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MMGP: um modelo brasileiro de maturidade em gerenciamento de projetosDarci Prado

Este artigo aborda o modelo de maturidade MMGP desde o seu surgimento em 2002. Discute osmotivos da sua criao, mostra seus fundamentos e seu estgio atual. Inicialmente, soapresentados outros modelos existentes alm da arquitetura do modelo MMGP, incluindodimenses e nveis e tambm os seus respectivos contedos. O artigo apresenta a forma deavaliao da maturidade e relata tambm a experincia j acumulada com o uso do modelo. Maturidade em Gerenciamento de Projetos (GP) est na moda. Inmeros artigos tm surgido nasrevistas especializadas, palestras so proferidas abordando o assunto, estudantes escolhem otema para seu trabalho de concluso de curso ou para tese de mestrado. Um destaque: o ltimoSeminrio Internacional do PMI em So Paulo foi dedicado a este tema. Dentre os motivos, olanamento do modelo OPM3 do PMI certamente um dos impulsionadores desta onda. Afinal, porque tanto interesse pelo tema? Claro que inerente o fato de que organizaes e processosevoluem e amadurecem e que existe uma relao intuitiva entre amadurecimento e sucesso. Nocaso de GP, diversas pesquisas e estudos [1,2,3,4] tm demonstrado que maturidade e sucessorealmente caminham juntos. Na figura a seguir, mostramos um dos resultados de uma dessaspesquisas [1]. Igualmente importante o fato de que um maior amadurecimento em GP propiciaresultados mais previsveis. Ultimamente, todos esses aspectos so bastante difundidos visto queas empresas esto cada vez mais conscientes tanto da importncia do gerenciamento de projetospara concretizar suas estratgias como de que existe um caminho de amadurecimento para seatingir a excelncia. "Afinal, por que tanto interesse pelo tema? Claro que inerente o fato de queorganizaes e processos evoluem e amadurecem e que existe uma relao intuitiva entreamadurecimento e sucesso". A partir da dcada de 90, surgiram diversos modelos para avaliar amaturidade das organizaes em GP, quase todos inspirados no modelo de maturidade emdesenvolvimento de software (SW-CMM) desenvolvido pela Universidade Carnegie-Mellon emparceria com o Systems Engineering Institute e voltado, principalmente, para aspectos tcnicos doprocesso de desenvolvimento de software. Muitos dos modelos para gerenciamento de projetosapresentam os mesmos cinco nveis do SW-CMM, mas diferem um pouco no contedo de cadanvel [5]. O modelo do PMI (OPM3) no utiliza a classificao em nveis e sim em valorespercentuais. Dentre os principais que se baseiam em cinco nveis temos [4]: CBP: Center ForBusiness Practices Harold Kerzner: PMMM Project Management Maturity Model. Modelo de Berkeley. ESI: International: Structure for Projects. SEI: Capability Maturity Model Integration.

O Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) [6] foi criado para ajudar aequipe de gerenciamento de projetos do INDG a avaliar o estgio de maturidade das organizaespara as quais prestam consultoria e sugerir um plano de crescimento. O modelo baseado naexperincia do autor com empresas brasileiras, envolvendo centenas de projetos e sua principal

caracterstica a simplicidade e facilidade de uso. Ele j foi aplicado a dezenas de organizaesbrasileiras e os resultados obtidos so condizentes com o que se obtm com um diagnsticoaprofundado. O modelo MMGP se aplica tanto a setores isolados de uma organizao (engenharia,informtica, desenvolvimento de produtos, etc.) como tambm corporao como um todo. Nestetexto, abordaremos apenas a parte setorial do modelo. Arquitetura do Modelo MMGP-Setorial Existe um certo consenso entre os profissionais de GP [5, 6, 7] que um modelo de maturidade devecontemplar as seguintes reas: Estratgia, Processos, Pessoas e Tecnologia. No caso do modeloPrado-MMGP, isso foi equacionado por meio de seis dimenses (figura 1) que se espalham peloscinco nveis em diversos momentos [8].

