apostila fundamentos da_administracao

Apostila Fundamentos da Administração

Este material não tem finalidade lucrativa, apenas de caráter acadêmico-

informativo, caso queira fazer qualquer observação, por favor, entre em contato.

Prof. Ms. Valdec Romero Castelo Branco T&D Treinamento e Desenvolvimento Humano e Profissional

profvaldec@uol.com.br https://sites.google.com/site/profvaldec

EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL

CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS

1. Programas de Educação e Treinamento para desenvolvimento dos

Recursos Humanos da empresa, com expressiva participação de todos os

funcionários.

2. Melhorias Contínuas nas atividades do negócio. O gerenciamento e a

administração focados na Medição de Desempenho dentro da organização.

3.Dedicação para o desenvolvimento de Vantagem Competitiva baseada

em qualidade do produto superior e máximo nível de serviços ao cliente.

4. Utilização de Sistemas de Informação do negócio integrados, ligando

pessoas e processos em tempo real.

5. Flexibilidade, Velocidade de Entrega, Tecnologia e Produto disponível no

mercado mundial.

EMPRESA DE CARÁTER MUNDIAL

Reconhecem a importância da estratégia centrada em regras para

sustentar a satisfação do CLIENTE, por meio dos seguintes

elementos: qualidade; custos; flexibilidade; confiabilidade;

inovação.

O ADMINISTRADOR CONTEMPORÂNEO 1. Amplo conhecimento das mais diversas funções organizacionais; 2. Tomada de decisões; 3. Gerenciamento dos recursos humanos; 4. Habilidade em lidar com os eventos internos e externos.

PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAÇÃO

1. Crescimento das Empresas: fusões e incorporações. 2. Acirramento da concorrência. 3. Uso de tecnologia sofisticada. 4. Utilização de Técnicas Modernas de Gestão. 5. Internacionalização dos Negócios. 6. Maior Visibilidade das Empresas: Ética e Meio Ambiente

MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES

(NECESSIDADES DE MUDANÇAS CADA VEZ MAIS RÁPIDAS)

MUDANÇA NA

REGULAMENTAÇÃO

GLOBALIZAÇÃO PRESSÕES PELO

MEIO AMBIENTE

GERÊNCIA

PARTICIPATIVA

PARCEIRIAS

POTENCIAIS

MUDANÇAS NOS CANAIS

DE DISTRIBUIÇÃO

MUDANÇAS NOS

FORNECEDORES

VALORES DOS

RECURSOS HUMANOS

REVOLUÇÃO

TECNOLÓGICA

ACIRRAMENTO DA

CONCORRÊNCIA

NOVOS

NEGÓCIOS

ORGANIZAÇÃO

(EMPRESA)

O QUE É ADMINISTRAÇÃO: DEFINIÇÃO E VISÃO GERAL

“Administração é o ato de realizar coisas através das pessoas” Presidente da

American Management Association (Associação Americana de

Administração),1979.

Um conceito mais atualizado:

“Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar

os objetivos tanto da organização quanto de seus membros.”

Quais as diferenças entre essas duas definições:

1. Dá maior ênfase ao elemento humano na organização;

2. Focaliza a atenção nos resultados a serem alcançados, isto é, nos

objetivos em vez de nas atividades;

3. Inclui o conceito de que a realização dos objetivos pessoais de seus

membros deve ser integrada à realização dos objetivos organizacionais.

A Teoria Geral da Administração (TGA): É o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, nas organizações lucrativas ou não-lucrativas. O Administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações etc. Há três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa trabalhar eficazmente: 1. Habilidade Técnica;

2. Habilidade Humana; 3. Habilidade Conceitual.

1. Habilidade Técnica:

Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipa- mentos

necessários para a realização de tarefas específicas, por meio da

experiência.

2. Habilidade Humana:

Consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas,

comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma

liderança eficaz.

3. Habilidade Conceitual:

Consiste na habilidade para lidar com ideias e conceitos abstratos. Esta

habilidade permite que a pessoa faça abstrações, desenvolva filosofias e

princípios de ação.

À medida que se sobe para níveis mais elevados da

organização, diminui a necessidade de habilidades

técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade

conceitual.

A TGA se propõe a desenvolver a habilidade conceitual,

embora não deixe de lado as habilidades humanas e

técnicas.

A TGA propõe desenvolver a capacidade de pensar, de

definir situações organizacionais complexas, de

diagnosticar e de propor soluções.

NÍVEIS ADMINISTRATIVOS

Institucional (Alta Direção)

-----------------------------------

Intermediária (Gerência)

------------------------------------

Operacional (Supervisão)

Habilidades Necessárias

Técnicas

Humanas

Conceitual

------------------------------------------------------

------------------------------------------------------

CONTEÚDO E O OBJETIVO DE ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO

A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência

para) e minister (subordinação ou obediência), e significa

aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem,

isto é, aquele que presta um serviço a outro.

A Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir

e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.

A tarefa da Administração é interpretar os objetivos

propostos pela organização e transformá-los em ação

organizacional, por meio do planejamento, organização,

direção e controle de todos os esforços realizados em toda

as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de

alcançar tais objetivos da maneira mais adequada.

TAREFA DA ADMINISTRAÇÃO

Tarefas

Pessoas

Tecnologia Ambiente

Estrutura

As cinco variáveis básicas na Teoria Geral da Administração

ORGANIZAÇÃO

Todo profissional de gestão deve

levar em consideração os cenários:

econômico, político e social.

Principalmente a competitividade

organizacional e profissional.

COMPETITIVIDADE A PALAVRA CHAVE NA GESTÃO

Planejar Organizar Dirigir Controlar

Feedback

Executar

OBJETIVO

A NATUREZA DO PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO

O profissional de Gestão

deve se basear na busca,

permanente, de um padrão

de excelência,

principalmente a

capacidade de liderança.

O ser humano é o fator

estratégico na organização.

O PROFISSIONAL DE GESTÃO

O profissional de gestão

associa a eficiência e eficácia

exigida pelo mercado, que

deve se materializar na

capacidade de compreensão

e realização do objetivo,

meta(s) e estratégia(s) de

uma organização.

O PROFISSIONAL DE GESTÃO

O profissional formado em

gestão deverá procurar,

continuamente, a busca das

melhores soluções técnicas,

que permitam a crescente

melhoria da competitividade e

produtividade nas mais diversas

organizações.

