administracao publica para a esaf aula 06
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Aula 06 Olá, Pessoal!
Chegamos à sexta aula do curso de Administração Pública para ESAF. Nela veremos o
seguinte conteúdo:
Aula 06 – 18/05: Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicação na
Administração Pública: planejamento estratégico, qualidade total,
reengenharia, balanced scorecard. Qualidade na Administração
Pública.
Boa Aula!
SUMÁRIO
1 NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E ORGANIZACIONAIS .................................... 2
1.1 REENGENHARIA ....................................................................................................... 2
1.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................................... 10
1.3 BALANCED SCORECARD ............................................................................................ 21
1.4 FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL ................................................................................ 31
1.5 QUALIDADE TOTAL ................................................................................................. 34
2 QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ......................................................... 45
2.1 GESPÚBLICA ......................................................................................................... 49
3 QUESTÕES ........................................................................................................... 57
3.1 GABARITO ........................................................................................................... 83
3.2 LISTA DAS QUESTÕES .............................................................................................. 83
4 LEITURA SUGERIDA ............................................................................................. 95
5 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 95
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1 Novas Tecnologias Gerenciais e Organizacionais
Nessa parte, veremos algumas das tecnologias gerenciais mais cobradas nos
concursos.
1.1 REENGENHARIA
O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negócios em 1990, no
artigo “Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate”, de Michael Hammer.
Traduzindo o nome do artigo temos “Reengenharia do trabalho: não automatize,
elimine”.
A partir daí a reengenharia ganhou o mundo, se transformou num dos maiores
modismos da administração. Como nem sempre ela foi aplicada da forma correta,
passou a ser muito criticada por diversos setores. O resultado é que muitas empresas
tiveram melhorias consideráveis, enquanto outras gastaram muito dinheiro para não
obter resultado nenhum.
Hammer apresentou a seguinte definição oficial:
Reengenharia é o repensar fundamental e o reprojeto radical dos
processos empresariais para obter melhorias drásticas em
desempenho.
Existem quatro palavras-chave nesta definição. Vamos olhar primeiro para “melhorias
drásticas”. A reengenharia não trata de melhorias marginais nos negócios. Tampouco
se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor. Ela consiste em dar saltos
quânticos de desempenho, alcançando inovações revolucionárias.
A segunda palavra-chave é “radical”. Radical significa ir à raiz das coisas. A
reengenharia não se preocupa em melhorar o que já existe. Ao contrário, trata-se de
descartar o que existe e recomeçar, iniciar com a página em branco e reinventar sua
maneira de trabalhar.
A terceira palavra-chave na definição é “processo”. Hammer define processo como um
grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente. Por exemplo, o
atendimento de pedidos é um processo que envolve uma série de tarefas: o
recebimento do pedido, a entrada do pedido no computador, a verificação do crédito do
cliente, a baixa dos produtos no estoque, a retirada dos produtos fisicamente dos
depósitos, o embalar dos produtos em caixas, a entrega. Nenhuma dessas atividades,
isoladamente, representa o menor interesse ou valor para o cliente. A única
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preocupação do cliente é com o produto final – os bens entregues, o que se cria com a
soma total de todas essas atividades relacionadas.
Em organizações tradicionais, os processos são órfãos. Fragmentados através das
muitas unidades organizacionais, eles são, de fato, invisíveis e não-gerenciados em sua
essência. Entretanto, os processos se encontram no próprio coração de cada empresa.
Eles são o meio pelo qual as empresas criam valor para seus clientes. A reengenharia
afirma que tal fragmentação reside no coração dos problemas de desempenho das
empresas e que a única forma de alcançar uma melhoria drástica é através de uma
abordagem holística nos processos, de ponta a ponta.
A quarta palavra-chave é “reprojeto”. A reengenharia trata da reconcepção de como o
trabalho é feito. Frequentemente, pensamos em projeto como algo que se aplica
apenas a projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-se na premissa de
que o projeto de processos – como o trabalho é feito – é de essencial importância. O
ponto de partida para o sucesso organizacional consiste em processos bem projetados.
A ideia por trás da reengenharia é que a maioria das organizações não foi planejada
para o que realmente faz: executar processos comerciais para criar e fornecer produtos
e serviços a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente está interessado no processo de
ponta a ponta ou horizontal, a organização frequentemente está voltada para dentro,
para as cadeias verticais de comando através das quais administra seus
departamentos. Por isso, Hammer defende que a organização uma mudança radical,
que abandone a forma anterior de trabalhar e que comece a pensar da estaca zero.
Segundo o autor:
Reengenharia é mudar a forma com que o trabalho é feito.
Reengenharia é começar novamente da estaca zero... É rejeitar os
critérios convencionais e suposições recebidas do passado... É inventar
novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena
ou nenhuma semelhança com abordagens de situações anteriores.
O ponto de partida da reengenharia não são os processos existentes e sim as
necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se, portanto,
de procurar a maneira mais acertada de se atingir determinado objetivo, sem se
preocupar com a forma como esse processo era conduzido no passado.
1.1.1 O que reengenharia não é
Existem muitos conceitos equivocados a respeito da natureza da reengenharia que são
amplamente difundidos. Não basta sabermos o que é reengenharia, é importante saber
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também o que ela não é. Com este conhecimento saberemos responder muitas
questões que tentam associar a reengenharia a algo que não é de sua essência.
Não é Downsizing:
Segundo Hammer:
Reengenharia não é downsizing. Downsizing significa livrar-se de
pessoas e cargos para melhorar os resultados financeiros a curto
prazo. A reengenharia não tem nada em comum com este tipo de
resposta superficial e reativa a problemas. A reengenharia é o
repensar do trabalho desde as suas bases até o final, a fim de eliminar
todo trabalho desnecessário e de encontrar melhores formas de
realizar o que é necessário.
Veremos Downsizing mais a frente. Ele pode ser traduzido como achatamento, significa
a redução radical do tamanho da empresa. A reengenharia não é redução de tamanho
da empresa, não é enxugamento de pessoal. Apesar da reengenharia em muitos casos
resultar em dispensa de pessoal e de que muitas empresas usaram a reengenharia
para eliminar departamentos e funcionários, não podemos entender que isso é algo
intrínseco ao modelo.
Não é reestruturação
A reengenharia não é reestruturação, o que para Hammer geralmente constitui um
eufemismo para mover caixas para lá e para cá no organograma ou para desfazer-se
de algumas unidades de negócios. A reengenharia concentra-se em como é feito o
trabalho e não em como uma organização é estruturada.
Não é automação
A reengenharia também não deve ser confundida com automação. Vimos que o título
do artigo em que se falou em reengenharia pela primeira vez começava com “Don’t
automate”, ou seja, não automatize. Muito embora a tecnologia assuma um papel
importante na reengenharia, seu papel é o de capacitar, ou seja, possibilitar novos
mecanismos para executar processos antigos.
Já em relação à tecnologia da informação, há certa divergência. Clive Oltham afirma
que a reengenharia não requer absolutamente o uso da TI. Muito poucos programas
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bem-sucedidos de reengenharia se basearam no uso das novas oportunidades
oferecidas pela tecnologia da informação. Isso não quer dizer que as novas tecnologias
não constituam elemento importante dos programas de reengenharia. No entanto, a
adoção de tecnologias não tem nenhuma relação à priori com a reforma dos processos
de uma empresa.
José Gonçalves é um dos autores que relacionam a reengenharia ao uso de tecnologia
da informação:
A Reengenharia é uma combinação de técnicas de engenharia
industrial, métodos de pesquisa operacional, teoria da
administração e métodos de análise de sistemas de informação,
usando o poder da Tecnologia da Informação para transformar os
processos de negócios das organizações, tornando-as mais
competitivas
Vamos dar uma olhada em uma questão:
1. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia não pode ser
aplicada em uma organização, independentemente da utilização de
modernas tecnologias.
Esta questão é ERRADA porque a reengenharia pode ser aplicada sem a utilização de
tecnologias modernas. Isso não é algo indispensável.
1.1.2 Princípios da Reengenharia
Hammer enumerou sete princípios da reengenharia:
1. Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas
Tradicionalmente, o trabalho era realizado sobre diferentes tarefas, como cortar,
parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princípio da reengenharia
é de que uma pessoa ou equipe deve executar todos os passos de um processo. A
pessoa ou equipe deve ser responsável pelo resultado do processo total.
É preferível ter uma pessoa desempenhando todos os passos de um processo,
concebendo o trabalho dessa pessoa à volta de um objetivo ou de um resultado.
Através da aplicação deste princípio podem ser evitados os erros causados pela
passagem de informação de tarefa para tarefa o que, além de atrasar o processo total,
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obriga muitas vezes à repetição de tarefas mal executadas por não cumprirem os
requisitos da tarefa que se lhes segue.
2. Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo
Muitas vezes, com o objetivo de se beneficiar das economias de escala e da
especialização, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas
específicas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e é um "cliente" e
um "fornecedor" de outros.
A reengenharia defende que aqueles que usam o resultado (output) do processo devem
executá-lo. Um departamento de produção deve ter suas próprias compras e sua
própria contabilidade. Este princípio requer ampla gama de conhecimentos das pessoas
e equipes, bem como maior integração das atividades.
Os departamentos especializados passam a disponibilizar aos outros não os produtos
que aqueles necessitam, mas a informação necessária para que de uma forma mais
eficiente e eficaz os obtenham.
3. Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz
Por falta de confiança, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a
especialização das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas
processavam a informação que outros geravam. Com as novas tecnologias e com
colaboradores mais informados, é hoje possível e desejável colocar o próprio
processamento da informação nas mãos de quem a cria.
A moderna tecnologia do computador torna possível processar um trabalho e processar
a informação simultaneamente. É o caso dos leitores óticos dos caixas de
supermercados que processam simultaneamente as compras do consumidor e
registram dados para a contabilidade e controle de estoques, em tempo real.
4. Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados
Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matéria prima) oferece um
melhor serviço a quem o utiliza. No entanto os custos da redundância, da burocracia e
a perda de economias de escala muitas vezes não o compensam. O uso de Bases de
Dados e Redes de Telecomunicações permite às empresas recolher os benefícios de
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flexibilidade e serviço da descentralização, mantendo a coordenação e controle, como
se fosse um sistema centralizado.
Um exemplo é o caso da HP. Cada uma de suas cinco unidades de manufatura tem seu
próprio departamento de compras separado. Mas a empresa simplesmente introduziu
uma unidade corporativa para coordenar as compras locais para poder obter melhores
descontos em escalas. As unidades locais mantêm sua autoridade descentralizada e
responsabilidade pelas necessidades das unidades de manufatura.
5. Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados
A produção de produtos ou serviços requer muitos processos. Quase sempre as
empresas segregam tais processos para que, no final, seus produtos cheguem todos
juntos. Se houver problema em um ou mais dos processos, ele somente se tornará
aparente na etapa final, quando já é tarde para solucioná-lo em tempo hábil.
A solução é juntar e coordenar os vários processos para evitar tais problemas. Devem
ser criadas ligações entre funções paralelas de modo a coordená-las enquanto as suas
atividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma tarefa efetuada por um
departamento não encaixe com o resultado da tarefa paralela efetuada por outro
departamento, eliminando-se assim os custos do retrabalho.
6. Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no processo
As burocracias tradicionais colocam a autoridade de decisão separada do trabalho. Este
princípio assegura que as pessoas que fazem o trabalho devem também tomar as
decisões. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidade para aprovar crédito para
o cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e ajuda a empresa a responder mais
rapidamente às necessidades do cliente.
Por outro lado, o controle pode ser incluído no próprio processo. Os critérios de
aprovação de crédito podem ser colocados em um programa de computador que dá ao
vendedor a orientação específica para sua decisão.
Este princípio permite que os níveis piramidais de gestão sejam comprimidos e que as
organizações se tornem mais "planas", horizontais. Com trabalhadores que gerem a si
próprios e se autocontrolam, a hierarquia e burocracia lenta associada desaparecem.
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7. Recolher a informação apenas uma vez e na fonte
Quando havia dificuldade na transmissão de informação, fazia sentido recolhê-la
repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de
entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma peça de informação, ela pode
ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponível a qualquer um
que dela necessite.
Podemos ainda enumerar mais um princípio da reengenharia.
8. É uma abordagem top-down
Segundo Hammer:
Uma liderança forte e comprometida de um executivo é uma condição
sine qua non absoluta para a reengenharia. Somente um executivo
sênior que acredite na causa da reengenharia pode, de fato, fazê-la
acontecer. Os funcionários dos níveis inferiores da organização, não
obstante quão inteligentes ou bem intencionados, não têm a
perspectiva necessária para ver os processos como um todo e seus
pontos fracos, nem a autoridade para instituir os tipos de mudanças de
longo alcance que a reengenharia requer. A reengenharia nunca se faz
de baixo para cima (bottom-up). Ela é um fenômeno de cima para
baixo (top-down).
A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo no topo
que existir uma grande convicção neste processo. Para tanto, é essencial que a
estratégia da empresa esteja bem definida, antes de se avançar para a Reengenharia,
pois esta só vale a pena se melhorar a posição estratégica da empresa. Há uma forte
relação da reengenharia com a estratégia da empresa. A reengenharia cuida das
operações e apenas a estratégia pode dizer quais operações são importantes.
1.1.3 Consequências da Implantação da Reengenharia
Segundo Hammer, as 10 mudanças mais frequentes que ocorrem nas empresas que
desenvolvem a reengenharia são:
a) As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para
equipes de processo;
b) Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos
multidimensionais;
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c) Os papeis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes,
passa a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes;
d) A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento
para ser educação;
e) O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera da atividade
para o resultado;
f) Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habilidade;
g) Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a produção;
h) Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;
i) As estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para achatadas;
j) Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes.
Quando uma empresa passa pela Reengenharia obviamente o perfil dos empregados
mudará, isto porque a Reengenharia impõe mudanças tanto na configuração estrutural
da empresa como em sua cultura. A Reengenharia exige que seus empregados
acreditem que eles trabalham mais para seus clientes que para seus chefes.
Por outro lado, o trabalho é organizado em torno de processos e das equipes que
tocam esses processos. As pessoas passam a se comunicar apenas com quem precisam
se comunicar e, consequentemente, a estrutura organizacional que sobra, após a
Reengenharia, tende a ser flexível, na medida em que o trabalho é feito por equipes de
pessoas, essencialmente em pé de igualdade, operando com grande autonomia e
apoiadas por pequeno número de Gerentes.
Os Gerentes tradicionais ficam, de certa forma, deslocados após a Reengenharia. Eles
devem esquecer seus papeis de supervisão e agir como facilitadores do processo. Seu
trabalho agora é o desenvolvimento de outras pessoas e suas habilidades para que elas
possam conduzir os processos que adicionam valor.
O grande problema é que muitas organizações passaram a usar a dizer que faziam
reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoal Ela passou a ser
usada nos mais diversos setores, sem o mínimo critério e planejamento. É importante
esclarecer que os autores não desmerecem a reengenharia enquanto ferramenta de
gestão, apenas consideram-na como uma das ferramentas a ser utilizada nos
momentos adequados e não como a solução para todos os problemas.
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1.1.4 A Reengenharia no Setor Público
Segundo Violeta Marques e Patrícia de Aquino, a implantação da Reengenharia no
Serviço Público não pressupõe, apenas, o enxugamento da máquina administrativa. Um
programa de racionalidade e competitividade no Setor Público deverá passar,
essencialmente, pelos seguintes pontos:
a) Centralização no órgão máximo das políticas e diretrizes de caráter estratégico,
bem como a coordenação das atividades de acompanhamento, avaliação e de
controle;
b) Descentralização das ações operacionais, permitindo maior agilidade para
decisão e execução;
c) Desenvolvimento, de forma integrada, de todos os segmentos aplicados na
operacionalização;
d) Melhora da eficiência operacional da empresa, notadamente nos segmentos de
atendimento ao público e da prestação de serviços;
e) Racionalização da estrutura organizacional com eliminação de níveis
hierárquicos, tornando-a ágil e competitiva;
f) Prioridade das atividades voltadas para o atendimento ao público;
g) Redução das despesas operacionais;
h) Implementação de programas de incentivo à aposentadoria, bem como de
demissões voluntárias;
i) Privatização das Empresas Públicas consideradas ineficientes e deficitárias;
j) Terceirização de serviços de vigilância e de limpeza;
k) Conscientização dos administradores quanto à sua responsabilidade no
desempenho de suas atividades para realização do bem-estar da coletividade.
1.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Vamos ver algumas definições de planejamento estratégico:
Philip KOTLER: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela
Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”.
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Mosimann e Fisch, “a finalidade do planejamento estratégico é
estabelecer quais serão os caminhos a serem percorridos para atingir a
situação desejada. É a arte da passagem do estágio onde estou para o
estágio onde quero ir”.
Maximiano caracteriza o planejamento estratégico como “o processo
de elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base na
análise do ambiente e nos sistemas internos da organização”.
