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O conteúdo deste curso é de uso exclusivo de TATIANE ARRUDA FERREIRA D02803442442, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a suareprodução, cópia, divulgação e distribuição, sujeitando-se os infratores à responsabilização civil e criminal.
ADMINISTRAÇÃO GERAL PARA TRE/PE – CURSO PREPARATÓRIO DE ADMINISTRAÇÃO
Prof. Flávio Pompêo www.pontodosconcursos.com.br 1
Noções de Administração: Teoria e Exercícios
Preparatório para Analista Judiciário – Área Administrativa
TRE-PE 2011
Aula 1 – Planejamento Estratégico
PROFESSOR FLÁVIO POMPÊO
Índice
1. Planejamento. .................................................................................... 2
2. Planejamento Estratégico ..................................................................... 3
2.1 Análise do ambiente organizacional ................................................... 11
3. Modelos de Planejamento estratégico. ................................................. 15
3.1. Modelo de Ansoff............................................................................ 15
3.2. Estratégias de Porter ...................................................................... 16
3.3. Planejamento Estratégico Situacional (PES) ....................................... 17
4. Lista de Questões ............................................................................. 18
5. Questões comentadas ........................................................................ 27
6. Gabarito .......................................................................................... 39
Olá, pessoal!
Começamos hoje, agora oficialmente, o curso de “Noções de Administração:
Teoria e Exercícios”, preparatório para o cargo de Analista Judiciário do
concurso do TRE-PE 2011.
Na aula de hoje, estudaremos os seguintes tópicos:
Aula 1: Planejamento Estratégico: missão, visão, valores
Não podemos perder mais tempo, vamos começar?
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O conteúdo deste curso é de uso exclusivo de TATIANE ARRUDA FERREIRA D02803442442, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a suareprodução, cópia, divulgação e distribuição, sujeitando-se os infratores à responsabilização civil e criminal.
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1. Planejamento.
Começaremos esta aula entendendo o princípio do planejamento e algumas de
suas decorrências.
Sabemos que o planejamento é algo presente em nosso dia a dia, em nossas
vidas. Por exemplo, quando estudamos para um concurso, é necessário
fazermos um planejamento: quais matérias iremos estudar, quais materiais
iremos adquirir, que cronograma iremos seguir. Podemos ter indicadores de
desempenho, como percentual de acerto de questões de provas anteriores,
percentual de acerto por disciplina ao longo do tempo... A meta (aquilo que
queremos alcançar) é a aprovação no concurso, mas podemos ter metas e
objetivos intermediários, como acertar acima de 60% em determinado
simulado ou concluir o estudo de determinado livro.
Os candidatos que pensarem no planejamento de seus estudos, muito
provavelmente, terão melhor chance de aprovação do que os que estudarem
de maneira errática.
As organizações também não atuam de maneira errática. Elas investem no
planejamento. Planejamento é a primeira das funções administrativas, e
compreende as ferramentas relacionadas com o futuro, com os objetivos que
se deseja alcançar.
É possível conceituar o planejamento como “o ato de determinar as metas da
organização e os meios para alcançá-las”1. As metas, nesse sentido, são uma
situação, um resultado, um estado futuro que a organização deseja alcançar.
As metas terão sido alcançadas se, daqui a determinado tempo, a organização
estiver na situação inicialmente desejada.
São citados como princípios do planejamento: Princípio da precedência;
Princípio da contribuição aos objetivos; Princípio da universalidade e Princípio
da maior eficiência, eficácia e efetividade.
1 Daft, p. 152.
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O conteúdo deste curso é de uso exclusivo de TATIANE ARRUDA FERREIRA D02803442442, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a suareprodução, cópia, divulgação e distribuição, sujeitando-se os infratores à responsabilização civil e criminal.
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Outro conceito importante é o de plano, ferramenta necessária para o alcance
das metas. Daft define plano como “um esboço especificando as alocações de
recursos, programações e outras ações necessárias para alcançar as metas”.2
Quanto à sua abrangência, temos o planejamento estratégico, planejamento
tático e planejamento operacional. Vamos ver o que significam estes conceitos,
em relação ao horizonte temporal (prazo), grau de amplitude, nível hierárquico
e riscos.
Estratégico Tático Operacional
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Toda a
organização
Determinado
Setor
Determinada
Atividade
Nível
hierárquico
Alta Cúpula Gerencias
Setoriais
Operacional
Riscos Maiores Intermediários Menores
Vamos ver agora, então, o planejamento estratégico:
2. Planejamento Estratégico
O que a organização irá fazer para alcançar seus objetivos em determinado? A
resposta é simples: irá adotar uma estratégia.
O termo estratégia é originado de situações de guerra e significa, nesta
acepção, “a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de
tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter posições relativas e
potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados
objetivos3”.
Principalmente a partir do período entre 1940 a 1960, percebeu-se que os
estudos da estratégia tinham um grande potencial de aplicação no contexto
organizacional. Assim, a idéia originalmente bélica de estratégia foi adaptada
2 Idem. 3 Holanda, Aurélio B. Novo Dicionário da língua portuguesa, Rio de Janeiro, Nova fronteira.
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ao mundo organizacional, pois as empresas precisam efetivamente planejar e
executar ações focadas no alcance de seus objetivos para se manter no
mercado.
Conceituar estratégia não é fácil. Existem diferentes autores, correntes e
escolas que discutem a estratégia no âmbito organizacional.
Para Mintzberg, há dez escolas estratégicas. São elas4:
• Escola do Design: formulação de estratégia como um processo de
concepção
• Escola do Planejamento: formulação de estratégia como processo
formal
• Escola do Posicionamento: formulação de estratégia como um
processo analítico
• Escola Empreendedora: formulação de estratégia como um processo
visionário
• Escola Cognitiva: formulação de estratégia como um processo mental
• Escola de Aprendizado: formulação de estratégia como um processo
emergente
• Escola do Poder: formulação de estratégia como um processo de
negociação
• Escola Cultural: formulação de estratégia como um processo coletivo
• Escola Ambiental: formulação de estratégia como um processo reativo
• Escola de Configuração: formulação de estratégica como um processo
de transformação
Estas dez escolas podem ser divididas em três grupos:
A primeira perspectiva é a das Escolas da Perspectiva Prescritiva (Escolas
do Design, do Planejamento e do Posicionamento), que estão “mais
preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que como elas
são formuladas” (p.14).
4 P. 13-14.
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A segunda perspectiva abrange as escolas Empreendedora, Cognitiva, de
Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental, que expandem o campo de
análise do processo de formulação de estratégias para além do indivíduo.