O PROFISSIONAL FORMADO GESTÃO

GESTOR PROFISSIONAL

O papel principal do gestor profissional é tomar

decisões.

DESEMPENHO DO GESTOR PROFISSIONAL

EFICIÊNCIA

Eficiência significa fazer as coisas direito, bem feitas.

Fazer as coisas direito significa minimizar os custos dos

recursos necessários para alcançar as metas.

EFICÁCIA

Eficácia significa fazer a coisa certa, com resultados

positivos.

Fazer a coisa certa significa selecionar objetivos

adequados e, depois, alcançá-los.

O GESTOR PROFISSIONAL

O profissional que irá trabalhar

como gestor, tem de:

1. Mostrar competências e

habilidades.

2. Ser líder, saber tomar

decisões acertadas, trabalhar

em equipe, trazer resultados

positivos para as empresas.

COMPETÊNCIA

Capacidade de realização com qualidade

C.H.A. Conhecimento + Habilidades + Atitudes

(Saber) (Saber Fazer) (Querer Fazer)

O gestor profissional precisa ser

criativo, comunicativo e deve estar

sempre motivado.

O gestor profissional tem como

tarefa a construção de novos

mercados e novas

competências organizacionais

e profissionais, principalmente,

em um contexto competitivo

internacionalizado.

O GESTOR PROFISSIONAL

GESTOR PROFISSIONAL

A maioria dos profissionais de

gestão iniciam suas carreiras

como estagiários, trainees e

tornam-se grandes

executivos.

CARREIRA DE SUCESSO

Mas, para conseguir um

resultado diferente da maioria,

o gestor tem de ser um

profissional especial.

Se fizer igual a todo mundo,

obterá os mesmo resultados,

portanto, o gestor profissional

tem de fugir do senso comum.

LIDERANÇA É...................... l

Para saber mais acesse:

https://sites.google.com/site/profvaldec

• Definições:

Planejamento - método integrado, formal e sistemático de tomada de decisão, que busca assegurar que a organização alcance seus objetivos.

Estratégia - conjunto de ações para ordenar e alocar os recursos organizacionais, de modo viável e particular, referenciado nas competências e falhas internas, e nas mudanças previstas no ambiente.

Planejamento

Algumas modificações provocadas pelo planejamento

Planejamento

Provoca modificações em:

Pessoas Tecnologia Sistemas

Níveis de decisão e tipos de planejamento

Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir 3 tipos de planejamento:

Nível Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

Decisões

estratégicas

Planejamento

estratégico

Decisões

táticas

Planejamento

tático

Decisões

operacionais

Planejamento

operacional

Nos níveis de decisão e tipos de planejamento,

podem-se distinguir três tipos de planejamento:

planejamento estratégico (alta direção), planejamento

tático (detalhamento – departamental ou de gestão),

planejamento operacional (unidades operacionais).

Portanto, pode-se afirmar que o Planejamento

Estratégico é o processo de desenvolver a estratégia,

isto é, a relação da organização com o seu ambiente.

São as decisões que afetarão a empresa no longo

prazo.

CONTABI-

LIDADE

CONTAB.

CUSTOS

PATRI-

MONIO

PRODU-

ÇÃO

MATE-

RIAIS

CUSTOS

FOLHA

PAGTO.

BENE-

FÍCIOS

CARGOS /

SALÁRIOS

TESOU-

RARIA

CONTAS

RECEBER

CONTAS

PAGAR

INFOR-

MÁTICA

PESQUISA

DESEN-

VOLVI-

MENTO

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

GESTÃO

GERAL

VENDAS

PESQUISA

MERCADO

PROMOÇÃO/

PROPAGANDA

TÁTICO

OPERACIONAL

ESTRATÉGICO

Tipos e níveis de planejamento nas empresas

Planejamento

mercadológico

Planejamento

financeiro

Planejamento

da produção

Planejamento

de RH

Planejamento

organizacional TÁTICO

ESTRATÉGICO

NÍVEL TIPO

Planejamento estratégico

Plano de

preços

e produtos

Plano de

despesas

Plano de

promoção

Plano de

investimento

Plano de

vendas

Plano de

compras

Plano de

distribuição

Plano de

fluxo de caixa

OPERACIONAL

Plano de

pesquisa

de mercado

Plano

orçamentário

Plano da

capacidade

de produção

Plano do

controle

da qualidade

Plano de

estoque

Plano de

utilização

da Mão-de-Obra

Plano

expedição

de produtos

Plano

diretor de

sistemas

Plano de

estrutura

organizacional

Plano de

rotinas

administrativas

Plano de

informações

gerenciais

Plano de

comunicações

Plano de

recrutamento

e seleção

Plano de

treinamento

Plano de

cargos

e salários

Plano de

promoções

Plano

capacitação

interna

Desenvolvimento de planejamentos táticos

Planejamentos

táticos

Mercadológico

Financeiro

Recursos

Humanos

Produção

Organizacional

Planejamento

estratégico Planejamentos

operacionais

Resultados

esperados

pela unidades

organizacionais

Resultados

apresentados

pelas unidades

organizacionais

Retroalimentação e avaliação

O que é Estratégia?

• Definições clássicas

– Plano da administração superior para atingir metas consistentes com as missões e objetivos da organização

– Posicionar uma organização para ter vantagem competitiva sustentável. Envolve escolhas sobre setores onde participar, produtos a oferecer e como alocar recursos. Visa oferecer valor aos clientes e criar valor para os acionistas e outras partes relacionadas (funcionários, fornecedores, etc.)

Estratégia – O que é?

• Estratégia é o caminho para criar e sustentar posição competitiva vantajosa e exclusiva no mercado

• Estratégia é exercer opções excludentes na competição: escolher o que não fazer.

• Estratégia é criar compatibilidade entre as atividades da empresa. Ela depende do desempenho diferenciado das atividades e da integração entre elas.

Estratégia segundo Michael Porter

Estratégia segundo Prahalad e Hammel

“Muitos defendem que estratégia é

compatibilizar recursos com

oportunidades.