As várias definições trazem em comum que a estratégia (1) estabelece os objetivos,
(2) o caminho a ser seguido para alcançá-los, (3) levando em consideração o ambiente
em que a organização está inserida.
Existem três tipos de planejamento:
a) Estratégico;
b) Tático;
c) Operacional
A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a
abrangência em relação às unidades e o período para o qual se referem, como está
resumido na tabela a seguir:
Estratégico Tático Operacional
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Toda a organização Determinado Setor Determinada Atividade
Nível Hierárquico Alta Cúpula Gerências Setoriais Operacional
Riscos Maiores Intermediários Menores
Aqui podemos identificar algumas das características que diferenciam o planejamento
estratégico do tático e do operacional:
É responsabilidade da cúpula da organização;
Envolve a organização como um todo;
Planejamento de longo prazo.
Já o Planejamento Tático será uma setorização do planejamento estratégico. Se este
envolvia a organização como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor
da organização. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas
estabelecidos no planejamento estratégico.
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Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as gerências de
recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal função a
utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos
previamente fixados.
O planejamento tático tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o
planejamento estratégico. Segundo Chiavenato, “os planos táticos referem-se a cada
departamento ou unidade da organização e seu foco é no médio prazo, isto é, no
exercício anual”.
O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático. Pode ser
considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos. É neste nível que são
estabelecidos os objetivos e estratégias operacionais, que definem as ações específicas
que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores.
São planos desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização para especificar as
etapas de ação para realização das metas operacionais e para sustentar os planos
táticos. O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento para
as operações diárias e semanais. Seu horizonte de tempo é o curto prazo.
Cada um destes três planejamentos resulta num produto, num documento. O
estratégico formula o plano, o tático o programa e o operacional o projeto. Portanto:
Plano: é um documento utilizado para o registro de decisões do tipo: o que se
pensa fazer, como fazer, quando fazer, com que fazer, com quem fazer. O
processo de tomada de decisões começa com a adoção de postulados gerais que
depois são desagregados e especificados.
Programa: é, basicamente, um aprofundamento do plano: os objetivos setoriais
do plano irão constituir os objetivos gerais do programa. È o documento que
detalha por setor, a política, diretrizes, metas e medidas instrumentais. É a
setorização do plano.
Projeto: é o documento que sistematiza e estabelece o traçado prévio da
operação de uma unidade de ação. É, portanto, a unidade elementar do processo
sistemático da racionalização de decisões. Constitui-se da proposição de
produção de algum bem ou serviço, com emprego de técnicas determinadas e
com o objetivo de obter resultados definidos.
Podemos dizer que o plano contém o programa, que contém o projeto. Assim, os
planejamentos inferiores devem estar de acordo com os superiores. O planejamento
tático tem que ser formulado com base nas premissas do planejamento estratégico; e o
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planejamento operacional deve estar alinhado tanto com o planejamento tático quanto
o estratégico.
1.2.1 Fases
Djalma de Oliveira coloca que, quando se considera a metodologia para o
desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, têm-se duas
possibilidades:
Primeiro se define aonde se quer chegar e depois se estabelece como a
empresa está para se chegar à situação desejada. Isto significa que primeiro
se estabelece a missão para depois ser feito o diagnóstico estratégico.
Primeiro verifica-se como se está para então se estabelecer aonde quer
chegar. O diagnóstico estratégico vem antes da definição da missão.
A vantagem do primeiro método é a possibilidade de maior criatividade no processo
pela não-existência de grandes restrições. Já a segundo metodologia apresenta a
vantagem de colocar o executivo com o pé no chão, já que na anterior o processo pode
ser muito mais ambicioso.
Djalma de Oliveira desenvolveu seu modelo com base na segunda metodologia,
definindo as seguintes fases do planejamento estratégico:
I. Diagnóstico estratégico;
II. Missão da empresa;
III. Instrumentos prescritivos e quantitativos;
IV. Controle e avaliação
São vários os modelos de planejamento estratégico. Cada autor elabora um modelo
com fases diferentes, em ordens diferentes. Este modelo do Djalma de Oliveira é um
que é bastante cobrado, tanto pela ESAF quanto pelo CESPE. Também já cobraram o
modelo do Idalberto Chiavenato, que é bem diferente. Segundo o autor, há seis passos
no processo de planejamento:
1. Definir os objetivos;
2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos;
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras;
4. Analisar as alternativas de ação;
5. Escolher a melhor entre as várias alternativas;
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6. Implementar o plano e avaliar os resultados.
Vamos dar uma olhada nas fases do Djalma de Oliveira.
Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico estratégico, também denominado de “auditoria de posição”, consiste na
análise do “como se está”. Podemos dividir esta fase em quatro etapas:
1) Identificação da Visão: identificam-se quais são as expectativas e os desejos
dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa. A
visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela
empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla.
2) Análise Externa: verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente
da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas situações. A
empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as
oportunidades e ameaças.
3) Análise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Os
pontos neutros também devem fazer patê da análise porque muitas vezes não se
têm condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está
beneficiando ou prejudicando a empresa.
4) Análise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompõe um aspecto da
etapa da análise externa. Entretanto, o seu tratamento deve ser detalhado, pois
o produto final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da
própria empresa e a dos concorrentes.
Na análise externa e interna da empresa se utiliza uma ferramenta muito difundida no
mundo empresarial, que é a análise SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das palavras
Strength, Weakness, Opportunities e Threats. No Brasil ela recebe o nome de FOFA, ou
seja, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
A análise SWOT é uma metodologia de diagnóstico estratégico que divide o ambiente
da empresa em interno e externo. No ambiente interno estão as variáveis controláveis
– forças e fraquezas – e no externo, as incontroláveis – oportunidades e ameaças. Na
realidade, essas variáveis externas não são tão incontroláveis. De certa forma, o
gestor, em determinados casos, até pode influenciá-las. No TCU, utilizamos o seguinte
conceito:
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Os pontos fortes e fracos são decorrentes de variáveis internas e
controláveis pelo órgão ou programa. As oportunidades e ameaças são
decorrentes de variáveis externas, não diretamente controláveis
pelo auditado, mas sobre as quais, por vezes, pode exercer influência.
Definição da Missão
Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamento
estratégico é a definição da missão. Depois de identificado onde a empresa está, será
definido aonde ela quer chegar.
Missão faz parte do é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em
termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias
da empresa. Ela exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto
dentro de um período longo de tempo, em que ficam comprometidos valores, crenças,
expectativas, conceitos e recursos.
Segundo Megginson:
A missão define o propósito fundamental e único que a organização
tenta seguir e identifica seus produtos ou serviços e clientes. Assim a
missão identifica a razão-de-ser da organização, ou seja, o que ela
representa.
A missão de uma organização define o propósito fundamental que ela tenta seguir,
identificando seus produtos ou serviços e clientes. Deve ser definida de modo a
satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propósitos da organização.
A missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo
específico a ser alcançado. Para facilitar o entendimento, pode-se comparar a
determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola. A bússola vai
permitir que o navio faça a sua viagem de maneira planejada.
É importante não confundir a missão da organização com a sua visão. Esta consiste
num macro-objetivo, não quantificável de longo prazo, que expressa onde e como a
organização pretende estar no futuro. A visão atua como um elemento motivador,
energizando a empresa e criando um ambiente propício ao surgimento de novas ideias.
Já a missão de uma organização define o propósito fundamental que ela tenta seguir,
identificando seus produtos ou serviços e clientes. A missão deve ser definida de modo
a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propósitos da organização.
A Receita Federal tem como Missão Institucional:
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A SRF tem como Missão Institucional:
Prover o Estado de recursos para garantir o bem-estar social; prestar
serviços de excelência à sociedade; prover segurança, confiança e
facilitação para o comércio internacional.
Já a Visão de Futuro:
Ser reconhecida pela sociedade como uma organização justa e sólida,
que presta serviços de excelência ao cidadão, dotada de política
moderna de gestão de pessoas e que seja um padrão de referência
nacional e internacional
Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
A terceira fase é a Definição dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos. Nesta fase,
a análise básica é a de “como chegar à situação que se deseja”. Para tanto, pode-se
dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.
Os instrumentos prescritivos vão proporcionar a explicação do que deve ser feito pela
empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua
missão, de acordo com a sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas bem
como as ações estabelecidas pelas macroestratégias.
Vejamos os instrumentos prescritivos:
Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para
onde a empresa deve dirigir seus esforços;
Objetivo funcional é o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais,
que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa;
Desafio é uma realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente
quantificável e com prazo estabelecido, que exige um esforço extra e representa
a modificação de uma situação;
Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com
prazos para alcançar os desafios e objetivos.
Estratégia é a ação ou caminho mais adequado a se executado para alcançar o
objetivo, o desafio e a meta.
Política é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidade
limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos
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objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações para a tomada de
decisões.
Diretrizes é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e
políticas da empresa.
Já os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-financeiras do
planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da
empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades
previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais as
expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.
Controle e Avaliação
Por fim, a última fase é o Controle e Avaliação. Nesta fase, verifica-se “como a empresa
está indo” para a situação desejada. O controle pode ser definido, em termos simples,
como a ação necessária para assegurar a realização das estratégias, objetivos,
desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa função, em sentido amplo, envolve:
processos de avaliação de desempenho; comparação do desempenho com os objetivos,
desafios e metas; análise dos desvios dos objetivos; tomada de ação corretiva
provocada pelas análises efetuadas.
O controle e a avaliação podem ser exercidos em três estágios ou momentos:
Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação
efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar.
Portanto, procurar evitar que ocorram variações no plano, bem como
minimização do surgimento de problemas;
Controle corrente ou em tempo real: refere-se às atividades de controle e
avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se
pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua
execução;
Pós-controle: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a
ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os
desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o
desempenho programado.
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1.2.2 Planejamento Estratégico no Serviço Público
No setor público, uma das metodologias mais divulgadas de planejamento estratégico é
o Planejamento Estratégico Situacional (PES), que foi sistematizado originalmente pelo
Economista chileno Carlos Matus e foi concebido a partir de uma visão crítica da
abordagem tradicional de planejamento econômico governamental.
Destaca-se, nessa abordagem inovadora, a necessidade de focalizar a ação
governamental tendo como base os problemas, numa perspectiva transdisciplinar, em
contrapartida à visão tradicional que segmentava de forma setorial ou funcional a
explicação da realidade a ser transformada.
Segundo Denise Rieg e Tarcino Filho, o PES apresenta três características principais. A
primeira é o subjetivismo, que tem por objetivo identificar e analisar uma situação
problemática, centrando-se nos indivíduos envolvidos (atores), em suas percepções e
pontos de vista, pressupondo, portanto, que se cada indivíduo tem suas próprias
características, sua própria visão de mundo, a interpretação de determinada situação
vai depender de seus conhecimentos, experiências, crenças, posição no jogo social etc.
Como as ações, por sua vez, surgem do significado dado a cada situação, e este varia
de um indivíduo para outro, também a maneira de agir varia. Assim, o PES preconiza
que não se pode planejar como se o planejador fosse o único ator, ignorando os demais
envolvidos ou predizendo seus comportamentos. É necessário, portanto, diferenciar as
explicações dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para que se possa agir de
modo eficaz.
É em função dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade não pode ser
explicada por uma simples descrição (diagnóstico), mas pelas diferentes interpretações
dadas pelos atores envolvidos (apreciação situacional). Por conseguinte, o termo
situacional vem do conceito de “situação”, que é a chave para entender os outros
atores e suas interpretações da realidade, permitindo uma ação mais eficaz no jogo
social.
O autor ressalta ainda que, nessa perspectiva, o conceito de situação exige determinar
quem está explicando a realidade, uma vez que esta pode ser explicada de formas
distintas, pois os diferentes atores participam do jogo social com diferentes propósitos.
A segunda característica do PES é a elaboração de planos-proposta a partir de
problemas, entendidos como obstáculos criados em razão da diferença entre a
realidade atual do jogo social e as aspirações de um ator de acordo com seu mundo
subjetivo. Em outras palavras, tem-se um problema quando o ator (planejador)
encontra-se insatisfeito com determinada situação e ao mesmo tempo a considera
evitável
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Como terceira característica, o PES assume que o futuro é incerto, não sendo possível
predizê-lo. Ao invés da predição, deve-se usar a previsão. A predição se prende a uma
visão determinista do mundo, no sentido de predizer adivinhar o futuro, dizer
antecipadamente como ele vai ser. Já a previsão busca enumerar possibilidades e
preparar os atores para enfrentá-las.
É muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podem influenciar
o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinha famosa de nosso
futebol. A seleção brasileira ia jogar com a Rússia, aí o técnico Feola diz para o
Garrincha: “você dribla o primeiro russo, você dribla o segundo, corre na linha de
fundo, cruza para o Vavá, que entra pelo meio e marca de cabeça”. O Garrincha olhou
para o Feola e disse: “Sr. Feola, alguém já combinou com os russos?”.
Essa história traz o cerne do PES, que é justamente considerar as ações dos demais
atores no planejamento. O PES é, na verdade, uma ferramenta de liberdade, pois, ao
não se basear na capacidade de predição, mas na de previsão, se constitui em um
cálculo que precede e preside a ação para criar o futuro, dependendo, portanto, das
possibilidades de os atores serem capazes de imaginar e descobrir e da qualidade dos
planos desenvolvidos. É, nesse sentido, uma aposta de caráter genuinamente
estratégico, e não sobre o destino (ou o futuro), pois, à medida que se planeja,
influencia o futuro.
O planejamento, para Matus, exige domínio da concepção do papel político de quem
planeja. Muito mais do que uma técnica, planejar torna-se uma opção frente a outras
formas de ação. O planejamento deve ser situacional, isto é, o sujeito que planeja está
dentro do objeto a ser planejado e existe o outro que participa com ele do sistema. No
planejamento há, portanto, uma relação entre sujeitos. Assim, toda explicação é dita
por alguém a partir de uma situação específica. Há mais de uma explicação verdadeira
sobre a mesma realidade. Deve-se explicar uma situação estando consciente da
explicação do outro. Consequentemente, o planejamento é necessariamente político.
O PES propõe teoria e métodos para acumular conhecimentos antes de agir. Divide-se
em quatro momentos (momento explicativo, normativo, estratégico e tático-
operacional) que são um permanente fazer, uma aprendizagem, cálculo, explicação e
desenho permanentes, resultando em ações do dia-a-dia.
No momento explicativo, compreende-se a realidade identificando-se os problemas que
os atores sociais declaram. É a primeira forma de acumulação de conhecimentos. Seu
propósito é explicar a realidade do jogo social e para isto usa a análise situacional.
Diferentemente do diagnóstico do planejamento normativo que apresenta uma listagem
descritiva de problemas (levantamento da realidade) sem se preocupar com as causas
que provocam tais problemas, o momento explicativo tem por objetivo detalhar a
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realidade que nos cerca e que está ligada à ação dos envolvidos. Desta forma, explicar
é também desenhar (dizer o que o ator deseja), fazer o cálculo estratégico e avaliar o
que o ator fez até aquele momento. É importante, também, precisar e definir qual é a
explicação dos outros atores que se relacionam com o plano e saber por que a
explicação dos outros é parte da realidade.
Para tanto, o momento explicativo busca motivar a participação de todos os envolvidos
no processo de planejamento e na análise dos problemas que os afeta e de suas
possibilidades de soluções; selecionar os problemas, decidindo entre os muitos
problemas existentes quais devem ser atacados. Isto significa descartar boa parte
deles, pois não podemos fazer um ataque a todos os problemas ao mesmo tempo; e,
explicá-los, buscando as causas de cada problema e do conjunto dos problemas que
marcam a situação inicial do plano.
O momento normativo trata do modo como se formula o plano. Seu objetivo é produzir
as respostas de ação em um contexto de incertezas e surpresas. Coloca a questão do
como pode ser a realidade. É o momento em que os envolvidos dizem como deve ser a
situação ideal, a partir do momento explicativo. É o momento também chamado do
"desejo e do sonho", pois é o momento de apresentar o conteúdo propositivo do plano,
isto é, como deve ser a realidade em contraposição aos problemas levantados no
momento explicativo. Faz-se o desenho da situação-objetivo (árvore do desejo, que
descreve como desejamos essa situação no prazo do plano). Para construí-la, deve-se
definir a mudança que se espera em cada descritor, no prazo previsto, e as causas e
consequências dessa nova situação.
Após ter selecionado o problema, explicado suas causas, elaborado a situação objetivo
e traçado as operações, o ator do planejamento deve-se perguntar o que é possível
fazer e o que é necessário para viabilizar o plano. É o momento de pensar como deve
ser a articulação entre o "deve ser" (desejo) e o "pode ser" (realidade). Assim, o
momento estratégico trata do modo de examinar a viabilidade política do plano e do
processo de construção de viabilidade política das operações não viáveis na situação
inicial.
