avaliaÇÃo de investimentos em sistemas integrados

PPGEP – Gestão Industrial (2007)

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PPGEP

ELAINE WANTROBA

AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS EM SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL

PONTA GROSSA NOVEMBRO - 2007.


ELAINE WANTROBA

AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS EM SISTEMAS

INTEGRADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do Departamento de Pesquisa e Pós Graduação do Campus de Ponta Grossa, da UTFPR.

Orientador: Prof. Luciano Scandelari, PhD.

PONTA GROSSA NOVEMBRO - 2007.


UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁPR

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TERMO DE APROVAÇÃO Título de Dissertação Nº 063

AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS EM SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO

EMPRESARIAL

por Elaine Wantroba

Esta dissertação foi apresentada às 08 horas do dia 15 de dezembro de 2007, como

requisito parcial para a obtenção do título de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,

com área de concentração em Gestão Industrial, linha de pesquisa Gestão do

Conhecimento e Inovação, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. O

candidato foi argüido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo

assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.

Prof. Dr. Valdir Michels Prof. Dr. Cezar Augusto Romano UNICENTRO UTFPR

Prof. Dr. João Luiz Kovaleski

UTFPR Prof. Dr. Luciano Scandelari (UTFPR)

Orientador

Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama (Coordenador)

(UTFPR) Coordenador do PPGEP


AGRADECIMENTOS A Deus, fonte de luz e inspiração. Sem Ele nada somos... Ao professor Luciano Scandelari, orientador desse trabalho, por toda dedicação,

paciência e ensinamentos dispensados. Aos membros da Banca Examinadora e aos funcionários da secretaria do PPGEP. A todos os professores dos cursos de Pós-Graduação da UTFPR pelo conhecimento

compartilhado durante as aulas. A Universidade Tecnológica Federal do Paraná que oportuniza um ensino de

qualidade e excelência. Aos colegas de turma, pelo apoio e pela amizade demonstradas durante o curso. A todas as pessoas que contribuíram direta e indiretamente para a realização da

pesquisa.


“... Assim, Robinson Crusoé sacrificou parte de seu consumo em prol de fazer

uma poupança. Desta forma, estaria garantindo o seu consumo de amanhã. Ao

sacrificar, então, parte de sua poupança em prol de investimentos, estava

garantindo seu consumo para depois de amanhã...”

(Karl Marx, 1800 – História de Robinson Crusoé com enfoque econômico)


RESUMO

Os sistemas ERP tiveram um crescimento considerável nos últimos anos, impulsionados pela inovação tecnológica e pela competição no mercado. Vivemos numa era em que a tecnologia se tornou um diferencial competitivo e estratégico dentro das organizações. Por esse motivo, todo investimento em TI precisa ser muito bem avaliado e alinhado aos negócios das empresas, favorecendo o crescimento, o desenvolvimento e até mesmo, a sobrevivência no mercado atual. Entre as vantagens que os sistemas informatizados oferecem, estão a agilidade nas informações, integrações de dados, redução de custos de pessoal, melhoria nos processos produtivos entre outros. No entanto, a aquisição de ativos de TI, especialmente sistemas integrados de gestão, é ainda considerado caro e de difícil adaptação à realidade das empresas, tornando difícil justificar o retorno obtido com tais investimentos. Normalmente, os indicadores tradicionais de retorno inviabilizam projetos de TI. Surge, então, a necessidade de se justificar tais projetos por outros meios. Nesse estudo, serão discutidas e apresentadas metodologias que visam avaliar os investimentos em sistemas ERP, considerando os benefícios tangíveis e intangíveis de retorno, bem como o alinhamento estratégico. Embora nenhuma metodologia seja aceita universalmente é importante o conhecimento delas, para que se possa ampliar a discussão sobre o tema. Será realizado um diagnóstico de um caso real de implantação de ERP, em um grupo industrial, aqui denominado como Alfa, evidenciando quais foram os critérios escolhidos para a tomada de decisões sobre a escolha do sistema, como se procedeu a implantação do sistema e como os gerentes avaliam o processo, em dois anos de implementação. Também serão apresentadas metodologias para avaliação de investimentos em sistemas ERP, com base na literatura existente. Palavras-chave: sistemas ERP, retorno de investimentos, intangíveis, estratégia,

benefícios.


ABSTRACT

The systems ERP (Enterprise Resource Planning) had a considerable growth in the last years, impelled by the technological innovation and the market competition. We live in a time where the technology became a competitive and strategic differential inside the organizations. For that reason, every investment in Information Tecnology – IT, needs to be very well appraised and aligned to the businesses of the companies, helping the growth, the development and even, the survival in the current market. Among the advantages that the computerized systems offer, there are the agility in the information, data integration, reduction of personnel's costs, improvement in the productive processes, among others. However, the acquisition of IT assets, especially integrated systems of administration, it is considered still expensive and difficult to adapt in the companies reality, turning difficult to justify the return obtained with such investments. Usually, the traditional indicators of return make unfeasible the projects of IT. It appears, then, the need to justify such projects for other ways. In this study, it will be discussed and presented methodologies that seek to evaluate the investments in ERP systems, considering the tangible and intangible benefits of return, as well as the strategic alignment. Although no methodology is universally accepted it is important the knowledge of them, so It will be possible to enlarge the discussion on the theme. A diagnosis of a real case of implantation of ERP will be accomplished, in an industrial group, here denominated as Alpha, evidencing which were the chosen criteria for making decisions about the choice of the system, how was the procedure of the implantation of the system and how the managers evaluate the process, in two years of implementation. Methodologies for evaluation of investments in ERP systems will be exhibited too, based in the existent literature. Key-words: ERP systems, return of investments, intangible, strategy, benefits.


LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1: Arquitetura das Informações da Empresa ........................................................... 20

Figura 2.2: Relação TI e empresa ......................................................................................... 21

Figura 2.3: Ciclo de Vida dos Sistemas ERP ........................................................................ 26

Figura 3.1: Metodologias de Análise de Investimentos ......................................................... 38

Figura 3.2: Fórmula ROI simplificada .................................................................................... 43

Figura 4.1: Forças que dirigem a concorrência na indústria.................................................. 48

Figura 4.2: A estratégia em Ação de Kaplan e Norton .......................................................... 56

Figura 5.2: Fluxo de Caixa .................................................................................................... 71

Figura 6.1: Metodologia proposta.......................................................................................... 74


LISTA DE TABELAS

Tabela 4.1: Resumo dos FCS da Administração de Informática ........................................... 50

Tabela 4.2: Escada de Benefíciosl Farbey et al. (1995)........................................................ 52

Tabela 5.1: Descrição do Projeto .......................................................................................... 61

Tabela 5.2: Análise das alternativas...................................................................................... 63

Tabela 5.3: Comparativo da Estimativa dos custos de implantação do sistema ERP........... 65

Tabela 5.4: Custos Tangíveis e Intangíveis de Sistemas …………..........…...................71 Tabela 5.5: Cálculo do Payback…………………………………………………………72 Tabela 6.1: Cálculo do ROA.................................................................................................. 78


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BSC: - Balanced Scorecard CIO: - Chief of Information Office

CRM - Customer Relationship Management

EBITDA - Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization

ERP: - Enterprise Resource Planning

FCD: - Fluxo de Caixa Descontado

FCS: - Fatores Críticos de Sucesso

ROA - Return on Assets

ROI: - Return on Investiment SI: - Sistemas de Informação

TCO: - Total Cost of Ownership

TIR: - Taxa Interna de Retorno

TI: - Tecnologia da Informação

TIRM: - Taxa Interna de Retorno Modificada

VOI: - Value on Investiment

VPL: - Valor Presente Líquido


SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS.............................................................................................................. 4 RESUMO................................................................................................................................. 6 ABSTRACT............................................................................................................................. 7 LISTA DE FIGURAS............................................................................................................... 8 LISTA DE TABELAS .............................................................................................................. 9 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS............................................................................... 10 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 13

1.1 TEMA .............................................................................................................. 15 1.2 QUESTÃO DE PESQUISA.............................................................................. 15 1.3 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 16 1.4 HIPÓTESES.................................................................................................... 17 1.5 OBJETIVOS .................................................................................................... 17

1.5.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................. 17 1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................... 17

2. A EVOLUÇÃO DA TI E DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO

EMPRESARIAL.......................................................................................................... 18 2.1 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO .............................................................. 18 2.2 ORIGEM, CONCEITOS E TENDÊNCIAS DOS SISTEMAS ERP ................... 22 2.3 CRITÉRIOS DE RELEVÂNCIA NA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ........ 25

2.3.1 CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS ERP ............................................... 25 2.3.2 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E A RELEVÂNCIA DO FATOR HUMANO......................................................................................................... 27 2.3.3 AS CUSTOMIZAÇÕES EM SISTEMAS.................................................. 28

3. ANÁLISE DE RISCOS, CUSTOS E RETORNO DE INVESTIMENTO EM

SISTEMAS ERP......................................................................................................... 29 3.1 ANÁLISE DOS RISCOS.................................................................................. 29 3.2 CUSTO DE OPORTUNIDADE E A SUBSTITUIÇÃO DE ATIVOS.................. 31 3.3 TOTAL COST OF OWNERSHIP (TCO).......................................................... 34 3.4 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS ..................................................................... 36

3.4.1 ANÁLISE MATEMÁTICA DO RETORNO DE INVESTIMENTOS ........... 38 3.4.1.1 Período Payback.......................................................................... 38 3.4.1.2 Payback Descontado ................................................................... 39 3.4.1.3 Valor Presente Líquido (VPL) ...................................................... 39 3.4.1.4 Taxa Interna de Retorno (TIR) ..................................................... 40 3.4.1.5 Taxa Interna de Retorno Modificada (TIRM)................................ 41


3.5 ANÁLISE CONTÁBIL DO RETORNO DE INVESTIMENTOS ......................... 42 3.5.1 ROI – RETURN ON INVESTIMENT ....................................................... 42 3.5.2 ROI DU PONT E RETURN ON ASSETS (ROA)..................................... 44

4. AVALIAÇÃO DE BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS E ESTRATÉGICOS EM TI ..................... 46

4.1 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO............................................................. 50 4.2 A ESCADA DE AVALIAÇÃO DE BENEFÍCIOS DE FARBEY (1995) .............. 51 4.3 INFORMATION ECONOMICS ........................................................................ 54 4.4 O BALANCED SCORECARD (BSC)............................................................... 55

5. METODOLOGIA ............................................................................................................... 57

5.1 TIPO DE PESQUISA....................................................................................... 57 5.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.............................................................. 58 5.3 DESCRIÇÃO DO PROJETO E DA METODOLOGIA UTILIZADA PELA

EMPRESA ............................................................................................................... 60 5.4.1 ANÁLISE DOS CUSTOS DE IMPLANTAÇÃO........................................ 65

5.4.2 ANÁLISE TRADICIONAL DE INVESTIMENTOS ......................................... 70 6. PROPOSTA DE METODOLOGIAS PARA AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS

EM SISTEMAS........................................................................................................... 74 6.1 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO .................. 75 6.2 ENQUADRAMENTO DA EMPRESA SEGUNDO AS OITO ESCADAS DE BENEFÍCIOS DE FARBEY........................................................................ 76 6.4 AVALIAÇÃO DOS ASPECTOS ESTRATÉGICOS E BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS ATRAVÉS DO BALANCED SCORECARD - BSC.................... 79

7. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS ESTUDOS................................ 81 REFERÊNCIAS: ................................................................................................................... 83 ANEXOS ............................................................................................................................... 88

ANEXO 1 – ROTEIRO DE ENTREVISTAS...................................................................89 ANEXO 2 – RESULTADOS DAS ENTREVISTAS .......................................................93 ANEXO 3 – DEMONSTRAÇÕES DO RESULTADO DO EXERCÍCIO DO

“GRUPO ALFA”.....................................................................................................................97


1 INTRODUÇÃO

Os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial se destacam no mercado de

soluções de informática. Impulsionados pelas pressões competitivas do mundo

moderno e pelo desenvolvimento das tecnologias, surgem como solução para as

empresas que precisam produzir mais em menos tempo, reduzindo margem de erro

e custos.

Os sistemas ERP (Entreprise Resource Planning ou Planejamento dos

Recursos da Empresa) foram os que mais se destacaram entre todos os sistemas

integrados de gestão que emergiram nos últimos anos. Na década de 90, houve um

crescimento expressivo da sua utilização, na busca por maior competitividade,

redução de custos e resposta imediata às necessidades do mercado. Inúmeras

empresas recorreram à adoção dos “pacotes” ERP’s.

Com a sua utilização em larga escala e, levando em consideração que os

investimentos aplicados em um sistema são relativamente altos, surgiu a

necessidade de uma avaliação prévia ao adquirir novas tecnologias de informação e

de se verificar como se realiza a escolha de um sistema, quais os custos envolvidos

no processo e quais os benefícios alcançados.

O ROI – Return on Investiment, tornou-se uma medida bastante popular na

análise de investimentos de TI. Criado em 1977, pelo Gartner1, ganhou destaque

nos anos 90, com a expansão dos sistemas de gestão. Sua finalidade é demonstrar

se há ou não viabilidade econômica, para investir em determinada tecnologia e em

quanto tempo esse investimento se pagará.

Como o ROI não consegue mensurar os valores intangíveis do investimento,

outras técnicas de análise vêm sendo desenvolvidas para superar tal dificuldade.

Nesse sentido, diversas metodologias vêm ganhando espaço na avaliação de

1 Gartner Group – Empresa de consultoria Americana, especializada em análise de tendências e usos da tecnologia da informação.


projetos, dando ênfase à identificação dos custos e dos benefícios intangíveis de

retorno de investimentos.

Destarte, pretendeu-se, neste trabalho, identificar a metodologia de análise de

investimentos mais relevante para avaliação dos projetos de TI, dando prioridade às

metodologias capazes de identificar aspectos intangíveis de investimento.

Tal estudo caracterizou-se como um estudo de caso real, realizado em um

Grupo Industrial composto de cinco empresas localizadas em Guarapuava – PR,

onde se analisou um projeto referente à implantação de Sistema ERP. A finalidade

de tal projeto era a integração das empresas do grupo e dos diversos setores,

aumento de competitividade e maior agilidade nos processos.

No presente estudo foram avaliados todos os custos envolvidos na

implantação do novo sistema, comparativamente aos gastos estimados. Também

foram realizadas entrevistas com os gerentes de cada divisão dentro da organização

e avaliados os benefícios visualizados e as dificuldades enfrentadas ao longo de

pouco mais de dois anos de uso do novo sistema.

O trabalho se divide em seis capítulos, sendo o primeiro composto de

introdução, tema, problema, objetivos, hipóteses e justificativa; no capítulo dois, é

realizada uma revisão teórica e conceitual, em que são descritos os componentes da

Tecnologia da Informação para as empresas e como estes componentes estão

diretamente ligados aos Sistemas ERP; no terceiro capítulo, são conceituados e

evidenciados a análise de riscos, custos e retorno de investimentos pelas técnicas

tradicionais; no capítulo quatro são descritas as métricas mais utilizadas para o

cálculo do retorno de investimentos em TI, levando em consideração aspectos

tangíveis e intangíveis; no capítulo cinco, são evidenciados e diagnosticados os

dados da empresa, objeto de estudo e realizada uma descrição do processo de

implantação da empresa; no capítulo seis, é sugerida uma proposta para avaliação

de investimentos em sistemas, utilizando quatro das metodologias existentes. Por

fim, são realizadas as considerações finais do estudo.