Na realidade, estratégia é o

estabelecimento de metas que

forçam a empresa a buscar

resultados além do que seus

executivos imaginam ser possível””

• Possibilitar a tomada das melhores decisões, nos momentos certos

• Prover direcionamento, foco, motivação

• Otimizar relações e sinergias internas

• Alocar recursos de forma racional

• Influenciar mudanças no ambiente de negócios

• Auxiliar o Conselho a antecipar, monitorar ou reagir a acontecimentos

Estratégia – Benefícios

Estratégia: alinhamento para as ações executivas

Organização com estratégia

alinhada

Organização com estratégia

desalinhada

Estratégia e Governança

Transparência Equidade

Responsabilida

de Corporativa

Prestação

de Contas

ESTRATÉGIA

Estratégia e Governança

“Os executivos do Bradesco tomaram, em meados do ano passado, uma

decisão arriscada. Durante três dias, nos meses de junho e julho, o banco

reuniu de uma única vez 102 pessoas – entre fornecedores, clientes,

funcionários, especialistas, funcionários do governo e de ONGs – com o

propósito de ouvir o que eles tinha a dizer a respeito de sua estratégia de

sustentabilidade apresentada no último relatório. Na prática, o Bradesco deu

a cara para bater...”

(Revista Exame, 25/02/2009)

O que tem isso a ver com Estratégia e Governança?

Bases da Estratégia

Missão, Visão e Valores são profundamente inter-relacionadas e dão base à Estratégia

“Fotografia” do nosso futuro

Indica o que a empresa quer ser, onde quer chegar

Unifica e desenvolve esforços sinérgicos

Atua como catalisador para o espírito de equipe

Nosso negócio

Razão de ser da

organização

Identifica o(s)

negócio(s) onde

atua a empresa

Responsabilidade

perante acionistas

VALORES

Padrão de comportamentos

Um conjunto de princípios

MISSÃO VISÃO

Missão - exemplos

• RANDON "Oferecer soluções para transporte através do desenvolvimento, produção, assistência e comercialização de bens e serviços, visando à satisfação de clientes, acionistas, colaboradores e comunidade”

• LOCALIZA NATIONAL "Oferecer soluções em transporte, através do aluguel de carros, buscando a excelência”

• MCDONNALDS

"Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável“

• PETROFÉRTIL "Abastecer o mercado nacional de insumos para agropecuária, especialmente fertilizantes e suas matérias-primas, de forma econômica e rentável"

Visão e Estratégia Exemplo – conglomerado do setor químico

4 EIXOS ESTRATÉGICOS PRINCIPAIS

• Enfocar as unidades de negócio como portfolio de negócios • Entender o negócio em seu nível mais baixo

• Atribuição diferenciada de recursos • Criação de uma organização que aprende

• Concentrar esforços em negócios chaves • Terceirizar os negócios que não são chaves

• Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento • Concentração nas tecnologia nas quais a Empresa é única

Visão: ser a empresa mais valorizada em seu segmento de negócios em 5 anos

Desagregação

Maximização

do Valor

Foco

Tecnologias

chave

Processo de desenvolvimento da estratégia

• Futuro baseado em desejos e ambições

• Alta Administração provê a visão e a liderança do processo

• A gerência participa intensamente do processo. Quem planeja, realiza.

Envolvimento e Comprometimento

• Não há uma estrutura formal permanente de planejamento

• Processo contínuo, renovado periodicamente

O desenvolvimento da estratégia nas empresas de maior sucesso

A direção que a empresa quer seguir, e como vai fazê-lo,

estão relacionados com suas metas, objetivos e valores.

Da Visão à Estratégia

A Visão deve ser “ambiciosa”, porém realista

• Nossa Visão inspira motivação? É compatível com a Missão? É credível?

• Temos capacidade financeira para materializá-la?

• É compatível com as expectativas de desenvolvimento do setor, mercado,

tecnologia, sociedade?

• A Visão coloca pressão suficiente? Ou é acomodada?

• Todos os níveis da organização podem entende-la e abraçá-la?

• Tem um forte significado para os acionistas e as partes interessadas?

Da Visão à Ação

Estratégia começa na Visão

e

continua na Ação!

Níveis de Decisão Empresarial

Produtos e Mercados

Receitas e Despesas

Margem

Ativos Produtivos

Uso Rentável de Ativos

Resultado e Caixa

Estratégia e Alocação de Recursos

Rumo e Risco

Atingimento de Metas

Patrimônio Desejo Variação Patrimonial

Célula de Planejamento

Unidade de Negócios

Administração Superior

Acionistas

Nível de Tomada de Decisão

Característica Principal

Problema Gerencial

Variável de Controle

Níveis Estratégicos

• Desejo

• Uso de recursos Societário

• Portfólio

• Estrutura de Capital x Risco Corporativo

• Ativos

• Produtos x Mercados

Unidade de Negócio

• Operações, Marketing

• Finanças Funcional

Tópicos de discussão

Estratégia – o que é?

Ferramentas e Processo de Desenvolvimento

Implementação e Controle da Estratégia

Estratégia – Envolvimento da Alta Administração

Governança e Gestão

Conselho de

Administração

Conselho

Fiscal

Acionistas

Finanças Comercial Operações

Auditoria

Independente

CEO

Planejamento, Organização, Direção, Operação e Controle

Presidente

Do Conselho

G

e

s

t

ã

o

G

o

v

e

r

n

a

n

ç

a

F u n c i o n á r i o s

Transparência, Eqüidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa

Relações na Alta Administração

Foco da Competência do CEO

Prover liderança à organização para que se

obtenham os resultados objetivados pelos acionistas

Fazer “acontecer” a Missão e a Visão, implementando a

estratégia e cumprindo com os planos e orçamentos

O CEO e os Pilares da Governança

Transparência

Eqüidade

Prestação de

Contas

Responsabilidade

Corporativa

Para o Conselho e

Stakeholders

Com todos os

stakeholders

Dos atos da

administração

Com a sociedade e

o meio ambiente

O CEO deve ter também profundo conhecimento das boas práticas de governança, e adotá-las:

Conselho de

Administração

CEO

Diretoria Executiva

Colaboradores

Direcionamento estratégico

• Missão, Visão, Valores

• Objetivos estratégicos

• Políticas

Formulação do plano estratégico

• Análise do meio ambiente externo e interno

• Estudo de alternativas estratégicas

• Proposição de estratégia

• Dimensionamento de recursos

• Orçamentos

• Plano de ação

Inte

ração

• Participa

• Aprova

• Monitora

Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico

Liderança na formulação do plano estratégico

• O CEO pode coordenar os trabalhos pessoalmente ou delegar essa coordenação a um executivo de alto nível. Mas continua sendo o responsável

• Consultor externo como apoio

– Aporta metodologia, “cabeça e braços”, experiência e sugestões

– Prove coaching ao Coordenador

– Não é “dono” do processo, nem “dita” a estratégia

O CEO deve ser o líder dos trabalhos de formulação da estratégia, mas a aprovação é do Conselho.

