a indústria do vestuário: procedimentos básicos na ... · feigenbaum descreve a qualidade como...
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VI CONVIBRA – Congresso Virtual Brasileiro de Administração
A Indústria do Vestuário: Procedimentos Básicos na Terceirização da Costura
Adilson da Silva (FURB) adilson@furb.br
Resumo
As indústrias do vestuário vêm utilizando como estratégia a terceirização, principalmente a
costura como forma de diminuir os custos e flexibilizar a produção. As literaturas apontam
que a fragmentação do processo produtivo é muito comum neste setor, pois permite a
dispersão geográfica, mobilidade das atividades, redução dos custos, mas contribui para a
precarização do trabalho. No entanto, percebe-se a ausência de abordagens sobre como estas
indústrias selecionam as empresas terceirizadas e quais os critérios para avaliar a qualidade
dos serviços prestados. Assim, este artigo tem como objetivo verificar como se desenvolve as
etapas da terceirização e a partir dos resultados obtidos contribuir com um procedimento que
possa ser replicado como mecanismo de melhoria da qualidade e da produtividade. Utilizou-
se o estudo de caso e o objeto da pesquisa uma indústria que utiliza 48 prestadoras de serviços
(facções) para terceirizar 100% da sua produção. Embora a indústria estudada não apresentar
procedimentos sistematizados para selecionar, medir e avaliar o nível da qualidade dos
serviços prestados pelas facções, este artigo apresenta a partir dos requisitos dos clientes
desta empresa um procedimento para cadastrar, selecionar e medir o nível da qualidade dos
serviços prestados. Estes procedimentos foram aplicados e se mostraram favoráveis à
melhoria da qualidade e da produtividade.
Palavras-chave: Indústria do vestuário; Terceirização; Costura; Qualidade e
produtividade.
Abstract
The clothing industries have been using a strategy of outsourcing, especially the stitching as a
way to reduce costs and ease production. The literature suggest that the fragmentation of the
production process is very common in this sector because it allows the geographical
dispersion, mobility activities, reducing costs, but contributes to job insecurity. However,
notice the lack of approaches about how these industries select the contractors and the criteria
for assessing the quality of services provided. Therefore, this article aims to examine how to
develop the steps of outsourcing and from results contribute to a procedure that can be
replicated as a mechanism for improving quality and productivity. We used the case study and
the object of a research industry that uses 48 service providers (factions) to outsource 100% of
its production. Though the industry study does not present systematic procedures for
selecting, measuring and evaluating the quality level of services provided by the factions, this
article presents from the requirements of the customers of this company to register a
procedure, select and measure the quality of services provided . These procedures were
implemented and are in favor of improving the quality and productivity.
Keywords: Clothing industry; Outsourcing; Sewing; Quality and Productivity.
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1. Introdução
Desde o tempo do império, a indústria têxtil brasileira passou por várias fases, tanto
de crescimento, de estabilidade e de retração, mas foi com a abertura do mercado
internacional que o setor sofreu maior impacto. Este fator provocou o encerramento das
atividades de muitas empresas que não estavam preparadas para competir neste novo cenário.
Felizmente o encerramento destas empresas não significou redução da produção têxtil, pois as
que permaneceram, acabaram compensando a capacidade perdida. Atualmente, segundo o
Iemi (2007), no Brasil as indústrias têxteis e do vestuário são responsáveis por 5,2% do
faturamento total da indústria de transformação e por 17,3% do total dos empregos.
Diante da intensificação da concorrência, Slack et al (1997) expõe que as indústrias
precisam buscar formas de baixar seus custos para se manterem no mercado e também para
conquistar novos clientes. Para isto, é necessário adotar múltiplos objetivos como a melhoria
da qualidade, flexibilidade, alta produtividade, rapidez e pontualidade.
Neste contexto, a indústria do vestuário tem buscado na terceirização a forma para
alcançar estes objetivos. Embora a prática da terceirização não seja nova, pois desde o século
XIX já se destinava parte do processo produtivo a outras empresas na forma de
subcontratação, conhecido como putting out.
