criando sistema puxado nivelado

Criando Sistema Puxado Nivelado - Parte I

Conteúdo baseado no manual Criando o Sistema Puxado

Nivelado por Art Smalley

Introdução• O fluxo contínuo em qualquer operação de produção é

uma coisa maravilhosa e os pensadores lean lutam para criar esta condição sempre que possível.

• A realidade é:– Processos desconexos fluxo acima– Processos orientados por lotes– Recursos compartilhados

• O desafio é:– Ter nos processos fluxo abaixo exatamente o que precisam os

clientes, no momento que precisam– Tornar a atividade fluxo acima a mais eficiente possível

• Note:– Criar uma produção puxada não é simples mesmo na Toyota foram 20 anos de

trabalho duro (1953-1973)– Uma transformação bem sucedida requer esforço coordenado de todos

• Espelhos Apogee é um típico fabricante de espelhos e maçanetas da indústria automotiva– Por muitos anos respondeu a pressão por preço,

qualidade e entregas mais freqüentes• Resolveu mudar

– Desenhou o mapa do fluxo de valor de suas três principais famílias de produto

– Rapidamente pôde perceber perdas de todo tipo:• longos tempos de setup nas máquinas de injeção• baixo tempo disponível na pintura• muitas operações desconexas para a montagem• tempos longos de produção• grandes estoques em processo

– Buscou com persistência o kaizen pontual e o de fluxo de valor nas três famílias de produto

– O pessoal da Apogee foi capaz de alcançar um melhor desempenho nas três famílias

• Reduziu os tempos de setup• Aumentou o tempo operacional disponível• Criou células de montagem• Reduziram tempo de produção e estoques• Reduziram esforço, custo e a área total

– Como em muitas empresas, Apogee evitou tomar qualquer ação quanto ao fluxo de informação

• As melhorias eram efêmeras– Inicialmente os gerentes ficaram encantados com as

conquistas dos kaizen pontuais e de fluxo;– Outras dimensões de desempenho não melhoraram

quanto o esperado como:• horas extras,• fretes especiais

– Os engenheiros ainda gastavam muito tempo revisando os programas de produção;

– O desempenho, em algumas áreas, parecia estar deteriorando:

• a pintura, montagem e expedição reclamavam falta de materiais no lugar certo e na hora certa

– Variação da demanda• Para enfrentar o problema o pessoal desenhou um

gráfico que plotava a variação dos pedidos semanais

+/-10%

Média = 500 pç/turno

0

100

200

300

400

500

600

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13semanas

– Para melhor ilustrar as variações se plotou as variações dos 10 principais modelos do mix

-100

-75

-50

-25

0

25

50

75

100

Mínimo -45 -35 -65 -15 -70 -40 -30 -75 -50 -50

Máximo 50 25 65 30 85 78 70 100 50 40

14509 14504 14506 14502 14508 14505 14503 14507 14501 14510

Demanda máxima +100%

Demanda mínima -75%

O surpreendente foi a percepção de que a variação ia piorando progressivamente a cada nível do processo

O problema da demanda irregular piorava devido a suas práticas internas.

Fornecedor Injeção PinturaMontagem

FinalCliente

Demanda

100%1 mês

50%2 semanas

25%1 semanas

10%2-3 dias

Amplificação daprogramaçãoEstoque

Transmissão e amplificação da demanda

• Havia necessidade de mudar da empurrada errática para puxada nivelada– Precisava proteger a produção das ondas de

propagação de demanda.– Era preciso que cada atividade puxasse do processo

anterior– Eles precisavam criar uma puxada nivelada!

Fornecedor

Injeção PinturaMontagem

Final Cliente

Variação interna mínima

Parede de proteção comestoques para absorver a variação

E

Você tem estabilidade suficiente para adotar a puxada nivelada?

Processos individuais que possuírem tempo operacional disponível de 75-80% podem pensar em sistema puxado.Se muitos processos forem pouco estáveis e previsíveis os lead times internos variarão bastante e será muito difícil implementar produção puxadaNeste caso será necessário gastar algum tempo com kaizen pontual e de fluxo para melhorar a estabilidade antes de sair para o puxado nivelado.

Ao final da caminhada os gerentes da Apogee resolveram instalar um sistema lean de controle da produção para todos fluxos de valor.Para isso estabeleceram metas...

• O Escopo e o Cronograma– A Apogee ia fazer a conversão mas não tinha

experiência.– Tinha recursos limitados– Contava com uma equipe dedicada integralmente ao

projeto– Começava apenas com uma família de produtos– A conversão para o sistema puxado da primeira família

demorava 2 meses– A transição do restante da planta durava 4 meses de

forma disciplinada

1) Quais produtos você deve manter em um estoque de produtos acabados e quais você deve produzir apenas sob encomenda?