Quando um problema passou por estes três momentos, mudou o conhecimento que a
equipe de governo tem sobre o mesmo, mas a realidade continua à espera de ação. Daí
a importância da mediação entre o conhecimento que se acumula nos três momentos
anteriores e o quarto momento. O momento tático-operacional é o momento do fazer.
Quanto aos graus de controle do planejador sobre as causas, o PES trabalha
identificando três zonas de governabilidade: sob ou fora do controle do planejador e
fora do jogo social, considerando que, quando estas se encontram fora do jogo social,
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encontram-se também fora do controle do planejador. Vamos dar uma olhada em uma
questão do CESPE:
2. (CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o método PES
(Planejamento Estratégico Situacional) qualifica a gestão do governo
segundo os resultados e as condições fora do controle do ator nas
quais os resultados são alcançados.
A questão é CERTA. Na história do Garrincha, vimos que nem tudo é controlado por
quem planeja. Assim, no PES, o bom planejador é aquele que consegue diminuir os
efeitos daquilo que está fora de seu controle. Por isso é uma atividade política, de
negociação com outros atores.
1.3 BALANCED SCORECARD
Toda organização precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicadores. Como
vimos acima, uma das fases do planejamento estratégico é o controle e avaliação, que
busca verificar “como a empresa está indo”. O objetivo é verificar se a execução está
de acordo com o planejado, se as metas estão sendo alcançadas, permitindo que se
tomem medidas corretivas.
O problema é que a grande maioria das empresas só utilizava indicadores financeiros
para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia sentido. O sucesso
das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefícios das
economias de escala.
Contudo, o advento da era da informação nas últimas décadas do século XX tornou
obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. As empresas
não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida
alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos
ativos e passivos financeiros.
O ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor de produção
quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso
competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou
invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos
tangíveis.
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No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard, uma
ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores
operacionais, além dos financeiros. Segundo os autores:
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais.
Mas as medidas financeiras contam a história de acontecimentos
passados. Elas são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que
as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor
futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos,
tecnologia e inovação. O Balanced Scorecard contempla as medidas
financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que
impulsionam o desempenho futuro.
Diz-se que os indicadores financeiros são de retardo. São o resultado das ações
anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orientadores
do desempenho econômico futuro, ou indicadores de comando.
Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas buscam dar
uma visão equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa, já que o objetivo é
fornecer uma visão da organização sob diversos aspectos, e não só a perspectiva
financeira.
Quando o BSC foi lançado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a ser
usada apenas no acompanhamento da implementação da estratégia. Segundo Kaplan e
Norton:
O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a
implementação da estratégia, não para sua formulação [...] qualquer
que seja a abordagem utilizada [...] para a formulação de sua
estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso
para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas
específicos.
Outra função importante do BSC no início era estabelecer um sistema de comunicação,
comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratégias da organização. Por isso ele
apresenta uma forma gráfica que busca demonstrar qual a missão e a estratégia da
organização, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangíveis.
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Contudo, com a disseminação da ferramenta e o número crescente de empresas que
passaram a utilizá-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de gestão
estratégica. As experiências revelaram que muitos executivos utilizavam o BSC não
apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-la. O BSC
deixou de ser um sistema de medição para se transformar em um sistema gerencial.
Ele tem sido usado para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas
individuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos, planejamento e
orçamento, e feedback e aprendizado estratégicos.
1.3.1 Perspectivas
O BSC é balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos
ângulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base em quatro
perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento.
Segundo os autores, as quatro perspectivas têm-se revelado adequadas em diversas
empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, não
uma camisa-de-força. Não existe teorema matemático segundo o qual as quatro
perspectivas sejam necessárias e suficientes.
Por exemplo, há quem expresse preocupação com o fato de que, embora reconhecendo
explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC não incorpora
explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores,
funcionários e a comunidade.
Visão Estratégica
Financeira
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Clientes
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Processos Internos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
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As quatro perspectivas não trabalham de forma isolada. Há toda uma cadeia de
relações de causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações
(hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para que elas
possam ser gerenciadas e válidas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as
quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital Investido (ROIC) é uma
medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medida, ou seja, aquilo que aumenta o
lucro, poderia ser a ampliação das vendas aos clientes existentes, por meio de sua
lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para conquistar a lealdade desses
clientes, é preciso que a empresa descubra aquilo que eles prezam, como a
pontualidade na entrega. Esta é resultado de um processo interno em que as diversas
áreas trabalham de forma integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva
processos internos. Para conquistar esta integração, é preciso capacitação dos
funcionários, o que está dentro da perspectiva aprendizado e crescimento.
Todas estas relações de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratégia da
empresa. É com base nela que elas devem ser construídas. Para fazer uma
representação gráfica dessas relações em conjunto com a estratégia é usado o mapa
estratégico, que aponta, por meio de objetivos estratégicos, relações de causa e efeito
e indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos intangíveis da organização
produzem resultados tangíveis. Os mapas estratégicos são “uma representação visual
dos objetivos críticos da empresa e das relações cruciais entre eles, impulsionando o
desempenho da organização”. Mais para frente vocês podem ver o mapa estratégico da
Receita Federal. O modelo básico para o mapa estratégico definido pelos autores é o
seguinte:
Perspectiva Financeira
O BSC não abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são
valiosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de ações consumadas.
ESTRATÉGIA
Financeira
Clientes
Aprendizado e Crescimento
Processos
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As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua
implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros.
Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase:
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser
vistos pelos nossos acionistas?
Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos
proprietários da empresa. Ela é a mais importante das quatro, já que o objetivo final
das empresas é o lucro.
Essa perspectiva financeira demonstra se as ações realizadas nas perspectivas cliente,
processos internos e aprendizado e crescimento estão se convertendo num melhor
desempenho financeiro da organização. Como essa perspectiva representa o elo final
da cadeia de causa e efeito, ela é colocada no topo do mapa estratégico. Esta primazia
da perspectiva financeira é válida para o setor privado. No entanto, no setor público, as
prioridades são diferentes. Veremos isso mais à frente.
Perspectiva dos Clientes
O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora do desempenho
financeiro. Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de
clientes e mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a
empresa está em condições de identificar os objetivos e os indicadores de sua
proposição de valor. A proposição de valor define a estratégia da empresa em relação
aos clientes, descrevendo a combinação de produto, preço, serviço, relacionamento e
imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado selecionado.
Esta perspectiva se baseia em como a organização é vista pelo cliente e como ela pode
atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços
prestados estão de acordo com a missão da organização. Alguns exemplos de
indicadores na perspectiva do cliente são:
Satisfação dos clientes;
Retenção dos clientes;
Conquista de clientes;
Rentabilidade dos clientes;
Participação de mercado;
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Perspectiva dos Processos Internos
As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da
execução da estratégia. Ambas as perspectivas contêm muitos indicadores de
resultado. Como a organização produz os resultados almejados? A perspectiva dos
processos internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos críticos que
se espera exerçam o maior impacto sobre a estratégia, ou seja, os processos mais
críticos para a realização dos objetivos dos clientes e dos acionistas.
Kaplan e Norton reuniram os vários processos internos das organizações em quatro
agrupamentos:
Processos de gestão operacional;
Processos de gestão de clientes;
Processo de Inovação;
Processos regulatórios e sociais.
Os processos de gestão operacional são os processos básicos do dia-a-dia, através dos
quais as empresas produzem os atuais produtos e serviços e os entregam aos clientes.
Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores, converter em
produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco.
Os processos de gestão de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os
clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquistá-los, reter clientes, aumentar os
negócios com os clientes. A diferença para a perspectiva dos clientes é que aqui
estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o
indicador é o número de clientes conquistados, na perspectiva interna um indicador é
tempo de resposta a novas demandas.
Os processos de inovação desenvolvem novos produtos, processos e serviços, em geral
criando condições para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de
clientes. São processos como: identificar oportunidades para novos produtos; desenhar
e desenvolver novos produtos e serviços; lançar novos produtos e mercados.
Os processos regulatórios e sociais ajudam as organizações a reter continuamente o
direito de operar nas comunidades e nos países em que produzem e vendem. A
regulamentação nacional e local impõe normas e padrões às práticas das organizações.
Muitas delas, contudo, procuram ir além das obrigações mínimas impostas por lei. São
processos relacionados à conservação do meio-ambiente; segurança e saúde; práticas
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trabalhistas; investimentos na comunidade. Os indicadores desta perspectiva
geralmente estão ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e
clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. As melhorias nos
resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para os
processos internos, clientes e desempenho financeiro.
Esta perspectiva trata dos ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia.
Os ativos intangíveis podem ser classificados em três categorias:
Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;
Capital da Informação: banco de dados, sistemas de informação, redes e
infra-estrutura tecnológica.
Capital Organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados,
trabalho em equipe e gestão do conhecimento.
Alguns indicadores desta perspectiva são: satisfação dos funcionários, produtividade
dos funcionários, índices de treinamento, entre outros.
1.3.2 BSC no Setor Público
Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para organizações
públicas e instituições sem fins lucrativos, possibilitando a estas empresas manter seus
gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos seus clientes e partes
interessadas.
Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo
original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa estratégico para o
setor público diferente do setor privado. Segundo os autores, há várias diferenças
importantes. Primeiro, o critério definitivo de sucesso para as organizações do setor
público e para as entidades sem fins lucrativos é o desempenho no cumprimento da
missão. As organizações do setor privado, em qualquer setor econômico, podem adotar
uma perspectiva financeira homogênea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a
perspectiva financeira tem primazia. Já as organizações públicas abrangem um
conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto
social e seus objetivos maiores de maneira diferente.
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Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva
financeira e incluíram a fiduciária, que busca atender aos interesses de um grupo
importante para as organizações públicas: os contribuintes. Ao invés de colocar essa
perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao
lado da perspectiva dos clientes. Ela envolveria indicadores relacionados à corrupção,
ao desperdício nos gastos públicos, etc.
Vimos que, para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande atenção, tendo
primazia sobre as demais. No caso do setor público, isto não ocorre. Para organizações
públicas, a perspectiva financeira não é o objetivo final, mas sim um meio para
obtenção de recursos necessários para o cumprimento de sua função social. A boa
execução orçamentária e a ampliação da captação de recursos financeiros são fatores
essenciais para tornar uma instituição pública mais sólida e apta a cumprir sua missão.
Por isto, no setor público a perspectiva financeira, ao invés de estar focada no lucro,
está orientada para a execução do orçamento.
Nas empresas privadas, a perspectiva financeira é colocada no final da relação de
causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. Já no setor público, Silvio Ghelman sugere que
ela seja colocada na base:
O orçamento é um fator limitador das ações de governo e, sem uma
boa execução orçamentária, dificilmente um órgão de governo
conseguirá obter recursos para aquisição de máquinas e
equipamentos, para manutenção da sua infra-estrutura (água, luz,
telefone, pagamento de contratos, etc.) e para qualificação de seus
recursos humanos. Por isso, a perspectiva financeira ao ser colocada
na base do BSC, permite um melhor funcionamento da organização.
Um bom andamento dos objetivos financeiros impacta positivamente
nas outras perspectivas.
Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratégicos tais como: a ampliação da
receita própria, a ampliação da captação de recursos das agências de fomento e
melhorar a execução orçamentária. Entretanto, devemos considerar que estes objetivos
devem estar atrelados a uma estratégia maior da organização, pois senão apenas
promoverão a ineficiência e o desperdício. A ampliação dos recursos se não estiver
ligada a objetivos de ampliação da oferta de serviços ou da melhoria da qualidade da
prestação dos mesmos, provavelmente não contribuirá para o objetivo maior de uma
empresa pública que é o cumprimento de sua missão através do atendimento ao
cidadão/ sociedade.
Sendo assim, a hipótese de causa efeito constante no BSC para o setor público deve
ser modificada. A posição da perspectiva financeira precisa ser invertida, tirando-a do
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topo e colocando-a na base dessa relação. Isso pode ser observado no mapa
estratégico da Receita Federal, que está mais a frente.
Outra diferença do BSC do setor público em relação ao privado está na perspectiva dos
clientes. Enquanto na iniciativa privada só existe um tipo de cliente: o consumidor que
paga e recebe o produto/serviço, na administração pública existem dois tipos de
clientes: o cliente direto que consome o serviço e um cliente indireto que também é
beneficiário deste serviço (cidadão/sociedade).
No setor público é proibido atender a um segmento de clientes de maneira diferenciada
em detrimento dos demais cidadãos, não ser nos casos previstos em lei, pois isto fere o
princípio da impessoalidade. Por isso, ao analisarmos a perspectiva cliente na ótica
pública esta deve ser retratada de maneira completamente diferente do que na
iniciativa privada.
Sendo assim, na administração pública, além de medir a melhoria da qualidade da
prestação dos serviços para o cliente direto é preciso aferir se o cidadão/sociedade está
satisfeito com a prestação de um serviço público, ou seja, é preciso demonstrar os
benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exercício da atividade pública
para o cidadão. Por isso, Silvio Ghelman sugere que, ao customizarmos o BSC para o
setor público, é preciso ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento
aos requisitos de qualidade dos produtos/serviços ofertados e a satisfação do cliente; e
outra com foco no cidadão/sociedade que busca medir a efetividade da ação pública.
Em relação à perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afirmam que,
nesta perspectiva, estão contemplados os funcionários (pessoas) e o aperfeiçoamento
da gestão interna através da utilização da tecnologia da informação e da melhoria das
práticas gerenciais. Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento
é importante, para o setor público é mais crucial ainda, pois há um engessamento na
gestão de pessoal. Como na administração pública não há autonomia sobre os meios
(não se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas é uma tarefa bastante
árdua para os gestores públicos. Este engessamento da gestão de pessoas prejudica
muito o alcance de resultados, pois, para criarmos um processo de modernização da
gestão pública com foco no cidadão, é necessário investir nas pessoas.
Aqui, Silvio Ghelman sugere dividir a perspectiva aprendizado e crescimento em duas:
uma para dar destaque à gestão de pessoas e outra para modernização administrativa.
Na perspectiva pessoas, é preciso criar objetivos orientados para o comprometimento
das pessoas, para gestão do conhecimento e para capacitação dos quadros para a nova
realidade da administração pública.
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Considerando que a modernização administrativa é um processo chave para tornar a
administração pública brasileira mais focada nos resultados é preciso criar uma
perspectiva específica para este processo. A perspectiva modernização administrativa
busca o aperfeiçoamento da gestão interna através da utilização da tecnologia da
informação e da melhoria das práticas gerenciais. Por fim, a perspectiva dos processos
internos no setor público não teria muitas diferenças em relação ao setor privado. A
perspectiva processos internos adaptada aos preceitos da Nova Gestão Pública, deve
estar focada na eficiência das ações públicas.
Vejamos agora como seria essa mesma representação com as adaptações propostas
para o setor público.
Sociedade/Cidadão (foco na efetividade)
Clientes (foco na eficácia)
Processos Internos (foco na eficiência)
Modernização Administrativa
Finanças / Orçamento
Pessoas
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O Mapa estratégico da Receita Federal é o seguinte:
Podemos perceber que são três as perspectivas desse BSC: pessoas e recursos;
processos internos; e resultados. Eles mudaram este ano. Havia uma perspectiva
orçamento e logística e outra de tecnologia. As duas foram incorporadas a perspectiva
pessoas e recursos.
1.4 FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL
Em décadas recentes, uma série de eventos modificou o cenário competitivo mundial. A
aceleração da mudança tecnológica, a globalização, a crise do fordismo e da produção
em massa, aliada à maior instabilidade da demanda e acirramento da concorrência,
dentre outros, determinaram novas abordagens de gestão pelas companhias e
condutas diferenciadas das adotadas até então.
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Num ambiente crescentemente incerto, de maior instabilidade da demanda e de
rápidas mudanças nos hábitos e preferências de consumo surge, em resposta, a
necessidade de busca por maior flexibilidade pelas organizações.
Para Fensterseifer:
Flexibilidade de um sistema pode ser definida como sua habilidade
para lidar com as incertezas de um ambiente em mudança, sendo
incerteza o elemento-chave do conceito.
Neste sentido, a flexibilidade organizacional refere-se à capacidade e habilidade de
resposta a circunstâncias de mudança. O contexto atual determina, como consequência
das rápidas transformações, uma intensificação pela busca por flexibilidade.
Assim, diante do crescimento da incerteza, da necessidade de adaptação ao
macroambiente e à instabilidade da demanda, novos “modelos” de gestão surgem
numa tentativa de responder mais prontamente às novas demandas de flexibilidade e
redução de custos, visando o incremento da competitividade. Esses “modelos” de
gestão referem-se, sobretudo, às inovações na gestão interna da produção e na gestão
de relacionamentos interempresas, no qual se destacam as relações de fornecimento.