Tradicionalmente as indústrias de confecção e de calçados são as que muito se utilizam
desta prática, mas, outros segmentos também vêm adotando, principalmente as indústrias de
médio e grande porte. Esta adoção como estratégia tem crescido e consequentemente recebido
críticas por vários autores.
Neste contexto, Cruz-Moreira (2003) aponta que a terceirização é uma forma que
permite às empresas fragmentar as etapas do processo produtivo com total dispersão
geográfica. Esta mobilidade das atividades produtivas possibilita a divisão do trabalho e
consequentemente dos lucros de forma muito desigual. Bastos (1993) complementa que a
subcontratação tornou-se um procedimento que visa contornar as obrigações tributárias e
trabalhistas de forma a reduzir os encargos sociais, o que leva a uma informalização e
precarização das relações de produção das empresas entre si e entre os trabalhadores.
Segundo Amorim (2003), quando a terceirização é de caráter predatório e está voltada
para a redução dos custos e a transferência deste para os terceiros, então esta forma precariza
as condições do trabalho, de saúde, contribui para a redução dos salários, dos benefícios, além
de exigir alto ritmo de trabalho. Para esta autora, no Brasil as pesquisas têm buscado o
entendimento da terceirização e é possível dizer que existem duas modalidades, uma que foca
somente a redução dos custos e outra que está relacionada com a transferência de tecnologia à
empresa subcontratada em benefício da qualidade, produtividade e de competitividade.
Sabe-se que o setor do vestuário e de calçados são setores industriais bem
globalizados e permite facilmente a criação das peças num determinado país, mas poderá ter
suas partes componentes fabricadas em outro. A costura é um setor que exige poucos
investimentos em maquinário, mas é um dos setores industriais que mais utiliza a mão de obra
e esta condição pode ser considerada um dos gargalos de todo o processo produtivo. A baixa
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exigência com relação à escolarização e qualificação dessa mão de obra é mínima,
favorecendo o deslocamento espacial das unidades produtivas para lugares mais pobres.
No entanto, a terceirização da costura é muito utilizada pela grande maioria das
indústrias, mas muito pouco se têm publicado sobre a qualidade dos serviços prestados e
quais são critérios e procedimentos para selecionar as empresas terceirizadas, já que a
qualidade da costura interfere diretamente nas características do produto.
Assim, este artigo, através do estudo de caso tem como objetivo verificar quais os
critérios adotados pela empresa para selecionar a prestadora de serviços (facção) e quais os
procedimentos adotados para avaliar a qualidade dos serviços destas facções. A partir dos
resultados obtidos pretende-se estabelecer um procedimento para que possa ser replicado a
outras empresas como mecanismo de ganho de qualidade e produtividade já que não se
encontrou na literatura nada semelhante.
2. Procedimentos metodológicos
Esta pesquisa utilizará o estudo de caso que Goode (1979) define como sendo um
meio de organizar os dados, preservando o objeto estudado e o seu caráter unitário.
Na concepção de Lüdke (1986), o estudo de caso deve ser bem delimitado e Hartley
(1994) complementa que deve ser uma investigação detalhada podendo envolver uma ou mais
organizações de forma a fornecer uma análise do assunto e dos processos envolvidos no
fenômeno que se pretende estudar.
Para Godoy (1995) e Merrian (1998) esta é forma de estudar o fenômeno que consiste
em levantar informações a partir de conhecimentos e pressupostos do pesquisador embasados
em bibliografia sobre os conceitos teóricos.
Optou-se por delimitar a pesquisa através da seleção proposital de uma única empresa
que utiliza 100% a terceirização da costura. Esta decisão parte da premissa que a empresa que
terceiriza toda a costura deve ter procedimentos bem definidos para selecionar a prestadora do
serviço, bem como, mecanismos para avaliar a qualidade do serviço prestado.
O processo inicial foi através de uma entrevista com o presidente da empresa para
conhecer a estrutura organizacional e entender a sistemática da terceirização utilizada pela
empresa, bem como conhecer o pessoal envolvido. Através dos dados obtidos se formulou as
ações necessárias para a execução do trabalho conforme descrito na seção 4.3.