• Envolvendo o Conselho durante todo o processo

• Apresentando a metodologia e o cronograma para sua apreciação

• Apresentando os resultados à medida que eles evoluem. Realizando sessões específicas do Conselho

• Pode ser formado um Comitê de Estratégia, subordinado ao Conselho, com Conselheiros e gestores para participar nos trabalhos

• Aprovando a estratégia e o plano de ação

Como participam os Conselheiros na formulação da estratégia

Envolvendo-se no processo, o Conselho vai conhecendo as

informações e proposições, e toma decisões mais fundamentadas

Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico

Pode ser formado um Comitê de Estratégia, subordinado ao Conselho, com conselheiros e gestores para acompanhar os trabalhos

O Comitê de Estratégia

Composição: Um Conselheiro externo, O CEO, um membro da Diretoria executiva, o Coordenador do processo de formulação da estratégia e um Consultor externo (o qual prove assessoria na metodologia de trabalho e na coleta e análise de informações junto com um Grupo de Trabalho liderado pelo Coordenador)

Atribuições Acompanhamento dos trabalhos; debate de idéias pertinentes aos mesmos com o Grupo de Trabalho; revisões de conclusões e recomendações preliminares, antes de sua apresentação ao Conselho

Assegurando que todos os temas de interesse estejam cobertos; apoio para que se tenha um fluido e produtivo andamento dos trabalhos

Quando o Conselho participa adequadamente da formulação da Estratégia, teremos:

• Melhor entendimento dos negócios e meio ambiente da empresa

• Interação com a direção executiva aportando ideias e questões

• Estratégia mais sólida e maiores condições para implementação

• Melhor estabelecimento de indicadores de desempenho

• Desenho adequado de um sistema de recompensas por metas

• Criação de espírito de pertinência entre os membros do Conselho

• Preparação dos Conselheiros para atuar como defensores da empresa

Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico

Relações na Alta Administração

Assembleia de

Acionistas

Conselho CEO/Diretoria

Executiva

Controle e avaliação

Resultados

Estratégias, diretrizes,

informações

• O Presidente do Conselho deve estimular um novo Conselheiro a conhecer a empresa e seu negócio através de conversas com seus Diretores Executivos e áreas da empresa, além de estudos de documentos relacionados.

• O CEO deve prover todo o apoio ao novo Conselheiro, facilitando esse processo

Entendimento do negócio da empresa

Entendendo o Ambiente de negócios

A Grendene é líder em seu setor porque desenvolve seus novos produtos correspondendo às expectativas do mercado

A Tramontina está presente com sucesso em quase 100 países porque mantém uma equipe pesquisando permanentemente as necessidades de consumo locais

Num produto comoditizado como o cimento, conhecer e acompanhar a evolução de uma informação básica é fundamentalmente estratégico: a estrutura de custos da indústria

Entender o ambiente de negócios da empresa é fundamental no desenvolvimento da estratégia

5 Questões para a Estratégia

1. Qual a posição detalhada de seu negócio e a de seus concorrentes: participação de mercado, pontos fortes por linha de produto e pontos fortes por região?

2. Que ações seus concorrentes adotaram nos dois últimos anos que mudaram a paisagem competitiva?

3. O que você fez nos últimos dois anos que alterou a paisagem competitiva?

4. O que você mais receia que seus concorrentes façam nos próximos dois anos para alterar a paisagem competitiva?

5. O que você fará nos próximos dois anos para superar quaisquer manobras de seus concorrentes?”

Jack Welch

“O sucesso dos negócios depende menos de previsões grandiosas do que da capacidade de reagir com rapidez às verdadeiras mudanças, à medida que ocorrem. Eis porque a estratégia deve ser dinâmica e premonitória. 5 perguntas que dão vida ao planejamento estratégico:

Entendendo o Negócio

• Pesquisa de mercado

• Análise dos processos de negócio

• Cadeia de valor

• Esquema Porter das forças de mercado

• Forças externas

• Análise SWOT

• Outros...

Instrumentos que ajudam a entender o negócio

Análise externa

Dados primários Dados

secundários Especialistas

setoriais

Análise do mercado: produtos

atuais, novos produtos,

concorrência

Análise de imagem e satisfação de consumidores

Tecnologias Benchmark

Inteligência competitiva

Vantagens competitivas

Entendendo a estrutura do ramo de negócio

Esquema Porter das 5 forças de competição

Novos concorrentes

Compradores

Produtos

substitutos

Fornecedores Empresa

Concorrentes atuais

As Cinco Forças de Porter

Entendendo a estrutura do negócio

Estratégia

competitiva

Fraquezas

Forças

Riscos

Oportunidades

Ambiente Interno Ambiente Externo

Análise SWOT

Análise SWOT - Exemplo Automação Industrial Ltda – Análise SWOT

Forças

Equipe jovem e tecnicamente bem

preparada

Estrutura econômica e operacional da

empresa

Relativa independência quanto à tecnologia

a empregar

Capacidade de absorver conhecimento

Compromisso com o cliente

Know-how em soluções de integração de

sistemas

Oportunidades

Concorrentes carecem de qualidade no

tratamento com o cliente (impessoal)

Segmento de utilidades nas indústrias

química, farmacêutica, siderúrgica, papel e

celulose, alimentos

Segmento de Segurança Eletrônica

industrial

Segmento de automação dos edifícios sede

das empresas

Debilidades

Time jovem

Conhecimento de processos industriais

limitado aos setores químico e farmacêutico

Conversão de propostas em contratos

Organização administrativa do setor

Falta de agressividade comercial e de

organização de vendas

Ameaças

Situação de instabilidade política e

econômica retardando investimentos

Concorrência de grandes multinacionais

Atratividade dessas multis para jovens

talentos

Custos crescentes para atualização

tecnológica

Custo de pós-venda e garantia

Margens decrescentes

Níveis de mudanças

O processo pode também abranger os alguns aspectos de mudança:

– negócios;

– objetivos;

– funções;

– tecnologias;

– estruturas; e

– pessoas.

Naturalmente, pode-se alterar um, alguns ou todos os aspectos.