Figura 1. Dimenses e Nveis de Maturidade. O MMGP-Setorial deve ser aplicado separadamentea cada setor de uma mesma organizao e, ento, podemos verificar que uma organizao podepossuir setores com diferentes nveis de maturidade. Por exemplo, em uma indstria siderrgica,dentre os principais setores temos: Setor de engenharia, construo e montagemencarregado de planejar e implementar a expanso ou melhorias no parque de equipamentos daempresa. O setor de informtica, encarregado de desenvolver, adquirir e instalar aplicativosde informtica para toda a empresa. Eventualmente, pode ocorrer que uma organizao deste tipoesteja no nvel 2 no setor de informtica e no nvel 3 em engenharia. MMGP-Setorial AsDimenses da Maturidade O modelo MMGP apresenta as seguintes dimenses da maturidadeconforme figura 1: (1) Conhecimentos de gerenciamento. (2) Uso prtico de metodologias. (3)Informatizao. (4) Relacionamentos humanos. (5) Estrutura organizacional. (6) Alinhamento comos negcios da organizao. Essas dimenses esto presentes em cada nvel de maturidade. Odiferencial fica por conta do momento em que ocorre o pico de maturidade em uma determinadadimenso, conforme mostramos a seguir. Conhecimentos de gerenciamento Nesta dimenso, estocontidos: Conhecimentos de gerenciamento de projetos. Conhecimentos de outrasprticas de gerenciamento empregadas habitualmente na empresa. Os conhecimentos citadosacima devem estar difundidos naqueles setores que esto envolvidos com projetos, mas,certamente, algumas pessoas necessitam de um maior nvel de conhecimento do que outras emdeterminados aspectos. Um planejamento prvio deve criar um plano diferenciado de treinamentopara os envolvidos. A aquisio de conhecimentos ocorre com mais intensidade no nvel 2 e evoluinos nveis seguintes, conforme veremos frente. Uso prtico de metodologias Uma metodologia degerenciamento de projetos contm uma srie de passos e rituais a serem seguidos para garantir aaplicao correta dos mtodos, tcnicas e ferramentas. Preferencialmente, deve existir umametodologia nica na empresa, com pequenas variaes para os seus diferentes setores. O uso demetodologias ocorre com mais intensidade no nvel 3 e evolui nos nveis seguintes, conformeveremos frente. "Existe um certo consenso entre os profissionais de GP [5, 6, 7] que um modelode maturidade deve contemplar as seguintes reas: Estratgia, Processos, Pessoas e Tecnologia". Informatizao Certamente, diversos aspectos da metodologia necessitaro estar informatizados demodo a se ter um SGP Sistema de Gerenciamento de Projetos. Esse sistema pode serdesenvolvido ou adquirido. O modelo prev a ocorrncia desse evento no nvel 3. Estrutura

organizacional Visto que na execuo de projetos muitas vezes se envolvem diferentes setores deuma organizao, surge a necessidade de se escolher a adequada estrutura organizacional paramaximizar os resultados e minimizar os conflitos. A estrutura organizacional envolve a criao dasseguintes funes: Comits, EGP (Escritrio de Gerenciamento de Projetos), Sponsor, Gerente deProjetos e forma de interfuncionalidade. O crescimento em aspectos organizacionais se inicia nonvel 3 e evolui nos nveis seguintes, conforme veremos frente. Relacionamentos humanos Vistoque so pessoas que executam o trabalho, fundamental que elas o faam da melhor maneira.Para tanto, necessrio que elas estejam convenientemente motivadas. Aspectos derelacionamento humano afetam todos os envolvidos em projetos. Inmeros conflitos negativosdirios, que prejudicam a empresa de alguma forma, poderiam ser evitados. O crescimento emaspectos de relacionamentos humanos ocorre com mais intensidade no nvel 4 e evolui no nvelseguinte, conforme veremos frente. Alinhamento com os negcios da empresa Certamente, fundamental que os projetos estejam alinhados com os negcios da empresa. No entanto, a prticateima em demonstrar que isso nem sempre ocorre. Basta olhar a carteira de projetos existenteneste momento em qualquer departamento de informtica ou de engenharia para verificar quantosali foram includos sem nenhum alinhamento com os negcios da empresa. O crescimento emalinhamento se inicia no nvel 4 e evolui no nvel seguinte, conforme veremos frente. MMGP-Setorial Os Nveis de Maturidade Conforme j dito anteriormente, os nveis dematuridade so: Inicial. Conhecido (Linguagem Comum). Padronizado. Gerenciado. Otimizado. Os relacionamentos entre as dimenses da maturidade e os nveis de maturidadeesto mostrados na tabela 1.