A terceira perspectiva reúne elementos das escolas anteriores. É representada
unicamente pela Escola de Configuração. Os autores dessa Escola agrupam os
vários elementos do processo de formulação de estratégias (o conteúdo das
estratégias, estruturas organizacionais e seus contextos) em estágios.
Descreve os processos de formulação de estratégias como “processos de
transformações”, de “mudanças estratégicas”.
Lindolfo de Albuquerque lista5 cinco pontos de contato entre as definições de
estratégia adotadas pelas principais escolas:
• A estratégia dá a direção, fornece o direcionamento da empresa e provê
consistência;
• A estratégia resulta de um processo de decisão;
• As decisões são principalmente de natureza qualitativa, interferem no
todo da organização e buscam eficácia a longo prazo;
• A estratégia abrange a organização e sua relação com o ambiente;
• A estratégia envolve questões de conteúdo e de processo, em diferentes
níveis.
Entenderam? A estratégia é entendida como o caminho mais adequado a ser
percorrido para alcançar um objetivo. Expressa como uma organização utiliza
seus pontos fortes e fracos (existentes e potenciais) para atingir seus
objetivos, levando em conta as oportunidades e ameaças do ambiente. Vejam
que a estratégia envolve toda a organização e pressupõe um estabelecimento
de objetivos, pois ela é exatamente o curso de ação escolhido para alcançá-
los. A estratégia tem um horizonte temporal longo, ou seja, ela é de longo
prazo.
Outro conceito que pode ser cobrado em prova é o de gestão estratégica. Ela
pode ser entendida como “a arte e a ciência de formular, implementar e avaliar
5 Albuquerque, Lindolfo Galvão de. A gestão estratégica de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza, As pessoas na organização., p. 37
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linhas de ação multidepartamentais referentes às interações da organização
(considerando suas forças e fraquezas) com seu ambiente (levando em conta
suas oportunidades e ameaças) para atingir seus objetivos de longo prazo,
relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes e sociedade6”.
Hunger define a gestão estratégica como o “conjunto de decisões e ações
estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo.
Esse tipo de gestão inclui análise profunda dos ambientes interno e externo,
formulação da estratégia (planejamento estratégico), implementação da
estratégia, avaliação e controle”7.
Passemos, então, para o Planejamento Estratégico propriamente dito.
O planejamento estratégico é o processo por meio do qual a estratégia
organizacional será explicitada.
Podemos identificar, como características do planejamento estratégico:
- É responsabilidade da cúpula da organização;
- Envolve a organização como um todo;
- Planejamento de longo prazo;
- Outros níveis do planejamento (tático e operacional) serão desdobrados dele.
Um bom planejamento estratégico deve, em seu início, incluir a definição do
referencial estratégico da organização. Este referencial é o grande guia das
organizações, são as diretrizes que norteiam a sua atuação e o seu
posicionamento frente ao mercado. Representam o planejamento estratégico
no seu nível mais amplo e são as bases para que a organização possua uma
estratégia sólida e sustentável. Esse referencial inclui o negócio, a missão, a
visão de futuro e os valores organizacionais.
Missão: “É uma declaração de propósito ampla e duradoura que individualiza e
distingue o negócio e a razão de ser da organização em relação a outras de
mesmo tipo”8.
6 Valeriano, p.16. 7 Hunger, p.4 8 Gestão e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratégico para resultados, agosto de 2007.
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Uma das metodologias para a construção da missão inclui a resposta às
seguintes perguntas: Por que a organização existe (razão de ser)? Para quem
a organização existe (público-alvo)? O que a organização faz (seu negócio ou
linha de produtos)? De que forma faz (valores e crenças)?
A construção da missão deve ser conduzida pela alta administração, mas deve
contar com a participação de representantes de todos os níveis hierárquicos e
áreas da organização, para que se torne significativa para todos os
funcionários.
Vejamos cinco exemplos de missão organizacional:
Receita Federal do Brasil: “Exercer a administração tributária e o controle
aduaneiro, com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em benefício da
sociedade”.
MPOG – “Promover o planejamento participativo e a melhoria da gestão
pública para o desenvolvimento sustentável e socialmente includente do País”.
TCU – “Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos, em
benefício da sociedade”.
Petrobrás – “Atuar de forma segura e rentável nas atividades de indústria de
óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo
produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando
os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do
país”.
Missão do TRE-PE: Garantir a legitimidade do processo eleitoral e o
livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a
democracia.
Negócio: É o ramo de atuação da organização, delimita o campo em que ela
estará desenvolvendo suas atividades. Está muito ligado ao tipo de produto ou
serviço que a organização oferece e nem sempre é tão óbvio. Por exemplo, o
negócio da Copenhagen não é chocolates e sim presentes finos. Para
exemplificar com uma organização pública, o negócio do TCU é o “controle
externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais”.
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Visão de futuro: Representa onde a organização quer chegar, transmitindo
uma noção de direção. A visão deve ser9:
Compartilhada e apoiada por todos na organização
Abrangente e detalhada
Positiva e inovadora
Desafiadora mas viável
Transmitir uma promessa de novos tempos
Agregar um aspecto emocional
Exemplos de visão:
Receita Federal: “Ser uma instituição de excelência em administração
tributária e aduaneira, referência nacional e internacional”.
TCU: “Ser instituição de excelência no controle e contribuir para o
aperfeiçoamento da administração pública”.
Visão do TRE-PE: Ser reconhecido pela prestação de serviços eleitorais
de qualidade, através do aperfeiçoamento contínuo de suas atividades
jurisdicionais e administrativas.
Valores: Representam as crenças básicas na organização, aquilo em que a
maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os
valores servem como uma orientação e inspiração ao desenvolvimento do
trabalho no dia-a-dia da empresa.
Exemplos de valores:
Valores da Receita Federal do Brasil: Respeito ao cidadão; Integridade;
Lealdade com a Instituição; Legalidade; Profissionalismo.
Valores do Tribunal de Contas da União: No Plano Estratégico do TCU,
lemos que “Os valores constituem princípios éticos que devem nortear as
ações e a conduta de colaboradores, gerentes e autoridades do Tribunal de
9 Gestão e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratégico para resultados, agosto de 2007.
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Contas da União dentro e fora da instituição”10. No Plano, são listados cinco
valores: ética, efetividade, independência, justiça e profissionalismo.
Valores do TRE-PE:
Celeridade: desempenho das atividades de forma rápida e efetiva.
Coerência: Alinhamento entre discurso e prática.
Compromisso: Envolvimento pessoal para concretizar a missão institucional.
Honestidade: Cumprimento dos preceitos éticos e legais no trato da coisa
pública e nas relações interpessoais.
Humildade: Sentimento de igualdade e capacidade de rever opiniões.
Inovação: Busca contínua pela melhoria dos processos e estímulo à
capacidade criativa.