1.1 TEMA

Os sistemas ERP permitem às empresas melhorarem o fluxo de informações,

reduzirem custos e se tornarem mais eficientes. No entanto, os sistemas são caros,

sua implantação é complexa e nem sempre se consegue mensurar adequadamente

seus benefícios. “Os sistemas ERP exigem grandes investimentos em nível

econômico, humano e organizacional. Tais investimentos não são somente

efetuados na fase inicial, mas durante todo o seu ciclo de vida.” (ESTEVES et all,

2000). Quando se pensa somente nos aspectos tangíveis, como redução de custos,

seja com redução de pessoal e economia de papel, por exemplo, não se consegue

facilmente observar o verdadeiro valor de um sistema ERP. Junto com os sistemas

vêm outros custos como depreciação de Hardware (25% ao ano), custos de

manutenção etc. Sua relevância talvez esteja justamente nos fatores intangíveis,

como a melhora do fluxo de informações e maior eficiência no processo produtivo

(GRAEML, 2000). Esses benefícios não podem ser mensurados por meio da

fórmula tradicional do ROI. Dessa forma, surge a importância de se definir novas

formas de se calcular o Retorno de Investimentos, para evidenciar se os benefícios

auferidos são compatíveis aos custos do sistema.

1.2 QUESTÃO DE PESQUISA

Os investimentos em Tecnologia da Informação (TI) são essenciais para

todos os negócios, ao mesmo tempo em que tais investimentos nessa área são cada

vez maiores, e devem servir não somente a redução de custos como também à

obtenção de maiores lucros. Nesse sentido, a questão fundamental dessa pesquisa

esta relacionada com a proposição de um método de avaliação relevante para o

cálculo de retorno de investimentos em Sistemas ERP para o grupo Alfa. Surgem

então a seguinte questão

• Qual a melhor metodologia para se calcular o retorno sobre investimentos

em Sistemas ERP levando-se em consideração os aspectos tangíveis e

intangíveis?


1.3 JUSTIFICATIVA

Anualmente as empresas precisam fechar o orçamento de capital, anual ou

plurianual. Tem-se como desafio selecionar as opções de investimento que irão

maximizar os lucros para os proprietários ou acionistas, em longo prazo, respeitando

as restrições orçamentárias.

A remuneração dos investimentos é a recompensa ao empreendedor por seu

capital investido. Desta maneira, é importante calcular o retorno de investimentos

sobre o capital investido como maneira de subsidiar a tomada de decisão e como

ferramenta gerencial e financeira.

Com o objetivo de melhorar a qualidade das decisões gerenciais, expandir as

atividades, ou simplesmente para obter um maior controle sobre as operações, as

empresas tendem a investir cada vez mais em Tecnologia da Informação (TI). Junto

com essa necessidade, e levando em consideração que as despesas operacionais

com infra-estrutura de TI vem aumentando consideravelmente, é, portanto

necessário calcular a viabilidade econômica desses investimentos.

Estimar os custos de investimento em um Sistema ERP que é um dos

elementos de alto custo em TI, é relativamente simples, no entanto, calcular os

benefícios deste investimento inclui uma série de fatores intangíveis, como o tempo

que leva para o retorno ocorrer; a adaptação estratégica na empresa; os custos da

oportunidade; os níveis de inovação necessários; o valor da conexão com os

clientes.

Nesse contexto, existe uma crescente preocupação com a mensuração de

Ativos Intangíveis e a avaliação de sua contribuição no resultado das organizações.

Na chamada “Sociedade do Conhecimento” (DRUKER, 2000) ressalta que a

inovação, a iniciativa e o conhecimento são fatores estratégicos para o melhor

desempenho das organizações. Levar em consideração esses fatores intangíveis é

essencial para estimar o valor dos investimentos em TI. A combinação de fatores

tangíveis e intangíveis indica algumas lacunas com as quais os gerentes se

defrontam quando avaliam esses investimentos.


1.4 HIPÓTESES

� As fórmulas tradicionais de avaliação de investimentos não conseguem

mensurar todos os benefícios de um sistema ERP e por isso devem ser

aliadas a outras técnicas.

� As técnicas de cálculo que consideram o valor intangível dos investimentos

oferecem cálculo mais próximo à realidade.

� O volume e qualidade dos custos de implementação de sistemas ERP são

relevantes na decisão sobre investimentos em TI.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 OBJETIVO GERAL

Propor uma metodologia de avaliação de investimentos em Sistemas ERP,

com base na literatura existente.

1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar os principais métodos de avaliação de investimentos propostos

por autores contemporâneos;

• definir os critérios mais evidentes de relevância para o cálculo de retorno de

investimentos em sistemas ERP;

• descrever o processo financeiro na implementação de Sistemas ERP;

• propor metodologias eficientes para avaliação de investimentos em

sistemas.


2. A EVOLUÇÃO DA TI E DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL

Neste capítulo, é apresentada uma revisão de literatura contemplando

conceitos relacionados à Tecnologia da Informação (TI) e Sistemas ERP,

ressaltando suas características, relevância, custos e benefícios esperados.

Para que um sistema de informações funcione adequadamente, é preciso

toda uma estrutura de TI que o auxilie. Nesse sentido, serão conceituados os

principais componentes necessários à implantação de ERP’s nas empresas.

2.1 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

A Tecnologia da Informação (TI) pode ser considerada um conceito bastante

abrangente, pois, além de se constituir na soma de computadores,

telecomunicações, recursos da informação, sistemas, etc., também envolve

aspectos humanos, administrativos e organizacionais.

A TI tem se destacado de maneira abrangente no mundo corporativo,

contribuindo para o fornecimento de informações que contribuem para o

planejamento, para a definição de estratégias e para a tomada de decisão nas

empresas.

Nos anos 70, a indústria de informática era movida por obsolescência

tecnológica. Era fácil para que o gerente de informática justificasse a razão de troca

de equipamentos, como no caso, por exemplo, o balanço vai sair mais rápido, assim

como a folha de pagamento, etc.

No começo dos anos 90, o papel do gerente de informática passou a ser

diferente, ele deve procurar direcionamento de novos investimentos, de forma a

reduzir os custos totais na área. O que mudou nesse período, é que a modernidade

passou a ser associada a um custo menor, mas as decisões continuam sendo de

caráter tecnológico. E por continuarem dessa forma, dissociadas da tradicional

relação custo x benefício, os custos de informática continuam a crescer.


Na atualidade, os investimentos em TI na América Latina estão acelerados. O

Gartner Group 2Instituto de Pesquisas realizou um estudo onde ouviu CIOs latino-

americanos sobre as tecnologias que pretendiam investir em 2007. A taxa anual de

crescimento dos orçamentos na região deve ser de 7,3% até 2010, o dobro em

relação às estimativas para os Estados Unidos. O estudo ainda identifica que a

América Latina está investindo três vezes mais que a média mundial. De acordo com

a pesquisa, as empresas latino-americanas vão aumentar em 8,5% o volume de

recursos para projetos de TI ao longo de 2007, enquanto a média mundial para o

mesmo período ficou em 2,8%.

Diante desse contexto, torna-se imperativo tomar decisões com base em

critérios econômicos e não mais tecnológicos somente.

A Tecnologia propriamente dita vive em contínua transformação –

constantemente surgem inovações importantes. Houve época em que o grande

desafio era gerenciar e acompanhar a tecnologia, mas, recentemente, o desafio

passou a ser gerenciar o uso da tecnologia. (KEEN, 1996).

Segundo REZENDE e ABREU (2001, p. 76): “Pode-se conceituar a

Tecnologia da Informação como recursos tecnológicos e computacionais para

geração e uso da informação”. Outro conceito de TI pode ser “todo e qualquer

dispositivo que tenha capacidade para tratar dados e ou informações, tanto de forma

sistêmica como esporádica, quer esteja aplicada ao produto, quer esteja aplicada no

processo.” (CRUZ, 2003).

Os componentes da Tecnologia da Informação podem ser assim

especificados:

� Hardware e seus dispositivos e periféricos;

� software e seus recursos;

� sistemas de telecomunicações;

2 Gartner Group – Empresa de consultoria Americana, especializada em análise de tendências e usos da tecnologia da informação.


� gestão de dados e informação. (REZENDE e ABREU, 2001)

Os dados devem ser submetidos a atividades de processamento, a fim de

serem analisados e organizados, para convertê-los em informação para os usuários

finais.

A arquitetura genérica dos sistemas de informação de uma empresa pode ser

graficamente representada na figura 2.1:

Figura 2.1- Arquitetura das Informações da Empresa Fonte: Rezende e Abreu (2001) Um sistema de informação bem estruturado e funcionando de forma eficiente

ajuda no processo de tomada de decisões e auxilia os indivíduos da organização a

atuarem harmoniosamente.

Como afirma AZEVEDO (2000), novas idéias, conceitos e requisitos têm sido

propostos, no sentido de auxiliar na competitividade das empresas, tais como: “a

constante diminuição do ciclo de vida dos produtos, a contínua melhoria da

Arquitetura de Informações da Empresa

PRODUÇÃO COMERCIAL FINANÇAS R.H.

Aplicações

Funcionais de Negó-cios

Base Compu-tacional

HARDWARE SOFTWARE DADOS TELECOMUNI-CAÇÃO

Sist. De Suporte a Altos Executivos

Sist. De Apoio a Média Gerência e Especialistas

Automação Escritório, Sist. Apoio Operacional

Sist. Coleta e Registro de Transações da Empresa


qualidade e da confiabilidade, a concepção e a produção de produtos cada vez mais

complexos, etc.”

Para ALTER (1996), a relação entre TI e os demais componentes do negócio

são representadas na figura 2.2:

Figura 2.2: Relação TI e empresa Fonte: Alter (1996)

A TI tem grande tem grande influência na empresa como um todo, e deve ser

considerada como fator estratégico. Dependendo do ramo de atividade, a TI pode

afetar os processos de negócio, a firma e o ambiente de negócio.

Os investimentos em TI contribuem para a melhora do desempenho das

empresas, pois os computadores vêm conquistando cada vez mais espaço e se

transformaram em ferramenta estratégica para expansão e gestão de negócios.

Dessa forma, a TI deve ser vista como um meio de viabilizar os Projetos de SI,

interferindo em toda a organização.

Os investimentos em TI devem ser constantes, no entanto, é preciso que

sejam avaliados com muito cuidado: esse tipo de investimento costuma ser alto,

especialmente quando se trata de investimento em equipamentos, contribuindo para

que o problema se torne mais complexo, pois a depreciação desses equipamentos

acontece de maneira muito rápida.


Se por um lado pode haver redução de pessoal, ou de papel na empresa, por

outro essa economia é compensada com o gasto elevado da depreciação do

hardware. Os equipamentos de informática depreciam 25% a.a., ou seja, em quatro

anos o bem já está totalmente depreciado. Outro custo relevante é com as

atualizações de versões do software e treinamento de funcionários

2.2 ORIGEM, CONCEITOS E TENDÊNCIAS DOS SISTEMAS ERP

Os sistemas ERP – Entreprise Resource Planning, que traduzidos literalmente

significam ‘Planejamento dos Recursos da Empresa’, no Brasil, são conhecidos

como sistemas integrados de gestão empresarial, têm como finalidade controlar e

dar suporte a todos os setores da empresa: operacionais, administrativos,

comerciais e produtivos.

Para PADILHA et al (2005): “O ERP é um sistema integrado que possibilita

um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa, sob uma

única base de dados”. Devido a essa característica de unificar e facilitar o fluxo de

informações dentro da empresa, a utilização dos produtos ERP tem crescido

consideravelmente. Segundo a AMR research Inc, o mercado de softwares ERP

continuará a ser um dos maiores em crescimento e em influência na indústria de

software.

LAURINDO e MESQUITA (2000) descrevem a evolução dos sistemas ERP:

No início da década de 90, em evolução aos sistemas MRPII, surgiram os sistemas integrados, denominados "Enterprise Resources Planning" - ERP. Esta nova geração de sistemas tem sua abrangência expandida para além da Produção, atingindo, entre outras, as áreas Contábil, Financeira, Comercial, de Recursos Humanos, Engenharia, Gerenciamento de Projetos, englobando uma completa gama de atividades dentro do cenário de negócios das empresas. Vale destacar que, em muitas das implantações de sistemas ERP, apenas são adquiridos estes módulos voltados para as partes administrativas da corporação, ficando de lado toda a parte relativa ao MRPII, i.e., a parte que trata da produção.

Anteriormente aos sistemas Integrados de Gestão, existiam os sistemas

MRP’s, que abrangiam apenas a área de produção e de difícil adaptação a outros

sistemas. Com a evolução tecnológica, os sistemas ERP surgem como importante


ferramenta, capaz de auxiliar as empresas agilizando os processos, melhorando o

fluxo de informações e, conseqüentemente, a tomada de decisões.

Segundo DAVENPORT (1998), a implementação dos sistemas ERP foi o

acontecimento mais importante ocorrido no mundo dos negócios nos anos 90. Para

o autor, a não implementação de um ERP está fora de questão, pois os ganhos em

longo prazo com produtividade e integração das empresas são indiscutíveis.

A tecnologia tornou-se algo essencial para as empresas. Do hardware e do

software ao uso da Internet e do e-mail, às opções tecnológicas que podem facilitar

a comunicação e a interação com clientes, auxiliar na gestão, no controle, na

produção, enfim, contribuir para o alcance de inúmeros benefícios.

Ao tomar a decisão pela utilização de sistemas ERP, as empresas esperam

obter: a integração, o incremento das possibilidades de controle sobre processos da

empresa, a atualização tecnológica, a redução de custos da informática, o acesso a

informações de qualidade em tempo real.

Para discutir essas questões e ampliar o conhecimento sobre o tema,

inúmeros trabalhos científicos já retrataram os investimentos em TI, sob diferentes

pontos de vista. A literatura também contempla trabalhos que vêm sendo realizados

em relação aos sistemas ERP’s, no que se refere a sua seleção, implementação e

seus impactos organizacionais:

SCHMIDT (2004) afirma em sua tese, que, se os esforços financeiros e

humanos que as empresas têm dispendido na implantação dos sistemas ERP têm

trazido melhoria nos seus processos de gestão e agregado valor ao negócio, é

possível medir a eficiência da utilização da TI em uma empresa, pelo retorno que ela

propicia, análise dos custos e pela agregação de valor nos produtos ou serviços.

Ressalta, ainda, a importância do fator humano para o sucesso dos sistemas ERP –

quando algo não dá certo, a tendência é culpar somente os aspectos materiais do

sistema ou do hardware, quando, na realidade, o papel da gestão e das pessoas é o

mais relevante para o sucesso do sistema.

SCHAICOSKI (2002), em sua dissertação intitulada “A utilização do ROI na

Análise de Projetos de Tecnologia da Informação”, realiza um estudo de viabilidade

referente à implantação de um sistema ERP, utilizando as técnicas de retorno sobre


investimentos tradicionais (sem considerar aspectos intangíveis). O autor ressalta a

importância de se calcular o retorno de investimentos nesses projetos, bem como a

dificuldade encontrada pelas empresas em realizá-lo, especialmente nas de médio

porte.

HENDERSON & VENKATRAMAN (1993) propuseram um modelo que

destaca e analisa a importância estratégica do papel desempenhado pela TI dentro

das empresas. É realizada a análise do impacto da TI nos negócios da empresa, na

estratégia de TI e na disponibilidade no mercado em termos de novas tecnologias.

GRAEML (2003) dá ênfase às questões financeiras e avalia como as

empresas consideram os dispêndios em TI, se como investimentos ou como

despesas. É analisada também a idéia de que o nível de investimentos em TI está

associado ao desempenho da empresa e citados os métodos de análise de

investimentos capazes de capturar o valor dos fatores intangíveis, entre esses, os

Fatores Críticos de Sucesso de Rockart e o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton

(1993).

PEREIRA, TURRIONI E PAMPLONA (2005), afirmam que os métodos

tradicionais de análise de investimentos (ROI, TIR, VPL), não são tão eficientes

porque não contemplam uma das principais características da TI que são os

benefícios intangíveis. Eles analisam em seus estudos, as dificuldades que esses

métodos demonstram no cálculo de benefícios intangíveis.

LAURINDO et all (2002), enfocam a TI como possibilidade de novas

alternativas de estratégias nos negócios, e citam como exemplo o e-business.

Porém, segundo o trabalho, ainda existem questionamentos sobre os reais ganhos

advindos dos investimentos em TI. É preciso alinhar a TI com as estratégias da

empresa, para que ela atinja seus objetivos – ser eficaz e eficiente, alavancando os

negócios e tornando a empresa mais competitiva. De maneira geral, eficiência

significa fazer bem as coisas, enquanto que eficácia significa fazer as coisas certas.