Um desses modelos é o sistema Toyota de Produção, ou Just in Time, que defende
que a matéria-prima deve chegar à fábrica no exato momento que a produção precisa
dela, tornando desnecessário o estoque. Outra inovação trazida pela Toyota foram os
grupos autogeridos ou grupos semiautônomos, em que é dada maior autonomia aos
trabalhadores para que eles possam responder com maior rapidez, eficiência e eficácia
às mudanças que ocorrem no ambiente.
Outra ferramenta de flexibilização é o Downsizing, que pode ser traduzido como
“achatamento”. Ele surgiu em decorrência do crescimento desordenado de grandes
empresas, ocorrido nos anos 80 do século XX, por meio da diversificação para novos
negócios. Foram criadas estruturas gigantescas com o objetivo de conquistar
economias de escalas e ganhar fatias maiores do mercado. Nos anos 90, com o
acirramento da competição e a maior rapidez das mudanças ocorridas no ambiente,
essas empresas não possuíam agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo
acelerado das mudanças, por isso foram forçadas a reestruturar-se.
Ele surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se
verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a tomada de
decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. De fato, muitas organizações
adotaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas fornecidas pela Teoria da
Burocracia, mas com o aumento dos níveis concorrenciais, e da turbulência ambiental,
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foi necessário repensar as estruturas e métodos de tomada de decisões por forma a
aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptação.
A aplicação desse termo à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa,
geralmente por meio do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou do outsourcing
(subcontratação de atividades não fundamentais, terceirização). As empresas ganham
flexibilidade, perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.
Para no Saboia Filho:
Por meios de fusões de departamentos, gerências e divisões, em que
se eliminam funções que não agregam valor ao cliente/consumidor, o
downsizing procura implantar na empresa uma estrutura operacional
de apenas dois ou três níveis hierárquicos e utilizar a tecnologia da
informação como uma fonte para controlar a tomada de decisões da
empresa.
O Downsizing resulta, assim, na redução dos níveis da gestão e na redução da
dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não essenciais,
centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competências essenciais (core
competences), permitindo uma maior flexibilização da estrutura.
Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de
custos em áreas consideradas não essenciais, resultando geralmente no despedimento
de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na maior
flexibilização da organização, normalmente através da anulação de atividades
relacionadas com áreas ou produtos menos rentáveis, o que permite uma concentração
de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis, o Downsizing continua a ser muito
criticado e mal aceito devido ao problema das demissões.
Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mínimo critério e planejamento,
provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de “anorexia corporativa”, ou seja, as
empresas diminuíram tanto que não tinham mais forças para competir. Surgiu então o
conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho certo.
Na Administração Pública, a rigidez dos procedimentos administrativos e o limitado
espaço de decisão dos gestores representam um dos obstáculos principais ao
melhoramento da gestão. A existência de controles a priori e a regulamentação
excessiva de toda a atividade administrativa ainda são bastante comuns nos dias de
hoje, mesmo com todas as tentativas de reforma gerencial. No entanto, não podemos
presumir que estes possam ser substituídos sem custo.
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Pelo menos em alguns países, os controles e procedimentos cumpriram um papel
importante ao conduzir a atividade administrativa pelo caminho da lei, evitando abusos
e corrupção, e estabelecendo certa continuidade no modo de operar dos órgãos
públicos para além das mudanças políticas. Optar pela flexibilidade e desfazer-se das
formalidades e regulamentos atuais requer a implantação de outros mecanismos que
protegem os mesmos valores.
A mudança cultural necessária para superar estas dificuldades é significativa e os
custos de um possível fracasso podem ser muito altos. Por isso, o questionamento das
normas e procedimentos administrativos nos países em desenvolvimento foi entendido
de forma mais restrita que nos países desenvolvidos, e encontra-se vinculado a
propostas que tendem a fortalecer o poder e a discricionariedade dos altos executivos,
mas não conceder mais poder e responsabilidades aos gerentes intermediários e aos
funcionários.
Nos dias de hoje, a mudança organizacional deve ser parte intrínseca das instituições e
não um mero fenômeno transitório, daí que a gerência pública tem muito mais a ver
com a direção de instituições que estão mudando do que com a administração de
entidades estáveis.
1.5 QUALIDADE TOTAL
A Gestão da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), é uma prática de
gestão que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran e
Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada por empresas
japonesas. Somente na década de 1980 é que ela se tornou bastante popular entre as
empresas americanas.
No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de
competitividade alcançado pelas principais indústrias japonesas, cujos produtos
chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos principais
mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça para
as suas economias. Para as principais empresas norte-americanas e europeias, não
restavam muitas alternativas, exceto a da identificação das razões para o sucesso
competitivo japonês e sua “importação” para suas “bases”. A partir desse momento,
verificou-se o início de um grande movimento mundial relacionado à TQM,
Antes de entrarmos nos conceitos da TQM, vamos ver um pouco do histórico da
qualidade nas organizações. Podemos identificar três fases da qualidade:
I . Inspeção em Massa
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II . Controle Estatístico da Qualidade
III . Gestão da Qualidade Total.
A inspeção em massa, do início do Século XX, buscava inspecionar todos os produtos
que saiam da linha de produção, verificando se eles atendiam as especificações do
projeto. Com o passar do tempo, o constante aumento das quantidades e da
complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para obtenção de níveis
razoáveis de qualidade. Tornava-se impossível olhar peça por peça para saber se havia
defeito ou não. Na década de 1930, as empresas desenvolveram e adaptaram
ferramentas estatísticas para uso no controle da qualidade.
Contudo, a lógica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era verificada
apenas no final do processo de produção. Somente depois que os produtos já estavam
prontos é que se verificava se tinham defeitos ou não. Na década de 1950 começaram
a surgir autores defendendo que a qualidade não deveria ser algo a ser pensado
apenas no final da cadeia de produção, mas durante todo o processo. Uma organização
que pretenda ser capaz de entregar produtos e serviços de qualidade aos seus clientes
precisa que todos os seus departamentos e áreas funcionais excedam seu desempenho,
e não somente a área de operações. Por isso dizemos que é chamada de qualidade
total.
A parir desta ideia, ganha importância a noção de trabalho em equipes dentro da
organização. O controle é uma das funções administrativas, junto com o planejamento,
a organização e a direção. A TQM é uma forma de controle descentralizado, ou seja,
não burocrático. Os próprios funcionários podem realizar o controle, não há
necessidade que ele parta de cima. Assim, é importante a formação de equipes para se
discutir a qualidade e identificar os problemas dentro das organizações.
Além disso, outra diferença em relação à visão anterior estava no conceito de
qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com o
projeto, a ausência de defeitos, na metade do Século XX percebe-se que quem define o
que é qualidade é o cliente, e não o projeto. Se um produto sai da linha de produção de
acordo com o que fora pensado no projeto, não significa que o cliente irá gostar do
produto. O projeto, desde o início, poderia estar equivocado. Vamos ver algumas
definições de qualidade:
Ishikawa: qualidade é “o desenvolvimento, projeto, produção e
assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o
mais útil possível, proporcionando satisfação ao usuário”.
Juran: qualidade é “adequação ao uso”, satisfazendo as necessidades
do usuário.
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Misuno: qualidade “deve ser definida em termos de vantagens ao
consumidor”.
Feigenbaum: qualidade é “o melhor para certas condições do cliente.
Essas condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto”.
Crosby: define qualidade como o “atendimento das especificações
definidas para satisfazer o usuário”.
Deming: define qualidade como “atender continuamente às
necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam
dispostos a pagar”.
Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total está no fato de
que a qualidade não é algo que, uma vez alcançado, não precisa mais ser procurado. A
busca pela qualidade deve ser contínua, todos os dias deve-se tentar melhorar um
pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japão, com o conceito de kaizen, que
veremos adiante.
No entanto, buscar um produto de maior qualidade não significa que este produto
necessariamente terá um custo maior e, consequentemente, um preço maior para o
consumidor. Outra ideia muito ligada à noção de qualidade total é a redução de custos
por meio da eliminação de desperdícios. É a partir daí que ferramentas como o Just in
time ganham importância, principalmente ligados a noção de qualidade.
Aqui podemos identificar as principais características da TQM:
Quem define qualidade é o cliente;
A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Custos menores e eliminação de desperdício.
Como vimos acima, embora os autores que começaram a defender estas ideias fossem
americanos, a utilização conjunta e efetiva das muitas ferramentas propostas
aconteceu inicialmente no Japão. As empresas japonesas convidavam os autores
americanos, como Deming e Juran, para darem palestras e prestarem consultorias. Eles
eram levados pela Japanese Union of Scientists and Enginneers (JUSE), por meio do
seu presidente Kaoru Ishikawa, outro autor que veio a ser uma referência em
qualidade.
Ishikawa foi um químico japonês responsável pela criação de importantes instrumentos
de auxílio ao monitoramento dos processos de controle de qualidade: os círculos de
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controle de qualidade e as sete ferramentas. Para ele, a qualidade pode ser obtida, com
a utilização das ferramentas, por qualquer trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente,
incluindo neste os clientes internos: funcionários que recebem os resultados do
trabalho de colegas como insumo para o seu próprio trabalho.
As Sete Ferramentas da Qualidade são as seguintes:
1. Gráfico de Pareto.
2. Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).
3. Histogramas.
4. Folhas de verificação.
5. Gráficos de dispersão.
6. Fluxogramas.
7. Cartas de controle.
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por
essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril
poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem
conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para
aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960.
Estas ferramentas seriam usadas pelos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), talvez
a maior contribuição de Ishikawa no campo da qualidade.
Círculos de Controle da Qualidade
Os círculos de qualidade podem ser indicados como um exemplo de aplicação de
trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de espírito positivo,
lealdade intensa e elevada motivação. São compostos por pequeno número de
funcionários (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem o controle da
qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educação, o treinamento e a
propagação das técnicas da qualidade.
Em um horário determinado durante a semana de trabalho, os membros do CCQ se
reúnem, identificam os problemas e tentam encontrar soluções. Eles estão livres para
coletar dados e fazer pesquisas. A ideia-chave é que as pessoas que fazem o trabalho o
conhecem melhor do que ninguém para propor recomendações que melhorem seu
desempenho. Além disso, os círculos de qualidade também empurram a tomada de
decisões para os níveis mais baixos da organização.
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Gráfico de Pareto
O Diagrama de Pareto constitui uma das ferramentas utilizadas no controle de
qualidade e foi inicialmente definido por Joseph Juran em 1950. Na sua base está o
Princípio de Pareto que refere que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é
responsável pela maioria dos problemas (geralmente 80%).
A grande aplicabilidade deste princípio à resolução dos problemas da qualidade reside
precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido número de causas que estão
muitas vezes por detrás de uma grande parte dos problemas que ocorrem. É na
detecção de 20% das causas que dão origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de
Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente.
O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que se
fazem sentir são devidas a um pequeno número de defeitos considerados vitais (vital
few). Os restantes defeitos, que dão origem a poucas perdas, são considerados triviais
(trivial many) e não constituem qualquer perigo sério. Uma vez identificados os vital
few dever-se-á proceder à sua análise, estudo e implementação de processos que
conduzam à sua redução ou eliminação.
Diagrama Causa e Efeito
O Diagrama de Ishikawa é conhecido também como Diagrama de Causa e Efeito, ou
ainda como Diagrama Espinha de Peixe, ou então como Diagrama 6M (já foi 4M e 5M).
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema
ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso
chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser
classificados como sendo de seis tipos diferentes (por isso 6M).
Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das
causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitativo, já que ele
busca separa elas por classes.
Efeito
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necessários, assim como fazer estudos retrospectivos. Eles servem para a observação
sistemática de fenômenos, permitindo uma visualização de diversos fatores envolvidos
e seus padrões de comportamento.
Gráficos de Dispersão
O gráfico de dispersão constitui maneira
de visualizar a relação entre duas variáveis
quantitativas. Através da coleta de dados
aos pares de duas variáveis (causa/efeito),
busca-se checar a existência de relação
entre essas variáveis.
Usado quando você necessitar visualizar o
que acontece com uma variável quando
outra variável se altera, para saber se as
duas estão relacionadas. O diagrama de dispersão não prova que uma variável afeta a
outra, mas torna claro se uma relação existe e em que intensidade.
No exemplo ao lado, foi levantado quantas horas cada funcionário tinha recebido de
treinamento e quantos produtos cada um produziu com defeito. Percebe-se que quanto
maior a carga horária de treinamento, menor a quantidade de produtos com defeito.
Fluxograma
O fluxograma pode ser entendido como uma representação esquemática de um
processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a
transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na
prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo
qualquer. Muito utilizada em fábricas e indústrias para a organização de produtos e
processos.
Carta de controle
O gráfico de controle é um tipo de gráfico em linha utilizado para avaliar e manter a
estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle, superior e inferior,
são desenhados no gráfico. Os dados são coletados no decorrer do tempo e os valores
são plotados no gráfico.
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20
30
40
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Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA foi criado por Shewhart, mas foi
divulgado e aplicado por Deming. Ele foi
introduzido no Japão após a guerra, com
princípio de tornar mais claros e ágeis os
processos envolvidos na execução da gestão,
como, por exemplo, na gestão da qualidade,
dividindo-a em quatro principais passos, que
forma a sigla:
a) to Plan = planejar a mudança
b) to Do = implementá-la
c) to Check = verificar o resultado
d) to Act correctly = agir corretivamente
O ciclo PDCA é uma ferramenta da busca da melhoria contínua. Ciclo pode ser definido
como um processo que, ao chegar ao seu fim, começa novamente. Por isso que ele
está relacionado à melhoria contínua: algo que nunca acaba.
Benchmarking
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao
desempenho superior. O benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo
por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a
fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante.
A ideia central é a busca das melhores práticas da administração, como forma de
identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta é outra ferramenta da melhoria
contínua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como:
O processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos
concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas
como líderes empresariais.
Um ponto importante é que o benchmarking é um processo gerencial permanente, que
requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor
externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de
comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste
constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da
indústria.
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Outra forma de se usar o benchmarking é como um parâmetro de desempenho com o
qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um marco de
referência, um padrão de excelência, que precisa ser identificado para servir de base ou
de alvo para a mudança. Não significa que serão copiadas as melhores práticas, mas
que se utilizarão indicadores de desempenho padronizados para que a organização
possa comparar seu desempenho com o de líderes no mercado. Por exemplo, muitas
carreiras do serviço público usam a remuneração de um determinado cargo como
parâmetro, como o de Auditor Fiscal da Receita Federal. Este será o benchmark. Se a
remuneração dos fiscais aumenta, diversas outras carreiras vão lutar pelos seus
aumentos de forma a manter uma proporcionalidade, ou até mesmo diminuir a
distância.
5S ou Housekeeping
O 5S, ou housekeeping, também é uma filosofia que veio do Japão. A origem do nome
do programa vem das palavras japonesas:
Seiri = Seleção
Seiton = Organização
Seisoh = Limpeza
Seiketsu = Padronização
Shitsuke = Autodisciplina.
Esta é mais uma ferramenta da busca da melhoria contínua. O objetivo do programa é
trazer para o cotidiano de trabalho das pessoas bons hábitos que se reflitam em maior
produtividade e qualidade de vida na organização. Alterando-se a maneira pela qual os
funcionários lidam com situações corriqueiras, busca-se desenvolver uma nova cultura
de trabalho que favoreça a autodisciplina. Por esse motivo, a maioria dos textos
referentes à gestão da qualidade concorda que a mudança deveria começar pela
implementação dos 5S.
6σ ou Seis Sigmas
Os princípios de qualidade dos seis sigmas foram inicialmente introduzidos pela
Motorola, a partir da década de 1980. Baseado na letra grega sigma ((), que os
estatísticos usam para medir quão distante as coisas se desviam da média, seis sigma
é um padrão de qualidade altamente ambicioso que especifica uma meta de não mais
do que 3,4 defeitos por milhão de peças (DPMO = defeitos por milhão de
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oportunidade), ou 99,99966% de perfeição. O nome é seis sigmas porque, com base
em uma função estatística, é com 6σ que se chega ao 3,4 por milhão. Vejamos uma
tabela com a o nível de sigmas e de erros por milhão.
Nível Sigma DPMO
6 sigma 3,4
5 sigma 233
4 sigma 6.210
3 sigma 66.807
2 sigma 308.537
1 sigma 691.462
Entretanto, os seis sigmas se desviaram de sua definição precisa para tornar-se um
termo genérico e uma abordagem de controle da qualidade que não presume nada e
enfatiza uma busca disciplinada e implacável da qualidade mais alta e de custos mais
baixos. A ferramenta de melhoria empregada na implantação dos projetos Seis Sigma é
o DMAIC = Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, que proporciona uma maneira
estruturada para as organizações abordarem e resolverem os problemas.