Respeito: Compreender e conviver com as diferenças.
Responsabilidade Social e Ambiental: realização de ações em prol da
sociedade e do meio ambiente.
Transparência: Disponibilizar de forma clara os atos e informações
institucionais.
O planejamento estratégico deve estar alinhado a este referencial.
Segundo Maximiano11, o planejamento estratégico compreende quatro etapas
principais:
A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa busca
compreender a situação atual da empresa, e as decisões que foram
tomadas e levaram a tal posição. Deve considerar o referencial
estratégico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da
organização, as vantagens competitivas (elementos capazes de
diferenciar a organização de outras no mercado), o desempenho atual e
o uso de recursos.
10 PET TCU 2006-2010, p. 18. 11 Maximiano, TGA, p. 333.
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B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta etapa
abrange apenas o ambiente externo.
C) Análise interna. É a análise do ambiente interno.
D) Elaboração do plano estratégico.
As etapas B e C correspondem ao que estudamos anteriormente na aula
quanto aos ambientes interno e externo. Uma questão que costuma ser muito
cobrada em provas de concursos diz respeito à análise de ambiente, que
corresponde à avaliação de variáveis do ambiente interno (pontos fortes e
pontos fracos) e variáveis do ambiente externo (oportunidades e ameaças)
relevantes para a organização. As variáveis do ambiente interno normalmente
são controláveis, enquanto as variáveis do ambiente externo estão fora da
governabilidade da organização.
Vamos ver, agora, uma outra ordem de etapas do planejamento
estratégico, utilizada por outros autores e que também costuma ser cobrada
em provas. São as etapas que Djalma de Oliveira apresenta em seu livro
“Planejamento estratégico”. Vejamos estas etapas:
a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a análise
externa, análise interna e análise dos concorrentes;
b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da razão de ser
da empresa e as conseqüências de tal definição;
c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos:
instrumentos prescritivos são aqueles que irão dizer como a organização
deve atuar para alcançar os objetivos definidos. Instrumentos
quantitativos, basicamente, são aqueles ligados ao planejamento
orçamentário;
d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que avalia-se se o
que está sendo feito corresponde ao que foi planejado.
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2.1 Análise do ambiente organizacional
Um tópico importante para aprofundarmos o estudo deste tópico consiste na
compreensão da idéia de ambiente, fortemente relacionada ao planejamento
estratégico.
As organizações não se localizam no vácuo. Elas fazem parte de um contexto,
o ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente é definido em dois
níveis: ambiente interno e ambiente externo.
O ambiente interno é aquele que se refere a elementos da própria organização.
As variáveis do ambiente interno são ditas controláveis, porque estão sob a
governabilidade da organização. Estas variáveis podem ser pontos fortes ou
pontos fracos. Pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que
propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu
ambiente. Pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que
provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu
ambiente12.
Aqui, iremos entender primeiro o ambiente externo. Loiola et ali13, ao
discutirem as dimensões de análise das organizações, quando falam do
ambiente organizacional, se referem apenas ao ambiente externo. Desta
forma, o ambiente organizacional é entendido como todo e qualquer elemento
que está fora da organização e que tem potencial de afetá-la. Tais elementos
não são controláveis, ou seja, a organização tem pouca ou nenhuma influência
sobre eles.
O quadro abaixo14 irá nos ajudar a entender o ambiente organizacional:
Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudos
organizacionais
Ambientes
12 Oliveira, p.83 13 Loiola et ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações, p. 116. 14 Extraído de Loiola et ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações, p. 117.
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Geral: Conceito amplo e que
inclui todos os elementos do
contexto social em que a
organização se insere
Específico: Elementos deste
macrocontexto social que afetam
diretamente a organização
Real: São entidades, objetos e
eventos que ocorrem fora da
organização e sobre os quais
existem indicadores objetivos
Percebido: Trata-se da
interpretação ou do significado
atribuído aos objetos, entidades e
eventos por parte da organização
Macro: Fatores social, cultural,
econômico, político, tecnológico
que caracterizam o contexto
maior em que se insere a
organização
Competitivo: Entidades
concorrentes atuais e potenciais,
fornecedores e clientes que
funcionam como ameaças ou
vantagens competitivas
Técnico: Espaço de competição
econômica onde ocorrem as
trocas de bens e serviços
Institucional: Espaço de
construção e difusão de regras e
procedimentos que condicionam a
legitimidade da organização
A tabela apresenta, portanto, quatro dicotomias ou oposições (geral x
específico, real x percebido, macro x competitivo e técnico x institucional)
relativas ao ambiente organizacional. A primeira, por exemplo, refere-se ao
grau em que os elementos afetam a organização: se adotarmos o conceito
mais geral, iremos considerar todos os elementos do contexto; se adotarmos o
conceito específico, a análise será feita com base nos elementos que afetam
diretamente a organização.
Quando falamos em análise do ambiente externo, temos como objetivo
identificar as principais ameaças e oportunidades que existem fora da
organização. Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis
que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma
tenha condições e/ou interesse de usufruí-las15. Ameaças são as variáveis
15 Oliveira, p.83
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externas e não controláveis que podem criar condições desfavoráveis para a
empresa.16
Agora que já conhecemos os conceitos de oportunidades, ameaças, pontos
fortes e pontos fracos, podemos conhecer a análise SWOT. Trata-se de
importante ferramenta de análise de ambiente utilizada no planejamento
estratégico. SWOT são as iniciais de quatro palavras: Strengths (forças),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
A análise se dá em dois níveis: ambiente externo e ambiente interno.
Ambiente externo: oportunidades e ameaças.
Ambiente interno: forças e fraquezas.
Estes níveis podem ser entendidos assim17:
Ambiente interno Ambiente externo
+ Forças Oportunidades +
Pontos fortes – as características
positivas internas que uma
organização pode explorar para
atingir as suas metas. Referem-se
às habilidades, capacidades e
competências básicas da
organização que atuam em conjunto
para ajudá-la a alcançar suas metas
e objetivos. Ex.: equipe altamente
capacitada, tecnologia avançada,
adaptabilidade às mudanças.
Características do ambiente externo,
não controláveis pela organização,
com potencial para ajudá-la a
crescer e atingir ou exceder as
metas planejadas. Ex.: novos
clientes, disponibilidade de novos
canais de divulgação/distribuição,
ampliação do escopo de atuação.
