2.1 sistema puxado vs. sistema empurrado

8181

2.1 Sistema Puxado vs.

Sistema Empurrado

8282

Origem do sistema empurrado

• Modelo de produção não entende o fluxo contínuode produção como algo importante

• Método criado no início da era industrial, onde ademanda era infinita e competição inexistente

• Preço faz o lucro (Custo + Lucro)

• Volume é preocupação, nem tanto a qualidade

8383

Origem do sistema puxado

• Ao final da Segunda Guerra a economia japonesa estavaarrasada e empresas precisavam ganhar produtividade esaída encontrada foi a redução de custos e eliminação dedesperdício.

• Produzir somente o que o cliente precisa, na quantidade queele precisa e quando ele precisa – Just In Time

• Custo faz o lucro (Lucro = Preço - Custo)

• Demanda não é mais infinita

• Qualidade passa a ser fator preponderante de escolha

8484

Qual a diferença entre os sistemas?

• Fabricante primeiro faz o produto para depoisavaliar a demanda dos varejistas

8585

Qual a diferença entre os sistemas?

• Fabricante primeiro faz o produto para depoisavaliar a demanda dos varejistas

8686

Qual a diferença entre os sistemas?

• Fabricante primeiro faz o produto para depoisavaliar a demanda dos varejistas

8787

Qual a diferença entre os sistemas?

• Produção e distribuição são motivadas pela realdemanda do cliente

8888

Qual a diferença entre os sistemas?

• Produção e distribuição são motivadas pela realdemanda do cliente

8989

Qual a diferença entre os sistemas?

• Produção e distribuição são motivadas pela realdemanda do cliente

9090

Qual a diferença entre os sistemas?

• Produção e distribuição são motivadas pela realdemanda do cliente

9191

Qual a diferença entre os sistemas?

Dimensão Sistema Empurrado

Sistema puxado

Objetivo Minimizar custos Maximizar nível de serviço

Complexidade Alta Baixa

Foco Alocação de Recursos

Capacidade de Reação

Lead-Time Longo Curto

Processo Planejamento da Cadeia de Suprimentos

Atendimento do Pedido

Demanda Maior incerteza Menor incerteza

9292

Riscos do sistema puxado

• Custo de ociosidade

• Custo de superprodução em caso de variabilidade da demanda

9393

Riscos do sistema empurrado

• Custo de armazenamento

• Custo de gestão de estoque

• Custo de depreciação

9494

Quando faz sentido atuar com sistema empurrado

• Demanda é incerta e consumida em larga escala

9595

Quando faz sentido atuar com sistema puxado

• Demanda é mais controlada e consumida sob pedido

9696

Reflexão

Muitas organizações atuam com trabalhos gerados com capital intelectual. Qual o melhor sistema a ser utilizado: puxado ou empurrado?

9797

O sistema empurrado nas organizações

Projetos

Equ

ipe

Equ

ipe

Equ

ipe

Equ

ipe

Excesso de projetos em andamento vs. quantidade inadequada de profissionais

9898

O sistema empurrado nas organizações

Quero estes 387

projetos entregues até

o final do semestre,

dentro do budget e

com qualidade

9999

O sistema empurrado nas organizações

O chefe quer que eu

finalize todas estas

documentações até

amanhã

100100

O sistema empurrado em projetos

• Escopo excessivamente detalhado emproblemas de natureza complexa

• Custo de armazenamento

• Custo de gestão de estoque

• Custo de depreciação

101101

O sistema empurrado em projetos

Quantidade de atividades do projetonão proporcionais à quantidade de membros da equipe do projeto

102102

Lei de Little

Tempo de espera =Trabalho em Progresso / Vazão

103103

Lei de Little

• Definida pelo Prof. John Little em 1954, sem prova de conceito

• Prova de conceitorealizada em1961

104104

Literatura sobre sistema puxado e sistema empurrado

105105

Reflexão

Qual o impacto do sistema empurrado nas organizações atualmente?

106106

Reflexão

Qual o plano de ação para atuar com demandas puxadas?

107107

Reflexão

Como aplicar a Lei de Little no meu dia-a-dia profissional?

108108

2.2 Mapeamento da Cadeia de

Valor

109109

O que é Mapeamento da Cadeia de Valor?

• Aumenta a eficiência do

processo de produção na

Cadeia de Valor

• Boa parte do sucesso e

fracasso está contido no

Value Stream

Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as ações/processos/serviços de uma empresa e classificação em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente.