Terceirização e Outsourcing
Vimos acima o Downsizing, que é também uma das ferramentas da qualidade. Ele
busca concentrar os esforços da organização naquilo que ela faz melhor, achatando a
empresa tanto horizontal como verticalmente. O outsourcing é a transferência de
atividades desenvolvidas pela organização para outras empresas. Para Chiavenato:
É uma das tendências recentes mais marcantes que se nota na grande
maioria das empresas. É uma decorrência da filosofia de qualidade
total. A terceirização dá-se quando uma operação interna da
organização é transferida para outra empresa que consiga fazê-la com
qualidade superior, no sentido de melhorar a qualidade e reduzir
custos.
Foi o que ocorreu com os bancos que transferiram a administração de seus cartões de
crédito para outras empresas, que sabem fazer isso melhor e mais barão que eles. No
fundo, a terceirização representa uma transformação de custos fixos em custos
variáveis; na prática, uma enorme simplificação do processo decisorial dentro das
empresas e uma focalização cada vez maior no core business, nas competências
essenciais.
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Alguns autores diferenciam a terceirização da desverticalização. A verticalização ocorre
quando a empresa passa a desempenhar várias etapas de uma cadeia produtiva. Por
exemplo, uma montadora de veículos que não apenas monta, mas também fabrica as
peças, o motor, fabrica o alumínio, distribui os veículos e vende nas suas
concessionárias. Na desverticalização, a montadora passa apenas a montar e deixa que
uma série de outras empresas faça o resto. Já a terceirização seria ligada às atividades
de apoio, como limpeza, segurança, tecnologia da informação, etc.
2 Qualidade na Administração Pública
Os programas de qualidade no serviço público vão praticamente adotar a teoria da TQM
como a base de sua construção. Já vimos que, no serviço público, a busca pela
qualidade surgiu junto com o desenvolvimento do paradigma do cliente, no
consumerism. Muitas das questões cobradas neste item são relacionadas com a noção
de qualidade total. Aqui, veremos como se deu a evolução dos programas de qualidade
na Administração Pública brasileira.
O Governo Collor, apesar de curto, foi um grande choque para o país. Além de congelar
a poupança de milhões de brasileiros, ele também realizou a abertura comercial do
país. Uma economia extremamente fechada, de repente, se viu com as taxas
alfandegárias lá em baixo e uma enxurrada de produtos internacionais. As empresas,
que tinham seu mercado garantido, viram-se diante de uma competitividade muito
maior e precisaram evoluir para sobreviver no mercado. Collor dizia que no Brasil não
se fabricava carros, mas carroças.
Para contrabalancear a abertura comercial Collor lançou o Programa Brasileiro da
Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1991. O objetivo era apoiar o esforço de
modernização da empresa brasileira, através da promoção da qualidade e
produtividade, objetivando aumentar a competitividade dos bens e serviços produzidos
no País.
Collor também via de forma negativa os órgãos e empresas estatais. Os servidores
eram marajás, que deveriam ser demitidos. Assim, a administração pública também foi
inserida no PBQP, no subprograma setorial Programa da Qualidade no Serviço Público
(PQSP), que viria mais tarde a ser transformado em um programa.
Collor deu o pontapé inicial, e, desde então, vem-se desenvolvendo na administração
pública brasileira ações cujo propósito é transformar as organizações públicas,
procurando torná-las cada vez mais preocupadas com a qualidade, com o cidadão e
não apenas com os seus processos burocráticos internos.
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No Governo FHC, em 1996, o PBQP foi alterado para Programa da Qualidade e
Participação da Administração Pública (QPAP), dando ainda mais valor ao caráter da
qualidade voltada para o cidadão. Bresser Pereira, analisando em 1997, os resultados e
perspectivas do PBQP, afirmou que:
“ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor público
frente aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcançado pelos
esforços de sensibilizar as organizações públicas foi positivo. A posição,
hoje, não é mais de 'marco zero', registrando-se inúmeras instituições
públicas federais, estaduais e municipais que já aderiram à prática de
implantar programas de Qualidade, recebendo, por isso, manifestação
positiva da sociedade”.
O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública foi um dos principais
instrumentos de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo-
se a introduzir no Setor Público as mudanças de valores e comportamentos
preconizados pela Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar a revisão dos
processos internos da Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e
eficácia.
O termo “participação” no nome do programa se refere à participação dos servidores,
entendendo que somente com comprometimento de todos e com a gestão participativa
que o serviço público poderia alcançar a qualidade. Os objetivos do programa eram:
Contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos, por
meio da institucionalização dos seus princípios, com ênfase na
participação dos servidores.
Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma
cultura gerencial, fortalecendo a delegação, o atendimento ao cidadão,
a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de objetivos, a
motivação dos servidores e o controle de resultados.
Seus princípios eram:
Satisfação do Cliente: Os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir
os seus clientes internos e externos - que são os demais órgãos e entidades
públicas, os servidores, e, principalmente, os cidadãos – que representam, na
verdade, os legítimos destinatários da ação pública, estabelecendo mecanismos
que viabilizem a parceria com eles e a superação das suas expectativas.
Envolvimento de Todos os Servidores: A alta administração, o corpo gerencial e a
base operacional devem envolver-se com a Qualidade, assumindo o compromisso
com a melhoria contínua da Administração Pública.
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Gestão Participativa: A gestão pela Qualidade é participativa, ou seja, pressupõe a
convocação dos servidores a participar da melhoria de seus processos de trabalho;
estabelece a cooperação entre gerentes e gerenciados; dissemina informações
organizacionais; compartilha desafios; coloca a decisão o mais próximo possível
da ação.
Gerência de Processos: O processo é o centro prático da gestão pela Qualidade.
Isto significa: identificar e analisar os processos da organização; estabelecer
metas de melhoria e aperfeiçoamento desses processos; avaliar os processos
pelos resultados frente aos clientes; normalizar os estágios de desenvolvimento
atingidos pelos processos.
Valorização do Servidor Público: A valorização do servidor público (cliente interno)
é uma garantia ao cumprimento da missão da Administração Pública de atender
com qualidade aos seus clientes externos - o cidadão.
Constância de Propósitos: A alta administração tem o dever indelegável de
estabelecer e compartilhar com toda a organização objetivos de longo prazo que
permitam coerência e efetividade de seus projetos e de suas ações. O
planejamento estratégico é o instrumento por excelência do sistema de gestão
pela Qualidade e fator de coerência do processo decisório.
Melhoria Contínua: A melhoria é um processo contínuo inesgotável e está
alicerçada no estímulo à criatividade e no estabelecimento permanente de novos
desafios.
Não aceitação de erros: O compromisso com o fazer certo deve ser um traço da
cultura de uma organização pública de qualidade. O desconforto com o erro, e o
combate ao desperdício são atitudes que evidenciam a internalização deste
princípio.
Em 1999 o QPAP é transformado em Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP).
Este novo programa traça um panorama do que já havia sido feito, construindo a
seguinte evolução dos programas até aquele momento:
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Pode-se observar que o PQSP vinha dar grande ênfase a satisfação do cidadão. As
ações do Programa iriam se desenvolver, principalmente, no espaço em que a
organização pública se relaciona diretamente com o cidadão, seja na condição de
prestadora de serviço, seja na condição de executora da ação do Estado.
Neste espaço, o Programa atuaria mobilizando e sensibilizando as organizações para a
melhoria da qualidade da gestão pública e do desempenho institucional. Atuaria,
também, junto aos cidadãos, procurando torná-los participantes das atividades
públicas, desempenhando o papel de avaliadores dos serviços e das ações do Estado.
Neste sentido, o Programa da Qualidade no Serviço Público buscava ser um
instrumento da cidadania, conduzindo cidadãos e agentes públicos ao exercício prático
de uma administração pública participativa, transparente, orientada para resultados e
preparada para responder às demandas sociais.
Diretrizes:
As diretrizes estratégicas que orientam as ações do Programa da Qualidade e
Participação na Administração Pública eram:
Descentralização das ações com coordenação estratégica centralizada
Compromisso dos órgãos e das entidades públicas formalizado por instrumento
adequado (Compromisso de Resultado);
Compatibilização entre as políticas de reestruturação organizacional e as de
modernização da gestão;
Comparatividade dos resultados de Qualidade e Participação alcançados pelas
organizações públicas;
Direcionamento das ações para as atividades-fim das organizações, objetivando
atingir diretamente o cliente;
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Visibilidade e Seletividade;
Produção de resultados, principalmente em termos de redução de custos.
2.1 GESPÚBLICA
Em 2005 ocorreu a última alteração no programa, que passou a ser chamado de
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), que, na
realidade é a fusão do PQSP com o Programa Nacional de Desburocratização. Foi
instituído com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços
públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País,
formulando e implementando medidas integradas em agenda de transformações da
gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à
consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à
aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais.
O GesPública também traça um panorama da evolução dos programas, estabelecendo o
seguinte quadro:
O Gespública foi instituído pelo Decreto 5.378 de 2005, segundo o qual:
Art. 1° Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização – GESPÚBLICA, com a finalidade de contribuir para a
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melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e
para o aumento da competitividade do País.
Art. 2° O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e
implementação de medidas integradas em agenda de transformações da
gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano
plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada
ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens
gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das
competências constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação,
implementação e avaliação das políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos
recursos, relativamente aos resultados da ação pública;
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental,
promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e
V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
Modelo de Excelência em Gestão Pública
O Decreto 5.378 de 2005 determina que:
Art. 3º Para consecução do disposto nos arts. 1° e 2°, o GESPÚBLICA,
por meio do Comitê Gestor de que trata o art. 7º, deverá:
I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a
melhoria da gestão e para a desburocratização;
II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública
na melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação de
procedimentos e normas;
III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica
para a implantação de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da
gestão; e
IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando
parâmetros e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da
gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência
e eficácia dos atos da administração pública federal.
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No inciso IV, ficou estabelecido que o Gespública elaborasse um modelo de excelência
em gestão pública. Esse modelo está no Documento de Referência do Gespública. Tal
documento coloca que:
O Gespública é uma política pública, formulada para a gestão, alicerçada
em um modelo de excelência que trata do sistema de gestão das
organizações como um todo, contemplando as dimensões técnicas
tradicionais, como pessoas, planejamento, orçamento e finanças, entre
outras, e, também, as dimensões sociais da gestão, como participação e
controle social, orientação para os cidadãos, interação organização-
sociedade e, principalmente, a produção de resultados que agreguem
valor à sociedade. Cabe destacar que esse modelo está calcado em
valores que orientam e instrumentalizam a gestão pública para o
cumprimento de seu papel de promover o bem-estar da sociedade,
gerando benefícios concretos para o País.
As principais características dessa política de gestão pública são:
Ser essencialmente pública: o Gespública é uma política formulada a partir da
premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser
excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade
em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. A qualidade da gestão
pública tem que ser orientada para o cidadão, e desenvolver-se dentro do espaço
constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da legalidade, da
moralidade, da publicidade e da eficiência.
Estar focada em resultados para o cidadão: sair do serviço à burocracia e colocar
a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão tem sido o grande
desafio do Gespública. Entenda-se por resultado para o setor público o
atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos
governos em políticas públicas. Neste sentido, a eficiência e a eficácia serão tão
positivas quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados
para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem
comum).
Ser federativa: a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos
cidadãos e o aumento da competitividade do País pressupõem a melhoria da
qualidade da administração pública como um todo, em todos os poderes e
esferas de governo, e implicam em uma atuação cada vez mais coordenada e
integrada entre os diversos entes e instituições públicos. Assim, o Gespública
atua junto às organizações públicas federais, estaduais, municipais, do legislativo
e do judiciário, transcendendo, portanto, ao Executivo Federal. A base conceitual
e os instrumentos do Gespública não estão limitados a um objeto específico a ser
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gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tributação, fiscalização
etc.). Aplicam-se a toda administração pública em todos os poderes e esferas de
governo.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública tem como base os princípios constitucionais
da administração pública e como pilares os fundamentos da excelência gerencial. Os
fundamentos da excelência são conceitos que definem o entendimento contemporâneo
de uma gestão de excelência na administração pública e que, orientados pelos
princípios constitucionais, compõem a estrutura de sustentação do Modelo de
Excelência em Gestão Pública. Estes fundamentos devem expressar os conceitos
vigentes do “estado da arte” da gestão contemporânea, sem, no entanto, perder de
vista a essência da natureza pública das organizações.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa segundo
a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser público. Esse Modelo, portanto, deve
estar alicerçado em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea e
condicionado aos princípios constitucionais próprios da natureza pública das
organizações. Esses fundamentos e princípios constitucionais, juntos, definem o que se
entende hoje por excelência em gestão pública.
A base do modelo são os princípios constitucionais da administração pública. A gestão
pública para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pública e eficiente.
Legalidade: estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado
bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da
lei.
Impessoalidade: não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado
restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no
atendimento, a confiabilidade e o conforto são requisitos de um serviço público
de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se
tratando de organização pública, todos os seus usuários são preferenciais, são
pessoas muito importantes.
Moralidade: pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética
(no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de
aceitação pública.
Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa é uma
forma eficaz de indução do controle social.
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Eficiência: fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor
custo possível. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de
buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.
Orientados por esses princípios constitucionais, integram a base de sustentação do
Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamentos apresentados a seguir.
– Pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os
diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o
ambiente externo, com foco na sociedade.
– Aprendizado organizacional: busca contínua e alcance de novos patamares de
conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação
e compartilhamento de informações e experiências.
– Cultura da Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, à
experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um
diferencial para a atuação da organização.
– Liderança e constância de propósitos: a liderança é o elemento promotor da
gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o
alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta,
democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento
da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do
interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto
nível gerencial e assessoria da organização.
– Orientação por processos e informações: compreensão e segmentação do
conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as
partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações
devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em
consideração as informações disponíveis.
– Visão de Futuro: indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos
que a mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de
estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e
que permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas dos
cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos
que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
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– Geração de Valor: alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento
de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
– Comprometimento com as pessoas: estabelecimento de relações com as
pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho,
para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu
desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver
competências e de empreender, com incentivo e reconhecimento.
– Foco no cidadão e na sociedade: direcionamento das ações públicas para
atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade,
na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e
destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações
públicas.
– Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades conjuntamente
com outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno
uso das suas competências complementares para desenvolver sinergias.
– Responsabilidade social: atuação voltada para assegurar às pessoas a condição
de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e ao mesmo
tempo tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da
biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das
gerações futuras de atender suas próprias necessidades.
– Controle Social: atuação que se define pela participação das partes interessadas
no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração
Pública e na execução das políticas e dos programas públicos.
– Gestão participativa: estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da
alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas,
reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e
harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia
das equipes de trabalho.
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O Modelo de Excelência possui uma representação gráfica que se baseia no Ciclo PDCA.
Temos aqui quatro blocos que representam o PDCA – Planejamento, Implementação,
Controle e Agir Corretivamente.
Os quatro primeiros elementos (liderança, estratégias e planos, cidadãos e
sociedade) compõem a primeira etapa, o planejamento, ou seja, é um
planejamento participativo, que deve envolver a sociedade. Por meio da
liderança forte da alta administração, que focaliza as necessidades dos cidadãos-
usuários, os serviços, os produtos e os processos são planejados conforme os
recursos disponíveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades.
O segundo bloco – Pessoas e Processos - representa a execução do
planejamento. Nesse espaço, concretizam-se as ações que transformam
objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que
operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados
esperados.
O terceiro bloco – Resultados – representa o controle, pois serve para
acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação
do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de
suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos
serviços/produtos e dos processos organizacionais.
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O quarto bloco – Informações e Conhecimento – representa a inteligência da
organização. Nesse bloco, são processados e avaliados os dados e os fatos da
organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que não
estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu
desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorar
suas práticas de gestão e, consequentemente, seu desempenho. A informação e
o conhecimento formam o bloco do “agir corretivamente”, buscando melhorar a
gestão constantemente.
O Modelo utiliza os oito critérios para avaliar as organizações públicas, vocês podem
ver que embaixo de cada um deles tem a pontuação que pode ser alcançada.
1. Liderança – Este critério examina a governança pública e a governabilidade da
organização, incluindo aspectos relativos à transparência, equidade, prestação
de contas e responsabilidade corporativa. Também examina como é exercida a
liderança, incluindo temas como mudança cultural e implementação do sistema
de gestão da organização. O Critério aborda a análise do desempenho da
organização enfatizando a comparação com o desempenho de outras
organizações e a avaliação do êxito das estratégias.
2. Estratégias e Planos – Este critério examina como a organização, a partir de sua
visão de futuro, da análise dos ambientes interno e externo e da sua missão
institucional formula suas estratégias, as desdobra em planos de ação de curto e
longo prazos e acompanha a sua implementação, visando o atendimento de sua
missão e a satisfação das partes interessadas.
3. Cidadãos – Este critério examina como a organização, no cumprimento das suas
competências institucionais, identifica os cidadãos usuários dos seus serviços e
produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua capacidade de atendê-las,
antecipando-se a elas. Aborda também como ocorre a divulgação de seus
serviços, produtos e ações para fortalecer sua imagem institucional e como a
organização estreita o relacionamento com seus cidadãos-usuários, medindo a
sua satisfação e implementando e promovendo ações de melhoria.