- Fraquezas Ameaças -
Pontos fracos – as características
negativas internas que podem inibir
ou restringir o desempenho da
Características do ambiente externo,
não controláveis pela organização,
que podem impedi-la de atingir as
16 Oliveira, p.83 17 Tabela extraída de BTCU 17/2003, p. 19.
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organização. Referem-se à ausência
de capacidades e/ou habilidades
críticas. São, portanto, deficiências
e características que devem ser
superadas ou contornadas para que
a organização possa alcançar o nível
de desempenho desejado. Ex.:
sistemas de informação obsoletos,
baixa capacidade inovadora.
metas planejadas e comprometer o
crescimento organizacional. Ex.:
surgimento de produtos
equivalentes, restrições
orçamentárias, novos concorrentes
no mercado, dispersão geográfica da
clientela.
As variáveis do ambiente interno (forças e fraquezas, ou pontos fortes e
pontos fracos) são ditas controláveis, pois estão sob a governabilidade da
organização. As variáveis do ambiente externo (oportunidades e ameaças) não
são controláveis, pois são características do ambiente externo.
Outros dois conceitos que são importantes para compreendermos o ambiente
são o de estabilidade e complexidade. Estabilidade “se refere a até que
ponto os elementos do ambiente são dinâmicos. Um ambiente é considerado
estável se permanecer relativamente o mesmo durante um certo período de
tempo (por exemplo, serviços públicos). Ambientes instáveis, por outro lado,
são aqueles que passam por mudanças abruptas, que são rápidas e muitas
vezes inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)”18.
Entenderam o conceito de estabilidade, pessoal? O ambiente pode ser estável
se sua configuração é duradoura, e pode ser instável se muda muito
rapidamente. Os autores de onde tirei a citação, apesar de não serem
brasileiros, deram como exemplo de ambiente estável o serviço público.
Fatores ambientais como a legislação, as demandas dos cidadãos e a relação
com o mercado, historicamente, tenderam a ser duradouros, razão pela qual o
ambiente das organizações públicas é estável se o compararmos, digamos,
com uma empresa que produz chips de computador.
O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se à quantidade de elementos
relevantes para a organização no ambiente externo. Quanto mais elementos,
mais complexo será o ambiente. Por exemplo, uma padaria de uma cidade do 18 Bowditch e Bueno, p. 147.
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interior está em um ambiente simples, não complexo. Ela tem poucos
concorrentes, tem clientes fixos, tem poucas opções de fornecedores, tem
mercado restrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado,
está em um ambiente complexo, já que ela é afetada pelos concorrentes,
acionistas, diferentes nichos de mercados, mudanças nas necessidades dos
clientes, mudanças na legislação etc.
3. Modelos de Planejamento estratégico.
Veremos agora três modelos de planejamento que são importantes para o
estudo em concursos públicos.
3.1. Modelo de Ansoff
Igor Ansoff (1918-2002) inovou o campo da estratégia em 1965, ao publicar o
livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth
na Expansion”. Nesta obra, Ansoff apresentou um modelo que passou a ser
conhecido como modelo ou matriz de Ansoff.
A figura19 abaixo representa esta matriz:
19 Figura extraída da Wikipédia.
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Temos dois componentes principais no modelo: Mercados e Produtos. Cada um
deles pode ser classificado quando a existentes e novos, gerando quatro
estratégias empresariais possíveis:
Penetração no mercado: Esta estratégia consiste em explorar produtos
tradicionais em um mercado tradicional.
Desenvolvimento de mercado: “É a estratégia de explorar um mercado
novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartões de
crédito que lança o produto para um público específico, como os torcedores de
um time”20.
Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer produtos novos a
mercados tradicionais.
Diversificação: É uma estratégia mais arrojada, que consiste em explorar
novos produtos em novos mercados. Por exemplo, uma empresa de produção
de alimentos que lança um refrigerante está adotando uma estratégia de
diversificação.
3.2. Estratégias de Porter
Michael Porter classifica as estratégias em três grandes grupos:
Diferenciação: Consiste em “procurar projetar uma forte identidade própria
para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e
serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens
competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do
produto ou aspecto das instalações. Por exemplo: 1) A McDonald´s enfatiza a
qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do atendimento, limpeza e
higiene das instalações e da preparação das refeições. 2) A Montblanc enfatiza
a exclusividade e o prestígio de seus clientes. 3) A Bic enfatiza a praticidade”21.
Liderança de custo: consiste em oferecer produtos ou serviços mais baratos
do que os concorrentes.
Estratégias de foco, concentração ou nicho: Consiste em escolher um
segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo, produtores de
20 Maximiano, TGA, p. 343. 21 Maximiano, TGA, p. 344.
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alimentos orgânicos oferecem um alimento mais caro, mas concentrado em um
nicho específico de clientes.
3.3. Planejamento Estratégico Situacional (PES)
O PES foi sintetizado pelo economista chileno Carlos Matus, para pensar a arte
de governar. Este método “pressupõe constante adaptação do planejamento a
cada situação concreta onde é aplicado”22. Além disso, o PES leva em
consideração, em suas formulações teóricas, as interferências dos campos
político, econômico e social nos planos de governo.
O PES é uma rejeição ao determinismo das técnicas de planejamento
tradicionais baseadas em projeções economicistas e deterministas (que não
levam em conta a maleabilidade do sistema social). O método PES foi
introduzido no Brasil na década de 80 .
Definição de planejamento segundo Matus : “Planejar significa pensar antes de
agir, pensar sistematicamente, com método; explicar cada uma das
possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens; propor-
se objetivos”23.
Outro ponto importante deste conteúdo são os momentos do PES:
• Momento explicativo: compreende-se a realidade, identificando-se os
problemas que os atores sociais declaram. Abandona o conceito de setor,
utilizado no planejamento tradicional, e passa a trabalhar com o conceito
de problemas. “Na explicação da realidade temos que admitir e processar
informação relativa a outras explicações de outros atores sobre os
mesmos problemas, isto é, a abordagem deve ser sempre situacional,
posicionada no contexto”24.
• Momento normativo: como se formula o plano. Produzir as respostas de
ação em um contexto de incerteza. Definir a situação ideal. “O central
neste modelo de planejamento é discutir a eficácia de cada ação e qual a
22 Huertas, Franco. O Método PES: entrevista com Matus. São Paulo, Fundap, 1996, p. 14. 23 Idem, p. 13. 24 De Toni, Jackson. O que é Planejamento estratégico?. Revista Espaço Acadêmico, no. 32, 2004. WWW.espacoacademico.com.br/032/32ctoni.htm
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situação objetivo que sua realização objetiva, cada projeto e isso só
pode ser feito relacionando os resultados desejados com os recursos
necessários e os produtos de cada ação” ( Jackson de Toni, p. 6).
• Momento estratégico: examinar a viabilidade política do plano e do
processo de construção de viabilidade política das operações não viáveis
na situação inicial. Adequa o “deve ser” ao “pode ser”. Busca desenhar
as melhores estratégias para viabilizar a máxima eficácia do plano.
