARA VERIFICAÇÃO DOS BENEFÍCIOS DA
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO – ESTUDO DE CASO NO GRUPO INDUSTRIAL ALFA
Pesquisadora: Elaine Wantroba <elaine@unicentro.br>
Orientador: Prof. Dr. Luciano Scandelari <scandelari@pg.cefetpr.br>
- Esta entrevista se refere à pesquisa de campo com vistas a verificar quais os fatores relevantes e os benefícios auferidos com o processo de implantação de um sistema ERP no grupo industrial Alfa, bem como verificar como o sistema está sendo avaliado pelos principais envolvidos em dois anos de implantação. Para tanto, tem como objetivo específico entrevistar os intervenientes no Sistema.
- Salientamos que as informações declaradas nesta pesquisa são para fins
exclusivamente acadêmicos, e serão mantidas em sigilo. Parte 1: Identificação do entrevistado 1. Departamento: 2. Setor: 3. Função: 4. Tempo de Empresa: Parte 2. Aspectos referentes à implantação do sistema: 5. O seu nível de participação na implementação do sistema é considerado
satisfatório e de elevado nível de influência. ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente 6. As pessoas subordinadas a sua direção apresentam resistência às
mudanças causadas com o sistema. ( ) concorda totalmente
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente
7. Existiram muitas discussões entre você e os outros acerca de assuntos relacionados a esse sistema.
( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente
9) O treinamento fornecido pelos vendedores ou consultores externos atendeu às expectativas.
( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente 10. A fase de adaptação foi considerada satisfatória, não interferindo nas
atividades normais do departamento. ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente Parte 3 – Benefícios do sistema
11) O sistema trouxe facilidades para o meu trabalho, agilizando os processos e minimizando o número de erros.
( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente
12) O sistema oferece informações sobre o desempenho do meu trabalho (feedback).
( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
( ) discorda totalmente 13) O sistema possibilitou benefícios nas atividades de escritório (economia
de tempo e despesa). ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente 14) O sistema possibilita a melhor tomada de decisões na solução de
problemas (Melhor compreensão dos problemas, novas idéias e aprendizados, melhora a confiança nas decisões).
( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente
15) O sistema oferece benefícios na utilização dos dados (melhor utilização dos dados, melhora na temporalidade – uso dos dados no tempo certo , maior precisão, acesso e disponibilidade dos dados).
( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente 16. O sistema possibilita benefícios na comunicação (Possibilita o contato
entre os diversos níveis de gerência, clientes, vendedores, um trabalho em equipe mais eficaz).
( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente
Parte 4 – Sobre a Utilização do sistema
17) É percebido com sendo muito importante.
( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
18) Fornece resultados confiáveis.
( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente
19) É fácil de utilizar.
( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente 20. Fornece respostas e soluções rápidas. ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente Parte 5 – Sobre a implementação do sistema (indique até que ponto os
desenvolvedores mostraram suas habilidades). A empresa que desenvolveu o sistema:
21. Identificou as necessidades locais e globais baseados em um projeto de
negócio. ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente 22) Conciliou as necessidades identificadas acima com os recursos da
empresa/fornecedor. ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente 23) Monitorou o progresso para atender ao cronograma e ao orçamento
alocado para o projeto. ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda
PPGEP – Gestão Industrial (2007)
( ) discorda totalmente 24) Tomou atitudes para respeitar o cronograma e os recursos alocados para
esse projeto. ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente 25) Implementou o sistema de acordo com o cronograma e orçamento
planejado. ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente
AGRADECEMOS A SUA PARTICIPAÇÃO NESTE ESTUDO
POR FAVOR, CONFIRA SE RESPONDEU A TODAS AS QUESTÕES.
ANEXO 2 – RESULTADOS DAS ENTREVISTAS •��������������� ������������������������������ ���������������� ��� ����������������� ������� ������ ������������
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PPGEP – Gestão Industrial (2007)
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ANEXO 3 – DEMONSTRAÇÕES DO RESULTADO DO EXERCÍCIO DO “GRUPO ALFA”
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