Elementos componentes do sistema

Processos

Objetivos

Controle e Avaliações

Retroalimentação

Entradas Saídas

O Ambiente externo e a empresa

EMPRESA

Mercado de

mão-de-obra

Governo

Concorrência

Fornecedores

Sistema

Financeiro

Sindicatos Tecnologia

Consumidores

Comunidade

Empresa como sistema

O gestor deve considerar três níveis de hierarquia de sistemas:

– sistema: é o que se está estudando;

– subsistema: são as partes do sistema; e

– supersistema ou ecossistema: é o todo (visão sistêmica), e o sistema é um subsistema dele.

A palavra organização pode assumir vários significados:

Organização como uma entidade social. É a organização social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas.

É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados — como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc.

É deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização.

Nesse sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc.

ORGANIZAÇÃO

Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:

• Organização formal. É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente.

• Organização informal. É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.

ORGANIZAÇÃO

A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber: • Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. • Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal. • Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organização e a direção.

CONTROLE

O PODER NAS ORGANIZAÇÕES

CONCEITUAÇÃO DE PODER

Usa-se a palavra em vários sentidos:

poder da burocracia, poder do

pensamento positivo, poder do chefe,

poder do mercado, entre outros.

O poder é uma relação porque ele só

existe se existir alguém sobre o qual

ele é exercido.

São as pessoas que exercem poder,

podendo valer-se, para tanto, de

estruturas, estratégias, objetivos,

informações, entre outras coisas.

COMPARTILHAMENTO DO PODER

A visão da empresa deve ser a de

processo, não de hierarquia.

Nesse processo, faz-se necessário

compartilhar o poder porque,

contraditoriamente, se dividido, o poder

se multiplica.

Consequentemente, faz-se necessário

aprender coletivamente, focar o

desempenho nas equipes, adquirir,

produzir e compartilhar informações –

tanto as operacionais quanto as táticas.

Personalidade

Certas características facilitam o exercício do poder – dinamismo, senso de oportunidade, habilidade em negociar, habilidade de relacionamento interpessoal, motivação para o trabalho.

‘Status’ social

A rede de relações (networking) que algumas pessoas conseguem criar não é algo que possamos desprezar

Autoridade formal

A posição na hierarquia também é fonte de poder – não o poder próprio dos líderes, mas o dos chefes.

Autoridade da competência

Diz respeito ao vasto conhecimento que algumas pessoas têm da empresa – forças e fraquezas, legislação. O resultado é todos lhe fazem consultas. Sua palavra é a última. Fonte: VERGARA, 2009

QUATRO ELEMENTOS ASSOCIADOS AO PODER

O PAPEL DA AUTORIDADE

• Necessidade de adaptar o comportamento do indivíduo a um sistema integrado.

• A influenciação apresenta dois aspectos:

– Estímulos;

– Predisposição Psicológica.

Autoridade

Os usos da autoridade A utilização da autoridade como instrumento de coordenação da atividade grupal:

Assegura responsabilidade do indivíduo perante aqueles que possuem autoridade;

Assegura a especialização na tomada de decisões;

Permite a coordenação de atividades.

Ao poder que emana da posição num grupo ou na sociedade, chamamos de AUTORIDADE

"Pode-se definir a autoridade como o poder de tomar decisões que guiam as ações de outrem" (Hebert Simon)

Funções da autoridade

RESPONSABILIDADE

Assegurar conformidade dos indivíduos às normas estabelecidas pelo grupo, ou promulgadas por aqueles de seus membros que possuem autoridade.

PERÍCIA

Obtenção de decisões com um elevado conteúdo de racionalidade e de eficácia.

COORDENAÇÃO

Visa conseguir que todos os membros do grupo adotem a mesma decisão, ou decisões coerentes combinadas para consecução do objetivo estabelecido.

Negociação entre autoridade burocrática e subordinados

• Efeitos primários - Divergência entre interesses pessoais e os formais do sistema organizacional.

• Efeitos secundários - Tensões e conflitos que emergem quando subsistemas e ferramentas são utilizados para supervisionar, monitorar e controlar a conduta dos indivíduos e os resultados do trabalho.

• Entretanto, há regras que permitem a negociação informal entre as partes na organização.

Organização, Política e Cultura

Cultura vista como uma construção política: um instrumento no qual os atores sociais criam e recriam para que as interações ocorram de forma para obter uma cooperação para realização de objetivos do grupo organizacional

• Não adaptação ao modelo.

• Sistema Integrado de Gestão

O poder não é uma substância! Não é tangível, visto que não é uma coisa. Portanto, não é algo que se tem ou não.

• Poder é exercício. É ato. É realização.

• Daí dizermos que o poder não é um jogo de soma-zero, mas uma relação assimétrica entre dois atores políticos.

Os elementos do poder:

• COERÇÃO: obrigar a outros, pela força ou imposição, que façam aquilo que desejamos

• INFLUÊNCIA: fazer com que os outros ajam como se fosse por vontade própria, por persuasão.

Coerção + Influência = Poder

Poder

Recurso de poder é tudo o que nos dá esta condição ou capacidade de dominar. Podemos afirmar, então, que têm mais poder aqueles que têm mais recursos.

Quanto maiores são os recursos de alguém, maior é a sua capacidade de fazer valer a sua vontade!

• econômicos - valores econômicos.

• simbólicos - imagem pessoal, cargos à

disposição de um político para distribuição entre

partidos que o apoiem, informação, conhecimento,

posição ocupada na organização social, capital

social etc.

• subjetivos - qualidades pessoais, competência,

carisma.

• coercitivos - poder militar, poder de polícia,

censura.

Os Recursos do Poder

Não basta possuir recursos de poder... É necessária a

estratégia!

O RECURSO DEPENDE:

DE ESTAR DISPONÍVEL;

DE NOSSA VONTADE DE USÁ-LO;

DE NOSSA CAPACIDADE DE USÁ-LO.

ANÁLISE DO PODER RECURSO + ESTRATÉGIA

As Estratégias do Poder

Dominação tradicional Dominação legal-racional Dominação carismática

Conceito Dominação em virtude da crença na santidade das ordenações e dos poderes senhoriais de há muito existentes.

Dominação em virtude de estatuto, de tal modo que qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado corretamente quanto à forma.

Dominação em virtude de devoção afetiva à pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e, particularmente, a faculdades mágicas, revelações ou heroísmo, poder intelectual ou de oratória.

Ocorre Sempre que a relação de domínio esteja fundada na dependência pessoal ou na honra estamental, por vínculos de fidelidade e em princípios materiais, com ausência de direito formal.