• Momento tático-operacional: o momento do fazer. “Neste momento é
importante debater o sistema de gestão da organização e até que ponto
ele está pronto para sustentar o plano e executar as estratégias
propostas” (Jackson de Toni, p.6).
Os principais pressupostos teóricos do método PES são resumidos em quatro
perguntas, segundo Matus, que apontam as diferenças entre o PES e os
demais métodos de planejamento estratégico: 1) como explicar a realidade? 2)
como conceber um plano? 3) como tornar viável o plano necessário? 4) como
agir a cada dia de forma planejada?
4. Lista de Questões
Questão 1. (DNOCS/MIN - FCC 2010) O planejamento estratégico deve definir
os rumos do negócio e responder às perguntas: qual é o nosso negócio? Onde
se quer chegar? Como a empresa está para chegar à situação desejada?
PORQUE
seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo da
organização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.
É correto afirmar que
(A) as duas afirmativas são falsas.
(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.
(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.
(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
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Questão 2. (ALESP/SP - FCC 2010) No processo de elaboração do
planejamento estratégico o gestor público identifica as variáveis controláveis e
não controláveis originadas no ambiente em que se insere a organização.
Nesse sentido, é correto afirmar que
(A) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.
(B) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as variáveis
não controláveis no ambiente interno.
(C) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as variáveis
não controláveis no ambiente externo.
(D) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.
(E) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no planejamento
estratégico.
Questão 3. (ALESP/SP - FCC 2010) Com referência ao nível funcional, o
planejamento estratégico tem como objetivo
(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.
(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.
(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da
organização.
(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.
Questão 4. (TCE/GO - FCC 2009) Em relação à intenção estratégica de uma
organização é correto afirmar:
(A) Os stakeholders correspondem aos públicos que têm algum tipo de
interesse na organização. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as
atividades da organização e esperar retornos dessa contribuição.
(B) A missão de uma organização corresponde à causa pela qual se deve
lutar, está relacionada com demandas genéricas da sociedade e deve ser única
ao longo da vida da organização.
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(C) A construção de valor em uma organização deve considerar seus
diferentes stakeholders, porém, como não é possível atender a todos os
interesses envolvidos, deve-se centrar na criação de valor para o principal
público de interesse à custa dos demais.
(D) A visão organizacional é relativa àquilo que a organização almeja ser no
futuro, simboliza o ápice de seu desenvolvimento e, portanto, não está
preocupada com o foco de atuação no presente.
(E) Os valores organizacionais são relativos aos conceitos, filosofias e
princípios de uma organização, mas não estão acima das práticas cotidianas na
busca de ganhos de curto e longo prazos.
Questão 5. (BAHIAGÁS - FCC 2010) O processo de administração estratégica
(A) implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou
consideram custosa demais para imitar.
(B) formula e implanta com sucesso uma estratégia de criação de valor.
(C) é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para que a
empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima da média.
(D) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços
com características aceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação
com o dos concorrentes.
(E) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens ou serviços
(a um custo aceitável) que os clientes percebem como diferentes, de maneira
que sejam importantes para eles.
Questão 6. (TRF 5ª - FCC 2008) No processo de planejamento, a estratégia
da empresa voltada para a dominação de um segmento de mercado que ela
atua, concentrando os seus esforços e recursos na preservação de algumas
vantagens competitivas, denomina- se estratégia de
(A) estabilidade.
(B) nicho.
(C) sobrevivência.
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(D) especialização.
(E) expansão.
Questão 7. (TRF 5ª - FCC 2008) No planejamento estratégico, a análise
externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu
ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaças.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaças e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades
Questão 8. (TRT- 3 ª / FCC 2009) Com relação ao planejamento estratégico,
considere:
I. Toda organização deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e
habilidades, com o objetivo de se alcançar o efeito holístico e a sinergia
resultantes da interação de todos esses fatores.
II. Como instrumento de tipo genérico, o planejamento estratégico não pode
ser desdobrado em planos táticos e operacionais.
III. É orientado para a relação entre a empresa e seu ambiente de tarefa,
ficando exposto às incertezas e à imprevisibilidade dos eventos ambientais.
IV. O planejamento estratégico de uma organização não pode incluir o desejo
de assegurar a continuidade, pois este é adequado apenas ao objetivo de
expansão de atividades ou aumento de produtividade.
V. Quando o objetivo estratégico é organizacional e global, os retornos
positivos devem beneficiar todos os shareholders da organização, mas não os
stakeholders.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e V.
(B) I e III.
(C) II, III, IV e V.
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(D) II, III e V.
(E) II e IV.
Questão 9. (TRT 9 ª - FCC 2010) A análise estratégica da organização envolve
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de
pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas
com as principais tendências e demandas.
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de
oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças
emergentes.
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da
organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas
governamentais e concorrência.
IV. a análise das características internas da organização, identificando e
hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter
organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em
relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e
humanização.
É correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
Questão 10. (TRT 8ª - FCC 2010) A Matriz SWOT é composta por quatro
itens de análise que auxiliam a identificar
(A) missão; valores; resultados esperados e competências.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
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(C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.
Questão 11. (TRT 24ª FCC 2011) Analise:
I. A missão é uma orientação atemporal, a razão de ser, o motivo da
existência de uma organização.
II. A missão é uma orientação temporal, a razão ser de uma organização.
III. A missão é uma orientação temporal, determinando onde a organização
deseja chegar.
Considerando as etapas do Planejamento Estratégico, está correto o que
consta APENAS em
(A) II e III.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I.
Questão 12. (TRT 4ª / FCC 2010) O Planejamento estratégico nas
organizações públicas contemporâneas
(A) visa principalmente a adaptação da organização a um ambiente instável,
através de um retorno constante ao equilíbrio, limitando o leque de escolhas
disponíveis.
(B) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a precisão com a qual
as pessoas lidam com os problemas.
(C) deixa em segundo plano a localização de potencialidades, deslocando seu
foco para a construção de cenários futuros.
(D) não foca a redução da incerteza, mas sua capacitação para desafiar a
incerteza através da criatividade e da inovação.
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(E) procura lidar com o mundo atual, imprevisível e caótico, através do
fortalecimento das estruturas de planejamento de longo prazo.
Questão 13. (TRF 1ª - FCC 2011) Uma característica essencial do
planejamento estratégico é
(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
(B) potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais.
(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da
organização.
(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de
ações táticas.
(E) centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a
descentralização de ações.
Questão 14. (TRT 23ª / FCC 2009) A definição da visão da organização no
planejamento estratégico
(A) só vale para o curto prazo da organização.
(B) configura uma etapa desvinculada da definição da missão da organização.
(C) implica necessariamente uma crítica da situação atual da organização.