Os dados foram coletados no período de fevereiro a junho de 2009 e organizados por
categoria para facilitar o entendimento e permitir visualizar os índices de incidência para
estabelecer as ações corretivas prioritárias. Para auxiliar os cálculos se utilizou uma planilha
eletrônica.
3. Referencial teórico
3.1 Gerenciamento da qualidade
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Brocka e Brocka (1994) define o gerenciamento da qualidade total (TQM- total quality
management) como sendo uma filosofia para melhorar de forma contínua a produtividade em
todas as áreas funcionais, combinando técnicas de administração, esforços em melhorias e
inovações para aperfeiçoar continuamente todos os processos.
Para os mesmos autores não se pode falar em gerenciamento da qualidade sem fazer
menção a Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa e
Joseph M. Juran, que proporcionaram todo o avanço da relação qualidade e produtividade
para as indústrias do mundo inteiro.
O zero defeito utilizado por Crosby é um padrão de gerenciamento, assegurando que
não existe razão para admitir erros ou defeitos em produtos ou serviços.
Deming assegura que a qualidade é aquilo que o cliente quer e de que precisa, sendo
necessário estar redefinindo as especificações, pois os desejos dos clientes estão sempre
mudando. Para Deming inspecionar o produto não agrega valor nenhum nem melhora a
qualidade.
Feigenbaum descreve a qualidade como uma filosofia e um compromisso para com a
excelência. Toda a empresa deve estar envolvida, pois, a qualidade se estende além dos
defeitos do chão de fábrica.
Kaoru Ishikawa foi o primeiro a usar o termo controle de qualidade total e desenvolveu
várias ferramentas, considerando que qualquer trabalhador pudesse efetivamente utilizá-las.
Joseph M. Juran aponta que o gerenciamento da qualidade deve envolver três
processos básicos gerenciais: planejamento da qualidade, controle de qualidade e melhoria da
qualidade, literalmente foi difundido como a „Trilogia de Juran‟(BROCKA e BROCKA,
1994).
Conforme apresentado, muitos autores contribuiram com conceitos relevantes para
gerenciar a qualidade, definindo conceitos, propondo ferramentas e ensinando a utilização.
Na opinião de Paladini (1997) a definição de qualidade mais disseminada nas literaturas
é a definição de Juran que conceitua a qualidade como “adequação ao uso”.
Na concepção de Oakland (1994) a qualidade é muito relativa, depende de como cada pessoa
percebe, pois o que pode ter qualidade para uns pode não suprir as necessidades de outros,
diferenciando e dependendo da percepção e julgamento individual.
3.2 Panorama da indústria do vestuário
Segundo Iemi (2007) o consumo de produtos têxteis no ano de 2006 representou 10,7
kg por habitante e a produção foi de 9,3 kg, isto significa que parte desta demanda foi
compensada pelo crescimento das importações, principalmente de produtos chineses.
A região sudeste concentra o maior número de consumidores e as maiores redes de
distribuição, bem como detém a maior parcela da produção nacional.
É um segmento que depende muito da mão de obra e utiliza pessoas com pouca
qualificação. A costura, por exemplo, é a fase do processo produtivo que demanda cerca de
80% do trabalho manual, conseqüentemente torna o setor altamente dependente da habilidade
e do ritmo das pessoas. Desde os tempos passados, basicamente a costura ainda é constituída
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por um operador e uma máquina e independentemente do tipo de produto que se fabrica e do
volume de produção, as condições de fabricação são parecidas em termos de maquinário e de
mão de obra utilizada.
Segundo Silva (2002) a forma de organização do trabalho é na maioria das vezes
rudimentar e sem um procedimento formal de execução o que contribui para a baixa
produtividade e para problemas com qualidade.
Este fator é também apontado pelo Iemi (2007) quando relata que embora o setor seja
importante, moderno e competitivo em relação ao nível tecnológico dos equipamentos
instalados, as maiores dificuldades, recaem sobre o grau de organização das empresas,
incluindo a qualificação do pessoal e sistemas de controle de desperdícios, manutenção
preventiva e gestão da qualidade.