Sempre que a competência de mando esteja fundada sobre regras estatuídas e que o exercício do direito de domínio seja congruente com o tipo de administração legal.

Sempre que a dominação se dê em função do reconhecimento pessoal e se constitua em dever da comunidade em relação ao líder.

Tipos de Dominação

Delegação de Responsabilidade e Poder

Delegação: ato de atribuir a um subordinado autoridade formal e responsabilidade pela realização de atividades específicas.

Vantagens:

Libera mais tampo para decisões mais importantes; Agiliza a tomada de decisões;

• Aumenta a autoconfiança para tomar iniciativa.

Barreiras à Delegação:

• Desorganização do administrador;

• Inflexibilidade; Insegurança; Medo de reduzir ou perder a autoridade; Sentir ameaçado pelo subordinado (tomar o seu lugar);

• Medo do próprio subordinado em aceitar desafios.

Diretrizes para Delegação eficaz

• Estabelecer uma linha clara de autoridade, indo do nível mais alto ano nível mais abaixo. (princípio escalar).

• Para evitar confusão, cada pessoa deve prestar contas a apenas um superior (princípio unidade de comando - em algumas estruturas isto não é possível).

• Atribuir a responsabilidade por tarefas específicas aos níveis organizacionais mais baixos em que exista capacidade e informação suficientes para realizá-las por completo.

• Dar aos subordinados autoridade suficiente para realizar as tarefas delegadas.

• Certificar-se de que os subordinados entendam que são responsáveis por resultados específicos.

• Escolher um bom sistema de feedback.

Desenho Organizacional

O desenho organizacional retrata a configuração estrutural

da empresa e o seu funcionamento.

A configuração da estrutura organizacional representa os

órgãos que compõem a empresa e as suas relações de

interdependência.

De outro lado, o seu funcionamento exige atividade e

coordenação necessárias para levar adiante o alcance dos

objetivos da empresa.

O desenho organizacional envolve a definição da estrutura

básica da empresa e como a tarefa empresarial será dividida

e atribuída entre departamentos, divisões, grupos, posições e

cargos.

Fatores que afetam o Desenho Organizacional

O desenho organizacional depende dos seguintes fatores

principais: objetivos empresariais, tecnologia utilizada pela

empresa, ambiente escolhido pela empresa e estratégia

empresarial.

Em alguns casos, um ou outro desses fatores assume

prevalência sobre os demais, mas todos eles em conjunto

contribuem sistemicamente para as escolhas estratégicas de

desenho organizacional.

Objetivos Tecnologia Ambiente Estratégia

Desenho

Organizacional

Estrutura

Organizacional

Comportamento

Organizacional

Principais Fatores que afetam o Desenho Organizacional

Organização Alta e Achatada

Organização “Alta” Organização “Achatada”

Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff

Estrutura Linear e Linha-Staff

L L L L

L L L L

S

S

S

S

99

Desenho Departamental

O desenho departamental refere-se à estrutura

organizacional dos departamentos ou divisões da

empresa.

O desenho departamental se refere ao nível

intermediário e tem uma abordagem limitada aos

aspectos de relações e ligações entre os objetivos e

decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a

realização das tarefas através da aplicação dos recursos

disponíveis (nível operacional).

Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff

Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff

Diretor Diretor Diretor

Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente

Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução

Predomínio da Predomínio da Predomínio da Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e Autoridade Funcional 101

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.

Vantagens:

• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. • Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. • Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. • Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. • Indicada para condições de estabilidade. • Reflete auto-orientação e introversão administrativa.

Desvantagens:

• Reduz a cooperação interdepartamental. • Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. • Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. • Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.

Departamentalização por Funções

Diretor Geral

Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

Especialização Vertical: Especialização Horizontal: Níveis Hierárquicos Departamentos

Conceito de Departamentalização

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

“(...) agrupamento, de acordo com um critério específico de

homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (...) em

unidades organizacionais.” (OLIVEIRA, 2002)

“(...) agrupar atividades em frações organizacionais definidas

segundo um dado critério, visando à melhor adequação da

estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.” (ARAÚJO, 2001)

Objetivos

• Aproveitar a especialização.

• Maximizar os recursos disponíveis.

• Controlar: - Delimitação de responsabilidades; - Conflito de interesses.

• Coordenar.

• Descentralizar: Delegação de autoridade e responsabilidade.

• Integrar ambiente e organização.

Como escolher uma estrutura

• Diversificação de produtos e clientes.

• Ênfase dos planos e objetivos.

• Forma de alocação dos recursos.

Tipos de Departamentalização

1. Por funções (ou funcional).

2. Por produtos ou serviços.

3. Por localização geográfica.

4. Por clientes.

5. Por fases do processo.

6. Por projetos.

Características: Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado.

Vantagens:

• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. • Facilita a coordenação interdepartamental. • Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. • Indicada para circunstâncias externas mutáveis. • Permite flexibilidade.

Desvantagens:

• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. • Contraindicada para circunstâncias externas estáveis. • Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. • Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

Departamentalização por Produtos/Serviços

Diretor Geral

Divisão Divisão Divisão Divisão Farmacêutica Veterinária Química Tintas

107

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.

Vantagens:

• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.

• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.

• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.

• Indicada para empresas de varejo..

• Indicada para condições de estabilidade.

• Permite acompanhar variações locais e regionais.

Desvantagens:

• Reduz a cooperação interdepartamental.

• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.

• Inadequada para a área financeira.

Departamentalização Geográfica

Diretor Geral

Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste

108

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.

Vantagens:

• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.

• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.

• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.

• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.

Desvantagens:

• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se

secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.

• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,

eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.

Departamentalização por Clientes

Diretor Geral

Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade

109

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.

Vantagens:

• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.

• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.

• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.

• Enfatiza o processo.

• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.

Desvantagens:

• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.

• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.

• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.

Departamentalização por Processo

Diretor Industrial

Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento

110

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.

Vantagens:

• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. • Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. • Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. • Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. • Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. • Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. • É uma departamentalização temporária por produto.

Desvantagens:

• O projeto tem vida planejada. É descontínuo. • Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. • Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.