(D) representa aquilo que a organização quer ser num futuro previsível.
(E) é um instrumento da reengenharia organizacional.
Questão 15. (TRT 23ª / FCC 2009) A missão representa a razão da existência
de uma organização. Ela funciona como
(A) uma medida estratégica daquilo que a empresa deve ou não investir para
cumprir suas metas financeiras.
(B) uma crença básica sobre o que se pode ou não esperar da empresa.
(C) uma crença básica sobre o que é ou não importante para a empresa.
(D) o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar
os esforços dos seus membros.
(E) uma identidade comum aos propósitos da organização.
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Questão 16. (METRO/SP - FCC 2008) O diagnóstico estratégico da
organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas
variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios
compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável
(A) externa e não controlável.
(B) interna e não controlável.
(C) interna e controlável.
(D) externa e controlável.
(E) interna híbrida.
Questão 17. (METRÔ/SP -FCC 2010) No desenvolvimento do projeto
organizacional, os gestores da empresa devem selecionar estratégias
específicas e projetos que apoiem a estrutura e ajudem a empresa a atingir
seus propósitos e suas metas dentro do ambiente competitivo. Analise:
I. Com uma estratégia de liderança de baixo custo a organização busca a
eficiência de maneira dinâmica, persegue a redução de custos e faz uso de
controles rígidos para produzir produtos ou serviços com mais eficiência do que
seus concorrentes.
II. As empresas que adotam a estratégia de diferenciação não necessitam de
fortes habilidades de marketing e funcionários criativos aos quais sejam dados
tempo e recursos em busca de inovações.
III. A estratégia prospectiva é voltada para inovar, assumir riscos, buscar
novas oportunidades e crescer. É adequada para um ambiente dinâmico em
crescimento, em que a criatividade é mais importante que a eficiência.
IV. A estratégia reativa responde com uma estrutura ad hoc às oportunidades
e restrições ambientais. Neste modelo estratégico, a Alta Administração não
define um plano de longo prazo.
V. Uma estratégia de foco faz com que a organização não se concentre em um
mercado regional específico ou em um grupo de compradores. A empresa
tentará alcançar uma vantagem de baixo custo ou uma vantagem de
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diferenciação em um mercado amplo.
É correto o que consta APENAS em
(A) II, IV e V.
(B) I, II e III.
(C) I, III e IV.
(D) III, IV e V.
(E) II, III e IV.
Questão 18. (METRÔ/SP -FCC 2010) Na matriz estratégica de Ansoff, a
estratégia resultante da relação do produto corrente com uma nova missão é:
(A) desenvolvimento de produtos.
(B) desenvolvimento de mercados.
(C) penetração de mercados.
(D) diversificação.
(E) nicho de mercado.
Questão 19. (MP/RS/ FCC 2010) Com relação ao Planejamento Estratégico é
correto afirmar que:
(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes
competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto
prazo.
(B) seu foco central é a relação entre a análise ambiental externa e análise
organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo
prazo.
(C) envolve a organização como um todo, visando obter um preciso
conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza
do ambiente.
(D) pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos,
enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da
organização.
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(E) por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de
previsão, ele envolve de forma exclusiva a alta gerência da organização.
5. Questões comentadas
Questão 1. (DNOCS/MIN - FCC 2010) O planejamento estratégico deve definir
os rumos do negócio e responder às perguntas: qual é o nosso negócio? Onde
se quer chegar? Como a empresa está para chegar à situação desejada?
PORQUE
seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo da
organização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.
É correto afirmar que
(A) as duas afirmativas são falsas.
(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.
(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.
(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
1. Gabarito: C.
A primeira afirmativa é verdadeira: o planejamento estratégico dá o rumo, o
caminho de longo prazo a ser seguido pela organização, buscando justamente
responder a perguntas como: quais são o nosso negócio, missão, visão e
valores? Onde queremos chegar (visão de futuro)? Como chegaremos lá
(métodos, planos intermediários)?
A segunda afirmativa é falsa, pois o propósito geral do planejamento é
assegurar o desenvolvimento de longo prazo, e não de curto e médio.
Questão 2. (ALESP/SP - FCC 2010) No processo de elaboração do
planejamento estratégico o gestor público identifica as variáveis controláveis e
não controláveis originadas no ambiente em que se insere a organização.
Nesse sentido, é correto afirmar que
(A) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.
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(B) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as variáveis
não controláveis no ambiente interno.
(C) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as variáveis
não controláveis no ambiente externo.
(D) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.
(E) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no planejamento
estratégico.
2. Gabarito: C. Conforme estudamos, as variáveis controláveis são internas à
organização, e a organização nelas intervêm para promover os pontos fortes e
aperfeiçoar/eliminar os pontos fracos, enquanto as variáveis não controláveis
originam-se no ambiente externo, razão pela qual a organização deve se
preparar para possíveis ameaças e tentar aproveitar possíveis oportunidades.
Questão 3. (ALESP/SP - FCC 2010) Com referência ao nível funcional, o
planejamento estratégico tem como objetivo
(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.
(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.
(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da
organização.
(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.
3. Gabarito: D. Segundo Kotler, o planejamento estratégico pode ser
desdobrado em três níveis: nível corporativo, nível do negócio e nível
funcional. O Planejamento Estratégico Funcional alinha as unidades, funções
ou, como denomina o item, ações setoriais, com as estratégias e objetivos
gerais da organização.
Indico a leitura do texto indicado no link abaixo, da página 113 à página 116,
como leitura complementar acerca dos níveis do planejamento segundo Kotler.
http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIn02/a08vIn02.pdf
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Questão 4. (TCE/GO - FCC 2009) Em relação à intenção estratégica de uma
organização é correto afirmar:
(A) Os stakeholders correspondem aos públicos que têm algum tipo de
interesse na organização. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as
atividades da organização e esperar retornos dessa contribuição.
(B) A missão de uma organização corresponde à causa pela qual se deve
lutar, está relacionada com demandas genéricas da sociedade e deve ser única
ao longo da vida da organização.
(C) A construção de valor em uma organização deve considerar seus
diferentes stakeholders, porém, como não é possível atender a todos os
interesses envolvidos, deve-se centrar na criação de valor para o principal
público de interesse à custa dos demais.
(D) A visão organizacional é relativa àquilo que a organização almeja ser no
futuro, simboliza o ápice de seu desenvolvimento e, portanto, não está
preocupada com o foco de atuação no presente.
(E) Os valores organizacionais são relativos aos conceitos, filosofias e
princípios de uma organização, mas não estão acima das práticas cotidianas na
busca de ganhos de curto e longo prazos.