Segundo os autores, a eficiência está associada ao uso dos recursos, enquanto a

eficácia está associada à satisfação de metas, objetivos e requisitos. Eficiência está

relacionada com aspectos internos da atividade de TI e a adequada utilização dos


recursos, enquanto que a eficácia confronta os resultados das aplicações de TI com

os resultados no negócio da empresa e os possíveis impactos na sua operação e

estrutura

2.3 CRITÉRIOS DE RELEVÂNCIA NA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS

Alguns critérios relevantes dos sistemas ERP’s devem ser observados

cuidadosamente no momento de sua implementação, tais como: ciclo de vida,

mudanças organizacionais decorrentes da adoção do pacote, impactos sobre o

trabalho individual e coletivo dentro da organização e as customizações necessárias

ao bom funcionamento do sistema.

2.3.1 CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS ERP

O ciclo de vida dos sistemas engloba todo o período de duração do sistema,

desde a aquisição até a venda ou descarte. Destaque-se que, nesse período, estão

os custos significativos inerentes a treinamentos, manutenções, atualizações entre

outros.

Algumas organizações apenas consideram o investimento inicial na aquisição

de um ERP. No entanto, os custos acontecem durante todo o ciclo de vida do

produto.

Para ZWICKER e SOUZA (2000), uma análise tradicional sobre o ciclo de

vida dos produtos ERP inclui as etapas de levantamento de requisitos do sistema,

definição do escopo do projeto, análise de alternativas, projeto do sistema,

codificação, testes, conversão de dados e manutenção. No entanto, ressalte-se que

a implementação de sistemas integrados de gestão tem uma diferença em relação

aos sistemas tradicionais. Souza (2000) indicou um modelo de Ciclo de Vida para os

ERP’s, considerando as seguintes etapas: decisão e seleção, implementação e

utilização:


Figura 2.3: Ciclo de Vida dos Sistemas ERP Fonte: adaptado de Souza (2000)

• Decisão e Seleção: nessa etapa, a empresa deve considerar as vantagens e

desvantagens dos sistemas ERP de cada um dos fornecedores, por meio do

levantamento de características, funcionalidades e possibilidades de cada um

dos diferentes produtos disponíveis. Essas informações podem ser obtidas

junto aos fornecedores, em pesquisas, artigos em revistas e visitas a outras

empresas que já utilizam o sistema. O critério que exige maior peso nessa

etapa é o grau de atendimento aos requisitos dos usuários, vale ressaltar que a

quantidade de requisitos é muito grande, pois envolve a maioria dos

departamentos da empresa.

• Implementação: embora o termo implementação seja confundido com o ciclo

todo, ele é apenas uma das etapas do ERP. É a fase na qual os módulos do

sistema são colocados em funcionamento dentro da empresa. Para Souza

(2000), a mudança de sistemas ‘isolados’ para um único sistema integrado traz

embutida a mudança de uma visão departamental da organização para uma

visão de processos.

• Utilização: a etapa de utilização só será devidamente concretizada, quando se

tiver um razoável conhecimento do funcionamento do sistema, que acontecerá

no decorrer do tempo, após a fase de adaptação do sistema. Como os sistemas

DECISÃO E SELEÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO

UTILIZAÇÃO


estão constantemente sofrendo mudanças e atualizações, a etapa de utilização

terá que ser sempre reavaliada constantemente.

2.3.2 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E A RELEVÂNCIA DO FATOR HUMANO

As mudanças ocorridas com a instalação de sistemas ERP’s, muito mais do

que mudanças tecnológicas devem ser encaradas como mudanças organizacionais,

conforme afirmam MENDES e ESCRIVÃO FILHO (2002):

A adoção de ERP consiste em um projeto de mudança organizacional e não de informática. Há grande despreparo e desconhecimento das empresas em relação à profundidade das mudanças que estão "por trás" da implantação do sistema. Para obter resultados significativos é necessário rever a forma de operação atual e propor modificações visando à potencialidade da tecnologia que será instalada, sempre em consonância com a visão estratégica.

De acordo com uma pesquisa de BERGAMASCHI E REINHARD (2000) apud

Silveira e Diniz (2002) sobre a implementação do ERP, 55% dos gerentes e usuários

apontaram o redesenho de processos como motivação para implementação do

sistema. De fato, a implantação do sistema leva os usuários a transporem as

barreiras departamentais e a pensarem na empresa como um processo. É uma

grande oportunidade para as empresas reverem seus processos e buscarem uma

nova visão de suas atividades.

A percepção dos usuários e a correta utilização por parte deles são

extremamente importantes para o sucesso da implantação. Por isso, um método

popular utilizado na literatura para mensurar os benefícios intangíveis acontece

através da escala Likert.3

3 Escala Likert - proposta por Rensis Likert em 1932. Utilizada em questionários, normalmente composta por cinco possibilidades de resposta.


2.3.3 AS CUSTOMIZAÇÕES EM SISTEMAS

Como os sistemas ERP’s vêm em pacotes prontos, são necessárias algumas

customizações no decorrer do processo de implantação. Customizar pode auxiliar no

maior aproveitamento das disponibilidades do sistema.

No entanto, STAMFORD (2000) apud MENDES & ESCRIVÃO FILHO (2002)

ao relacionar os problemas que se referem à implantação dos sistemas, cita:

... os problemas se referem a escala de reengenharia de processos, as tarefas de customização durante a implantação, a inexperiência da equipe de suporte, a implantação longa, ao alto custo relacionado à consultoria e treinamento, a complexidade na customização e aos benefícios que nem sempre se concretizam. A implantação e os serviços associados custam até sete vezes mais do que a compra do software. Outro problema refere-se à premissa de que os modelos de referência do sistema incorporam as melhores práticas de negócios. Pode haver desencontros entre, por exemplo, tipo de indústria e melhores práticas desse segmento e os modelos de referência do sistema.

As tarefas de customização e a complexidade na customização são

enfatizadas pelo autor como problemas que afetam as empresas. A implantação de

um sistema não pode ser encarada como uma mudança de tecnologia, mas sim um

processo de mudança organizacional.

As customizações ocorrem em maior escala com a utilização de ERP’s

importados. Alguns módulos como Tributário e Recursos Humanos precisam de um

alto grau de customização devido às diferenças na legislação.


3. ANÁLISE DE RISCOS, CUSTOS E RETORNO DE INVESTIMENTO

EM SISTEMAS ERP

Os recursos e produtos considerados ideais, muitas vezes, não

correspondem às expectativas geradas pelas promessas dos fornecedores. Esses

recursos envolvem quase sempre pessoas, hardware, software, dados e bancos de

dados, rede de comunicação e outros produtos. Este capítulo aborda a questão dos

riscos inerentes aos projetos de TI e os meios de contorná-los, o custo de

oportunidade e a substituição de equipamentos, fatores que devem ser bem

avaliados antes de se dar continuidade a um projeto de investimentos.

3.1 ANÁLISE DOS RISCOS

Na área de investimentos, sempre, existe a possibilidade de se ganhar

menos do que se espera. Quanto maior a possibilidade de retorno baixo, mais

arriscado é o investimento. (WESTON e BRIGHAM, 2000).

A probabilidade de um acontecimento é definida no Dicionário Priberam como

“o quociente entre o número de casos favoráveis à ocorrência do acontecimento e o

número de casos possíveis do universo”. As probabilidades podem ser atribuídas a

resultados ou retornos possíveis de um investimento. Se alguém adquire um título,

espera receber juros sobre ele, que vão proporcionar retorno de seu investimento.

Da mesma forma quando se adquire uma ação. Quanto mais arriscada uma ação,

maior deve ser o retorno esperado para induzir o investidor.

Risco é definido no Dicionário Priberam como “possibilidade de correr perigo;

estar exposto a todos os perigos”. Assim, refere-se à possibilidade de que algum

acontecimento desfavorável venha a acontecer.

Taxa de Retorno esperada, segundo WESTON E BRIGHAM (2000, p. 157) “é

a taxa de retorno que se espera obter de um investimento; é o valor médio da


distribuição de probabilidades de resultados possíveis”. As diferentes formas de

investimento têm produzido diversas taxas de retorno em períodos de longo prazo.

A avaliação econômica está diretamente associada aos eventos futuros que

afetarão o empreendimento e, portanto, inclui situações de total incerteza sobre os

resultados. Em circunstâncias normais, se um negócio é arriscado, exige-se um

retorno elevado. Percebemos, então, que a relação entre risco e retorno é

fundamental para a tomada de decisão.

Todo o projeto de viabilidade se constitui em um projeto de análise dos riscos.

A primeira interação de gerenciamento dos riscos irá identificar os grandes riscos,

enquanto que as verificações subseqüentes irão analisar os riscos que acontecerem

no decorrer do projeto.

Para gerenciar o impacto da TI nos processos da empresa, é fundamental a

definição de prioridades e o perfeito equilíbrio entre elas. (GRAEML, 2000, p. 125),

afirma que:

A definição da prioridade dos projetos de TI é importante, porque os recursos disponíveis normalmente são escassos e não são suficientes para patrocinar todos os bons projetos que surgem na empresa. É necessário que se opte pelos projetos de impacto mais positivo em detrimento dos demais, mesmo que diversos deles tenham sido avaliados favoravelmente de forma isolada.

Pode existir, em determinados casos, a dificuldade de determinar a prioridade

entre sistemas prioritários. Neste sentido, GOLDRATT (2002, p. 359), propôs a

Teoria das Restrições (Theory Of Constraints – TOC), visando identificar quais são

as restrições do sistema, ou seja, quais as prioridades que afetam diretamente o

desempenho da organização, iniciando os trabalhos a partir desses pontos. Na

medida em que os “gargalos” são superados, novos surgem apontando a

necessidade de um processo de melhoria contínua.


3.2 CUSTO DE OPORTUNIDADE E A SUBSTITUIÇÃO DE ATIVOS

O Custo de Oportunidade representa, segundo MARTINS (2003, p. 234) o

quanto à empresa sacrificou em termos de remuneração, por ter aplicado seus

recursos numa alternativa ao invés de em outra.

Podem-se utilizar duas alternativas para análise do custo de oportunidade: ou

compara-se o custo de oportunidade em relação a outro investimento de igual risco

ou toma-se como base o investimento de risco zero, como por exemplo, títulos do

Governo Federal ou Caderneta de Poupança. Em termos práticos, precisa-se fazer

comparações entre valores de igual poder de compra, isso significa que o verdadeiro

valor de resultado da atividade é o que conseguiu a mais do que daria o juro de

capital investido.

Segundo MARTINS, 2003, o Custo de Oportunidade é um custo verdadeiro,

no sentido de representar quanto está sendo o sacrifício da empresa em investir

nesse empreendimento e não em outro. Não é obrigatório, mas, certamente, é

imprescindível nas análises para tomada de decisões.

O procedimento mais comum para esse tipo de análise é estabelecer um

prazo de vida útil ou econômica. Para SOUZA E CLEMENTE (2001, p. 143): “Vida

econômica é um conceito semelhante ao de vida útil, porém, em vez de se referir à

capacidade física de produção, diz respeito aos custos globais em que a empresa

incorre para manter em operação certo equipamento”.

MOTTA E CALÔBA (2002, p.161) citam quatro tipos de situações que

requerem a substituição de bens que servem também para os sistemas:

1. o bem existente é inadequado para a tarefa, em um caso em que é necessária maior capacidade;

2. o bem já atingiu seu limite de vida econômica, está desgastado ou tem sua capacidade física prejudicada, causando manutenção excessiva ou declínio de eficiência, o que torna mais interessante, do ponto de vista econômico substituí-lo;

3. o bem existente é obsoleto, em termos técnicos, isto é, equipamentos aperfeiçoados estão disponíveis no


mercado, os quais realizam a mesma tarefa mais eficientemente, tornando antieconômico o uso do bem;

4. vantagens exógenas – um fator conjuntural pode determinar a substituição de um equipamento, mesmo que ele apresente boas condições para seu uso. Em geral, são fatores de natureza financeira, e vão tornar momentaneamente antieconômica a continuação do uso daquele bem, como por exemplo: crédito facilitado e baixa dos juros nos empréstimos; subsídios para compra, como isenção de Imposto sobre Produtos Industrializados; isenção de Imposto de Importação...

Existem tipos de substituição utilizados para exemplos práticos que aqui estão

relacionados por CASAROTTO E KOPITTKE (2000):

• Baixa sem reposição: Analisam-se aquelas situações em que o

equipamento está perdendo sua razão de existir em virtude da evolução de

processos ou dos produtos;

• substituição idêntica: Utilizada nos casos onde praticamente não há

evolução tecnológica, ou melhor, suas conseqüências econômicas são muito

pequenas;

• substituição não idêntica: Utilizada quando o progresso tecnológico é

aparente, mas não é possível detectar tendência de evolução contínua;

• substituição com progresso tecnológico: considera os custos da

obsolescência comparando-se os custos de operação do equipamento a ser

adquirido com os custos daqueles que serão lançados no mercado nos

próximos anos. A obsolescência, diferentemente da deterioração, que é uma

característica intrínseca do equipamento, situa-se fora dele e é uma

característica devido aos novos lançados no mercado.

Para HESS, PAES, MARQUES E PUCCINI (1975), a substituição de

equipamentos e, de modo geral, a renovação ou modernização de instalações

constituem um dos campos em que os métodos da Engenharia Econômica têm sido

aplicados com maior sucesso.

De acordo com CASAROTTO & KOPITTKE (2000), a substituição de

equipamentos é um conceito amplo que abrange desde a seleção de ativos


similares, porém novos, para substituir os existentes, até a avaliação de ativos que

atuam de modos completamente distintos no desempenho da mesma função.

As decisões de substituição de equipamentos são de importância brutal para

a empresa, pois são em geral irreversíveis, isto é, não tem liquidez e comprometem

grandes quantias de dinheiro. Uma decisão precipitada pode causar sérios

problemas de capital de giro.

Em substituição de equipamentos, o método de análise financeira escolhido

para o estudo, apresenta suma importância. A escolha do método do valor presente

não é conveniente para se determinar a vida econômica de um equipamento. A

substituição de equipamentos é tradicionalmente estudada em situações práticas em

que existe a necessidade de dar baixa em equipamentos existentes ou adquirir

novos em substituição aos existentes.

O modelo de substituição por obsolescência tecnológica pressiona as

empresas a investirem cada vez mais. De acordo com HUMMEL & TASCHENER

(1995), em análise de investimento em substituições de equipamentos, existem

alternativas que quando comparadas têm implicações físicas semelhantes, isto é,

são sempre ativadas contabilmente, são negociadas no mesmo momento e

possuem o mesmo comportamento relativo aos descontos realizados para efeito de

imposto de renda (inclusive depreciação contábil).

Nessas alternativas não é, portanto, importante efetuar a análise após o

imposto de renda, visto que este produz efeitos proporcionais em todas as

alternativas, entretanto, existem situações em que as alternativas não apresentam o

mesmo critério de dedução fiscal, assim como no caso de alternativas em que se

compara um equipamento novo com um outro já existente e, finalmente, em que os

valores residuais contábeis e de mercado são significativamente diferentes.

Portanto, para análise de investimento relativo à compra de equipamento

similar, reposição com equipamento idêntico ou apenas baixa sem reposição,

convencionou-se que serão sempre estudados antes do imposto de renda. Mas,

para o caso de análise de substituição de um equipamento por outro modelo

tecnicamente superior, deve ser sempre estudada posterior ao imposto de renda.


De acordo com PAMPLONA E MONTEVECHI (2001), no balanço patrimonial

os elementos do ativo imobilizado são registrados pelo custo de aquisição, deduzido

o saldo da respectiva conta de depreciação, amortização ou exaustão. A diminuição

de valor de elementos do ativo imobilizado é registrada periodicamente nas contas

de depreciação, quando corresponder à perda do valor dos direitos, que tenham por

objetos bens físicos sujeitos a desgaste ou perda de utilidade por uso, ação da

natureza ou obsolescência.

As depreciações vão sendo registradas a cada ano em contas específicas

acumuladoras de saldo e, em contrapartida, elas vão sendo computadas como

custos ou despesa operacional, em cada exercício social.