Na concepção de Silva (2002), não se pode negar que o setor seja competitivo,
principalmente com a evolução da informática e muitos avanços tecnológicos vem sendo
apresentados às confecções, principalmente na oferta de sistemas CAD (Computer Aided
Design), CAM (Computer Aided Manufacturing) e softwares para criação e desenvolvimento
de produto. Estas opções são responsáveis para dar condições de competitividadede, pois
reduzem o tempo de operação nas fases de criação, modelagem e corte, o que permite
flexibilizar e diminuir o tempo de operação e o desperdício de matéria prima. Há também
oferta de máquinas de costura mais sofisticadas (eletrônicas) que proporcionam às empresas
maior produtividade. Em todos os casos, tanto no emprego do sistema CAD/CAM, aplicação
de softwares como as máquinas eletrônicas, a maior barreira é o alto preço, principalmente
para as confecções de pequeno porte.
Assim, as indústrias maiores buscam empresas menores para executar parte de seu
processo. Diversas são as razões para terceirizar um processo, podendo ser desde a redução de
custos, a busca de maior agilidade operacional, atividades que não fazem parte do negócio da
organização e até pelo aumento da demanda não esperada. Na indústria do vestuário a costura
é a parte do processo que mais se terceiriza.
4. Estudo de caso
4.1 Dados da empresa
O objeto de estudo desta pesquisa é uma indústria fabricante de vestuário com 150
funcionários, localizada na cidade de Blumenau-SC. Seus principais clientes são lojas de
departamentos como Renner, C&A e Riachuelo. A empresa produz mensalmente 200 mil
peças em artigos de malha para o segmento bebê e infanto juvenil e está no mercado há 9
anos.
Esta empresa iniciou suas atividades terceirizando todas as fases do processo, da
criação à entrega do produto. Com o mercado cada vez mais exigente em termos de
velocidade, houve a necessidade de investir em estrutura física e contratar pessoas para a
criação e desenvolvimento dos produtos.
Atualmente a empresa terceiriza somente a malharia, o tingimento do tecido e toda a
costura. Investimentos em tecnologia como CAD, EDI (Eletronic Data Interchange) e
software de planejamento e controle estão presentes nesta empresa.
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4.2 Diagnóstico
Para iniciar o processo de verificação de como acontece a terceirização foi levado em
consideração somente três questões. A primeira relacionada com os critérios adotados para
selecionar a empresa terceirizada, a segunda como se mede o grau de qualidade dos serviços
prestados e a última como a qualidade dos produtos é percebida pelo cliente.
Todas as respostas obtidas causaram forte impacto negativo, pois não se esperava que
uma empresa com 150 funcionários que produz mais de 200 mil peças por mês e que
terceiriza toda a costura não consiga perceber falhas tão primárias que compromete seu
negócio e contribui para elevar os custos.
Para a pergunta : quais os critérios adotados para selecionar as empresas terceirizadas,
a resposta obtida foi que muitas das empresas terceirizadas são bem antigas e que iniciaram
juntamente com a empresa e outras são de oportunidade e não há um procedimento
formalizado para a seleção. Normalmente quando se precisa de mais empresas para prestar
serviços, as remanescentes acabam indicando alguma conhecida que faz parte de seu
relacionamento. Portanto, não há critérios estabelecidos para seleção das empresas
terceirizadas.
Para a segunda pergunta, sobre a apuração e o controle do índice de defeito, a resposta
foi que não há um controle qualitativo e quantitativo formalizado, pois quando o produto
chega na empresa deve ser 100% revisado e as peças com defeito são retiradas do lote e
consertadas de imediato em um setor específico para este fim. No entanto, o entrevistado
declara que o número de pessoas para executar a revisão e o conserto tem aumentado
significativamente nos últimos meses.
A terceira pergunta que relaciona a qualidade percebida pelo cliente, a resposta foi que
atualmente todos os clientes possuem uma inspeção dentro da fábrica e o produto só sai da
empresa após aprovado por esta inspeção. Para este contexto a empresa reclamou dos critérios
destas empresas que fazem a inspeção, pois considera que alguns produtos reprovados, os
defeitos são considerados normais e o consumidor final não percebe.