Departamentalização por Projetos

Diretor do Projeto

Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de do Projeto Compras Controle Execução

111

Exemplo de departamentalização combinada

Departamentalização Funcional

Departamentalização por Produtos

Departamentalização por Processo Departamentalização Funcional

Presidência

Divisão Divisão Divisão Financeira de Produção de Marketing

Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras

Seção de Seção de Seção de Enrolamento Pré-Montagem Montagem

Setor de Setor de Planejamento Controle

112

Estrutura matricial

Produção Vendas Finanças RH Técnica A A A A A

Produção Vendas Finanças RH Técnica B B B B B

Produção Vendas Finanças RH Técnica C C C C C

Áreas Funcionais

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Produção Vendas Finanças RH Técnico

Produtos: Gerente de Produto A

Gerente de Produto B Gerente de Produto C

ORGANOGRAMA E FLUXOGRAMA

Histórico

Em 1856, Daniel C. McCallum, um superintendente

da York and Erie Railroad Company (EUA), usou

organogramas para mostrar a aplicação da

Administração Sistemática em ferrovias. Conforme

registros históricos, McCallum foi o criador do

primeiro organograma de que se tem notícia.

Objetivo

Demonstrar os componentes da Estrutura Organizacional como a divisão do trabalho, o tipo de departamentalização, a margem de controle, Cadeia de comando, e a centralização e descentralização.

• A relação superior-subordinado, o que deixa implícito os procedimentos relativos à delegação de autoridade e responsabilidade;

• O trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais. Dependendo da técnica de elaboração aplicada, poderá evidenciar:

• (a) o detalhamento do tipo de trabalho;

• (b) os cargos existentes;

• (c) os nomes dos titulares das unidades;

• (d) a quantidade de pessoas por unidade;

• (e) a relação funcional, além da relação hierárquica;

Conceito

• Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal, apresentando os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e subordinação.

• O organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa.

• A principal função do organograma é apontar os sistemas de responsabilidade e autoridade da organização

Organograma Tipos e Modelos

• Existem diversos tipos e modelos gráficos de organogramas, visto que não existe uma padronização formal. O que se segue são regras e técnicas que auxiliam a construção mais correta, de acordo com a organização/estrutura analisada

• Os organogramas mais comuns são:

• ESTRUTURAL

• CIRCULAR OU SETORIAL

• RADIAL ou SOLAR

• LINEAR DE RESPONSABILIDADE

• INFORMATIVO

Técnicas para Construção

Representação dos órgãos de Assessoria (Staff)

1. Assessores – ligados à linha

2. Assistentes – ligados ao órgão

Diretoria

Assessoria

Diretoria Assessoria

1

2

(do órgão)

(da pessoa)

Técnicas para Construção

Linhas de Responsabilidade Tracejadas Para os órgãos que não existem formalmente/ institucionalmente ou que haja intenção de destacá-los, objetivando um estudo isolado.

Manutenção

Ônibus Automóveis Caminhões Tratores

Organogramas Técnicas para Construção

Representação das Linhas Verticais - Órgãos de decisão

Horizontais – Divisão do trabalho

Horizontais ligadas as Verticais - Órgãos de assessoria

Técnicas para Construção

Representação dos Tipos de Autoridade

Autoridade Colorido Preto / Branco

Deliberativa*

Executiva

Fiscal

Consultiva

Técnica

Coordenadora

* Ação de deliberar; discussão para se estudar ou resolver um assunto, um problema, ou tomar uma decisão.

Técnicas para Construção

Nível dos Órgãos

Nível mais alto – órgãos deliberativos

Nível mais baixo – órgãos operacionais

Se houver mais níveis intermediários, seguir a seguinte ordem

2º nível – órgãos executivos

3º nível – órgãos técnicos

Deliberativos

Executivos

Operacionais Operacionais

Técnicos Técnicos

Operacionais

Técnicas para Construção

124

Nomenclatura dos Órgãos Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico devem possuir a mesma nomenclatura.

TIPOS DE ORGANOGRAMAS

Organograma Clássico (Vertical ou Retangular)

Mais usado e mostra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e a hierarquia entre eles.

Decisão Superior

Decisão Intermediária

Assessoria

Operacionais Operacionais

Decisão Intermediária

TIPOS DE ORGANOGRAMAS Organograma em SETORES (Setorial) :

São círculos concêntricos, que representam os níveis de autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a autoridade maior da empresa.

TIPOS DE ORGANOGRAMAS

Radial (Solar ou Circular)

Mostra o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial.

Funcionograma

128

• O funcionograma é um gráfico que amplia as partes setoriais de um organograma, respeitando suas características estruturais, tornando claras as atividades ou funções que o justificam, possibilitando conhecer a interdependência das partes componentes do organismo.

• Conhecido, também como organograma funcional, o funcionograma procura dar uma ideia geral da missão de cada órgão da empresa.

• Os funcionogramas devem ser incluídos no Manual de Organização. É por intermédio do funcionograma que se criam condições de iniciar o processo de análise funcional.

Objetivo • Possibilitar um conhecimento mais íntimo da organização;

• Fornecer detalhes do órgão em estudo;

• Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão).

Funcionograma

FLUXOGRAMA

Também chamado de FAP – Fluxo de Análise de Processos, é uma ferramenta gráfica que demonstra a sequência operacional do desenvolvimento de um trabalho, processo informação ou comunicação.

Caracteriza:

• o trabalho que está sendo realizado,

• o tempo necessário para a sua realização,

• a distância percorrida ,

• quem está realizando o trabalho

• como ele flui entre os participantes deste processo.

Conceito:

É a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma clara e sintética, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades envolvidas no processo.

Sua representação é universal.

Busca através de símbolos convencionais representar de forma dinâmica o fluxo ou a sequência normal do processo/trabalho.

Permite a visualização do fluxo de processos e formulários, entre as diversas unidades organizacionais ou entre pessoas.

Utilizado, também, para pesquisa de distribuição de trabalho, distribuição de funções, delegação de autoridade e atribuição de responsabilidade.

Possui outros nomes:

Carta de fluxo de processo; gráfico de sequência; gráfico de processamento.

FLUXOGRAMAS

Princípios de um Fluxograma

– Princípio da Evidência: não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for convencido como tal, de modo a procurar evitar a precipitação e a prevenção contra determinados fatos.

– Princípio da Análise: fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão e seu entendimento.

– Princípio da Síntese: pensar ordenadamente, a partir dos fatos ou objetos mais simples até chegar aos mais complexos, admitindo existir entre eles uma certa ordem de execução. – Princípio da Enumeração: fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido e esquecido.