4. Gabarito: A. A alternativa A é correta: os stakeholders são as partes
interessadas, os membros da comunidade interessados na organização e suas
ações. A alternativa B é errada: a missão não são demandas genéricas, e sim
um enunciado dos propósitos da organização. Além disso, ela não deve ser
única, podendo ser atualizada em momentos relevantes da vida da
organização. A alternativa C é errada, pois no caso dos stakeholders, é sim
possível buscar maximizar efeitos positivos e minimizar efeitos negativos da
atuação da organização. A alternativa D está errada, pois o foco de atuação
do presente deve sim ser considerado quando definimos a visão de futuro.
Finalmente, a alternativa E é errada, pois os princípios e valores estão sim
acima das práticas cotidianas na busca de ganhos de longo prazo. Se as
práticas estivessem acima dos valores no longo prazo, ficaríamos engessados e
não veríamos os princípios sendo aplicados na prática.
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Questão 5. (BAHIAGÁS - FCC 2010) O processo de administração estratégica
(A) implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou
consideram custosa demais para imitar.
(B) formula e implanta com sucesso uma estratégia de criação de valor.
(C) é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para que a
empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima da média.
(D) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços
com características aceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação
com o dos concorrentes.
(E) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens ou serviços
(a um custo aceitável) que os clientes percebem como diferentes, de maneira
que sejam importantes para eles.
5. Gabarito: C. A administração estratégica, ou gestão estratégica, é o
conjunto de decisões e ações estratégicas que definirão o alcance dos objetivos
organizacionais.
Questão 6. (TRF 5ª - FCC 2008) No processo de planejamento, a estratégia
da empresa voltada para a dominação de um segmento de mercado que ela
atua, concentrando os seus esforços e recursos na preservação de algumas
vantagens competitivas, denomina- se estratégia de
(A) estabilidade.
(B) nicho.
(C) sobrevivência.
(D) especialização.
(E) expansão.
6. Gabarito: B. A estratégica de nicho, concentração ou foco, é aquela em que
a empresa volta-se para um segmento específico do mercado, concentrando
seus esforços e ações em tal nicho. Esta é uma das estratégias de Porter que
estudamos na aula de hoje.
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Questão 7. (TRF 5ª - FCC 2008) No planejamento estratégico, a análise
externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu
ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaças.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaças e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades
7. Gabarito: A. Lembrando que as oportunidades e ameaças são as variáveis
não controláveis do ambiente externo e que pontos fortes e fracos são as
variáveis controláveis do ambiente interno.
Questão 8. (TRT- 3 ª / FCC 2009) Com relação ao planejamento estratégico,
considere:
I. Toda organização deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e
habilidades, com o objetivo de se alcançar o efeito holístico e a sinergia
resultantes da interação de todos esses fatores.
II. Como instrumento de tipo genérico, o planejamento estratégico não pode
ser desdobrado em planos táticos e operacionais.
III. É orientado para a relação entre a empresa e seu ambiente de tarefa,
ficando exposto às incertezas e à imprevisibilidade dos eventos ambientais.
IV. O planejamento estratégico de uma organização não pode incluir o desejo
de assegurar a continuidade, pois este é adequado apenas ao objetivo de
expansão de atividades ou aumento de produtividade.
V. Quando o objetivo estratégico é organizacional e global, os retornos
positivos devem beneficiar todos os shareholders da organização, mas não os
stakeholders.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e V.
(B) I e III.
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(C) II, III, IV e V.
(D) II, III e V.
(E) II e IV.
8. Gabarito: B. A alternativa I é correta: o planejamento estratégico abrange
toda a organização e requer o envolvimento de suas diferentes dimensões,
para acontecer a sinergia entre essas dimensões e os resultados planejados de
longo prazo serem alcançados. A alternativa II é errada: o planejamento
estratégico é desdobrado em planos táticos e operacionais. A alternativa III é
correta: este tipo de planejamento volta-se para a relação entre organização e
ambiente. A alternativa IV é errada porque a continuidade é desejável em
várias situações, e isso pode ser expresso no planejamento estratégico. A
alternativa V é errada porque os retornos positivos devem beneficiar não
apenas os shareholders (acionistas da empresa), mas também os
stakeholders, a comunidade.
Questão 9. (TRT 9 ª - FCC 2010) A análise estratégica da organização envolve
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de
pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas
com as principais tendências e demandas.
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de
oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças
emergentes.
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da
organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas
governamentais e concorrência.
IV. a análise das características internas da organização, identificando e
hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter
organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em
relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e
humanização.
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É correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
9. Gabarito: E. A alternativa II é errada porque mistura elementos da análise
do ambiente externo com os do ambiente interno (pontos fortes e fracos). A
alternativa III é errada porque políticas governamentais e concorrência são
elementos analisados no ambiente externo, não interno.
Questão 10. (TRT 8ª - FCC 2010) A Matriz SWOT é composta por quatro
itens de análise que auxiliam a identificar
(A) missão; valores; resultados esperados e competências.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
(C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.
10. Gabarito: E. A matriz Swot é uma ferramenta do planejamento
estratégico. As letras iniciais desta ferramenta são as palavras em inglês dos
quatro itens de análise que a matriz ajuda a identificar: Strengths (forças ou
pontos fortes), Weaknesses (fraquezas ou pontos fracos), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças).
Questão 11. (TRT 24ª FCC 2011) Analise:
I. A missão é uma orientação atemporal, a razão de ser, o motivo da
existência de uma organização.
II. A missão é uma orientação temporal, a razão ser de uma organização.
III. A missão é uma orientação temporal, determinando onde a organização
deseja chegar.
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Considerando as etapas do Planejamento Estratégico, está correto o que
consta APENAS em
(A) II e III.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I.
11. Gabarito: E. A missão é uma orientação atemporal que explicita a razão
de ser da organização.
Questão 12. (TRT 4ª / FCC 2010) O Planejamento estratégico nas
organizações públicas contemporâneas
(A) visa principalmente a adaptação da organização a um ambiente instável,
através de um retorno constante ao equilíbrio, limitando o leque de escolhas
disponíveis.
(B) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a precisão com a qual
as pessoas lidam com os problemas.
(C) deixa em segundo plano a localização de potencialidades, deslocando seu
foco para a construção de cenários futuros.
(D) não foca a redução da incerteza, mas sua capacitação para desafiar a
incerteza através da criatividade e da inovação.
(E) procura lidar com o mundo atual, imprevisível e caótico, através do
fortalecimento das estruturas de planejamento de longo prazo.
12. Gabarito: D. A alternativa A é errada porque o planejamento estratégico
visa à promoção de melhores resultados, em benefício do cidadão, e não a
adaptar a organização por meio da restrição de escolhas. A alternativa B é
errada porque a prioridade não é detalhamento e precisão, e sim satisfação
das pessoas (cidadãos-clientes) e resolução de problemas. A alternativa C é
errada porque a busca de potencialidades deve estar em primeiro plano. A
alternativa E é errada porque, quando falamos de mundo imprevisível e
caótico, a preocupação é fortalecer canais de decisão rápida, de curto prazo.