Quando o bem chega a 100% de depreciação e ainda existir fisicamente

(caso normal nas empresas) deixa de ser depreciado. O Ativo é baixado

contabilmente quando for vendido, doado ou quando cessar sua utilidade para a

empresa.

Do ponto de vista econômico, a depreciação não é considerada como um

custo, mas como uma fonte de recursos para operações da firma e poderá ser

utilizada a critério da administração.

Ainda de acordo com PAMPLONA E MONTEVECHI, a depreciação é

vantajosa, pois entra nos custos (ou despesas) na demonstração de resultados,

diminuindo, automaticamente, os lucros tributáveis e, conseqüentemente, os

impostos de renda a pagar. O governo, então limita a taxa de depreciação anual por

meio de legislações, para que não haja pouco arrecadamento de imposto de renda.

3.3 TOTAL COST OF OWNERSHIP (TCO)

O TCO ou Custo Total da Propriedade consiste em avaliar todos os custos

diretos e indiretos relacionados à compra de todo investimento importante na área

de hardware ou software.

Os custos referentes aos sistemas ERP vão além dos custos de aquisição.

Em 1987, o Gartner Group (empresa de consultoria Americana, especializada em

análise de tendências e usos da tecnologia da informação) elaborou o método TCO,


Total Cost of Ownership, com o objetivo de alertar que os investimentos em TI não

podem se restringir somente aos custos de aquisição desses ativos, mas devem se

basear em outros fatores, como: custo da infra-estrutura de tecnologia de uma

organização para todo o ciclo de vida desta estrutura - desde a aquisição, alocação

a usuário, desenvolvimento do uso e suporte, até realocação e disposição (venda,

descarte).

De maneira geral, consiste em separar custos diretos e indiretos (ocultos), da

seguinte forma:

a) Orçados (despesas diretas): aqueles itens que são tipicamente orçados

para o centro de custos dos SI. Podem ser citados, como exemplo: Hardware e

Software (custos de oportunidade de capital ou taxas de leasing para novas

instalações, upgrades e atualizações); Operações (pessoal de administração de

rede, de sistema e de armazenamento de dados e custos de gerenciamento reativo

e proativo); Administração (helpdesk, treinamento, compra, transporte, contratos de

manutenção e suporte e horas extras do pessoal).

b) Não orçados (despesas indiretas): itens que não são orçados e

freqüentemente não são contabilizados na maioria das organizações. Ex: Custos de

usuários finais (suporte próprio ou de colegas, aprendizado casual); Downtime

(produtividade perdida por paradas planejadas ou não).

KOCH, SLATER E BAATZ (1999) apud PADILHA & MARINS (2005)

ressaltam que alguns custos podem não estar sendo estimados de forma adequada:

a) Custos de treinamento: normalmente esses custos são orçados

a menor. Isso se deve à dificuldade de adaptação dos usuários que,

normalmente, não corresponde às expectativas;

b) custos de Integração e Testes: integrar o sistema ERP com os

outros sistemas utilizados na empresa é uma questão que varia de caso para

caso. Pode ocorrer que essa integração não aconteça da forma estimada,

ocasionando custos extras;

c) custos de Conversões de Dados: esses dados se referem a


cadastros de clientes, fornecedores, produtos entre outros. Apesar de as

empresas não admitirem, normalmente esses dados se encontram com

problemas, o que dificulta a adequação às exigências do ERP;

d) custos com Horas de Consultoria: devem ser previamente

planejados pelos usuários, pois se isso não ocorrer, esse custo torna-se muito

difícil de ser estimado;

e) custos com Pessoal: as pessoas envolvidas na implantação de

um sistema, devem ser ter conhecimento do negócio e da tecnologia da

informação, pois o software é demasiado complexo e as mudanças são

drásticas. Infelizmente, na maioria das vezes, as empresas não estimam a

atuação de seus colaboradores no período pós implantação e, muitas vezes

precisam contratar novos funcionários para operação do ERP;

f) retorno do Investimento – ROI: a empresa não recupera os

gastos com o sistema logo na sua operacionalização. Ao contrário, o retorno

demora a acontecer, somente após um período razoável de tempo é que a

melhoria dos processos começa a ser percebida pela empresa.

3.4 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS

Um investimento deve ser feito com o objetivo de criar valor para a empresa.

Criar valor significa, de maneira simplificada, produzir algo que vale mais do que o

valor dos recursos utilizados na sua confecção. E a agregação de valor acontece

quando os clientes nos pagam além do valor dos custos. Portanto, espera-se, ao se

realizar um investimento, a recuperação do valor investido, mais uma rentabilidade

em determinado prazo.

MOTTA E CALÔBA (2002, p.34) conceituam investimento como sendo:

A situação na qual ocorre inversão de capital de alguma forma, podendo ser em um projeto novo, na compra de uma empresa existente etc., buscando com isso criação de valor, ou seja, recuperação do valor investido


(principal), mais uma rentabilidade do investimento (taxa de juros) em determinado prazo.

Segundo SCHMALZ (2003) “faz parte do cotidiano empresarial estabelecer

ofertas para novos negócios potenciais, assim como decidir, entre vários negócios

alternativos, qual ou quais os que devem ser adotados ou priorizados em detrimento

de outros”.

Os benefícios do sistema são evidentes – ele serve como fonte de informação

para a empresa. No entanto, como afirma MARTINS (2003, p. 359), cada informação

provoca um gasto e pode trazer um benefício, por isso deve-se atentar ao fato de

que os dados gerados pelos sistemas se transformem realmente em informações.

Freqüentemente, verifica-se inúmeros relatórios com números e dados que acabam

por nunca se tornar informação. Além disso, outra desvantagem verificada no

sistema é a rapidez com que erros nas informações alimentadas são propagados

aos demais módulos – esses erros vão desde o engano na digitação até a falta de

conhecimento na operação do sistema. Para que isso não aconteça, é necessário

treinamento constante dos funcionários. Outra dificuldade acontece nas

manutenções, pois paradas no sistema comprometem de maneira acentuada as

operações de toda a empresa. Outro custo relevante é o que se refere a mudanças

na versão, exigindo um constante treinamento da equipe de informática (SOUZA et

all, 2003).

Em resumo, pode-se afirmar que a implementação dos sistemas ERP é

relativamente cara e de difícil adaptação, e por esse motivo, as justificativas de

retorno de investimentos também são de difícil defesa. Segundo PADILHA E

MARINS (2005), talvez os maiores problemas encontrados nas análises de

investimentos sejam as dificuldades de mensuração das variáveis intangíveis, como

a velocidade do fechamento de um balanço, a integração e a confiabilidade das

informações, que se alteraram significativamente com o uso de ferramentas ERP.

Na figura 3.1, é apresentado um resumo das metodologias de análise de

investimentos existentes e conceituadas no presente estudo:


Figura 3.1 Metodologias de Análise de Investimentos Fonte: elaborada pela autora

3.4.1 ANÁLISE MATEMÁTICA DO RETORNO DE INVESTIMENTOS

Existem vários métodos para se avaliar os investimentos e decidir se eles

devem ou não ser aceitos, dentre eles, destacam-se alguns considerados

primordiais:

• Payback

• Payback Descontado

• Valor Presente Líquido

• Taxa Interna de Retorno

• Taxa Interna de Retorno Modificada

3.4.1.1 Período Payback

Pode ser definido, segundo WESTON E BRIGHAM (2000, p.531), como o

número esperado de anos para recuperar o valor do investimento. É o primeiro

método formal utilizado para avaliar projetos.

Análise de Investimentos

Matemática

Contábil

Estratégicas /Intangíveis

Payback Payback Descontado VPL TIR TIRM

ROI e suas variações

Balanced Scorecard Information Economics FCS ROA


É o tempo de recuperação do investimento. Pode ser calculado pela razão

entre investimentos e receitas, (MOTTA, 2002). De modo geral, quanto mais

alongado o prazo de payback, menos interessante ele se torna. “O processo é

simples – somam-se os fluxos futuros de caixa para cada ano até que o custo inicial

do projeto de capital seja pelo menos coberto.” (WESTON et all, 2000).

3.4.1.2 Payback Descontado

É uma variante do método já descrito anteriormente. A diferença se constitui

no fato de ser calculado a partir de fluxos de caixa descontados, ou seja, os fluxos

de caixa esperados são descontados pelo custo de capital do projeto. (WESTON, et

all 2000).

Deve-se reduzir os pagamentos futuros pelo seu custo de capital, pois o valor

do dinheiro se desvaloriza no tempo e, o que se vai ganhar no futuro, terá menos

valor que o dinheiro de hoje.

As falhas nesses métodos consistem no fato de que só se analisa os fluxos

de caixa durante o período de Payback, não considerando os fluxos além desse

período. Muitas vezes, essa análise é substancial.

3.4.1.3 Valor Presente Líquido (VPL)

Devido às falhas nos métodos de payback, foram elaborados outros meios de

análise de projetos, como o VPL, que também depende das técnicas de fluxo de

caixa descontado (FCD). Para WESTON E BRIGHAM (2000, p. 533):

“VPL é um método de avaliação das propostas de investimento de capital em

que se encontra o valor presente dos fluxos de caixa futuros líquidos, descontados

ao custo de capital da empresa ou à taxa de retorno exigida.”

E técnicas de FCD:


“São métodos para avaliar propostas de investimento que utilizam os

conceitos de valor do dinheiro no tempo; dois desses são o valor presente líquido e

a taxa interna de retorno.”

Um VPL igual a zero significa que os fluxos de caixa do projeto são

suficientes apenas para restituir o capital investido. Se o VPL for positivo, está

gerando mais caixa do que é necessário, proporcionando maior retorno para os

acionistas da empresa.

Basicamente o VPL e o Payback Descontado são a mesma idéia, com

respostas ligeiramente diferentes. O Payback Descontado é um período de tempo, e

o VPL é a quantia final que se obteve adicionando a todos os fluxos de caixa

descontados. Se o VPL é positivo, então o projeto é aprovado. Ele mostra que se

está fazendo mais dinheiro no investimento do que se gastando no custo de capital.

Se o VPL é negativo, então o projeto não e aprovado, está pagando mais com juros

sobre o dinheiro emprestado do que obtendo com o projeto.

3.4.1.4 Taxa Interna de Retorno (TIR)

É um índice relativo, que só pode ser considerado interessante, se houver

uma coincidência de valores com a taxa mínima de atratividade (TMA), ou seja, TIR

= TMA. (SOUZA E CLEMENTE, 2001).

A TMA – Taxa Mínima de Atratividade, é “a melhor taxa, com baixo grau de

risco, disponível para aplicação do capital em análise” (SOUZA E CLEMENTE,

2001). Essa taxa é calculada por meio das taxas de juros praticadas no mercado

(como SELIC, TBF etc).

A TIR pode ser definida, conforme WESTON E BRIGHAM (2000, p. 536),

como a “taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa

esperadas de um projeto ao valor presente de suas saídas esperadas de caixa:

VPL (Entradas de caixa) = VPL (Saídas de caixa)”


A Taxa Interna de Retorno é o percentual de retorno obtido sobre o saldo

investido e ainda não recuperado em um projeto de investimento. Matematicamente

é a taxa de juros que torna o valor presente das entradas de caixa igual ao valor ao

presente das saídas de caixa do projeto de investimento.

A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser:

- Maior do que a TMA: significa que o investimento é economicamente

atrativo.;

- igual à TMA: o investimento está economicamente numa situação de

indiferença.

- menor do que a TMA: o investimento não é economicamente atrativo, pois

seu retorno é superado pelo retorno de um investimento sem risco.

Entre vários investimentos, o melhor será aquele que tiver a maior Taxa

Interna de Retorno, ou seja, a TIR é o lucro que se obteve ao investir num certo

projeto, é uma porcentagem.

3.4.1.5 Taxa Interna de Retorno Modificada (TIRM)

A TIRM foi elaborada como sendo um avaliador percentual melhor do que a

TIR regular, constituindo-se em um melhor indicador da lucratividade relativa, ela é

segundo WESTON E BRIGHAM (2000) definida pela seguinte fórmula:

Valor Presente dos Custos = Valor Presente do Valor Terminal


O valor Terminal se refere ao valor futuro das entradas de Caixa e é

encontrado como a soma dos valores futuros das entradas de caixa, compostas ao

custo de capital da empresa.

A TIRM apresenta vantagem significativa sobre a TIR comum, porque

presume que os fluxos de caixa são reinvestidos a custo de capital, enquanto a TIR

normal supõe que os fluxos de caixa são reinvestidos a própria TIR do projeto.

3.5 ANÁLISE CONTÁBIL DO RETORNO DE INVESTIMENTOS

Numa empresa em andamento, as análises de investimentos podem ser

enriquecidas com a utilização dos relatórios contábeis.

ROBERT PETERS (1997):

... a mangueira está ligada a torneira errada. Não é o fluxo do numerário a partir das receitas provenientes das vendas e da saída dos custos das mercadorias vendidas que é primordial; mas, sim, a questão é quanto foi investido no empreendimento em relação à recompensa gerada pelo investimento.

Toda empresa quer a continuidade e, para conseguir isso, precisa primar pelo

Lucro Empresarial associado ao montante de investimentos, comparado ao custo de

oportunidade dos investidores.

3.5.1 ROI – RETURN ON INVESTIMENT

Para cada investimento realizado, deve-se determinar qual o benefício gerado

para a empresa, ou seja, qual o Return On Investiment ou Retorno sobre o

Investimento – ROI – e o quanto a empresa ganha e em quanto tempo se paga esse

investimento.

Segundo GRAEML (2000, p. 82), o ROI é um dos principais indicadores

utilizados pelas empresas como apoio na tomada de decisão sobre investimentos de


capital é calculado levando em conta o benefício anual proveniente do investimento

dividido pelo montante investido.

É uma medida que quantifica o retorno produzido pelas decisões de

investimento e avalia a atratividade econômica do empreendimento. (KASSAI et all,

2000)

Não existe um consenso absoluto sobre os conceitos que figuram no

numerador e no denominador do cálculo do ROI. Em sua versão mais simplificada,

pode ser obtido da seguinte fórmula:

Figura 3.2 – Fórmula ROI simplificada Fonte: Padoveze (1997)

Para cada novo investimento, devem-se avaliar todos os benefícios que serão

conquistados. Algumas métricas auxiliam nessa avaliação, tais como:

- Haverá melhoria de qualidade nos serviços e produtos?

- Haverá aumento de produção? Qual a rentabilidade em R$/mês?

- Haverá redução de estoque?

- A empresa vai substituir processos? Quanto de economia isso representa?

Depois de calculados todos os benefícios mensuráveis, devem-se dividir o

investimento necessário pelo retorno em R$, para calcular quanto tempo é

necessário para pagar esse investimento: ROI = Lucro/Investimento

Para HORNGREN et all (2004, p. 347), o ROI é um denominador comum útil.

(...) afetado por dois itens principais: porcentagem de lucro sobre a receita (também

chamado de retorno sobre as vendas) – resultado dividido pela receita – e giro de

ROI = Lucro Investimento


capital – receita dividida pelo capital investido. O ROI pode ser comparado com as

taxas internas e externas da organização e com oportunidades em outros projetos e

setores.

Com base no cálculo do ROI, a decisão será: justifica-se fazer esse

investimento ou será necessário esperar essa tecnologia ficar mais barata?

No entanto, o cálculo do ROI é limitado, dada a sua característica de

considerar apenas aspectos materiais – como aquisição de hardware, o preço do

software, sem envolver questões mais intangíveis que envolvem os sistemas.

Existem variâncias do ROI tradicional. MARTINS (2001, p. 240) comenta

sobre a possibilidade de se obter o ROI pela divisão do resultado líquido (RI), pelo

Ativo Total (AT). Essa relação é mais conhecida como retorno sobre o Ativo ou

Returno on Assets (ROA).