110110

Avaliando a Cadeia de Valor e medindo o ciclo de eficiência

Passo 1 – Identificar o processo ou serviço a ser analisado

111111

Avaliando a cadeia de valor e medindo o ciclo de eficiência

Passo 2 – Criar mapa da cadeia do processo/serviço atual identificando cada etapa e seus respectivos tempos de atuação e espera

Atividades realizadas Tempo de espera

112112

Avaliando a cadeia de valor e medindo o ciclo de eficiência

Passo 2 – Criar mapa da cadeia do processo/serviço atual identificando cada etapa e seus respectivos tempos de atuação e espera

Atividades realizadas Tempo de espera

113113

Avaliando a cadeia de valor e medindo o ciclo de eficiência

Passo 3 – Revisar mapa da cadeia para avaliar atrasos, desperdícios e restrições

Atividades realizadas Tempo de espera

114114

Avaliando a cadeia de valor e medindo o ciclo de eficiência

Passo 4 – Criar novo mapa otimizado da cadeia

Reduzir de 6 meses para 1 semana

Eliminar tempo de espera

Otimizar processo p/ 1 semana

Otimizar processo p/ 2 semanas

Eliminar tempo de espera

Eliminar tempo de espera

Unificar processo

115115

Reduzir de 6 meses para 1 semana

Eliminar tempo de espera

Otimizar processo p/ 1 semana

Otimizar processo p/ 2 semanas

Eliminar tempo de espera

Eliminar tempo de espera

Unificar processo

Avaliando a cadeia de valor e medindo o ciclo de eficiência

Passo 5 – Criar um roadmap para o novo processo otimizado

Automatizar fluxo de

requisições

Automatizarfluxo de

aprovação de verba

Técnicas de Gestão Ágil de Produtos

Técnicas de Dsesenvolvi-mento Ágil

Técnicas de Entrega

Contínua

116116

Avaliando a cadeia de valor e medindo o ciclo de eficiência

Passo 6 – Planejar para revistar processo no futuro e continuar otimizando

117117

Reflexão

Será que posso fazer um mapeamento da cadeia de valor nas minhas atividades do dia-a-dia?

118118

Mapeamento de cadeia de valor no cotidiano

Eficiência do Fluxo de Valor = 12 = 29%42

VocêEscolhe

BoloFaz Pedido no Balcão

Realiza o pagamento

Atendente entrega o

bolo a você

Você come o bolo

Gera Valor1 minuto 2 minutos 2 minutos 2 minutos 5 minutos

Não Gera Valor4 minutos 6 minutos 15 minutos 5 minutos

Total Ciclo de Tempo = Total Gera Valor + Total Não Gera Valor Total Cycle Time = 12 + 30 = 42

Eficiência do Fluxo de Valor = Total Gera ValorTotal Ciclo Tempo

?O que é Eficiência?

119119

Lean

120120

Literatura sobre mapeamento da cadeia de valor

121121

Reflexão

Quais dimensões posso aplicar o mapeamento da cadeia de valor na minha empresa?

122122

Reflexão

Processos de comunicação? Concepção deProdutos? PMO? Gestão de Projetos?Processos de compras? Processos deorçamentação? Processos de desenvolvimentode software? Processos de tomada dedecisão? Processos de estoque e logística?

123123

2.3 Perspectivas Lean

124124

Lean Thinking

Metodologia de negócios que provê uma nova forma de pensar sobre como organizar as atividades humanas para entregar mais benefícios para a sociedade e valor para os indivíduos, enquanto se elimina desperdício.

125125

Lean Thinking

Obra datada de 1995

126126

Os 5 princípios do Lean Thinking

1) VALOR

127127

Os 5 princípios do Lean Thinking

2) FLUXO DE VALOR

Reduzir de 6 meses para 1 semana

Eliminar tempo de espera

Otimizar processo p/ 1 semana

Otimizar processo p/ 2 semanas

Eliminar tempo de espera

Eliminar tempo de espera

Unificar processo

128128

Os 5 princípios do Lean Thinking

3) FLUXO CONTÍNUO

129129

Os 5 princípios do Lean Thinking

4) PRODUÇÃO PUXADA

130130

Os 5 princípios do Lean Thinking

5) PERFEIÇÃO

131131

Lean Six Sigma

Criar valor para os clientes através da eliminação de desperdício

Reduzir defeitos através da solução efetiva de problemas

132132

Lean Six Sigma

Expõe as causas das variações dos processos

Foco em reduzir as variações

133133

Lean Six Sigma

Lean acelera SixSigma através da resolução de problemas e melhoria de processos, tornando-os mais rápidos e eficientes