Diante da situação foi elaborado algumas ações para contribuir com esta empresa para
buscar melhores condições no processo da terceirização da costura. O próximo item mostrará
estas ações.
4.3 Ações
Partindo das informações obtidas, o trabalho iniciou com a criação de um comitê para
levantamento de dados e determinação das ações a serem executadas para implantação dos
procedimentos para selecionar as facções e medir o grau de qualidade dos serviços prestados
objetivando melhorar o nível da qualidade. A figura1 mostra as etapas do processo.
O comitê foi composto pelo pesquisador, pelo responsável do setor da terceirização
(facção), pelo responsável do setor da revisão, auxiliar de produção e pelo inspetor da
qualidade
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FIGURA 1 – Atividades relacionadas com a melhoria da qualidade. Fonte: elaborado pelo autor
De posse de todos os requisitos da qualidade dos clientes foram elaboradas as
especificações de qualidade de forma a contemplar todas as particularidades dos clientes. O
quadro 1 mostra estas especificações.
QUADRO 1- Especificações de qualidade. Fonte: Elaborado pelo autor
Tipo de agulha
Para todas as máquinas cabo 65 e ponta bola.
Poderá ser utilizado até o cabo 70 nas operações que a união dos tecidos sejam superiores
a quatro tecidos ou em gramatura superior a 230 .
Pontos por centímetro As costuras deverão ter quatro pontos por centímetro independente do tipo de máquina.
Tensão das linhas Deve ser regulado para cada tipo de tecido obedecendo o equilíbrio entre as tensões de
cada linha ( regulagem do ponto).
Linha de Costura Utilizar na agulha o título 120 composição 100% poliéster e no looper título 180 em 100%
poliéster texturizado.
Costura
Antes de iniciar a costura ler a ficha técnica e comparar os dados com a peça piloto.
Iniciar a costura das peças sempre pelo maior tamanho.
Calça e short, o encontro das costuras da bainha de barra deve ficar para o lado de dentro
do entre pernas.
Blusa, camiseta, saia, top e vestido, o encontro das costuras da barra deve ficar na lateral
esquerda de quem veste e nas mangas na parte inferior (de baixo do braço).
O arremate da cobertura e do ponto corrente deverão ter 3,0 cm de comprimento com
tolerância de ± 2 mm. Esses arremates devem ser divididos em 1,5 cm para cada lado,
tendo como base o centro da costura.
Nas costuras de bainha com cobertura não poderá ter sobras de tecido (rebarba) na parte
interna da peça.
Costuras utilizando a máquina reta deve ter arremate de 1,0 cm com tolerância de ± 2 mm.
O arremate com a máquina overlock não deve apresentar bolinha na ponta.
Arremate de ombro deve seguir o método de posicionamento em “X”
Não há tolerância de desencontro de costura em recortes.
Não pode haver emenda em costuras, exceto nas máquinas de ponto fixo (301) e nas
costuras internas de overlock (ponto 504).
Tabela de Medidas Medir as peças nos pontos de verificação. Observar no procedimento a forma de medir e
as tolerâncias aceitáveis de acordo com a tabela de cada cliente.
Armazenagem Devem ficar armazenas em estrados forrados.
Formação do Pacote
Deve ser identificado através do adesivo de controle e amarrado por cor, tonalidade e
tamanho. Conter cinqüenta peças com cinco blocos de dez unidades cada.
Peça não conforme, incompletas deve ser separada do lote das peças conformes e
identificadas pelo tipo de não conformidade, além do total preenchimento do adesivo.
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Para organizar o cadastro das facções e para obter maior conhecimento sobre a
capacidade produtiva, infra estrutura, responsabilidade social e manter os registros
organizados, foi elaborado e aplicado in loco em todas as 48 facções o questionário conforme
apresentado no quadro 2.