3.5.2 ROI DU PONT E RETURN ON ASSETS (ROA)

A fórmula Du Pont se difere da fórmula do ROI tradicional ao dividir-se em

duas partes importantes:

� Margem de lucro líquido – que se obtém dividindo-se o lucro

líquido após os impostos pelo total de vendas;

� Giro total de ativos – que se obtém dividindo-se o total de

vendas pelo total de ativos. Por fim, obtém-se o ROI pela multiplicação da

margem de lucro líquido pelo giro total de ativos. (CRUZ, 2003)

A margem é expressa em valores percentuais e representa a parcela de lucro

operacional que a organização obteve sobre o montante de suas vendas, ou ainda

do faturamento, após deduzir os impostos e abatimentos, os custos e despesas o

imposto de renda e contribuições.

O Giro representa a quantidade de vezes que a organização consegue girar

seu próprio Ativo.


As diferenças da fórmula Du Pont sobre a original está na ênfase dada às

vendas e ao giro total de ativos como chave para calcular o retorno sobre o

investimento.

A ponderação de ambas as forças resulta na obtenção do melhor retorno

possível. E resulta na equação ou no modelo Du Pont:

ROI DU PONT = Margem Líquida . VENDAS

VENDAS Ativo Médio

Cancelando-se o numerador com o denominador dessa expressão, temos

uma equação mais simplificada, denominada Return on Assets (ROA) ou Retorno

sobre o Ativo:

ROA = Lucro Operacional Ativo

O ROA é uma medida que quantifica o resultado operacional produzido pela

empresa em suas atividades operacionais, ou seja, antes das receitas e despesas

financeiras.


4. AVALIAÇÃO DE BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS E ESTRATÉGICOS EM TI

Em uma primeira abordagem, os indicadores tradicionais parecem

representar uma ferramenta aceitável de apoio a decisões de investimentos em

sistemas. No entanto, queremos demonstrar suas limitações em capturar o valor dos

intangíveis e dos valores futuros.

GRAEML (2003) ressalta que os benefícios intangíveis, apesar de mais

dificilmente avaliados, são os que realmente justificam o investimento em sistemas.

Estão intimamente relacionados à estratégia das empresas, pois são capazes de

propiciar maior flexibilidade e agilidade nos processos, bem como aumentar os

níveis de integração dentro da empresa, com clientes e fornecedores.

No entanto, esses benefícios dificilmente são mensurados através das formas

tradicionais de retorno de investimentos. O autor relaciona alguns desses benefícios:

• Ganhos da integração na competitividade das empresas: uma das

grandes dificuldades nas empresas é o fato delas estarem estruturadas

tradicionalmente por funções e isso acaba desmotivando a interação entre os

setores. O grande benefício dos sistemas integrados é que eles são capazes

de facilitar essa integração, armazenando os dados da organização e

disponibilizando-os de forma ordenada para os usuários, à medida que são

necessários;

• a cadeia de valor expandida e a integração com clientes e

fornecedores: um fator importante que enfatiza o papel da TI nos processos

do negócio é seu impacto na cadeia de valor. Os avanços tecnológicos

permitem que a integração viabilizada pela TI ultrapasse os limites dos

departamentos e das organizações, incluindo clientes e fornecedores na

cadeia de valor da empresa. Segundo GRAEML (2003) quanto maior for o


impacto da TI sobre processos individuais do negócio e sobre suas inter-

relações, maior será a contribuição da TI para o desempenho da organização;

• forças competitivas descritas por Porter: as cinco forças competitivas

descritas por PORTER (2004), determinam a atratividade de um negócio, as

competições dentro dele e as suas causas. Essas forças, segundo ele, se

modificam com o passar do tempo, e podem influenciar e ser influenciadas

pela estratégia da empresa.

Porter considera que a TI afeta a concorrência no mercado de três maneiras

diferentes (GRAEML, 2003):

a) Pode modificar as estruturas de um setor, alterar o equilíbrio entre

fornecedores e clientes ou ainda, introduzir novos produtos substitutos;

b) pode criar vantagem competitiva, mas essa vantagem será relativa,

devido ao custo e tempo que se leva para desenvolver um sistema de

informações estratégico;

c) pode possibilitar negócios novos e abrir novos caminhos.

Segundo PORTER (2004), para se formular uma estratégia competitiva, deve-

se relacionar uma empresa ou indústria ao meio ambiente que a cerca – os

chamados fatores externos e o principal aspecto do meio ambiente – embora ele

seja bastante amplo – são as indústrias com quem se compete, pois forças externas

existem para todas as indústrias, o diferencial está justamente na habilidade de cada

uma delas. O grau de concorrência depende de cinco forças competitivas básicas:


Figura 4.1: Forças que dirigem a concorrência na indústria Fonte: Porter (2004)

Para GRAEML (2003), a análise das forças competitivas permite que os

sistemas de informação sejam avaliados de acordo com sua contribuição para o

aumento do poder da empresa, pela neutralização ou enfraquecimento das outras

forças do mercado.

Na atualidade, a TI é vista como fator estratégico. Intuição, bom senso e pré-

julgamentos não são suficientes e devem deixar de ser admitidos em análise de

investimentos em TI. Existem metodologias apropriadas que serão discutidas ao

longo desse estudo. Embora nenhuma delas seja aceita de forma universal, é

relevante a abordagem sobre os conceitos e principais características que as

norteiam.

Na literatura internacional, SVEIBY relaciona trinta e quatro metodologias

diferentes. Dentre essas, é possível distinguir pelo menos quatro categorias de

avaliação, classificadas de acordo com a visão de LUTHY (1998) e WILLIAMS

(2000), conforme segue:

• DIC, Direct Intellectual Capital Methods, estima o valor monetário dos

ativos intangíveis pela identificação dos seus vários componentes que, quando

Entrantes potenciais

Concorrentes no setor

Rivalidade entre as empresas existentes

Fornecedores Compradores

Substitutos


estimados, podem ser diretamente avaliados de maneira direta ou como um

coeficiente agregado;

• MCM, .Market Capitalization Methods, calcula a diferença entre a

capitalização de mercado de uma companhia e os ativos dos acionistas

(stockholders’ equity) como o valor de seus recursos importantes ou ativos

intangíveis;

• ROA, Return on Assets methods, a média das receitas, antes dos

impostos de uma empresa, em um determinado período, é dividida pela média

de valor dos seus ativos tangíveis. O resultado é o ROA (return on assets –

retorno sobre ativos), que é então comparado com a média do seu segmento. A

diferença é multiplicada pela média dos seus ativos tangíveis para calcular a

média anual de receitas dos intangíveis. Dividindo a média superior pelo custo

médio de capital ou uma taxa de juros, pode-se obter uma estimativa do valor

dos Ativos Intangíveis ou do Capital Intelectual;

• SC, Scorecard Methods, os vários componentes de ativos intangíveis

ou do capital intelectual são identificados e os indicadores e os deslocamentos

predeterminados são gerados e relatados nos scorecards ou como gráficos. Os

métodos do SC são similares aos métodos de DIC, pois se espera que

nenhuma estimativa será feita sobre o valor monetário dos Ativos Intangíveis.

Um deslocamento predeterminado composto pode ou não ser produzido. (Trad.

por José Roberto Martins);

Para GRAEML (1998-2003), vivemos num período de transição – Era

Industrial para a Era Tecnológica – e as empresas somente poderão pensar

diferente quando todos os gestores forem substituídos. No entanto, segundo ele,

alguns estudos já vêm se destacando no sentido de se avaliar fatores intangíveis

nos investimentos:

... estudo das implicações na cadeia de valor expandida e a integração com clientes e fornecedores (PORTER, 1991), análise das forças competitivas (PORTER, 1985), os fatores críticos de sucesso do negócio (ROCKART, 1979), a utilização do nível de satisfação do cliente como uma variável chave de avaliação do desempenho da empresa, o foco nas ‘capacidades’ da organização (BALDWIN, 1992) e a aplicação de balanced scorecards (KAPLAN, 1993).


Uma forma que pode ser utilizada com maior facilidade para a mensuração

dos benefícios é a utilização da Escala Likert. Utilizando-se desse método, pode-se

obter a visão dos gerentes e usuários a respeito do sistema, inclusive avaliando os

fatores intangíveis.

Constitui-se na avaliação dos benefícios e das expectativas com o sistema

através da consulta com as pessoas diretamente envolvidas no processo dentro da

empresa. O sucesso da implantação depende das pessoas e o sucesso da análise

de investimentos, em uma organização, está sendo relacionado à visão estratégica

da empresa. Nesse contexto, serão apresentadas algumas metodologias que vem

sendo citadas com freqüência, na literatura a respeito do tema.

4.1 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

A metodologia dos Fatores Críticos de Sucesso foi idealizada por Rockart em

1979 e se baseia na visão dos próprios gerentes sobre suas necessidades de

informação. Para ALBERTIN (2004) “Os fatores críticos de sucesso de projetos de TI

visam melhorar o tratamento das variáveis dos projetos para considerar de forma

otimizada os seus aspectos e aumentar as chances de obter o máximo de

contribuição da utilização de TI.”

Segundo LAURINDO et al. (2002), embora a FCS não seja uma metodologia

completa, é muito útil para a elaboração de sistemas de informações gerenciais.

ALBERTIN (2004, p.179) apresenta um resumo dos Fatores Críticos de Sucesso da

Administração da Informática:

Função Administrativa Fatores críticos de sucesso Planejamento Apoio da alta gerência

Alinhamento estratégico Processo de priorização Processo de estimativa dos esforços

para atendimento dos pedidos Organização Estrutura Organizacional Participação na organização Pessoal Aspectos sóciopolíticos Novas tecnologias Direção Gerência de TI Controle Controles de desempenho e qualidade

Tabela 4.1: Resumo dos FCS da Administração de Informática Fonte: Albertin (2004)


Para identificar esses fatores dentro da empresa, é necessário que se sigam

dois passos, segundo GOLDSMITH (1991) apud GRAEML (2003, p. 116):

a) identificar os FCS através das áreas de negócio da empresa - gerentes

e administradores diretamente afetados com o investimento;

b) identificar as tecnologias que conseguem garantir o melhor

desempenho dos FCS – tarefa a ser executada pelo pessoal técnico da área de

informática.

No segundo passo, é interessante ressaltar a grande responsabilidade que o

Gerente de informática exerce. A escolha de um sistema adequado aos FCS da

empresa servirá como ferramenta estratégica, colaborando para que ela se

mantenha competitiva.

4.2 A ESCADA DE AVALIAÇÃO DE BENEFÍCIOS DE FARBEY (1995)

FARBEY et al (1995) propuseram um modelo baseado em oito tipos de

aplicações e que correspondem aos oito degraus da Escada de Avaliação de

Benefícios. Segundo os autores, degraus mais altos indicam benefícios maiores,

mas também maiores riscos e incertezas. Existem poucos casos em que se possa

classificar a aplicação em apenas um dos degraus. É recomendado que escolham

os degraus mais altos, pois é melhor superestimar os riscos, do que subestimá-los.

As oito “escadas” podem ser vistas na tabela 4.2:


Degrau Tipo de Aplicação Formas de Avaliação Degrau 8 Transformação do negócio:

mudanças mais complexas onde TI é apenas um dos componentes

Avaliação do pacote de mudanças como um todo. Escolha da tecnologia que facilita a maior quantidade de mudanças.

Degrau 7 Sistemas estratégicos Avaliações baseadas na compreensão da situação do negócio (especialmente a situação de competição) e uma cuidadosa análise de riscos.

Degrau 6 Sistemas inter-organizacionais Avaliar o custo x benefício da perda de flexibilidade em relação aos ganhos do sistema interligado.

Degrau 5 Infra-estrutura: sistemas de automação de escritórios, telecomunicações etc.

Demonstrar a ligação entre o investimento em infra-estrutura e os benefícios dos projetos que serão desenvolvidos sobre ela.

Degrau 4 Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) e Sistemas de Apoio à Decisão (SAD)

Valor agregado potencial.

Degrau 3 Sistemas de Valor Agregado Direto: além de automatizar, adicionam valor

Técnicas experimentais (como testes de campo, prototipação)

Degrau 2 Automação: substituir métodos existentes para reduzir custos.

Medição direta do trabalho (produtividade). Métodos de pesquisa operacional (modelagem e simulações).

Degrau 1 Mudanças obrigatórias: leis, mudanças para sobrevivência do negócio etc.

Análise técnica clássica de custo x benefício entre as alternativas tecnológicas.

Tabela 4.2. Escada de Benefíciosl Farbey et al. (1995) Fonte: Reinehr et al (2004) apud Farbey (1995)

Reinehr et al (2004) descreve cada um dos degraus da seguinte forma:

• Degrau 1 – Mudanças Obrigatórias (Mandatory Changes): são as mudanças

que a organização se vê forçada a fazer em função da competição no mercado. Há

três tipos de situações características nesse degrau: pressão competitiva, mudanças

tecnológicas que forçam a necessidade de novas aplicações de TI e leis e

regulamentos.

• Degrau 2 – Automação (Automation): são soluções empregadas para

substituir métodos já em utilização, com vistas a reduzir custos. Na maioria das

vezes não causam impacto nos negócios da empresa, mas podem trazer pequenos

ganhos de rentabilidade.

• Degrau 3 – Sistema de Valor Adicionado Direto (Direct value added systems):

essa aplicação tem como objetivo não somente redução de custos, mas, adição de

valor. Ocorre quando se aumenta sua competitividade, expandindo suas fatias de

mercado ou a margem de lucro da empresa. Nessa aplicação, as técnicas de


avaliação não devem se limitar às técnicas tradicionais de contabilidade, mas sim a

técnicas experimentais e mais abrangentes.

• Degrau 4 – Sistemas de Informações Gerenciais e Sistemas de Apoio a

Decisão (Management information systems – MIS - Decision support systems –

DSS): essas aplicações fornecem subsídios para o planejamento, controle e tomada

de decisão. Uma característica dessa aplicação é que somente fornece adição de

valor para aqueles que conseguem tirar vantagens desse tipo de informação. Uma

alternativa de avaliação pode ser um questionário aos usuários acerca do valor da

melhor informação e fazê-los efetivamente tirar proveito delas ou, em outras

palavras, “pagar” por ela. Deve se destacar que a eficiência do sistema depende da

eficiência do gerente em utilizar as informações que ele gera.

• Degrau 5 – Infra-estrutura (Infrastrutcture): aqui se concentram os

investimentos que servirão como base para produzir aplicações que adicionarão

valor. Por não trazerem benefícios diretos ao negócio, a alta administração pode não

considerá-los como prioritários. Exemplos seriam sistemas de automação e redes

locais. O foco de avaliação nesse “degrau” recairá na capacidade que essa estrutura

tem para abrigar futuras aplicações. A avaliação dessa aplicação é bem maior que

nos degraus anteriores, devido a complexidade dos sistemas e a dificuldade em se

prever projetos futuros cujos benefícios ao negócio possam ser demonstrados.

• Degrau 6 – Sistemas Inter-Organizacionais (Inter-organizational systems): são

os sistemas que envolvem mais de uma organização, normalmente parceiras. Todos

os envolvidos, dominantes e dominados devem participar da avaliação, pois esses

sistemas determinam a forma em que se relacionam. A confrontação da perda de

independência com os benefícios potenciais e o valor da interdependência dos

sistemas é difícil de ser avaliado.

• Degrau 7 – Sistemas Estratégicos (Strategic systems): representa as

aplicações de TI que causam diferenciais estratégicos, tais como, vantagem

competitiva, aumento de capacidade e desempenho, novas formas de administrar e

organizar ou criação de novas formas de negócio. A avaliação dessa aplicação é

difícil, pois, deve analisar os planos de TI com os negócios estratégicos da empresa.


A finalidade é evitar o desperdício de oportunidades ou de se optar por iniciativas

que futuramente podem se revelar catastróficas.

• Degrau 8 – Transformação do negócio (Business transformation): as

aplicações desse tipo visam transformações ou mudanças de caráter estratégico,

devido a mudanças no cenário econômico, falta de sucesso momentâneo da

empresa, perda de competitividade, ou outras situações em que a empresa tenha

que lutar pela sua sobrevivência. São os chamados processos de reengenharia. A

avaliação, nesse caso, deve abranger todo o conjunto de mudanças.