Tabela 1 Na tabela 2, esto as principais caractersticas de cada nvel. MMGP-Setorial AAvaliao da Maturidade Quando avaliamos uma organizao, utilizando o questionrio de 40questes, podemos obter resultado como um nmero como 2,8 ou ento 3,2. Portanto, obtemosnmeros fracionrios. Essa caracterstica est presente em diversos modelos de maturidade [1],inclusive OPM3 e reflete situaes encontradas na vida real. Assim, possvel que em um setor deuma organizao se observe: Uma pequena parcela de seus funcionrios com alto nvel deconhecimentos. No entanto, a maioria de envolvidos com projetos desconhece totalmente oassunto. Algumas ferramentas e softwares so bastante conhecidos e utilizados por umpequeno grupo de pessoas. Porm, existe dificuldade de envolvimento desses aspectos com outraspessoas envolvidas em projetos. Todas as estratgias da empresa so contempladas pelosetor. Entretanto, algum servio efetuado no est alinhado com as estratgias e, eventualmente,prejudica a prioridade que deveria ser dada a projetos totalmente alinhados com a estratgia daempresa. Que nvel daramos a tal setor? Suponhamos que seu perfil de maturidade tenhafornecido uma mdia 1,8 e um perfil conforme a figura 2-esquerda. A avaliao mostra tratar-se deum setor tpico do nvel 1, apresentando iniciativas isoladas com tendncias a um aprimoramento enecessita, portanto, de um amplo programa de aperfeioamento. (sobre o resultado dosquestionrios do MMGP) Utilizamos esses dados para estabelecer um plano de ao para o

crescimento futuro. Suponha agora que o mesmo setor acima implemente um plano decrescimento, segundo o modelo de maturidade. Aps algum tempo, sua nova avaliao tem nota3,6, conforme figura 2-direita. Nesse caso, vemos que ela j consolidou os nveis 2 e 3 e evoluipara o nvel 4. Resumindo, pelo uso do questionrio MMGP obtemos tanto o valor global damaturidade como tambm o perfil de aderncia aos diversos nveis. A seguir, obtm-se o perfil deaderncia s dimenses. Utilizamos esses dados para estabelecer um plano de ao para ocrescimento futuro.

Tabela2

Experincia de Uso e Prximos Passos Conforme dito, o modelo MMGP j foi aplicado a dezenasde organizaes brasileiras e tem se mostrado coerente com as concluses de um diagnsticoaprofundado conduzido em paralelo. Pelos resultados obtidos at agora, a maioria dasorganizaes brasileiras est entre os nveis 1 e 3. Os aspectos de simplicidade (apenas 40questes) e facilidade de uso tm sido merecedores de elogios no modelo. Alm disso, o modelotem se mostrado igualmente til para se estabelecer um plano de crescimento. No momento atual,o modelo submetido a uma srie de avaliaes para torn-lo mais robusto e universal, ou seja,aplicvel a muitos segmentos de indstria. Ainda neste ano, dever ser disponibilizado via internet.

Referncias 1. Stevens, S.N., A Six Step Change Process for Project Management in High-TechOrganizations, Proceedings of the 29th Annual Project Management Institute USA 1999. 2. Ibbs, C. W., Measuring the Strategic Value of Project Management, Impresario of theConstruction Industry Symposium, 2002 3. PMI-RJ, Estudo de Benchmarking Gerenciamento de Projetos 2004 Brasil, PMI Seo RJ 4. Archibald, R.D. State of Art ofProject Management, 2004, Simposio PMI Governo, Braslia, Setembro 2004, p.8. 5. Foti, R,Maturity, PM Network, PMI, USA, setembro 2002, p.38-43. 6. Kerzner, H. Strategic Planning forProject Management Using a Project Management Maturity Model, New York, John Wiley & Sons,2001, p.1-40. 7. Maximiano, A.C.A. e Rabechini Jr., R. Maturidade em Administrao de Projetos:Anlise de um Caso e Proposio de um Modelo, Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos,N 2, Novembro 2004, Curitiba, p.3-7. 8. Prado, D. Gerenciamento de Programas e Projetos nasOrganizaes, Terceira Edio, Editora INDG-Tecs, Nova Lima (MG), 2004, p.85-100.