QUADRO 2 – Itens de verificação para cadastrar e selecionar a facção. Fonte: Elaborado pelo autor
Nome da Facção: RazãoSocial: C.G.C./CPF:
Rua: Bairro: CEP:
Telefone: Fax: E-mail
Nome(s) do(s) Responsável(eis): Horário de trabalho:
Nº de costureiras: Nº de manuais: Nº de peças/dia:
Tipo de Produto Básico ( ) Bermuda/calça ( ) Jaqueta ( ) Pólo ( ) Vestido ( )
T-shirt ( ) Diferenciado ( ) Pijama ( ) Cueca ( ) Calcinha ( ) Outro ( )
Nº de Máquinas
Overlock 3 linhas ( ) Overlock 4 linhas ( ) Interlock ( ) Cobertura. Simples ( )
Catraca 4 agulhas ( ) Cobertura friso ( ) Caseado ( ) Cobertura eletrônica ( )
Reta simples ( ) Reta eletrônica ( ) Picoeta ( ) Botão ( )
Experiência com magazines? não ( ) sim ( ) Quais?
Para qual empresa trabalha atualmente?
N˚ Verificar Sim Não NA
01 O local é de fácil acesso?
02 Os funcionários são devidamente registrados e trabalham sem coação?
03 Os funcionário trabalham em conformidade com a lei vigente ?
04 Há presença de criança no local de trabalho?
05 O ambiente de trabalho é seguro?
06 Há extintores no local?
07 O local é bem ventilado?
08 As áreas de trabalho se encontram organizadas e limpas?
09 Os banheiros estão limpos e adequados ao uso?
10 Há local adequado para o recebimento e entrega do produto?
11 Os produtos são revisados antes de sair da empresa?
12 Existe equipe de controle da qualidade?
13 Os funcionários atendem as condições de asseio com o produto?
14 As máquinas e equipamentos se encontram em bom estado de conservação?
15 É observado o uso de equipamentos de segurança?
16 O layout está em condições para atender o produto?
17 Há local destinado e apropriado à inspeção?
18 Há menores trabalhando?
Aprovado ( ) Reprovado ( ) Data: / / Ass.:
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No quesito treinamento das revisoras e do inspetor da qualidade houve a necessidade
de dar maior ênfase para o inspetor, já que este aprovava ou reprovava as peças de acordo
com o seu próprio critério de julgamento que estava baseado na sua experiência de costurar.
Por este motivo foi criado um check list para facilitar a sua atuação, devendo ser preenchido
todas as vezes que a inspeção fosse realizada, além da utilização das especificações de
qualidade. O quadro 3 esboça os itens do check list.
Critério da Avaliação
Verificar se: Descrição Ótima Boa Ruim
A Estampa
Está nítida.
Está na localização certa
Está sem falhas e manchas.
Está sem rachadura.
Há outras condições que afetam desfavoravelmente a qualidade da
estampa.
O Bordado
Está nítido
Está na localização certa
Há outras condições que afetam desfavoravelmente a qualidade do
bordado.
Na
Matéria Prima
As partes componentes estão sem problemas de tonalidade.
Há manchas e furos.
Há enviezamento.
Há contaminação de fibras.
Na Costura
O tamanho do ponto e a regulagem da tensão do ponto estão de
acordo.
A agulha está condizente com o produto costurado.
Há furo de agulha.
Há costura Torta.
Há pregas e costuras escapadas.
Há marcas de conserto de costuras.
O arremate de ombro está conforme o método estabelecido.
Há fios pendurados.
As condições da costura do friso/debrum estão de acordo com a ficha
técnica.
Os encontros (encaixe/casamento) dos recortes e da costura atendem as
especificações.
Os arremates estão sem “bolinhas nas pontas”
A Etiqueta
Do número do pedido está legível, se confere com o número da ficha
técnica e se está na posição correta.
De marca confere com o cliente e se está na posição correta.
De composição confere com a matéria-prima utilizada.
As Medidas Da peça confere com a tabela de cada cliente confrontando com os
dados da ficha técnica, observando as tolerâncias.
QUADRO 3 – Itens de verificação (check list). Fonte: Elaborado pelo autor
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Para as revisoras, o treinamento foi simplificado, devido já estarem acostumadas com o
processo de revisão e terem conhecimento do que afeta a qualidade do produto. Foi dada
ênfase sobre a importância de se ter o índice de qualidade para cada tipo de defeito.