4.3 INFORMATION ECONOMICS

Essa metodologia foi desenvolvida por Marilyn Parker (IBM) e Robert Benson

(Washington University):

... consiste num conjunto de técnicas de ponderação que considera que o valor agregado pela TI enquadra-se numa ou mais das seguintes classes:

a) retorno do investimento; b) alinhamento estratégico; c) vantagem competitiva; d) informações gerenciais; e) resposta competitiva; f) arquitetura estratégica. (GRAEML, 2003)

De acordo com essa metodologia, se os benefícios esperados pela TI se

enquadram na classe “a”, os indicadores tradicionais podem ser utilizados com

eficiência. Caso os objetivos se enquadrem em qualquer uma das outras classes, é

importante que a empresa disponha de outras ferramentas e metodologias, que

permitam uma avaliação dos fatores subjetivos do investimento, para que as

decisões não se baseiem apenas na intuição dos administradores.

Consiste nas seguintes etapas para o processo decisório:

• Os usuários-chave dos departamentos da empresa listam os

benefícios tangíveis e intangíveis que esperam do investimento;

• levando em conta os benefícios esperados pelo departamento, o

departamento de informática faz uma análise das alternativas existentes;


• uma equipe avalia os benefícios e os riscos envolvidos nas

alternativas sugeridas pelo departamento de informática, comparando-as

e decidindo por uma delas.

Segundo GRAEML (2003), esses procedimentos valorizam os usuários do

sistema, que têm voz ativa na decisão do investimento, o que ajuda a garantir,

ainda, maior comprometimento, melhor aceitação e menor resistência à implantação

das soluções propostas.

4.4 O BALANCED SCORECARD (BSC)

O BSC pode ser definido como sendo uma ferramenta gerencial que mede o

desempenho de uma empresa sob quatro perspectivas:

• Financeiras: mede as conseqüências das ações de maneira econômica,

levando em consideração os riscos e a rentabilidade da empresa, de acordo com a

expectativa do acionista;

• dos clientes: mede a perspectiva dos clientes em relação à empresa,

indicando formas de melhorar o desempenho no sentido de conquista de clientes e

mercado;

• dos processos internos: identifica os processos internos da empresa que são

mais críticos para a realização dos objetivos dos acionistas;

• de aprendizado e Inovação: essa medida indica o que será necessário

priorizar para a organização melhorar o seu desempenho, sendo, assim, significativa

para as demais perspectivas. (KAPLAN, 1997)

Um dos mais importantes aspectos do BSC é a demonstração do diagrama

da Causa-Efeito, que favorece uma organização de aprendizado contínuo sobre

estratégia. Segundo KAPLAN (1997), o BSC fornece uma ferramenta de

comunicação e alinhamento dos empregados com a estratégia da empresa. Há

cinco princípios necessários, para que as empresas desenvolvam aspectos

estratégicos, destacados na figura a seguir:


Figura 4.2 - A estratégia em Ação de Kaplan e Norton Fonte: Kaplan, 2000

As decisões tomadas pelos meios tradicionais distorcem a realidade, pois se

baseiam no Resultado Operacional, baseado em demonstrativos contábeis que

refletem o passado. Já o BSC confronta os indicadores com as metas a serem

atingidas, sinalizando as tendências futuras, cuja característica é transformar a visão

e a missão da empresa com objetivos agregados.

Visão e

Estratégia

Cliente “Para alcançarmos nossa missão, como deveríamos

ser vistos pelos nossos clientes?”

Aprendizado e Crescimento

“Para alcançarmos nossa visão,como sustentaremos nossa capacidade de mudar

e melhorar?”

Finanças “Para sermos bem-

sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”

Processos Internos “Para satisfazermos nossos

acionistas e clientes, em que processos de negócios

devemos alcançar a excelência?


5. METODOLOGIA

5.1 TIPO DE PESQUISA

A presente pesquisa é considerada exploratória, pois buscou-se analisar

experiências práticas com o problema pesquisado a fim de oferecer exemplos que

estimulam sua compreensão (GIL, 1996).

Ainda, segundo GIL (1996), a pesquisa exploratória tem por objetivo o

aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é,

portanto, bastante flexível de modo que possibilite a consideração dos mais variados

aspectos relativos ao fato estudado.

Quanto à forma de abordagem, a pesquisa é considerada

predominantemente qualitativa, ou seja, descreve fatos inerentes à empresa, e

levanta fatores que influenciam no cálculo do ROI em sistemas ERP.

O método utilizado é o estudo de caso, que se caracteriza pelo estudo

profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita a

investigação de seu amplo e detalhado conhecimento.

A estratégia utilizada procura comparar os métodos utilizados com outros

métodos existentes, a fim de identificar um que se relacione melhor com os objetivos

da entidade. O estudo não tem como objetivo controlar os eventos comportamentais,

mas sim, focalizar acontecimentos contemporâneos para entender a forma de

cálculo utilizada (YIN, 2005).

A coleta dos dados foi realizada por meio da verificação de documentos da

empresa e de informações adquiridas junto aos gerentes de custos e ao

Coordenador de TI, abordando a investigação dos critérios utilizados para a análise

de investimentos. As questões foram elaboradas com base na literatura existente na

área, visando responder aos objetivos da pesquisa. Para isso, foram realizadas

visitas e observações do processo e dos projetos de expansão, bem como avaliação


dos custos do sistema, desde a sua aquisição até o período atual (setembro de

2007). Para a análise da relevância da implementação do sistema ERP, foi aplicado

um questionário baseado na escala Likert, aos gerentes e usuários.

O questionário, com questões fechadas, utilizado neste trabalho, foi uma

importante ferramenta de pesquisa, pois permitiu um esforço menor por parte das

pessoas que o responderam. A tabulação das informações também aconteceu de

forma mais simplificada, exigindo menos tempo na análise das informações.

Segundo YIN (2005, p.137), cada estudo de caso deve se basear em uma

estratégia geral – estabelecendo prioridades sobre o que será analisado e por quê.

A análise dos dados consiste na tabulação, exame ou recombinação das evidências

coletadas. No presente estudo, o processamento de informações foi possível através

da análise dos dados obtidos na pesquisa de campo, tanto na empresa em estudo,

quanto em bibliografias relacionadas ao tema, a fim de obter solução ao problema

proposto.

5.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A unidade de pesquisa é um Grupo Industrial – aqui denominado como Alfa –

sediado no município de Guarapuava, PR. Foi fundado em 1951 na forma de

Sociedade por quotas de responsabilidade limitada, tendo como atividade a

exportação, industrialização e comercialização de madeira. No ano de 1970, a

empresa alterou seu estatuto, incluindo o ramo de papel e papelão. Em 1971,

contratou financiamento do BADEP para implantação de uma fábrica de papel com

capacidade para 22.000 toneladas, por ano, de papel branco para imprimir e

escrever. A segunda unidade fabril iniciou-se em 1981, com “start-up”, em 1982 com

pleno sucesso, aumentando sua produtividade em 54.000 ton./ano. Atualmente, o

grupo é formado por cinco empresas, que atuam nos ramos de Papel e Celulose,

Agricultura, Madeira e Reflorestamento. É considerado de médio porte, com

faturamento em torno de R$ 250.000.000,004 ao ano.

4 Faturamento obtido no ano de 2007, conforme informações constantes dos relatórios da empresa.


Os valores defendidos pela empresa são:

• Proteção e respeito ao meio ambiente;

• fortalecimento e apoio à comunidade;

• manutenção de um ambiente de trabalho agradável;

• incentivo e busca contínua de inovações.

Os objetivos estratégicos da empresa são:

• Retorno sobre o investimento empresarial;

• buscar e manter a auto-suficiência em energia, base florestal e infra-

estrutura básica;

• formar e manter equipe de alta performance.

A missão, ou a razão de ser da própria empresa é cumprida quando se busca

atingir a eficácia empresarial, ou seja, quando são atendidas as preocupações

inerentes à própria vida de uma empresa, proporcionando um lucro condizente com

o retorno mínimo exigido pelos investidores.

Como um dos objetivos estratégicos primordiais do Grupo Alfa é o retorno de

investimentos e levando em consideração que a empresa possui boa localização

geográfica, boa reputação no mercado, boa infra-estrutura e está em constante

atualização tecnológica em seus processos, constatou-se a sua relevância para este

estudo.

Os instrumentos utilizados para a coleta de dados foram os seguintes:

entrevistas com roteiro semi-estruturado, análise da documentação da empresa e

observação direta.

As características da organização podem ser vistas no quadro 5.1:


Quadro 5.1 – Características a organização analisada

Análise da TI Grupo Alfa

Ramo Industrial

Áreas da Atuação Madeira, Reflorestamento, Papel,

Agricultura

Faturamento em milhões R$ 250

Número de funcionários 1800

Centralização da Informática sim

Centralização da TI sim

Número de Funcionários da Área de TI 7

Número de usuários do sistema ERP 500

Modelo para Avaliação de Investimentos

em TI Não possui modelo formal

Desenvolvimento de Sistemas

Terceirizado; compra de “pacotes”

prontos e adaptados a realidade do

grupo

5.3 DESCRIÇÃO DO PROJETO E DA METODOLOGIA UTILIZADA PELA

EMPRESA

A empresa não possui um projeto formal de Análise de Investimentos em TI.

O principal critério utilizado para constatar a viabilidade do projeto de implantação do

novo ERP, foi a comparação com os gastos anuais de manutenção dos antigos

sistemas utilizados (desde 1992 até 2004, as empresas possuíam cinco sistemas

diferentes, o que dificultava a integração das informações dentro do grupo), a

necessidade de atualização tecnológica e a integração de todas as empresas do

grupo. Entretanto, não foi realizado nenhum estudo mais criterioso com a

comparação de índices de Retorno de Investimento, o que se constitui em desafio

para este trabalho.


O sistema está sendo implantado há dois anos e encontra-se na fase final. A

empresa considera que a implantação está acontecendo de maneira extremamente

rápida, devido à grande necessidade de inovação e ao empenho de todos (gerentes,

usuários-chave e usuários finais) no projeto.

Os módulos implantados foram: finanças, distribuição, projetos, e CRM

(Customer Relationship Management).

A descrição do projeto pode ser vista na tabela 5.1:

DETALHAMENTO DO PROJETO

Nome do projeto Substituição do Sistema ERP atual.

Descrição

Projeto que visa à substituição dos sistemas atuais por outro capaz de

integrar toda a organização e facilitar o trabalho dos setores administrativos. O Projeto deverá ser implantado em todas as unidades da organização e abrangerá o Gerenciamento de documentos, Projetos, Ativo Fixo, Controladoria, Financeiro, Estoque, Comercial Suprimentos, Manufatura e Manutenção.

Impacto na organização

Resistência às mudanças por parte dos usuários, risco de descontinuidade do sistema e da não adaptabilidade, investimento alto.

Usuários do Sistema

500 usuários cadastrados; 80 usuários concorrentes, ou seja, somente 80 usuários conseguem

acessar o sistema ao mesmo tempo. Tabela 5.1: Descrição do Projeto Fonte: a autora

O Projeto se trata de Substituição de Sistemas, e se enquadra, segundo as

classificações propostas no referencial desse estudo como sendo:

• Segundo as propostas de MOTTA e CALÔBA, no nível 2, ou seja, o

antigo sistema já havia atingido seu limite da vida econômica e

apresentava altos gastos de manutenção;

• o tipo de substituição, segundo a proposta de HOPTIKE e CASAROTTO,

se enquadra no tipo 4 – substituição com progresso tecnológico.

O sistema que estava sendo utilizado encontrava-se desgastado, causando

manutenção excessiva (R$ 450.000,00 por ano), o que torna mais interessante, do

ponto de vista econômico, substituí-lo.


A análise para substituição do sistema envolveu pesquisas sobre os principais

softwares de ERP disponíveis no Brasil, de origem estrangeira e nacional. Foram

realizadas visitas as empresas que implantaram novos sistemas integrados de

gestão recentemente, a fim de avaliar o nível de satisfação.

Para chegar ao objetivo (situação ideal), iniciou-se o estudo de implantação

de um novo Sistema. As vantagens do ERP, levantadas pela empresa são:

• Informação única;

• melhores condições de racionalização de processos X sistemas

desenvolvidos separadamente;

• integração.5

O objetivo geral com a implantação é proporcionar à empresa uma melhoria

na gestão, através de um moderno sistema de gestão integrado, visando o

crescimento e fortalecimento da empresa no segmento onde atua.

Analisando a estratégia utilizada pela empresa, verificou-se que o modelo

utilizado assemelha-se à metodologia Information Economics, de Parker e Benson.

Num primeiro momento, os gerentes, dos departamentos da empresa com interesse

no projeto, listaram os benefícios tangíveis e intangíveis que esperavam do

investimento em questão:

• Integrar todas as áreas da empresa;

• disponibilizar informações gerenciais – BI (Business Inteligence);

• maior segurança;

• menos erros;

• maior e melhor controle sobre operações;

• tomada de decisões financeiras superiores;

• relacionamento com clientes (CRM);

• negócios via Internet – e-business.

5 Informações obtidas junto aos gerentes da empresa.


Na etapa seguinte, fez-se um balanço técnico das alternativas existentes, de

modo que as decisões se baseassem primordialmente nos requisitos do negócio e

não em questões técnicas.

Dentro dessas condições, foram apresentadas doze propostas de sistemas,

das quais foram selecionadas três que melhor atenderiam aos benefícios esperados.

Na tabela 5.2 encontram-se as três alternativas selecionadas e seus respectivos

custos de implantação, segundo as propostas dos fornecedores:

Custos A1 A2 A3 ERP 378.590,00 159.750,00 224.800,00 Treinamento Universidade 39.440,00 Customizações 31.680,00 11.250,00 BI 10.500,00 15.000,00 Total (Licenças+Consultoria) 727.047,78 523.750,00 519.800,00 Relação Consultoria/Licenças 1,78 0,55 0,76 Manutenção mensal 103.261,08 73.080,00 48.996,00 Manutenção anual 11.516,79 20.130,00 11.000,00 Total Manutenção (anualizada) 114.777,87 93.210,00 59.996,00 Servidores 100.000,00 100.000,00 100.000,00 Manutenção Servidores (anualizada – R$ 1.000,00/m) 12.000,00 12.000,00 12.000,00 Treinamento Oracle (2 pessoas) 16.000,00 Contratação DBA Oracle (anualizada R$ 9.450,00/m) 113.400,00 Treinamento Linux (2 pessoas) 5.000,00 5.000,00 5.000,00 Total para 1 ano com 2 pessoas treinando Oracle 958.825,65 733.960,00 712.796,00 Total para 1 ano com contratação de profissional Oracle 810.196,00 Despesas estadia e alimentação 90.000,00 43.000,00 53.000,00 Despesas com viagens 30.000,00 30.000,00 35.000,00 Total 120.000,00 73.000,00 88.000,00 Total Geral 1.078.825,65 806.960,00 800.796,00 Tabela 5.2 – Análise das alternativas Fonte: a empresa, adaptada pela autora

A alternativa A1 apresentou a maior somatória de custos, enquanto as

alternativas A2 e A3 apresentaram diferença irrelevante.

Na terceira etapa, a equipe de gerentes avaliou os benefícios e os riscos

envolvidos na alternativa sugerida pelo departamento de informática, comparando-a


com as demais alternativas e decidindo por uma delas. Foram considerados os

seguintes aspectos:

• nacionalidade;

• aderência ao negócio;

• integração;

• aquisição de hardware/software;

• clientes;

• tempo de mercado;

• customizações;

• tecnologia;

• atendimento;

• método de implantação;

• ferramentas disponíveis.

Nesse caso, após reuniões e discussões sobre os custos e possibilidades dos

três sistemas, optou-se pela alternativa A3, um sistema de origem sueca, que está

sendo implementado pela primeira vez em um grupo industrial do ramo, no Brasil.

No entanto, já existem outros casos de implantação do sistema em países como

Finlândia, Noruega, Suécia e China.

Algumas considerações levantadas pela empresa a respeito da implantação:

a) A implantação é cara e demorada;

b) as pessoas têm dificuldades de se adaptarem ao sistema;

c) as mudanças operacionais da empresa são muito grandes.