4. Sociedade – Este critério examina como a organização aborda suas
responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas
pelos seus processos, serviços e produtos e como estimula a cidadania. Examina,
também, como a organização atua em relação às políticas públicas do seu setor
e como estimula o controle social de suas atividades pela Sociedade e o
comportamento ético.
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5. Informações e conhecimentos – Este critério examina a gestão das informações,
incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também
examina como a organização identifica, desenvolve, mantém e protege os seus
conhecimentos.
6. Pessoas – Este critério examina os sistemas de trabalho da organização,
incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos
à seleção e contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de
pessoas e equipes. Também examina os processos relativos à capacitação e ao
desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a qualidade de
vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.
7. Processos – Este critério examina como a organização gerencia, analisa e
melhora os processos finalísticos e os processos de apoio. Também examina
como a organização gerencia o processo de suprimento, destacando o
desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O Critério aborda como a
organização gerencia os seus processos orçamentários e financeiros, visando o
seu suporte.
8. Resultados – Este critério examina os resultados da organização, abrangendo os
orçamentário-financeiros, os relativos aos cidadãos-usuários, à sociedade, às
pessoas, aos processos finalísticos e processos de apoio, assim como aos
relativos ao suprimento. A avaliação dos resultados inclui a análise da tendência
e do nível atual de desempenho, pela verificação do atendimento dos níveis de
expectativa das partes interessadas e pela comparação com o desempenho de
outras organizações.
3 Questões
1. (ESAF/CVM/2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do planejamento
organizacional. Após avaliá-las individualmente, ordene-as conforme a sequência em
que elas devem ser executadas pela organização. Ao final, selecione a opção que
expresse a ordem sequencial correta.
(1) Avaliação de objetivos e planos.
(2) Implantação.
(3) Avaliação do contexto.
(4) Definição dos meios de execução.
(5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.
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(6) Definição dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
Vimos que a definição das fases do planejamento pode seguir duas orientações: ou
primeiro se definem os objetivos para depois se fazer o diagnóstico, ou se faz o
diagnóstico, para depois serem definidos os objetivos.
Maximiano adota a segunda visão e afirma que o processo de planejamento se compõe
de quatro etapas ou passos, sendo:
1- Análise de contexto - Quanto mais precisa for a análise do contexto, mais realistas e viáveis serão os objetivos. Se o problema for o abastecimento de energia para uma região, a avaliação do contexto envolve informações sobre a demanda presente e sua evolução previsível, sobre o potencial de energia disponível e suas perspectivas de utilização ou esgotamento, as possibilidades de substituição ou complementação das fontes que estiverem sendo usadas e assim por diante.
2- Definição de objetivos – os objetivos definem o que deve ser feito, orientam o comportamento de indivíduos e organizações e condicionam a forma e o conteúdo dos planos que possibilitam sua realização.
3- Definição dos meios de execução – Uma vez que se defina um objetivo ou conjunto de objetivos é necessário planejar os meios de execução. Há três grupos de perguntas que uma vez respondidas, permitem definir esses meios. 1) o que é preciso fazer para atingir os objetivos? Que meios devem ser escolhidos? 2) Que recursos são necessários para a execução dessas atividades ou para a implantação das políticas e dos procedimentos? 3) Quanto dinheiro será necessário?
4- Definição dos meios de controle – O processo de planejamento inclui ainda os meios para verificar se as atividades – quando em execução – estão caminhando em direção aos objetivos, e se os objetivos em si continuam sendo adequados. Portanto, no processo de planejamento, é preciso também responder a perguntas como: Como serão obtidas
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informações sobre o andamento das atividades e a execução do plano? Como serão apresentadas essas informações? Quem as receberá? O que se deve fazer com essas informações?
Portanto, a avaliação do contexto é a primeira fase. A questão fala em verificação dos
objetivos e planos disponíveis e avaliação dos objetivos e planos. Na realidade, as duas
se enquadram na definição de objetivos. A partir do diagnóstico interno e externo, a
empresa analisa o que é possível fazer (objetivos e planos disponíveis), para depois
avaliar qual é melhor.
Depois vem a definição dos meios de execução, que é um planejamento da execução,
um planejamento operacional. O controle pode ocorrer antes durante ou depois da
implantação, mas consideramos normalmente como a última fase. Porém, a questão
fala em definição dos mecanismos de controle, ou seja, é a escolha de como a
execução será acompanhada e avaliada, isso é feito antes da implantação.
Gabarito: E.
2. (ESAF/CVM/2010) Assinale a assertiva correta acerca da visão estratégica na
organização contemporânea.
a) As organizações definem sua missão e visão no nível estratégico, não se importando
com o nível operacional.
b) Após conhecer a missão e a visão definidas pela cúpula, o nível operacional escolhe
junto com a alta administração os objetivos e metas, bem como o plano tático e
estratégico.
c) O planejamento operacional é feito a partir do plano tático sem envolvimento dos
superiores.
d) O planejamento estratégico, definido pela alta direção, é passado para os gerentes
que definem o planejamento tático com as metas a serem alcançadas.
e) Objetivos inalcançáveis são definidos pela alta direção.
A letra “A” é errada, o nível operacional é importante sim, é onde o planejamento é
colocado em prática.
A letra “B” é errada. O nível operacional não escolhe os planos estratégicos e táticos.
Alternativa mal escrita.
A letra “C” é errada, pode haver o envolvimento sim.
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A letra “D” é certa, o planejamento tático é feito pelo nível gerencial com base no
estratégico.
A letra “E” é errada, não tem nada de objetivos inalcançáveis.
Gabarito: B.
3. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, também conhecidos
como BSC, são uma metodologia de gestão com foco na implementação da estratégia
da empresa e das táticas correlacionadas. São perspectivas originárias do BSC, exceto:
a) clientes.
b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.
e) finanças.
As quatro perspectivas previstas inicialmente por Kaplan e Norton foram: financeira,
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
Gabarito: C.
4. (ESAF/CVM/2010) O downsizing, como uma das técnicas da Administração
contemporânea, visa ao seguinte objetivo:
a) promoção das sinergias dentro da empresa.
b) acompanhamento das ações do concorrente.
c) comunicação sem distorção.
d) foco nos procedimentos internos.
e) manutenção da produtividade dos gerentes.
O downsizing procura reduzir a burocracia dentro das empresas e aumentar a
flexibilidade, permitindo que as diversas áreas se relacionem mais facilmente,
promovendo assim mais sinergia dentro da organização.
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Gabarito: A.
5. (ESAF/CVM/2010) Entre os critérios de excelência em gestão preconizados pelo
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, no
Instrumento para Avaliação da Gestão Pública - 2010, os requisitos do critério
PESSOAS referem-se, entre outros à
a) gestão do atendimento dos usuários diretos da unidade.
b) gestão dos processos da unidade.
c) gestão operacional e gerencial da informação.
d) obtenção de metas de alto desempenho.
e) criação de valor para todas as partes interessadas.
Vimos que o critério pessoas é descrito da seguinte forma:
Pessoas – Este critério examina os sistemas de trabalho da organização,
incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos
à seleção e contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de
pessoas e equipes. Também examina os processos relativos à capacitação e ao
desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a qualidade de
vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.
Dentro desse critério, uma das perguntas feitas na avaliação da organização é:
Como o desempenho das pessoas e das equipes é gerenciado, de forma a
estimular a obtenção de metas de alto desempenho, a cultura da excelência na
organização e o desenvolvimento profissional?
Gabarito: D.
6. (ESAF/CVM/2010) Sobre a “reengenharia”, segundo seus autores principais Michael
Hammer e James Champy, é correto afirmar que um erro comum cometido durante o
processo de reengenharia é tentar
a) transformar um processo em vez de repará-lo.
b) implantar a reengenharia sem causar problemas a ninguém.
c) implantar a reengenharia de cima para baixo.
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d) concentrar a energia entre poucos projetos.
e) buscar resultados de grande monta.
A questão teve como gabarito preliminar a letra “C”, mas vimos justamente que ela só
pode ser implementada de cima para baixo, por isso a questão foi anulada.
Gabarito: X (C).
7. (ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanças frequentes que ocorrem nas empresas
com a reengenharia dos processos, temos:
a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamentos.
b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual para desempenho
grupal.
c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais.
d) a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento
para ser instrução.
e) os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos
multidimensionais.
Vimos que, segundo Hammer, as 10 mudanças mais frequentes que ocorrem nas
empresas que desenvolvem a reengenharia são:
a) As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para
equipes de processo;
b) Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos
multidimensionais;
c) Os papeis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes,
passa a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes;
d) A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento
para ser educação;
e) O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, da
atividade para o resultado;
f) Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habilidade;
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g) Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a produção;
h) Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;
i) As estruturas organizacionais mudam, de hierárquicas para achatadas;
j) Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes.
A letra “A” é errada, inverteu.
A letra “B” é errada porque muda do desempenho individual para a habilidade.
A letra “C” é errada, mudam de hierárquicas para achatadas.
A letra “D” é errada, deixa de ser treinamento para ser educação
A letra “E” é a correta.
Gabarito: E.
8. (ESAF/SUSEP/2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao
aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.
b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.
c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.
d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.
e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.
Vimos que o planejamento estratégico abrange a organização como um todo para o
longo prazo.
Gabarito: A.
9. (ESAF/SUSEP/2010) No planejamento estratégico, "conjuntos imaginados de eventos
que se pretende alcançar em alguma época futura, ou deles se aproximar, se não
forem infinitos" são algumas das considerações que devem ser feitas pelo
administrador na definição
a) da missão.
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b) da estratégia.
c) do orçamento.
d) dos objetivos.
e) da política.
O gabarito preliminar da questão foi a letra “D”. Vimos que objetivo é uma situação
desejada que se deseja alcançar no futuro. A definição realmente se aproxima de
objetivo. Mas ela foi anulada, talvez porque se aproxime também de visão.
Gabarito: X (D).
10. (ESAF/SUSEP/2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos
na implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração
pública, depende das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se as
abaixo listadas, com exceção de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do processo de
sensibilização.
b) demonstração de vontade política para a implementação.
c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos
contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade
das ações planejadas.
e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja
possui.
O planejamento estratégico é de responsabilidade da alta cúpula, mas é importante
que as demais áreas da organização também participem. As experiências de
implementação de planejamento estratégico, principalmente no ambiente do estado e
do terceiro setor, têm revelado que os principais condicionantes do sucesso ou do
fracasso destas iniciativas residem principalmente na qualidade do processo nas quais
se inserem. Sinteticamente, esta qualidade está referida principalmente a:
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O modo como os atores são previamente sensibilizados e mobilizados por
preocupações comuns e dispostos a debaterem conjuntamente formas de
enfrentamento de situações-problema;
A qualidade da relação entre o conjunto de atores que planeja
O grau de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja
possui;
A maior ou menor percepção das condições que sustentam e condicionam a
viabilidade das ações planejadas;
A vontade política para a implementação e a existência de mecanismos que
monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram
origem.
Gabarito: A.
11. (ESAF/ISS-RJ/2010) Nas organizações públicas, a aplicação dos preceitos de
gestão estratégica implica saber que:
a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano estratégico.
b) a duração do plano estratégico deve se limitar ao tempo de mandato do chefe do
poder executivo.
c) tal como ocorre na iniciativa privada, missão e visão devem ser estabelecidas.
d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cúpula não podem participar da
tomada de decisões estratégicas.
e) o orçamento é a peça menos importante dentro do processo de planejamento.
A letra “A” é errada, inverteu.
A letra “B” é errada, o planejamento estratégico é de longo prazo, superior ao
mandato.
A letra “C” é certa, no planejamento estratégico são definidas a missão e a visão.
A letra “D” é errada, a responsabilidade pelo planejamento estratégico é justamente da
alta cúpula.
A letra “E” é errada, o orçamento é muito importante.
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Gabarito: C.
12. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sobre o tema ‘planejamento estratégico’, é correto
afirmar:
a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é mais
importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.
b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo
todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas
organizações, sejam elas públicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões
tenham sido previstas em sua formatação original.
A letra “A” é errada, a análise interna é tão importante quanto a externa.
A letra “B” é certa, é para a organização como um todo.
A letra “C” é errada, são coisas diferentes.
A letra “D” é errada, não há uma metodologia única, mas sim a adaptação para cada
realidade diferente.
A letra “E” é errada, não há regra desse tipo.
Gabarito: B.
13. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam à maioria dos
problemas, bem como que a identificação da causa básica de um problema deve ser
feita de acordo com uma sequência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e
dados, o recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de
perdas que devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
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d) Histograma.
e) Fluxograma.
O instrumento que busca identificar as causas mais importantes, considerando que as
poucas causas (20%) leva à maioria dos problemas (80%), é o Diagrama de Pareto.
Gabarito: A.
14. (ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor público, visando ao planejamento
estratégico de sua organização, necessite realizar uma análise de cenário com base nas
forças e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e
ameaças oriundas do ambiente externo, é aconselhável que o faça valendo-se da
seguinte ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Análise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
No planejamento estratégico, a análise externa e interna da empresa se utiliza de uma
ferramenta muito difundida no mundo empresarial, que é a análise SWOT, cuja sigla
traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Threats. No
Brasil ela recebe o nome de FOFA, ou seja, forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças.
A análise SWOT é uma metodologia de diagnóstico estratégico que divide o ambiente
da empresa em interno e externo. No ambiente interno estão as variáveis controláveis
– forças e fraquezas – e no externo, as incontroláveis – oportunidades e ameaças.
Gabarito: C.
15. (ESAF/ANA/2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de
pesquisa contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de
trabalho, com o propósito de melhoria organizacional, é correto afirmar:
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a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus parâmetros,
necessariamente, estão atrelados a outras organizações do mesmo porte existentes no
mercado.
b) a ‘pirataria’ industrial é uma forma de benchmarking.
c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de serviços,
produtos e processos de trabalho, não favorecendo, porém, o planejamento
organizacional.
d) aplica-se apenas no âmbito do setor privado, não se prestando à organização pública
ou privada sem fins lucrativos.
e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e processos de trabalho
com os de outras organizações detentoras de melhores práticas.
A letra “A” é errada, existe o benchmarking interno.
A letra “B” é errada, pirataria é crime, benchmarking é a busca das melhores práticas
adaptando à realidade da empresa.
A letra “C” é errada, favorece também o planejamento.
A letra “D” é errada, vale para todo mundo.
A letra “E” é certa, é uma ferramenta utilizada pelas organizações para comparar seu
desempenho com outras.
Gabarito: E.
16. (ESAF/ANA/2009) Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o
planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto:
a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à
incerteza a respeito dos eventos ambientais.
b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e o médio prazos.
c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos
sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização.
d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos
na direção futura que melhor convenha à organização.
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e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante
de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a
mudanças.
A letra “A” é certa, pois o planejamento estratégico deve levar em consideração o
ambiente em que a organização atua e as transformações que nele ocorrem.
A letra “B” é errada, é de longo prazo.
A letra “C” é certa, o planejamento estratégico aborda a organização como um todo.
A letra “D” é certa, apesar de que não acho correto falar em “atender a todos”, isso é
praticamente impossível.
A letra “E” é certa, é uma forma de aprendizagem porque funciona dentro da lógica do
PDCA, em que se busca a melhoria contínua.
Gabarito: B.
17. (ESAF/CGU/2008) Qual dos instrumentos de planejamento abaixo tem como
estrutura conceitual-metodológica o “triângulo de governo”?
a) Quadro Lógico – QL.
b) Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos – ZOPP.
c) Marco Lógico – ML.
d) Plano de Gestão do Ciclo do Projeto – PMC.
e) Planejamento Estratégico Situacional – PES.
Um conceito que permeia o PES em todos os seus momentos, e é fundamental para
seu entendimento e eficácia, é o chamado “Triângulo do Governo”. Este seria composto
de três vértices:
o programa de governo,
a capacidade do governo
a governabilidade do sistema.
Esses três vértices condicionam-se mutuamente e devem ser equacionadas
simultaneamente. O programa de governo diz respeito às propostas que o planejador,
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no caso, o governo, tem em mente com base nos seus objetivos, considerando-se
características e restrições relacionadas aos objetivos propostos. A capacidade de
governo é sua competência na condução dos processos e, segundo Matus:
Refere-se ao acervo de técnicas, métodos, destrezas, habilidades e
experiências de um ator e sua equipe de governo, para conduzir o
processo social a objetivos declarados, dados a governabilidade do
sistema e o conteúdo propositivo do projeto de governo.
A governabilidade do sistema compreende aquelas variáveis que farão parte do
processo de planejamento e que, por sua vez, podem ser divididas em controladas
(pelo ator do planejamento) e não-controladas. Ou seja, quanto mais variáveis
decisivas um ator controla maior sua liberdade de ação e, por conseguinte, a
governabilidade do sistema.