ROTEIRO PARA ELABORAR UM FLUXOGRAMA:

1) COMUNICAÇÃO: Os chefes orientam como o trabalho deve ser feito e os

objetivos do mesmo.

2) COLETA DE DADOS: Usar um roteiro de entrevista com os executores do

trabalho (Cargo e nome? De quem recebe o trabalho? O que é feito? Quem

recebe os resultados? Quantas unidades por dia (se for o caso)? Quanto tempo

gasta (se for o caso)?

3) FLUXOGRAMAÇÃO: Escolher o tipo de diagrama e elaborar o rascunho.

Certificar-se da correção dos dados; colher informações adicionais (se for o caso);

ouvir a opinião dos executores do processo; ajustar as incoerências se houverem.

ROTEIRO PARA ELABORAR UM FLUXOGRAMA:

4) ANÁLISE DO FLUXOGRAMA: Para cada etapa do fluxograma, procurar responder as questões a seguir:

-Qual a utilidade da etapa no processo?

-Há vantagem se for alterada a sequência?

-As operações são feitas por pessoas adequadas às funções que ocupam?

-Cada operação está sendo executada de modo eficiente?

-Os formulários, número de vias e campos estão adequados?

5) RELATÓRIO DE ANÁLISE: Se for exigido, pode ser feito um relatório com os seguintes itens:

a)Situação atual e fluxograma da situação existente;

b)Análise das condições existentes com a indicação de falhas, se houverem (morosidade; desperdício de mão-de-obra; erros; dificuldade de controle);

c)Recomendações.

Simbologia

TÍTULO SÍMBOLO REPRESENTA

Terminal Ponto de início e término do fluxo

Processamento Operações manuais

Documento Relatórios, formulários, documentos, fichas, etc

Emissão Doc. Doc. emitidos p/ computador ou manualmente

Decisão Possibilidade de alternativas (sim/não, +/-, etc)

Pr. Predefinido Ponto limítrofe e de interseção entre processos

Microcomput. Entrada/saída de dados de mini/microcomputadores

Arq. definitivo Arquivo permanente de materiais ou documentos

Arq. provisório Arquivo temporário de materiais ou documentos

Simbologia Complementar

TÍTULO SÍMBOLO REPRESENTA

Fluxo do processo E indica o fluxo de informações e de

operações

Conector de fluxo Conexão do fluxo na mesma página

Conector de

página

Conexão de fluxo de uma pág. para outra

pág.

Conector de

página/fluxo

Conexão de fluxos para páginas diferentes

Teleprocessamento Comunicação, via teleprocessamento

Atenção Falhas e possibilidades de racionalização

X

y

Simbologia Eventual

TÍTULO SÍMBOLO REPRESENTA

Volumes em geral Materiais, peças, e outros tipos de volumes

que fazem parte de um processo

Fita magnética Arquivo magnético em fita (Digital Áudio

Tape, Digital Linear Tape, etc)

Disco Arquivo em disco (óptico, CD-ROM, DVD,

etc)

Informações

adicionais

Observações, explicações ou algo inserido

no processo

Regras Básicas

1. Entrada/Saída: todos os símbolos devem possuir entrada(s) e saída(s), exceto os de término de fluxo (item 2), que possuem somente entradas, os conectores – fluxo e página – possuem entrada e saída conforme o caso, e os de informações adicionais que possuem somente saídas.

2. Término de fluxo (opções possíveis):

FIM

Destruição de

documento

Exemplo de Fluxograma

Fluxograma Sintético • Representação da sequência dos vários passos (ou grupos de

passos) de um determinado processo.

• Representa genericamente o processo.

• Não há preocupação em identificar cargos, unidades ou localização de cada atividade.

• Indicado quando:

– É necessário o esboço do processo a ser estudado

– É necessário apresentar o processo a pessoas pouco acostumadas com fluxogramas

– O propósito é fazer apenas uma análise superficial do processo:

• Para decidir se vale a pena detalhá-lo

• Para apresentar a pessoas que não o conhecem profundamente

Exemplo Fluxograma Sintético Processo de Recebimento de Matéria-prima

Recebe Transportadora

Testes de Qualidade no Laboratório

Devolve lote ao Fornecedor

Envia lote ao Depósito

Consulta Pedido de Compra

• Serve muito bem tanto pra LEVANTAMENTO quanto para

DESCRIÇÃO de rotinas.

• Os setores envolvidos na rotina apresentada aparecem em

forma de colunas.

• Permite evidenciar o fluxo de documentos e informações

dentro e fora da empresa.

• Possui maior quantidade de símbolos que o tipo fluxograma

parcial.

Fluxograma em Blocos

• Como o nome sugere é formado por “colunas verticais”.

• Mais utilizado para DESCRIÇÃO de rotinas.

• Também conhecido como: folha de análise, folha de simplificação do trabalho ou diagrama de processo.

• Este tipo é geralmente destinado à representação de rotinas simples em uma unidade específica da empresa.

• Vantagens:

Permite ser impresso como formulário padronizado.

Rapidez no preenchimento (símbolos já se acham impressos).

Facilidade de leitura por parte dos usuários.

Fluxograma vertical

Fluxograma Vertical:

VALDEC ROMERO CASTELO BRANCO

Professor universitário há 25 anos, formado em administração de

empresas; mestre em administração de empresas; mestre em

educação, administração e comunicação (multidisciplinar); pós-

graduação Lato Sensu em Docência do Ensino Superior. Leciona

disciplinas, na graduação e pós-graduação, ligadas as áreas de

economia e administração. Coordenador do Curso de Administração

das Faculdades Integradas de Ciências Humanas, Saúde e Educação de

Guarulhos. Ministra, desde 1995, palestras, cursos, treinamentos,

seminários, workshops, cursos in company etc. Ex-sócio da Lume

Recursos Humanos, empresas especializada em mão de obra

temporária e efetiva, terceirização, cursos, palestras etc. Autor dos

livros: Empresa eficaz, gestão por competências e humanização nas

empresas / Educação em foco: pedagogia na visão de um

administrador / Inteligência de Mercado (coautor) / Aprendizagem

organizacional: da pedagogia a gestão estratégica de recursos

humanos / Rumo ao Sucesso: aprenda como transformar sua vida

profissional em uma carreira de sucesso / Comida, Sexo &

Administração (ensaios sobre liderança) / Emprego, educação e família

no Brasil: os efeitos da globalização na economia brasileira / O Brasil

do Desemprego. .

https://sites.google.com/site/profvaldec