Cientes dessas dificuldades e do desafio que enfrentam, os gestores deram

início à implantação, após várias reuniões em que se procurou ouvir, conhecer e

atender às expectativas das diversas áreas.

Ficou acordado que cada um dos gerentes destinariam usuários-chave de

seus respectivos setores, para receberem treinamentos específicos de suas áreas

de atuação e repassarem aos demais usuários do sistema. Essa foi uma alternativa


encontrada e julgada adequada pela administração da empresa, a fim de reduzir as

horas de paradas para aprendizagem sobre a utilização do sistema.

Foram realizadas algumas customizações, especialmente na área Tributária.

Outro dado obtido foi que o módulo RH não pode ser implantado, devido às

diferenciações entre a legislação trabalhista brasileira com as do país de origem do

sistema. Portanto, a Folha de Pagamento continua sendo processada no antigo

sistema.

5.4.1 ANÁLISE DOS CUSTOS DE IMPLANTAÇÃO

A equipe estipulou, juntamente com os fornecedores, uma planilha com

estimativa dos Custos necessários à implantação, porém, percebe-se atualmente,

que esses custos foram bem maiores que o planejado. A análise dos custos

estimados e os efetivamente ocorridos e verificados até o presente momento

encontram-se na tabela 5.3:

Estimativa de Custos

Custos incorridos em 2 anos

Licenças de uso 295.000,00 288.275,92

Consultoria e Manutenção 224.800,00 667.256,57

Total (Licenças+Consultoria) 519.800,00 955.532,49

Relação Consultoria/Licenças 0,76 2,90

Total Manutenção (anualizada) 59.996,00 92.155,72

Servidores 112.000,00 63.731,33

Treinamentos 16.000,00 9.026,22

Treinamento Linux (2 pessoas) 5.000,00 4.534,33

Total Despesas Diversas 88.000,00 130.213,14

Total Geral 800.796,00 1.255.293,23

Tabela 5.3: Comparativo da Estimativa dos custos de implantação do sistema ERP Fonte: a autora Com base nessas informações de avaliação dos custos do sistema (desde a

aquisição), foram elaboradas a tabela de comparação de custos e a avaliação dos


aspectos financeiros (ROI) e outros índices matemáticos de retorno (TIR, VPL), e

feitas algumas considerações. Elaborou-se um gráfico, para avaliar as diferenças

entre o previsto e o realizado:

0100000200000300000400000500000600000700000800000

Lice

nças

Con

sulto

ria

Man

uten

ção

Ser

vido

res

Trei

nam

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Linu

x

Des

pesa

sD

iver

sas

Projetado Realizado

Gráfico 5.1 – Diferenças Previsto X Realizado Fonte: elaborada pela autora, com dados da empresa

Ao analisar o gráfico 5.1, percebe-se a dificuldade em se prever custos na

implantação dos sistemas. A diferença no custo total é de R$ 454.497,23, quase

57% acima do orçado. A diferença mais relevante que se verifica é referente à

Consultoria. Os usuários do sistema não conseguiram avaliar previamente as horas

que necessitariam, deixando esse item extrapolar, em muito, o planejado. Talvez, o

grande motivo tenha sido a dificuldade de adaptação do sistema para integrar as

cinco empresas do grupo. Nos demais itens, observam-se uma discrepância menor,

para mais ou para menos.

Cabe observar alguns pontos inerentes ao caso que deixaram de serem

avaliados adequadamente pela organização:

• Os sistemas ERP são pacotes comerciais genéricos, desenvolvidos a

partir de modelos padrões. Portanto, sua adaptação pode ou não

ocorrer de forma satisfatória;

• o sistema é de origem sueca e, portanto tiveram que ser realizadas

várias customizações, especialmente no módulo tributário;


• o impacto sobre os recursos humanos da empresa é grande, por isso,

as pessoas precisam pensar em termos de organização e não somente

na especificidade de sua função;

• a expectativa e a necessidade de mudança foram consideradas mais

importantes que os custos que acarretariam, dessa forma, deixou-se a

desejar nas estimativas. Como os sistemas utilizados anteriormente

apresentavam um custo alto de manutenção, procurou-se uma nova

alternativa, “a qualquer preço”, em busca de atualização tecnológica.

• em entrevista com os administradores, verificou-se a situação de que a

mudança do sistema era “indiscutível e indispensável”.

Diante do exposto, percebe-se a necessidade que as empresas sentem em

se desvencilharem de sistemas obsoletos e de se adaptarem às novas tecnologias.

Ressalta-se a falta de planejamento e orçamento na área, que normalmente deixam

a desejar. No caso descrito, a necessidade de substituir cinco sistemas – que

acarretavam mensalmente enormes quantias em manutenção, justificou a

implantação de um sistema que integrasse todos os setores, mesmo sem um estudo

adequado dos custos. O grande dispêndio em Consultorias e em customizações

revela as dificuldades de implantação e de adaptação dos Recursos Humanos da

empresa com o novo sistema. Revela também, a falta de planejamento por parte da

empresa e o custo alto desse tipo de serviço por parte das empresas fornecedoras

dos sistemas ERP.

Além dos custos facilmente visualizados, segundo ESTEVES et al (2000)

existem os custos intangíveis, que são denominados segundo a metodologia TCO,

como ocultos. Esses custos estão relacionados às fases do ciclo de vida do sistema,

conforme pode ser verificado na tabela 5.4:


Fase Custos Tangíveis Custos Intangíveis Adoção Custos de tomada de decisão Aquisição Consultoria

Infra-estrutura de hardware Licença de softwares

Custos de tomada de decisão Custos de oportunidade

Implementação Consultoria Formação de pessoal Recursos humanos Especificação do sistema

Customização, conversão e análise de dados Tempo de dedicação do staff Reengenharia dos processos de negócio

Manutenção Reconfiguração do sistema Adaptações do sistema Custos de avarias do sistema

Custos indiretos de quebra do sistema Perda de competitividade

Evolução Custos de novas aplicações Abandono Custos de oportunidade

Custos de tomada de decisão Tabela 5.4: Custos Tangíveis e Intangíveis de Sistemas Fonte: Esteves et al (2000) Aplicando a teoria ao caso analisado, podemos analisar os custos intangíveis

despendidos:

• Na fase de adoção, os custos de tomada de decisão se referem ao

tempo dispendido para a tomada de decisão em se obter o novo sistema;

• Na fase de aquisição, observam-se novamente os custos de tomada de

decisão dos gestores na seleção do novo sistema e os custos de oportunidade em

se optar por uma alternativa ao invés de outra;

• A fase de implementação é bastante onerosa para o projeto. A

conversão de dados entre os sistemas, o tempo dispendido pelo pessoal de staff,

que precisa conciliar suas atividades normais as atividades de implantação do

sistema, geralmente não são considerados. No caso em estudo, foi contratado mais

um funcionário para o setor, e foram deslocados usuários chave dos departamentos.

Os custos de reengenharia, ou seja, da alteração dos processos da empresa,

também não são estimados.

• Os custos de avarias se referem as paradas no sistema, que ocasionam

alguns problemas – como exemplo, a falta de acesso a informações relevantes,

demora no atendimento a clientes entre outros.

• Uma das maiores críticas aos sistemas ERP é o fato deles imporem

seus próprios modelos de negócio. As empresas acabam se adaptando ao sistema


para facilitar a implementação do software, e perdendo vantagem competitiva com

isso.

Quanto aos custos tangíveis, podemos verificar no gráfico 5.2, como ficam

distribuídos:

46%

1%

30%

23%

Aquisição

Implementação

Evolução

Manutenção

Gráfico 5.2: Distribuição dos custos

A fase de aquisição revela os maiores custos – com Consultoria e Licença R$

955.532,49, o que equivale a 46% dos custos totais apurados ate o presente

momento.

Na fase de Implementação – Treinamentos R$ 13.560,55, ou 1% do total.

Ressalte-se que nessa fase existem custos ocultos (não apurados adequadamente).

Em visita a empresa verificou-se a existência de três usuários-chave, trabalhando

em tempo integral na área de TI (o que não foi computado como custo de

treinamento). Também verificou-se que um dos funcionários foi transferido para a TI,

deixando seu setor de origem. Ou seja, a adoção do sistema aumentou o trabalho e

acarretou a contratação de um novo funcionário (o que também não foi considerado

como custo pela organização).

Na manutenção, os gastos previstos anualmente ficam em R$ 92.155,72. Se

considerarmos que o período de vida útil do sistema é de 5 anos, teríamos um gasto

total de R$ 460.778,60 ou 27% dos custos.

Na fase de Evolução – estão previstos para o próximo ano, custos com

customizações estimados em R$ 200.800,00 e custos de migração de versão R$

90.000,00, totalizando R$ 298.800,00. Para os demais quatro anos de vida útil,


consideramos um custo anual de R$ 100.000,00 com Customizações, o que

equivale a 30% do total.

O volume e qualidade dos custos de implementação de sistemas ERP são

relevantes na decisão sobre investimentos em TI. Devem ser analisados os aspectos

referentes a toda vida útil do sistema, e não somente no período de aquisição.

5.4.2 ANÁLISE TRADICIONAL DE INVESTIMENTOS

Para determinar o retorno de investimentos utilizando os índices de retorno

tradicionais, isto é, considerando os indicadores matemáticos de retorno.

O ROI Financeiro em organizações em geral é calculado através do uso de

uma ou mais “métricas financeiras” que individual ou coletivamente são

caracterizadas como ROI.

Essas métricas podem incluir:

• Período de Recuperação do Investimento (Payback Period);

• Valor Presente Líquido (Net Present Value – NPV);

• Taxa Interna de Retorno (Internal Rate of Return – IRR).

As variáveis adotadas levam em consideração o custo inicial do sistema,

comparando os custos de manutenção dos sistemas anteriores com os custos do

sistema atual.

Considerando o valor do investimento: R$ 1.250.000.

Considerando o montante relativo a manutenção anual (R$ 92.000,00) e

demais custos previstos para o próximo ano:

- Customizações: R$ 200.800,00

- Migração de versão: R$ 90.000,006

6 Valores obtidos com o gerente de TI.


Comparado aos custos do sistema anterior (R$ 450.000,00), propomos o

cálculo do período de recuperação do investimento, baseado no seguinte fluxo de

caixa:

Figura 5.2 – Fluxo de Caixa Fonte: a autora

- Para o período de 2008, fluxo de caixa: R$ 450.000,00 de custos de

manutenção do período anterior – (menos) custos de manutenção do sistema atual

(R$ 92.000,00), Customizações (R$ 200.800,00) e migração de versão (R$

90.000,00), perfazendo um fluxo de caixa de R$ 67.200,00;

- Para os demais períodos, considera-se para o fluxo de caixa: R$ 450.000,00

de custos de manutenção do período anterior – (menos) custos de manutenção do

sistema atual (R$ 92.000,00), Customizações (R$ 100.000,00), perfazendo um fluxo

de caixa de R$ 258.000,00.

- O período de vida útil estimado para o sistema é de 5 (cinco) anos.

(a) Sistemas anteriores: custos de

R$ 450.000,00 a.a.

(b) Sistema Atual: custos de Para 2008 – R$ 382.800,00; Estimativa para os demais períodos – R$ 192.000,00

Fluxo de Caixa

2008 (a-b) – R$ 67.200,00 2009 em diante (a-b) – R$

258.000,00


TMA 14%

n Fluxo Caixa FC Desc. Payback Descontado Payback Simples

0 (1.250) (1.250) (1.250) (1.250)

1 67 60 (1.190) (1.183)

2 258 208 (981) (925)

3 258 187 (794) (667)

4 258 168 (626) (409)

5 258 151 (474) (151)

6 258 136 (338) 107

7 258 122 (216) 365

8 258 110 (106) 623

9 258 99 (7) 881

10 258 89 82 1.139

10 2389 1330 82 3.115

VPL 79 Ao término de 6 anos

TIR 15,05% Ao término de 6 anos Tabela 5.5 – Cálculo do Payback Fonte: a autora

O cálculo do Payback, VPL e TIR comprovam a teoria de que o sistema não

se recupera em um período de tempo satisfatório. O tempo estimado de vida útil do

sistema é de 5 anos. O período de recuperação dos investimentos, considerando o

Payback simples, se daria em seis (6) anos. Se considerarmos o Payback

Descontado, a situação se agrava ainda mais, pois só teríamos a recuperação do

investimento em 10 anos.

Considerando uma TMA de 14%7 (que é a taxa de mercado, utilizada pelas

empresas do ramo), a taxa de TIR ficaria em 15.05% ao término de 6 anos e o VPL

em R$ 79.000,00. Se fizermos o cálculo da TIR e VPL considerando o período de

vida útil do sistema, ao término do quinto ano, teríamos:

TIR = 13,49%

VPL = menos (R$ 38.000,00) 7 Informação obtida com o gerente de Custos da empresa.


Ou seja, calculando-se nos moldes tradicionais, e considerando apenas os

aspectos financeiros, o projeto deveria ser inviabilizado.


6. PROPOSTA DE METODOLOGIAS PARA AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS EM SISTEMAS

Esse capítulo apresenta a proposta de metodologia para avaliação de

investimentos em TI, que alia quatro entre os principais métodos de análise de

investimentos existentes. A metodologia proposta para avaliação de investimentos

em Sistemas ERP contempla conceitos referentes a análise dos benefícios através

da metodologia dos Fatores Críticos de Sucesso, ao enquadramento da empresa

nas Oito Escadas de Benefícios de Farbey, cálculo do ROA, e finalmente, a

utilização do BSC para evidenciar o retorno obtido.

Figura 6.1: Metodologia proposta

Enquadramento da empresa segundo as oito escadas de

benefícios de Farbey

Identificação dos FCS

Identificação e estruturação dos aspectos estratégicos e benefícios intangíveis (através de questionário baseado na Escala Likert e do BSC)

Cálculo do ROA E DO ROI


Como demonstrado anteriormente, as técnicas tradicionais de análise de

investimentos inviabilizam os projetos de TI. Sendo assim, essa proposta procura

alterar essa situação, comprovando a viabilidade de tais projetos, através de outro

ponto de vista.

Todas as quatro metodologias propostas têm como objetivo capturar, não

somente os valores tangíveis, mas, sobretudo, os valores intangíveis ou ocultos,

conforme relacionado na seqüência.

6.1 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Relacionar os custos dos sistemas é relativamente simples. Calcular os

benefícios financeiros nas análises tradicionais também. No entanto, avaliar os

benefícios intangíveis (ocultos) ou estratégicos da TI é bem mais complexo.

Os fatores críticos de sucesso, esperados pela organização, foram coletados

através de entrevistas e de informações junto aos gerentes. Concentram-se

principalmente nos seguintes aspectos:

• a eficiência do sistema: comparando-se os resultados obtidos com as

expectativas e através da comparação com os sistemas utilizados

anteriormente;

• os benefícios conseguidos nas dimensões gerencial e operacional –

aliando o chão de fábrica ao administrativo;

• a integração de todas as empresas do grupo;

• a melhoria do fluxo de informações.

O segundo passo, seria identificar as tecnologias que conseguem garantir o

melhor desempenho dos FCS – tarefa a ser executada pelo pessoal técnico da área

de informática.

Ressalte-se que essa metodologia deve ser utilizada no momento inicial do

projeto, quando da escolha do sistema. Apesar de suas limitações, avaliar os FCS é

de suma importância num contexto de implantação de sistemas gerenciais.


6.2 ENQUADRAMENTO DA EMPRESA SEGUNDO AS OITO ESCADAS DE

BENEFÍCIOS DE FARBEY

Analisando o perfil da empresa e os objetivos dela segundo a metodologia de

Farbey, percebe-se que ela se enquadra no Degrau 1 – atualização tecnológica

obrigatória. A empresa possuía sistemas que já não atendiam ao seu perfil. Para

avaliação de benefícios nesse nível, os indicadores tradicionais são aceitáveis.