Gabarito: E.
18. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Selecione a opção que corretamente se relaciona à
definição a seguir: “Significa a capacidade da organização de adaptar um sistema
produtivo para fornecer de forma eficiente diferentes produtos e serviços de acordo
com a demanda do mercado”.
a) Flexibilidade Organizacional
b) Trabalho em equipe
c) Programa de Qualidade
d) Melhoria contínua de processos
e) Aprendizagem Organizacional
A capacidade de a organização se adaptar às mudanças no mercado é a flexibilidade
organizacional. Para Fensterseifer:
Flexibilidade de um sistema pode ser definida como sua habilidade
para lidar com as incertezas de um ambiente em mudança, sendo
incerteza o elemento-chave do conceito.
Neste sentido, a flexibilidade organizacional refere-se à capacidade e habilidade de
resposta a circunstâncias de mudança. O contexto atual determina, como consequência
das rápidas transformações, uma intensificação pela busca por flexibilidade.
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Gabarito: A.
19. (ESAF/AFT/2006) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir:
Os programas de qualidade têm como foco as necessidades dos .................. buscam a
maior ..................... dos processos, evitando ..................... Caracterizam-se pela
................... e ...........................
a) clientes internos e externos da organização / eficiência/ desperdícios. / participação
de toda a equipe / melhoria contínua.
b) fornecedores / efetividade / a repetição de tarefas./ horizontalização das estruturas
organizacionais/ mudanças drásticas.
c) acionistas / eficiência / desperdícios. / subordinação às decisões da diretoria /
melhoria contínua.
d) clientes internos da organização / eficácia / a horizontalização das tarefas. /
mudança fundamental dos processos / melhoria contínua.
e) Stakeholders / efetividade / a repetição de tarefas./ busca de padrões de
desempenho / mudanças fundamentais.
O foco da qualidade são os clientes, tanto internos quanto os externos. Os clientes
internos são aqueles de dentro da organização, que recebem produtos e serviços de
outros setores. Também devem ser considerados.
Quando falamos em processos, estamos nos referindo à eficiência, uma vez que eles
irão proporcionar um maior resultado com menores custos, eliminado os desperdícios.
Como vimos, a qualidade é TOTAL, ou seja, é um comprometimento de todos, e deve-
se buscar a melhoria continua.
Gabarito: A.
20. (ESAF/AFT/2006) Indique a opção que corresponde corretamente a frase a
seguir: “É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos
empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de
desempenho”.
a) Trata-se da definição de processo de qualidade.
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b) Trata-se de princípios que norteiam a busca de maior eficácia.
c) Trata-se da definição de reengenharia.
d) Trata-se de características de um processo de responsabilidade social.
e) Trata-se de definição de produtividade.
Vimos que essa é a definição de Hammer da reengenharia.
Gabarito: C.
21. (ESAF/CGU/2006) O Programa de Qualidade e Participação da Administração
Pública instituído no âmbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princípios
I. Avaliação e premiação das melhores práticas.
II. Gestão participativa dos funcionários.
III. Gestão participativa dos clientes.
IV. Gerência por processos.
V. Identificação dos clientes.
VI. Descentralização das ações.
Selecione a opção que indica corretamente princípios desse Programa.
a) I e II
b) I e III
c) III e IV
d) V e VI
e) II e IV
Os princípios do QPAP eram:
Satisfação do Cliente
Envolvimento de Todos os Servidores:
Gestão Participativa
Gerência de Processos
Valorização do Servidor Público:
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Constância de Propósitos
Melhoria Contínua
Não aceitação de erros
Gabarito: E.
22. (ESAF/ENAP/2006) Escolha a opção que completa corretamente a lacuna da
frase a seguir:
“ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma
determinada estratégia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em
torno de uma determinada visão de futuro.”
a) Flexibilização Organizacional
b) Programa de Qualidade Total
c) Benchmarking
d) Planejamento Estratégico
e) Aprendizagem Organizacional
O planejamento estratégico possui três características principais:
É responsabilidade da cúpula da organização;
Envolve a organização como um todo;
Planejamento de longo prazo.
Nessa questão temos duas delas, as duas últimas.
Gabarito: D.
23. (ESAF/ENAP/2006) Indique a opção que define corretamente benchmarking.
a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra.
b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes.
c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um sistema.
d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo.
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e) Técnica de geração de ideias que se baseia na suspensão de julgamento.
O benchmarking é uma ferramenta relacionada com a melhoria contínua. Trata-se de
buscar as melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. O
benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma
empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como
realizar a mesma ou uma função semelhante.
Outra forma de se usar o benchmarking é como um parâmetro de desempenho com o
qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um marco de
referência, um padrão de excelência, que precisa ser identificado para servir de base ou
de alvo para a mudança. Não significa que serão copiadas as melhores práticas, mas
que se utilizarão indicadores de desempenho padronizados para que a organização
possa comparar seu desempenho com o de líderes no mercado. A questão traz este
segundo aspecto do benchmarking na letra “A”, que é a resposta da questão.
Gabarito: A.
24. (ESAF/ENAP/2006) Indique a opção que apresenta um princípio que não está
relacionado com programas de qualidade.
a) Fazer produtos sem defeitos de fabricação.
b) Atender às necessidades específicas do cliente.
c) Redesenhar de forma radical os processos.
d) Eliminar desperdícios.
e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contínuo e gradual.
O redesenho radical dos processos é a reengenharia, e não a qualidade.
Gabarito: C.
25. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de
planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
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( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela
organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para
alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.
( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o
desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma
integrada.
( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes
políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das
implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.
( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais
altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção
dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.
( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para
sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a
elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da
avaliação.
Indique a opção correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
A primeira afirmação é falsa, já que associa o planejamento estratégico com os
objetivos de curto e médio prazo. Esses objetivos estão nos planejamento operacional e
tático, respectivamente.
A segunda afirmação é verdadeira, já que somente o planejamento estratégico não é
suficiente, é preciso que sejam estabelecidos os planejamentos tático e operacional.
A terceira afirmação é falsa porque fala que os processos e técnicas são desenvolvidos
no planejamento estratégico, quando na realidade se tratam da operação, são
desenvolvidos no planejamento operacional.
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A quarta afirmação é verdadeira. Vimos que o planejamento estratégico é de
responsabilidade da alta cúpula da organização. É ela que possui a visão global da
organização e também uma percepção melhor do ambiente.
A segunda parte da afirmação traz que o planejamento estratégico estabelece “tanto à
formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para
sua consecução”. Portanto, o planejamento estratégico definiria tanto aonde queremos
chegar quanto como chegaremos lá. Os objetivos e os caminhos.
A quinta afirmação fala das fases do planejamento estratégico. As fases que estão
nessa afirmação são as de Djalma de Oliveira, por isso a quinta afirmação é verdadeira.
Gabarito: A.
26. (ESAF/STN/2005) Indique a opção correta. Seis sigma é:
a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma taxa de
falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mão-de-obra.
b) uma estratégia gerencial que se baseia em técnicas de controle estatístico pelo qual
se busca a eliminação de defeitos e desperdícios a uma taxa de 3,4 falhas por milhão.
c) uma estratégia operacional que se baseia em círculos de qualidade pelo qual se
busca aumentar a segurança no local de trabalho a uma taxa de 99,9966 de não
acidentes.
d) uma letra árabe que se baseia em técnicas de controle intuitivo pelo qual se busca a
eliminação de defeitos e desperdícios a um grau de percepção muito bom.
e) uma estratégia operacional que se baseia em técnicas de dados estatísticos pelos
quais se analise a variação entre produção e acidentes de trabalho.
Vimos que o seis sigma se baseia na ideia de 3,4 defeitos por milhão de peças (DPMO
= defeitos por milhão de oportunidade), ou 99,99966% de perfeição. O nome é seis
sigmas porque, com base em uma função estatística, é com 6σ que se chega ao 3,4 por
milhão. A letra “B” é a alternativa que traz a descrição correta da ferramenta.
Gabarito: B.
27. (ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer
face às necessidades das organizações, foram criados sistemas de controle que
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pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da
organização. Indique a opção que define corretamente as ideias de balanced scorecard.
a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que contribuem
para o desempenho da organização.
b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa de
ameaças e oportunidades.
c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos
fatores de sucesso organizacional.
d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e excelência na
gestão dos negócios.
e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem
desdobrar em medidas específicas e indicadores.
O BSC até poderia permitir que se identificassem os fatores críticos de sucesso. No
entanto, a letra “A” foi dada como errada, um tanto equivocada a ESAF. Existe uma
técnica chamada justamente de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) ou, em inglês,
Critical Success Factor (CSF).
Tal conceito envolve os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um
objetivo, que foi definido no planejamento da organização. Estes fatores devem ser
analisados em conjunto com os próprios objetivos, derivando deles, pois constituem
condições fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobreviva e tenha
sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam
um ponto de referência para toda a organização em suas atividades voltadas para a
sua missão.
Vimos que é a Análise SWOT que é focada nos pontos fortes e fracos do ambiente
interno, e oportunidades e ameaças do externo. A letra "B” é errada. Contudo, também
há um equívoco aqui, O BSC se tornou tão popular, que ele é utilizado para quase tudo,
inclusive para analisar esses fatores. Vamos ver essa questão do CESPE:
3. (CESPE/TST/2008) O BSC é usado para avaliar vulnerabilidades e
pontos fortes, ameaças e oportunidades de determinado
empreendimento.
A questão foi dada como certa, até porque o BSC pode sim ser usado como para avaliar
esses pontos. Mas a posição que interessa é a da ESAF, e ela deu como errado.
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O mesmo vale para a letra “C”. até poderia ser feito isso com o BSC, mas a ESAF
considerou que a letra “C” é errada.
A letra "D” é errada porque fala da qualidade total.
A letra “E” é certa. O BSC agrega objetivos, medidas e iniciativas de desempenho com
base em quatro perspectivas integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nível
organizacional até o nível dos indivíduos que atuam na organização.
Gabarito: E.
28. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia é repensar de forma
fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias
drásticas. Indique a opção que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa.
a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.
b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.
c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.
Vimos que temos que tomar cuidado com a diferença entre a teoria e a prática. Isso é
bastante importante com a reengenharia. Muitos falam que ela constitui uma desculpa
usada pelas empresas para demitir gente, terceirizar, fazer fusões, etc. Isso realmente
ocorreu.
A reengenharia virou um modismo durante a década de 1990, mas muitas empresas
não estavam realizando reengenharia, estavam na realidade cortando custos e
demitindo pessoal, sem redesenhar os processos, dando como argumento o fato de
estarem realizando reengenharia.
As três primeiras afirmações são erradas porque trazem justamente aspectos ligados à
prática, e na à teoria.
A letra “D” também é errada porque reengenharia também não tem a ver com
requalificação de mão-de-obra para manter a empregabilidade.
A reengenharia é redesenho de processos. Para isso, é preciso analisar os clientes,
insumos, informações e produtos. Assim, a letra “E” é certa. O ponto de partida da
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reengenharia não são os processos existentes e sim as necessidades dos clientes
destes processos a serem reestruturados.
Gabarito: E.
29. (ESAF/AFT/2003) Verifique se as frases a seguir são verdadeiras ou falsas.
Coloque V ou F nos parênteses e, a seguir, assinale a opção correta.
( ) Com a implantação de programas de qualidade, a administração pública busca
maior satisfação dos cidadãos com os serviços públicos e maior eficiência no uso dos
recursos.
( ) As ferramentas mais usadas na implantação de programas de qualidade são:
insumos, pessoas, equipamentos e métodos.
( ) Entre outros, o processo de melhoria contínua pode promover aperfeiçoamentos nos
fluxogramas e nos diagramas de causa e efeito, possibilitando o controle sobre
medições.
( ) Nos programas de qualidade, um usuário é qualquer pessoa que receba ou use o
que é produzido por outro funcionário, havendo na organização clientes internos e
externos.
( ) Nos programas de qualidade há uma reciprocidade entre clientes e fornecedores;
sempre quem fornece informações as utiliza no processo de gerar comunicação.
a) V, V, F, F, V
b) F, F, V, V, V
c) V, V, F, F, F
d) F, F, F, V, V
e) V, F, F, V, F
A primeira afirmação é verdadeira, temos aqui dois princípios da qualidade: satisfação
do cliente e redução de custos e eliminação de desperdícios.
A segunda afirmação é falsa. As pessoas são muito importantes na gestão da
qualidade, mas as ferramentas não são os equipamentos e insumos. São as técnicas
usadas para identificar problemas, suas causas e soluções. São os processos.
A terceira afirmação é falsa. Os fluxogramas e os diagramas de causa e efeito são
ferramentas de gestão da qualidade, para se identificar os problemas e suas causas. O
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Diagrama de Ishikawa é conhecido também como Diagrama de Causa e Efeito, ou
ainda como Diagrama Espinha de Peixe, ou então como Diagrama 6M (já foi 4M e 5M).
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema
ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso
chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser
classificados como sendo de seis tipos diferentes (por isso 6M).
A melhoria contínua não busca melhorar o controle, as medições, não procura
aperfeiçoa as ferramentas como o fluxograma e o diagrama de causa e efeito. Ela
busca melhorar o resultado da organização.
A quarta afirmação é verdadeira. Como vimos existem clientes externos e internos, e
todos devem ser considerados.
A quinta afirmação é falsa, nem sempre há essa reciprocidade, muitas informações não
são usadas no processo de comunicação.
Gabarito: E.
30. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contínua é um dos princípios da gestão para a
qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantes e conquistados a
partir de uma atenção diária para a maneira como é feito o trabalho. Indique a opção
que apresenta corretamente o ciclo de melhoria contínua proposto pelo programa de
qualidade.
a) O ciclo de melhoria contínua se compõe de comunicar, fazer, executar e corrigir.
b) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, rever, fazer e supervisionar.
c) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, executar, verificar e agir.
d) O ciclo de melhoria contínua se compõe de fiscalizar, executar, organizar e corrigir.
e) O ciclo de melhoria contínua se compõe de prever, comunicar, verificar e agir.
O PDCA abrange: planejar, executar, verificar e agir corretivamente.
Gabarito: C.
31. (ESAF/AFT/2003) A gestão com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das
experiências implantadas no Japão. A seguir se apresenta um paralelo entre os
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princípios que norteiam uma gerência tradicional e aqueles que norteiam uma gerência
voltada para a qualidade. Identifique as frases que correspondem à gerência tradicional
e à gerencia da qualidade. Assinale a opção correta.
I. Erros e desperdícios, se não excederem limites-padrão, são tolerados.
II. Ênfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituições coligadas.
III. Produtos e serviços definidos de forma sequencial, mas por departamentos.
IV. Os usuários dos produtos e serviços definem o que querem.
a) I - tradicional II - qualidade III - tradicional IV - qualidade
b) I - tradicional II - qualidade III - qualidade IV - tradicional
c) I - qualidade II - tradicional III - qualidade IV – tradicional
d) I - tradicional II - tradicional III - qualidade IV – qualidade
e) I - qualidade II - tradicional III - tradicional IV – qualidade
A ênfase da qualidade total é sobre a satisfação do cliente, que é o que está na
afirmação IV. No entanto, como vimos, ela também busca eliminar erros e
desperdícios. Quem tolerava era a administração tradicional. Uma ferramenta gerencial
que expressa essa busca da perfeição é o seis sigma. Assim, a afirmação I é
administração tradicional.
A definição de produtos e serviços de forma departamental é uma característica da
gestão tradicional. A qualidade olha para a gestão por processos. Processos são
sequencias de ações ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou
objetivo. A gestão por processos refere-se à organização em que toda a gestão é
estruturada em função dos processos. Nela, as pessoas não são vinculadas a unidades,
e sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho não são de projetos,
nem de unidades, nem de programas, e sim de processos. Trata-se de uma filosofia
diferente de gerenciar uma organização, em que os processos são o foco de
organização do trabalho. Essa é uma das bases da reengenharia.
Outro princípio da Qualidade Total é o controle descentralizado por equipes. Deve-se
incentivar os funcionários a se comprometerem com a qualidade. Com o ela é total,
também outras organizações devem trabalhar junto, como fornecedores e
distribuidores. A afirmação II se refere a gestão da qualidade.
Quando a organização foca os processos, e não os departamentos, ela está focando o
resultado, e não as tarefas. Isso porque ela está agrupando todas as ações necessárias
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para se criar um produto ou serviço. Assim, a afirmação III é característica da gestão
tradicional.
Gabarito: A.
32. (ESAF/TCE-ES/2001) Mais do que uma simples técnica de controle, a ideia de
qualidade total sugere uma nova filosofia para a administração. Tal filosofia é orientada
por determinados princípios. Entre as opções abaixo, assinale aquela que contém três
destes princípios.
a) Mentalidade preventiva; mudanças drásticas; foco no cliente.
b) Mentalidade preventiva; mudanças graduais; envolvimento da alta administração.
c) Foco no cliente; mudanças graduais; reforço da hierarquia.
d) Controle estatístico; mudanças drásticas; foco no cliente.
e) Controle estatístico; foco no produto; envolvimento da alta administração.