134134

Lean Six Sigma

Primeira abordagem sobre o tema em 2001

135135

Lean Six Sigma

DMAIC

136136

Lean Six SigmaDMAIC e Mapeamento da cadeia de valor

Reduzir de 6 meses para 1 semana

Eliminar tempo de espera

Otimizar processo p/ 1 semana

Otimizar processo p/ 2 semanas

Eliminar tempo de espera

Eliminar tempo de espera

Unificar processo

137137

Lean Management

Redução de desperdício dentro de um sistema administrativo composto porcomercial, financeiro, compras, qualidade e outros processo de apoio

138138

Lean Management

1) Definir valor na perspectiva do cliente

2) Identificar cada etapa do processo de negóciose eliminar cada etapa que não crie valor

3) Fazer as etapas de criação de valor seguiremuma sequência correta

4) Repetir as três etapas anteriores até osdesperdícios serem eliminados

139139

Lean Management

Qual setor que agregamais valor em umaagência de viagens?

140140

Lean Management

141141

Lean Office

1) Começa com equipe de liderança comprometida

2) Requer métricas e objetivos

3) Tem processos padronizados

4) Tem estoque em processo mínimo

5) Se esforça para manter fluxo contínuo

142142

Lean Office

7) Usa um sistema de gerenciamento diário

8) É visual

9) Funciona com comunicação e trabalho em equipe

10) Tem uma cultura de melhoria contínua

6) Tem a demanda bem compreendida

143143

Lean PMO

• Envolvimento de todosstakeholders

• Entender o valor naperspectiva dos clientes

• Foco na eliminação do desperdício no portfólio/programas/ projetos

144144

Lean PMO

• Criação de fluxo contínuo de projetos

• Maximizar entrega de valor aos clientes

• Minimizar desperdício de recursos

• Menor tempo possível

145145

Lean PMO

• Evitar sobrecarga de recursos

• Evitar excesso de trabalho (projetos em progresso)

• Gestão visual de projetos, programas e portfólios

• Identificar as restrições tanto organizacionaisquanto do processo

• Organizar reuniões diárias e/ou semanais com stakeholders chave para identificar pontos de melhoria

• Avaliação frequente dos processos do PMO, buscandoeliminar desperdícios e aprimorar os processos

146146

Lean PMO

Publicação lançada em 2016

147147

Lean IT

• Mudar a maneira como todas as pessoas da organização entendem e resolvem os problemas

• Aproximar as pessoas de TI com as responsáveis pelos negócios da empresa

• Quebrar os silos que dificultam as entregas de valor aos clientes

• Modificar a forma como os colaboradores executam sua tarefas no dia a dia

• Fazer com que os colaboradores pensem sempre sob a perspectiva do cliente

• Estabelecer uma efetiva mudança cultural

148148

Lean IT

ESTRATÉGIA

149149

Lean IT

KANBAN

DAILY STANDUP

150150

Lean IT

151151

Lean IT

152152

Lean IT

153153

Lean IT

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Lean Kanban

Kanban = Tabuleta

155155

Lean Kanban

1) Visualize o fluxo

156156

Lean Kanban

2) Limite o trabalho em progresso (WIP)

157157

Lean Kanban

3) Torne as políticas explícitas

158158

Lean Kanban

4) Gerencie e melhore o fluxo

159159

Lean Kanban

5) Melhoria Contínua

160160

Lean Startup

Termo criado por EricRies em 2008

161161

Lean Startup

162162

Lean Startup

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Lean Startup

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Lean Startup

165165

Lean Startup

166166

Lean Startup

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Lean Startup

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Lean Startup

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Lean Startup

170170

Lean Startup

MVP = Minimum Viable Product

171171

Lean Startup

• Validação de Hipótese

• Errar rápido e barato

• Feedback dos clientes

• Retorno sobre investimento antecipado

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Lean Startup

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Lean Product Management

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Exercício

1) Como o sistema puxado poderia ser implementado em seu atual processo de gestão de projetos?

2) Mapeie a cadeia do valor do seu atual processo de gestão de projetos e sugira uma cadeia otimizada, buscando eliminar e/ou minimizar desperdícios