No entanto, numa melhor verificação, percebe-se sua adequação também no

Degrau 4 – Sistemas de Informações Gerenciais e Sistemas de Apoio a Decisão

(Management information systems – MIS - Decision support systems – DSS). Essas

aplicações fornecem subsídios para o planejamento, controle e tomada de decisão.

Uma característica dessa aplicação é que somente fornece adição de valor para

aqueles que conseguem tirar vantagens desse tipo de informação.

A alternativa de avaliação nesse degrau pode ser um questionário aos

usuários acerca do valor da melhor informação e fazê-los efetivamente tirar proveito

delas ou, em outras palavras, “pagar” por ela. Deve se destacar que a eficiência do

sistema depende da eficiência do gerente em utilizar as informações que ele gera.

Pensando nesse aspecto, foi elaborado um questionário, e aplicado aos

gerentes do grupo industrial, cujos resultados encontram-se enumerados na tabela

6.4.

Para conseguir informações mais detalhadas sobre esses aspectos, foi

elaborado um questionário, baseado na escala Likert, que pretendeu obter uma

avaliação por parte dos gerentes e usuários chaves (anexo 1). Foram avaliados

fatores tais como o grau de comprometimento, aceitação, melhoria dos processos,

redução de custos, nível de aprendizado entre outros. Os resultados podem ser

visualizados no Anexo 2.. De uma maneira geral, os resultados revelam que os

gerentes estão satisfeitos com a escolha que fizeram – até porque eles participaram

ativamente do processo decisório, segundos os próprios dados do questionário.

Considerando que o sistema atende, principalmente, aqueles que conseguem tirar

vantagens das informações, esse ponto é positivo, pois gera um maior

comprometimento por parte dos gerentes do grupo.


As vantagens em se utilizar o questionário, nesse caso, está em se exigir a

participação e o comprometimento dos gerentes, que são os responsáveis pela

tomada de decisões (já que o sistema visa, sobretudo, a melhoria no fluxo de

informações).

De maneira sintética verifica-se algumas informações relevantes, que

demonstram insatisfações na implantação do sistema:

- 30% dos questionários revelam que houve resistência por parte dos usuários

quanto às mudanças causadas com o sistema;

- 30% dos gerentes consideram que seus níveis de participação na

implementação do sistema não foram satisfatórios;

- 30% consideram que o treinamento fornecido pelos vendedores ou

consultores externos�não atendeu às expectativas��

- 30% consideram que a fase da adaptação não foi satisfatória e interferiu nas

atividades normais do setor.

Sobre os benefícios do sistema:

- 100% dos entrevistados consideram (concorda ou concorda totalmente) que

o sistema trouxe facilidade para o trabalho, agilidade nos processos e minimizou o

número de erros;

- 100% concordam que o sistema possibilita diminuição de tempo no

desempenho das atividades;

-100% concordam que o sistema possibilita uma melhor coleta de dados e

auxilia na tomada de decisões;

- 100% também concordam totalmente sobre os benefícios na comunicação,

entre gerentes, com os fornecedores e clientes.


6.3 CÁLCULO DO ROA

A identificação da taxa de retorno da atividade operacional é um parâmetro

importante, pois permite traçar estratégias de financiamento da empresa. O lucro

operacional antes das despesas financeiras e do imposto de renda também é

conhecido pela sigla EBITDA – lucro operacional antes das despesas financeiras, do

imposto de renda e das despesas com depreciações e amortizações.

A Taxa de Retorno sobre o Ativo pode ser visualizada na tabela 6.1,

comparando-se os três últimos períodos:

2005 2006 20078

LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO 4.700.000 9.500.000 18.200.000

ATIVO 30.000.000 45.000.000 53.000.000

ROA 0,16 0,21 0,34

Tabela 6.1: Cálculo do ROA

No período de 2005, verifica-se um ativo bem menor, devido a não existência

de uma das empresas do grupo (a de beneficiamento da madeira). Verifica-se um

ROA de 16% nesse período. Ressalte-se também que, nesse período, a empresa

ainda não utilizava o novo sistema.

A organização encontra-se em expansão, nota-se entre os períodos de 2005

a 2007 um crescimento nos Ativos e no Lucro Operacional.

O ROA em 2006 fica em 21%, se comparado a 2007 (34%), veremos um

acréscimo de 13% de retorno. Essa evolução positiva demonstra o aumento das

vendas ou a diminuição dos custos, ou ainda uma combinação de ambos. De

qualquer maneira, evidencia um crescimento no retorno, evidenciando que os

investimentos da empresa estão sendo positivos.

8 O período de 2007 está baseado em projeções da empresa, para os três últimos meses do ano (outubro, novembro e dezembro). Ressalte-se que essa projeção poderá ou não se concretizar, na prática. As Demonstrações de Resultados encontram-se no Anexo 3 desse estudo.


6.4 AVALIAÇÃO DOS ASPECTOS ESTRATÉGICOS E BENEFÍCIOS

INTANGÍVEIS ATRAVÉS DO BALANCED SCORECARD - BSC

Os benefícios do sistema vão além de benefícios financeiros. Sua função

também é estratégica para a organização. Através de observação direta do processo

de implementação, pode-se verificar que houve a integração do sistema operacional

(chão de fábrica) ao administrativo. Benefício esse, já visualizado no sistema

anterior, de forma menos eficiente.

Os benefícios que começam a ser visualizados e as expectativas futuras,

segundo as perspectivas do BSC:

• Finanças: o sistema proporcionou maior agilidade e diminuição dos

trabalhos manuais, com a implantação do pagamento eletrônico. Com a integração

das empresas em um único sistema, pode-se obter uma visualização dos

indicadores de performance, que anteriormente eram controlados por planilhas

paralelas. Pretende-se, ainda, para o próximo período, implementar as soluções de

e-procurement, de demanda e controle baseado em restrições;

• Clientes: a solução de CRM (Customer Relationship Management) está

sendo utilizada na área de assistência técnica. A partir da integração dos dados,

promovida pelo ERP, é possível rastrear as informações para detectar, por exemplo,

uma bobina vendida com problemas, chegando até o detalhe da informação sobre o

rolo-mãe em que se originou essa venda e o turno responsável pela produção,

otimizando a qualidade do produto e evitando a repetição do erro cometido.

• Processos internos: na área de produção de uma das empresas do

grupo, o estoque de madeira que era administrado por um sistema terceirizado e por

alguns controles manuais, hoje é realizado através do ERP. A infra-estrutura para

aumentar a geração de energia e a construção de uma estação de tratamento de

efluentes, que entrou em operação em julho deste ano, também são gerenciadas

pelo sistema ERP através do seu módulo de projetos. Foi possível melhorar os

controles de cada projeto e integrá-los aos módulos de compra, estoque e

contabilidade para que houvesse um acompanhamento real da construção do

sistema.


• Aprendizado e crescimento: o sistema serve como um suporte às

mudanças e ao crescimento das empresas do grupo. A finalidade é a conquista de

certificações como a ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001 e o FSC – específico para o

setor de madeira.9

6.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO

As metodologias tradicionais de Avaliação de Investimentos deixam a desejar

quando o investimento se trata de um sistema integrado de gestão (conforme

evidenciado no capítulo 5). As fórmulas tradicionais de avaliação de investimentos

não conseguem mensurar todos os benefícios de um sistema ERP e por isso devem

ser aliadas a outras técnicas. Esses benefícios são muito mais que benefícios

financeiros, pois envolvem fatores estratégicos e intangíveis. Por esse motivo, as

metodologias que consideram o valor intangível dos investimentos oferecem

avaliações mais próximas à realidade.

9 Informações fornecidas junto ao gerente de TI e a empresa responsável pela implementação.


7. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS ESTUDOS A avaliação do retorno de investimentos em Tecnologia da Informação é um

tema que causa muito debate entre executivos e pesquisadores. Com o crescimento

da economia, e a dependência sempre maior das novas tecnologias, a discussão do

tema se amplia.

Mais do que um investimento financeiro, a TI e especialmente os sistemas

integrados de gestão, devem ser visualizados como um investimento estratégico

dentro das organizações. Sua finalidade é muito maior que um retorno de fluxo de

caixa: abrange aspectos operacionais, de sobrevivência e concorrência no mercado.

É difícil justificar seus benefícios por meios tradicionais de retorno, ou seja, o

sistema não apresenta retorno financeiro justificável para sua aquisição em um curto

período de tempo. Por outro lado, a organização não funciona sem o sistema.

Todos os setores estão interligados, e se o sistema parar, todo o processo

operacional e administrativo também para.

O estudo de caso realizado evidenciou o desafio enfrentado na atual

conjuntura econômica: um sistema que ofereça suporte ao crescimento, integração e

melhoria nos processos. Através de observação direta do processo de

implementação, pode-se verificar que houve a integração do sistema operacional

(chão de fábrica) ao administrativo. Também houve a integração das cinco empresas

do grupo em um único sistema – todos os processos operacionais e gerenciais estão

interligados.

O sistema também apresenta alguns pontos fracos, como os custos elevados

de consultoria, a dificuldade de adaptação dos usuários (conforme demonstrado no

questionário) e as customizações, que acarretam maiores dispêndios no decorrer da

vida útil do sistema.

O caso analisado evidencia a necessidade de uma análise mais abrangente,

envolvendo aspectos relacionados aos impactos do sistema como fonte de

informações para a empresa.

Algumas constatações relevantes puderam ser evidenciadas. Com relação

aos custos do sistema, pode-se verificar que a expectativa e a necessidade de

mudança em busca de atualização tecnológica foram consideradas mais importantes


que os custos que acarretariam. O alto custo de treinamentos e consultorias

evidenciou a dificuldade de adaptação das pessoas e a resistência a mudanças.

Pode-se observar ainda, que as métricas tradicionais existentes para o cálculo de

retorno de investimentos em TI, ainda deixam a desejar, quer pela sua

complexidade, quer pelas suas deficiências em capturar os valores intangíveis.

Diante do exposto, realizou-se a proposição de avaliação de investimentos

em TI considerando metodologias capazes de evidenciar esses aspectos. As

metodologias propostas nesse trabalho, utilizadas isoladas ou em conjunto,

permitem a evidenciação de aspectos relevantes, tais como: quais os fatores críticos

de sucesso do sistema - levando a organização a refletir sobre a real necessidade

de se investir e os fatores esperados com o projeto. Em segundo lugar, a

classificação na escada de benefícios de Farbey. Essa classificação é importante,

pois nos leva a refletir sobre como devem ser avaliados os benefícios conseguidos

com o projeto. O terceiro passo seria a avaliação do retorno sobre os Ativos da

empresa, através do cálculo do ROA e do ROI. O cálculo do ROI não pode ser

realizado nesse estudo, porque exigiria um tempo maior de implantação para que os

lucros com o sistema pudessem ser apurados. A avaliação dos fatores estratégicos

com a utilização do BSC é uma metodologia que começa a ser utilizada com

sucesso. O desafio está em transformar os dados qualitativos do BSC em dados

quantitativos, para a facilidade da análise.

Diante disso, cabe a sugestão de alguns estudos que podem ser realizados

na avaliação de investimentos em sistemas. Uma sugestão seria avaliar o ROI em

uma empresa já totalmente integrada ao sistema, mensurando em valores os

seguintes aspectos: a melhoria verificada de qualidade nos serviços e produtos, qual

o aumento de produção e qual a rentabilidade em R$/mês, qual o nível de redução

de estoques verificado, quais os processos substituídos com a utilização do sistema

e quanto de economia isso representa entre outros aspectos tangíveis. Apesar de

trabalhoso, um trabalho desse porte identificaria qual a contribuição do ROI na

análise de projetos em TI.

Como o sucesso de implantação depende em muito do fator humano, um

estudo interessante seria a verificação do comprometimento e do grau de aceitação


dos usuários finais do sistema (não avaliados nesse estudo), em confrontação com a

visão dos gerentes, procurando otimizar a utilização do sistema.

Mais uma sugestão seria a verificação de outras métricas para a apuração de

benefícios, não identificadas nesse estudo. Cabe-se ressaltar, que há muito a ser

explorado nesse aspecto, até porque não existe ainda consenso sobre o assunto.

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ANEXOS


ANEXO 1 – ROTEIRO DE ENTREVISTAS

Ministério da Educação Universidade Tecnológica Federal do Paraná

Campus Ponta Grossa

Departamento de Ensino de Pós-Graduação Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – PPGEP

ENTREVISTA PARA VERIFICAÇÃO DOS BENEFÍCIOS DA

IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO – ESTUDO DE CASO NO GRUPO INDUSTRIAL ALFA

Pesquisadora: Elaine Wantroba <[email protected]>

Orientador: Prof. Dr. Luciano Scandelari <[email protected]>

- Esta entrevista se refere à pesquisa de campo com vistas a verificar quais os fatores relevantes e os benefícios auferidos com o processo de implantação de um sistema ERP no grupo industrial Alfa, bem como verificar como o sistema está sendo avaliado pelos principais envolvidos em dois anos de implantação. Para tanto, tem como objetivo específico entrevistar os intervenientes no Sistema.

- Salientamos que as informações declaradas nesta pesquisa são para fins

exclusivamente acadêmicos, e serão mantidas em sigilo. Parte 1: Identificação do entrevistado 1. Departamento: 2. Setor: 3. Função: 4. Tempo de Empresa: Parte 2. Aspectos referentes à implantação do sistema: 5. O seu nível de participação na implementação do sistema é considerado

satisfatório e de elevado nível de influência. ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente 6. As pessoas subordinadas a sua direção apresentam resistência às

mudanças causadas com o sistema. ( ) concorda totalmente


( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente

7. Existiram muitas discussões entre você e os outros acerca de assuntos relacionados a esse sistema.

( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente

9) O treinamento fornecido pelos vendedores ou consultores externos atendeu às expectativas.

( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente 10. A fase de adaptação foi considerada satisfatória, não interferindo nas

atividades normais do departamento. ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente Parte 3 – Benefícios do sistema

11) O sistema trouxe facilidades para o meu trabalho, agilizando os processos e minimizando o número de erros.


12) O sistema oferece informações sobre o desempenho do meu trabalho (feedback).

( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda


( ) discorda totalmente 13) O sistema possibilitou benefícios nas atividades de escritório (economia

de tempo e despesa). ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente 14) O sistema possibilita a melhor tomada de decisões na solução de

problemas (Melhor compreensão dos problemas, novas idéias e aprendizados, melhora a confiança nas decisões).


15) O sistema oferece benefícios na utilização dos dados (melhor utilização dos dados, melhora na temporalidade – uso dos dados no tempo certo , maior precisão, acesso e disponibilidade dos dados).

( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente 16. O sistema possibilita benefícios na comunicação (Possibilita o contato

entre os diversos níveis de gerência, clientes, vendedores, um trabalho em equipe mais eficaz).


Parte 4 – Sobre a Utilização do sistema

17) É percebido com sendo muito importante.



18) Fornece resultados confiáveis.


19) É fácil de utilizar.

( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente 20. Fornece respostas e soluções rápidas. ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente Parte 5 – Sobre a implementação do sistema (indique até que ponto os

desenvolvedores mostraram suas habilidades). A empresa que desenvolveu o sistema:

21. Identificou as necessidades locais e globais baseados em um projeto de

negócio. ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente 22) Conciliou as necessidades identificadas acima com os recursos da

empresa/fornecedor. ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente 23) Monitorou o progresso para atender ao cronograma e ao orçamento

alocado para o projeto. ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda


( ) discorda totalmente 24) Tomou atitudes para respeitar o cronograma e os recursos alocados para

esse projeto. ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente 25) Implementou o sistema de acordo com o cronograma e orçamento

planejado. ( ) concorda totalmente ( ) concorda ( ) sem opinião ( ) discorda ( ) discorda totalmente

AGRADECEMOS A SUA PARTICIPAÇÃO NESTE ESTUDO

POR FAVOR, CONFIRA SE RESPONDEU A TODAS AS QUESTÕES.

ANEXO 2 – RESULTADOS DAS ENTREVISTAS •��

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ANEXO 3 – DEMONSTRAÇÕES DO RESULTADO DO EXERCÍCIO DO “GRUPO ALFA”

avaliaÇÃo de investimentos em sistemas integrados

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