Vimos que os princípios da qualidade total são:
Quem define qualidade é o cliente;
A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Custos menores e eliminação de desperdício.
Na letra “A” o erro esta em mudanças drásticas, na letra “C” o reforço da hierarquia, na
“D” e na “E” o controle estatístico. Também está errado o foco no produto.
A letra “B” é certa, apesar de que a qualidade total privilegia o controle descentralizado
por equipes. Mas isso também não significa que a alta administração não participa.
Gabarito: B.
33. (ESAF/TCE-ES/2001) Entre as novas tecnologias gerenciais, a reengenharia
aparece no início da década de 90 como uma das mais utilizadas e discutidas. Entre as
opções abaixo, assinale a que melhor sintetiza a ideia básica da reengenharia.
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a) Automatizar os processos de trabalho.
b) Efetuar mudanças graduais nos processos de trabalho.
c) Redesenhar os processos de trabalho.
d) Demitir os trabalhadores que não se adequem aos processos de trabalho.
e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.
A ideia básica por traz da reengenharia é o redesenho dos processos.
Ela não é automação, nem demissão de funcionários, são mudanças drásticas, que vão
bem além da simples correção de falhas.
Gabarito: C.
3.1 GABARITO
1. E
2. B
3. C
4. A
5. D
6. X (C)
7. E
8. A
9. X (D)
10. A
11. C
12. B
13. A
14. C
15. E
16. B
17. E
18. A
19. A
20. C
21. E
22. D
23. A
24. C
25. A
26. B
27. E
28. E
29. E
30. C
31. A
32. B
33. C
3.2 LISTA DAS QUESTÕES
1. (ESAF/CVM/2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do planejamento
organizacional. Após avaliá-las individualmente, ordene-as conforme a sequência em
que elas devem ser executadas pela organização. Ao final, selecione a opção que
expresse a ordem sequencial correta.
(1) Avaliação de objetivos e planos.
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(2) Implantação.
(3) Avaliação do contexto.
(4) Definição dos meios de execução.
(5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.
(6) Definição dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
2. (ESAF/CVM/2010) Assinale a assertiva correta acerca da visão estratégica na
organização contemporânea.
a) As organizações definem sua missão e visão no nível estratégico, não se importando
com o nível operacional.
b) Após conhecer a missão e a visão definidas pela cúpula, o nível operacional escolhe
junto com a alta administração os objetivos e metas, bem como o plano tático e
estratégico.
c) O planejamento operacional é feito a partir do plano tático sem envolvimento dos
superiores.
d) O planejamento estratégico, definido pela alta direção, é passado para os gerentes
que definem o planejamento tático com as metas a serem alcançadas.
e) Objetivos inalcançáveis são definidos pela alta direção.
3. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, também
conhecidos como BSC, são uma metodologia de gestão com foco na implementação da
estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. São perspectivas originárias do
BSC, exceto:
a) clientes.
b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.
e) finanças.
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4. (ESAF/CVM/2010) O downsizing, como uma das técnicas da Administração
contemporânea, visa ao seguinte objetivo:
a) promoção das sinergias dentro da empresa.
b) acompanhamento das ações do concorrente.
c) comunicação sem distorção.
d) foco nos procedimentos internos.
e) manutenção da produtividade dos gerentes.
5. (ESAF/CVM/2010) Entre os critérios de excelência em gestão preconizados pelo
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, no
Instrumento para Avaliação da Gestão Pública - 2010, os requisitos do critério
PESSOAS referem-se, entre outros à
a) gestão do atendimento dos usuários diretos da unidade.
b) gestão dos processos da unidade.
c) gestão operacional e gerencial da informação.
d) obtenção de metas de alto desempenho.
e) criação de valor para todas as partes interessadas.
6. (ESAF/CVM/2010) Sobre a “reengenharia”, segundo seus autores principais Michael
Hammer e James Champy, é correto afirmar que um erro comum cometido durante o
processo de reengenharia é tentar
a) transformar um processo em vez de repará-lo.
b) implantar a reengenharia sem causar problemas a ninguém.
c) implantar a reengenharia de cima para baixo.
d) concentrar a energia entre poucos projetos.
e) buscar resultados de grande monta.
7. (ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanças frequentes que ocorrem nas empresas
com a reengenharia dos processos, temos:
a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamentos.
b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual para desempenho
grupal.
c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais.
d) a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento
para ser instrução.
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e) os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos
multidimensionais.
8. (ESAF/SUSEP/2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao
aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.
b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.
c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.
d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.
e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.
9. (ESAF/SUSEP/2010) No planejamento estratégico, "conjuntos imaginados de
eventos que se pretende alcançar em alguma época futura, ou deles se aproximar, se
não forem infinitos" são algumas das considerações que devem ser feitas pelo
administrador na definição
a) da missão.
b) da estratégia.
c) do orçamento.
d) dos objetivos.
e) da política.
10. (ESAF/SUSEP/2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na
implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração pública,
depende das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se as abaixo
listadas, com exceção de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do processo de
sensibilização.
b) demonstração de vontade política para a implementação.
c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos
contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade
das ações planejadas.
e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja
possui.
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11. (ESAF/ISS-RJ/2010) Nas organizações públicas, a aplicação dos preceitos de gestão
estratégica implica saber que:
a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano estratégico.
b) a duração do plano estratégico deve se limitar ao tempo de mandato do chefe do
poder executivo.
c) tal como ocorre na iniciativa privada, missão e visão devem ser estabelecidas.
d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cúpula não podem participar da
tomada de decisões estratégicas.
e) o orçamento é a peça menos importante dentro do processo de planejamento.
12. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sobre o tema ‘planejamento estratégico’, é correto
afirmar:
a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é mais
importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.
b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo
todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas
organizações, sejam elas públicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões
tenham sido previstas em sua formatação original.
13. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam à maioria dos
problemas, bem como que a identificação da causa básica de um problema deve ser
feita de acordo com uma sequência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e
dados, o recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de
perdas que devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
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14. (ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor público, visando ao planejamento
estratégico de sua organização, necessite realizar uma análise de cenário com base nas
forças e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e
ameaças oriundas do ambiente externo, é aconselhável que o faça valendo-se da
seguinte ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Análise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
15. (ESAF/ANA/2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de
pesquisa contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de
trabalho, com o propósito de melhoria organizacional, é correto afirmar:
a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus parâmetros,
necessariamente, estão atrelados a outras organizações do mesmo porte existentes no
mercado.
b) a ‘pirataria’ industrial é uma forma de benchmarking.
c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de serviços,
produtos e processos de trabalho, não favorecendo, porém, o planejamento
organizacional.
d) aplica-se apenas no âmbito do setor privado, não se prestando à organização pública
ou privada sem fins lucrativos.
e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e processos de trabalho
com os de outras organizações detentoras de melhores práticas.
16. (ESAF/ANA/2009) Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o
planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto:
a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à
incerteza a respeito dos eventos ambientais.
b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e o médio prazos.
c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos
sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização.
d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos
na direção futura que melhor convenha à organização.
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e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante
de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a
mudanças.
17. (ESAF/CGU/2008) Qual dos instrumentos de planejamento abaixo tem como
estrutura conceitual-metodológica o “triângulo de governo”?
a) Quadro Lógico – QL.
b) Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos – ZOPP.
c) Marco Lógico – ML.
d) Plano de Gestão do Ciclo do Projeto – PMC.
e) Planejamento Estratégico Situacional – PES.
18. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Selecione a opção que corretamente se relaciona à
definição a seguir: “Significa a capacidade da organização de adaptar um sistema
produtivo para fornecer de forma eficiente diferentes produtos e serviços de acordo
com a demanda do mercado”.
a) Flexibilidade Organizacional
b) Trabalho em equipe
c) Programa de Qualidade
d) Melhoria contínua de processos
e) Aprendizagem Organizacional
19. (ESAF/AFT/2006) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir:
Os programas de qualidade têm como foco as necessidades dos .................. buscam a
maior ..................... dos processos, evitando ..................... Caracterizam-se pela
................... e ...........................
a) clientes internos e externos da organização / eficiência/ desperdícios. / participação
de toda a equipe / melhoria contínua.
b) fornecedores / efetividade / a repetição de tarefas./ horizontalização das estruturas
organizacionais/ mudanças drásticas.
c) acionistas / eficiência / desperdícios. / subordinação às decisões da diretoria /
melhoria contínua.
d) clientes internos da organização / eficácia / a horizontalização das tarefas. /
mudança fundamental dos processos / melhoria contínua.
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e) Stakeholders / efetividade / a repetição de tarefas./ busca de padrões de
desempenho / mudanças fundamentais.
20. (ESAF/AFT/2006) Indique a opção que corresponde corretamente a frase a seguir:
“É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho”.
a) Trata-se da definição de processo de qualidade.
b) Trata-se de princípios que norteiam a busca de maior eficácia.
c) Trata-se da definição de reengenharia.
d) Trata-se de características de um processo de responsabilidade social.
e) Trata-se de definição de produtividade.
21. (ESAF/CGU/2006) O Programa de Qualidade e Participação da Administração
Pública instituído no âmbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princípios
I. Avaliação e premiação das melhores práticas.
II. Gestão participativa dos funcionários.
III. Gestão participativa dos clientes.
IV. Gerência por processos.
V. Identificação dos clientes.
VI. Descentralização das ações.
Selecione a opção que indica corretamente princípios desse Programa.
a) I e II
b) I e III
c) III e IV
d) V e VI
e) II e IV
22. (ESAF/ENAP/2006) Escolha a opção que completa corretamente a lacuna da frase a
seguir:
“ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma
determinada estratégia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em
torno de uma determinada visão de futuro.”
a) Flexibilização Organizacional
b) Programa de Qualidade Total
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c) Benchmarking
d) Planejamento Estratégico
e) Aprendizagem Organizacional
23. (ESAF/ENAP/2006) Indique a opção que define corretamente benchmarking.
a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra.
b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes.
c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um sistema.
d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo.
e) Técnica de geração de ideias que se baseia na suspensão de julgamento.
24. (ESAF/ENAP/2006) Indique a opção que apresenta um princípio que não está
relacionado com programas de qualidade.
a) Fazer produtos sem defeitos de fabricação.
b) Atender às necessidades específicas do cliente.
c) Redesenhar de forma radical os processos.
d) Eliminar desperdícios.
e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contínuo e gradual.
25. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de
planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela
organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para
alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.
( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o
desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma
integrada.
( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes
políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das
implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.
( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais
altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção
dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.
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( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para
sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a
elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da
avaliação.
Indique a opção correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
26. (ESAF/STN/2005) Indique a opção correta. Seis sigma é:
a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma taxa de
falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mão-de-obra.
b) uma estratégia gerencial que se baseia em técnicas de controle estatístico pelo qual
se busca a eliminação de defeitos e desperdícios a uma taxa de 3,4 falhas por milhão.
c) uma estratégia operacional que se baseia em círculos de qualidade pelo qual se
busca aumentar a segurança no local de trabalho a uma taxa de 99,9966 de não
acidentes.
d) uma letra árabe que se baseia em técnicas de controle intuitivo pelo qual se busca a
eliminação de defeitos e desperdícios a um grau de percepção muito bom.
e) uma estratégia operacional que se baseia em técnicas de dados estatísticos pelos
quais se analise a variação entre produção e acidentes de trabalho.
27. (ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face
às necessidades das organizações, foram criados sistemas de controle que pudessem
dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da organização.
Indique a opção que define corretamente as ideias de balanced scorecard.
a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que contribuem
para o desempenho da organização.
b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa de
ameaças e oportunidades.
c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos
fatores de sucesso organizacional.
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d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e excelência na
gestão dos negócios.
e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem
desdobrar em medidas específicas e indicadores.
28. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia é repensar de forma
fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias
drásticas. Indique a opção que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa.
a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.
b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.
c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.
29. (ESAF/AFT/2003) Verifique se as frases a seguir são verdadeiras ou falsas. Coloque
V ou F nos parênteses e, a seguir, assinale a opção correta.
( ) Com a implantação de programas de qualidade, a administração pública busca
maior satisfação dos cidadãos com os serviços públicos e maior eficiência no uso dos
recursos.
( ) As ferramentas mais usadas na implantação de programas de qualidade são:
insumos, pessoas, equipamentos e métodos.
( ) Entre outros, o processo de melhoria contínua pode promover aperfeiçoamentos nos
fluxogramas e nos diagramas de causa e efeito, possibilitando o controle sobre
medições.
( ) Nos programas de qualidade, um usuário é qualquer pessoa que receba ou use o
que é produzido por outro funcionário, havendo na organização clientes internos e
externos.
( ) Nos programas de qualidade há uma reciprocidade entre clientes e fornecedores;
sempre quem fornece informações as utiliza no processo de gerar comunicação.
a) V, V, F, F, V
b) F, F, V, V, V
c) V, V, F, F, F
d) F, F, F, V, V
e) V, F, F, V, F
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30. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contínua é um dos princípios da gestão para a
qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantes e conquistados a
partir de uma atenção diária para a maneira como é feito o trabalho. Indique a opção
que apresenta corretamente o ciclo de melhoria contínua proposto pelo programa de
qualidade.
a) O ciclo de melhoria contínua se compõe de comunicar, fazer, executar e corrigir.
b) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, rever, fazer e supervisionar.
c) O ciclo de melhoria contínua se compõe de planejar, executar, verificar e agir.
d) O ciclo de melhoria contínua se compõe de fiscalizar, executar, organizar e corrigir.
e) O ciclo de melhoria contínua se compõe de prever, comunicar, verificar e agir.
31. (ESAF/AFT/2003) A gestão com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das
experiências implantadas no Japão. A seguir se apresenta um paralelo entre os
princípios que norteiam uma gerência tradicional e aqueles que norteiam uma gerência
voltada para a qualidade. Identifique as frases que correspondem à gerência tradicional
e à gerencia da qualidade. Assinale a opção correta.
I. Erros e desperdícios, se não excederem limites-padrão, são tolerados.
II. Ênfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituições coligadas.
III. Produtos e serviços definidos de forma sequencial, mas por departamentos.
IV. Os usuários dos produtos e serviços definem o que querem.
a) I - tradicional II - qualidade III - tradicional IV - qualidade
b) I - tradicional II - qualidade III - qualidade IV - tradicional
c) I - qualidade II - tradicional III - qualidade IV – tradicional
d) I - tradicional II - tradicional III - qualidade IV – qualidade
e) I - qualidade II - tradicional III - tradicional IV – qualidade
32. (ESAF/TCE-ES/2001) Mais do que uma simples técnica de controle, a ideia de
qualidade total sugere uma nova filosofia para a administração. Tal filosofia é orientada
por determinados princípios. Entre as opções abaixo, assinale aquela que contém três
destes princípios.
a) Mentalidade preventiva; mudanças drásticas; foco no cliente.
b) Mentalidade preventiva; mudanças graduais; envolvimento da alta administração.
c) Foco no cliente; mudanças graduais; reforço da hierarquia.
d) Controle estatístico; mudanças drásticas; foco no cliente.
e) Controle estatístico; foco no produto; envolvimento da alta administração.
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33. (ESAF/TCE-ES/2001) Entre as novas tecnologias gerenciais, a reengenharia aparece
no início da década de 90 como uma das mais utilizadas e discutidas. Entre as opções
abaixo, assinale a que melhor sintetiza a ideia básica da reengenharia.
a) Automatizar os processos de trabalho.
b) Efetuar mudanças graduais nos processos de trabalho.
c) Redesenhar os processos de trabalho.
d) Demitir os trabalhadores que não se adequem aos processos de trabalho.
e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.
4 Leitura Sugerida
GHELMAN, Silvio. Adaptando o Balanced Scorecard aos preceitos da Nova Gestão
Pública.
www.gespublica.gov.br/.../folder.2007-04-
04.2860603439/dissertacao/dissertacao_silvio_ghelman.pdf
LIMA, Violeta Marques Silva. Princípios da reengenharia aplicáveis à administração
púlica:
http://www.angrad.org.br/area_cientifica/artigos/principios_da_reengenharia_aplicavei
s_a_administracao_publica/644/download/
5 Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
COULSON-THOMAS, Colin. Reengenharia dos processos empresariais. Rio de Janeiro:
Record, 1996.
DEMING, William Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro:
Marques-Saraiva, 1990.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Reengenharia: passando a limpo. São Paulo: Atlas,
1993.
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HAMMER, Michael & STANTON, Steven A. A Revolução da Reengenharia: um guia
prático. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio
de Janeiro: Campus, 1997
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Mapas estratégicos. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas,
2001.
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