Para o funcionário designado como auxiliar de produção foram abordados os cuidados e
a forma de coletar os dados e a importância da precisão para que o estudo possa representar a
Quanto a divulgação, além das reuniões constantes com o pessoal interno explicando
as ações, foi feito uma reunião específica, envolvendo as facções aprovadas pelo resultado do
cadastro. Nesta reunião, foi informado sobre as novas diretrizes e as intenções da empresa
quanto ao nível de controle a ser executado. Estabeleceu-se conjuntamente o prazo do início
do controle, dando oportunidade para que todos pudessem se organizar. Dado o prazo
estabelecido, iniciou-se a coleta dos dados e com auxílio de uma planilha eletrônica foi
possível calcular o nível da qualidade da costura por facção e por tipo de defeito.
O controle foi executado durante quatro meses, sendo que a cada mês a facção recebia
o seu relatório com todas as não conformidades detectadas e o seu respectivo índice. Com o
passar dos meses foi possível visualizar através dos resultados quais as que estavam
melhorando, as estagnadas e também as pioravam.
No que se refere as ações corretivas e preventivas vários foram os procedimentos
adotados para a melhoria da qualidade. Estes estão descritos na seção seguinte.
4.3 Resultados obtidos
Quando foram visitadas todas as 48 facções que constavam no cadastro da empresa, e
aplicados os itens de verificação (quadro 2), o comitê decidiu aprovar somente 37 facções. As
demais foram excluídas por apresentaram irregularidades e perfil indesejado para a qualidade
do trabalho. Com o resultado desta fase, foi possível informar ao setor de planejamento da
costura as verdadeiras condições de cada facção, principalmente a real capacidade produtiva,
e quais os produtos que melhor se ajustavam às condições de fabricação e de maquinário de
cada facção, reduzindo as possibilidades de erros nos prazos de entrega ao cliente.
Após o encerramento do primeiro mês de controle, foi possível verificar uma grande
disparidade entre as facções em termos de não conformidades. A facção que menos contribuiu
para produtos não conformes apresentou o índice de 3,46 % e a maior foi de 36,46% enquanto
que a média ficou em 13,58%. O comitê apresentou os dados à diretoria que decidiu eliminar
a partir do segundo mês as que apresentassem um índice superior a 15%.
Cumprindo a decisão da diretoria, após o segundo mês permaneceram somente trinta
facções. No decorrer do estudo foi se percebendo que se continuasse neste ritmo a empresa
ficaria sem a sua total capacidade produtiva.
No terceiro mês, paralelamente ao estudo foram selecionadas novas facções. Para esta
seleção já foi utilizado os procedimentos e critérios apresentados no quadro 2. Ao término do
terceiro mês se eliminou mais seis e se contratou mais duas com maior capacidade produtiva
compensando a produção das que foram excluídas.
A partir do quarto mês a empresa contava com vinte e seis facções que permaneceram
até o final do estudo. Estas foram suficientes para produzir toda a capacidade produtiva
necessária da empresa. Assim, vários foram os ganhos, principalmente em logística, economia
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de combustível, tempo do motorista, já que houve uma redução de 54% do número de
facções.
Através da coleta dos dados e de sua estratificação foi possível obter todos os tipos de
defeitos e seu percentual de incidência. Alguns tipos de origem da malharia outros da
estamparia. Mesmo sendo oriundo de outros processos, a facção no seu procedimento de
revisão deveria detectar a não conformidade e separar dos produtos conformes. Quando isto
não acontecia, e eram detectados na revisão final já dentro da empresa, estes eram
contabilizados estatisticamente como peça não conforme para a facção que não as separou.
Com o resultado final do controle, pode-se verificar que 73,32% de todas as não
conformidades tinham origem na costura, 12,59% com relação ao manuseio/transporte, 7,77%
relacionado com a matéria-prima (malharia), 6,32% com a estamparia. Com estes dados o
comitê selecionou os maiores índices e providenciou ações corretivas e preventivas.