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Questão 13. (TRF 1ª - FCC 2011) Uma característica essencial do
planejamento estratégico é
(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
(B) potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais.
(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da
organização.
(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de
ações táticas.
(E) centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a
descentralização de ações.
13. Gabarito: B. A alternativa a é errada porque foca-se o ambiente no longo
prazo. A alternativa C é errada porque o planejamento operacional é
desdobramento do planejamento tático, que por sua vez foi desdobrado do
planejamento estratégico. A alternativa D é errada porque no planejamento
estratégico não é possível detalhar as ações táticas, feito que será realizado no
planejamento tático. Finalmente, a alternativa E é errada pois, em muitas
situações, a descentralização de ações, planejamento e decisão são desejáveis
para tornar a organização mais rápida.
Questão 14. (TRT 23ª / FCC 2009) A definição da visão da organização no
planejamento estratégico
(A) só vale para o curto prazo da organização.
(B) configura uma etapa desvinculada da definição da missão da organização.
(C) implica necessariamente uma crítica da situação atual da organização.
(D) representa aquilo que a organização quer ser num futuro previsível.
(E) é um instrumento da reengenharia organizacional.
14. Gabarito: D. A visão de futuro é onde queremos chegar. Por exemplo, a
visão de futuro do TRE-PE representa onde o Tribunal quer estar em 2014:
“Ser reconhecido pela prestação de serviços eleitorais de qualidade, através do
aperfeiçoamento contínuo de suas atividades jurisdicionais e administrativas”.
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Questão 15. (TRT 23ª / FCC 2009) A missão representa a razão da existência
de uma organização. Ela funciona como
(A) uma medida estratégica daquilo que a empresa deve ou não investir para
cumprir suas metas financeiras.
(B) uma crença básica sobre o que se pode ou não esperar da empresa.
(C) uma crença básica sobre o que é ou não importante para a empresa.
(D) o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar
os esforços dos seus membros.
(E) uma identidade comum aos propósitos da organização.
15. Gabarito: D. A missão é o propósito orientador, o mote que indica a todos
a razão de ser da organização.
Questão 16. (METRO/SP - FCC 2008) O diagnóstico estratégico da
organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas
variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios
compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável
(A) externa e não controlável.
(B) interna e não controlável.
(C) interna e controlável.
(D) externa e controlável.
(E) interna híbrida.
16. Gabarito: A. Oportunidades de negócio (bem como as ameaças) são
variáveis externas e não controláveis.
Questão 17. (METRÔ/SP -FCC 2010) No desenvolvimento do projeto
organizacional, os gestores da empresa devem selecionar estratégias
específicas e projetos que apoiem a estrutura e ajudem a empresa a atingir
seus propósitos e suas metas dentro do ambiente competitivo. Analise:
I. Com uma estratégia de liderança de baixo custo a organização busca a
eficiência de maneira dinâmica, persegue a redução de custos e faz uso de
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controles rígidos para produzir produtos ou serviços com mais eficiência do que
seus concorrentes.
II. As empresas que adotam a estratégia de diferenciação não necessitam de
fortes habilidades de marketing e funcionários criativos aos quais sejam dados
tempo e recursos em busca de inovações.
III. A estratégia prospectiva é voltada para inovar, assumir riscos, buscar
novas oportunidades e crescer. É adequada para um ambiente dinâmico em
crescimento, em que a criatividade é mais importante que a eficiência.
IV. A estratégia reativa responde com uma estrutura ad hoc às oportunidades
e restrições ambientais. Neste modelo estratégico, a Alta Administração não
define um plano de longo prazo.
V. Uma estratégia de foco faz com que a organização não se concentre em um
mercado regional específico ou em um grupo de compradores. A empresa
tentará alcançar uma vantagem de baixo custo ou uma vantagem de
diferenciação em um mercado amplo.
É correto o que consta APENAS em
(A) II, IV e V.
(B) I, II e III.
(C) I, III e IV.
(D) III, IV e V.
(E) II, III e IV.
17. Gabarito: C. A alternativa I é correta: trata-se da estratégia de liderança
de custo de Porter. A alternativa II é errada: a diferenciação busca projetar
uma imagem de identidade própria e distinta para os produtos da empresa, e
isso exige fortes investimentos em marketing, bem como funcionários criativos
e inovadores. A alternativa III é correta: estratégia prospectiva é uma
estratégia ativa, de ataque, que assume riscos para crescer. A alternativa IV é
correta, a estratégia reativa é aquela que apenas responde às necessidades do
ambiente. Neste modelo, não se define um plano de longo prazo, pois o que
será feito depende do que acontece no ambiente. Finalmente, a alternativa V é
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correta, e descreve a estratégia de foco, ou concentrar-se em um segmento ou
nicho de mercado.
Questão 18. (METRÔ/SP -FCC 2010) Na matriz estratégica de Ansoff, a
estratégia resultante da relação do produto corrente com uma nova missão é:
(A) desenvolvimento de produtos.
(B) desenvolvimento de mercados.
(C) penetração de mercados.
(D) diversificação.
(E) nicho de mercado.
18. Gabarito: B. Se observarmos a matriz de Ansoff, que estudamos na aula
de hoje, veremos que novos mercados e produtos existentes correspondem ao
desenvolvimento de mercados.
Questão 19. (MP/RS/ FCC 2010) Com relação ao Planejamento Estratégico é
correto afirmar que:
(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes
competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto
prazo.
(B) seu foco central é a relação entre a análise ambiental externa e análise
organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo
prazo.
(C) envolve a organização como um todo, visando obter um preciso
conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza
do ambiente.
(D) pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos,
enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da
organização.
(E) por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de
previsão, ele envolve de forma exclusiva a alta gerência da organização.
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19. Gabarito: B. A alternativa A é errada porque o planejamento estratégico
não reduz incertezas, mas prepara a organização para enfrentá-las. Além
disso, as metas são de longo prazo. A alternativa C é errada porque é
impossível eliminar a incerteza do ambiente. A alternativa D é errada porque
não há essa ênfase nos conhecimentos reativos. Finalmente, a alternativa E é
errada porque o planejamento estratégico envolve toda a organização, e não
apenas a alta gerência.
6. Gabarito
1.C; 2.C; 3.D; 4.A; 5.C; 6.B; 7.A; 8.B; 9.E; 10.E; 11.E; 12.D; 13.B; 14.D;
15.D; 16.A; 17.C; 18.B; 19.B.
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