A figura 2 mostra os valores e os tipos de não conformidades selecionadas. De todas, a
que mais surpreendeu foram as sujas por manuseio e sujas de óleo de máquina, o que
justificou o grande número de pessoas no setor de lavação para a execução da limpeza das
peças.
FIGURA 2- Índice de não conformidade. Fonte: Elaborado pelo autor
As ações iniciais adotados para reduzir e eliminar as não conformidades foram as seguintes:
a) Para reduzir peças sujas, foi determinado que nenhum produto poderia sair da empresa sem
a devida embalagem (em sacos de tecido) e o acondicionamento das peças em estrados
forrados e nunca colocadas no chão.
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b) Para reduzir as manchas de óleo foi solicitado às facções um plano de manutenção
preventiva e corretiva para todas as máquinas de costura, pois mancha de óleo nas peças
sinaliza precariedade na manutenção.
c) Para evitar a costura estourada, ponto falhado, causa provável de deficiência no equilíbrio
das linhas de costura (regulagem das tensões), a empresa forneceu às facções um treinamento
para as costureiras e supervisores nessas regulagens. Adotar o autocontrole durante a costura
também foi exigido para solucionar os problemas de costura escapada.
d) Para solucionar o problema de furo de agulha nas bainhas tanto das mangas como da barra,
a empresa para não ser incoerente com as facções, pois a origem deste defeito pode estar tanto
na agulha com a ponta estragada como na falta de amaciante no processo de beneficiamento
do tecido. Para este caso a empresa começou a fazer testes laboratoriais na matéria-prima para
apurar o grau de maciez.
5. Considerações Finais
No que tange à manufatura, independentemente se a empresa produz para marca própria
ou para terceiros, se o produto está mais focado para a personalização ou se é commoditizado,
as linhas de produto são modificadas constantemente e as empresa precisam garantir a
flexibilidade, agilidade, baixo custo e qualidade.
Assim, verifica-se que a terceirização da costura vem crescendo cada vez mais para
suportar o mercado competitivo e fundamental para garantir os prazos de entrega que estão
cada vez mais curtos.
No entanto, como foi percebido pelo resultado do estudo, mesmo uma empresa de porte
médio que produz mais de 200 mil peças por mês, fornecedora das principais lojas de
departamentos especializadas em vestuário do país acaba negligenciando os fatores primários
de planejamento e controle.
E quando não se possui dados suficientes para tomada de decisão as ações são tomadas
por atitudes mais cômodas, como estava acontecendo com a empresa em estudo, em que se
contratava cada vez mais pessoas para atuar na revisão final do produto, no conserto da
costura, na lavação das peças e não se tomava nenhuma ação corretiva e preventiva para
solucionar o problema.
Pode-se perceber no decorrer do estudo com o aparecimento dos resultados, que, muitas
atitudes e comportamentos foram mudados, tanto por parte da empresa como por parte das
facções. Pode-se dizer que os critérios que foram definidos para a seleção das facções e os
procedimentos de controles de não conformidade e as especificações de qualidade são
atributos fundamentais para o ganho em qualidade e consequentemente de produtividade
quando se trabalha com a terceirização da costura.
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A princípio parece ser tão primário o estudo, mas, mesmo nas atividades aparentemente
mais simples como é o caso da terceirização da costura e principalmente quando há falta de
estudos que contribua com o “como fazer” a distância para se obter resultados favoráveis
ficam ainda mais distantes.
Finalmente, acredita-se que este trabalho possa servir de alerta para as demais indústrias
do vestuário que utilizam o processo de terceirização da costura e possa contribuir para
melhorar a compreensão dos problemas gerados pela falta do planejamento e controle.
Neste contexto, pode-se ratificar a afirmação do Iemi (2007), segundo o qual, embora o
setor seja importante, moderno e competitivo em relação ao nível tecnológico dos
equipamentos instalados, “as maiores dificuldades, agora, recaem sobre o grau de organização
das empresas, incluindo a qualificação do pessoal ocupado e sistemas de controle de
desperdícios, manutenção preventiva e gestão da qualidade”.
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