2) Que quantidade de cada produto você deve manter no seu estoque de produtos acabados?

3) Como você deve organizar e controlar o supermercado de produtos acabados?

Adequando a capacidade do sistema de produção à demanda

Adequando a capacidade do sistema de produção à demanda

A Necessidade de SimplicidadeDuas células eram necessárias para espelhos externos: esquerdo e direitoA Apogee começou a implementação com apenas uma das células de montagem: a de espelhos esquerdos.Isto é recomendado para todas as empresas que tem pouca experiência, simplificar para conseguir resultados rápidos que tragam motivação para a mudança.

• Para implementar um sistema puxado nivelado, a equipe de melhoria da Apogee precisava iniciar com uma família de produtos• Os espelhos externos

• Pensar primeiro no ponto de expedição ao final de seu fluxo de valor interno

• Depois da caminhada pela fábrica a equipe fez três perguntas simples:

1. Quais produtos acabados a Apogee deve manter em estoque e quais deveriam produzir apenas por encomenda?

2. Que quantidade de cada produto a Apogee deve manter em estoque de produtos acabados para proteger o cliente e a fábrica de interrupções?

3. Como a Apogee deve organizar seu armazém de produtos acabados para gerenciar facilmente os estoques?

Questão 1

Quais produtos você deve manter em um estoque de produtos

acabados e quais você deve produzir apenas sob encomenda?

• A Apogee possuía demandas variadas e mix complexo nos espelhos externos– Vinte e cinco espelhos diferentes do lado esquerdo eram

fabricados ex.:• manualmente ajustáveis e eletrônicos, metálicos e não-

metálicos, combinações de cores…

• Usou estes dados para promover uma segmentação de produtos – Análise ABC de produção

• Decidindo sobre produtos acabados vs produtos-sob-encomenda– Notaram que 5 dos 25 itens de produtos finais eram

responsáveis por 60% da demanda– Os 25 itens eram tratados da mesma forma pelo

processo centralizado de programação;– Um MRP centralizado com estoque de produtos

intermediários;– E agora? Quais produtos manter em um supermercado

de produtos acabados e quais fabricar sob encomenda?

Opções para produtos acabados vs. sob-encomenda

Opções Prós Contras Situação da ApogeeDecisão da

Apogee

1. Manter um estoque de produtos

acabados de todos (ABC) e fabricar

todos para estoque - Sistema

puxado de reposição

Pronto para

expedir todos os

itens em pouco

tempo

Requer estoque para

cada item e muito

espaço

Armazém de Produtos

acabados e expedição

incapazes de manter todos

Impraticável devido a

restrições no leiaute e

nº de itens finais

2. Não manter estoque de produtos

acabados e fabricar todos sob

encomenda - S istema puxado

seqüênciado

Menor estoque e

menor perda a ele

associado

Requer alta

estabilidade do

processo e lead time

curto de produção

Lead time muito longo e

processo de pintura muito

instável

Impraticável com o

lead time e

capabilidades

atuais

3a. Manter apenas os Cs no

estoque de produtos acabados e

fabricar sob encomenda A e B -

Sistema puxado misto

Menor estoque

Requer um controle

de produção misto e

estabilidade diária

Estabilidade diária é uma

preocupação

Possível segundo

passo no futuro

3b. Manter os produtos a e B no

estoque de produtos acabados e

fabricar sob encomenda o C a partir

de componentes semi-acabados -

Sistema puxado misto

Estoque moderado

Requer um controle

misto e visibilidade

dos itens C

Mais aplicável na situação

atual

O que se enquadra

melhor hoje

os itens

• A opção 1 – seria a mais segura e a mais fácil de implementar

• A opção 2 – era impraticável neste momento devido ao lead time de produtos de 30 dias e às instabilidades do processo

• A opção 3a – era atraente porque minimizava os estoques dos itens de grande volume A e B.

• A opção 3b – foi escolhida como a que melhor se adequava às necessidades do cliente e ao desempenho atual da fábrica

Questão 2

Que quantidade de cada produto se devem manter no seu estoque de

produtos acabados?

– Tendo decidido pelo sistema puxado misto– Quanto de estoque de A e B deveria ser mantido?– A equipe adotou a fórmula seguinte:

Estoque de ciclo (“Cycle”)

Estoque pulmão (“buffer”)

Estoque de segurança (safety”)

Estoque de produtos acabados

Demanda média diária x Lead time de reposição Variação da demanda (% do ciclo)

Fator de segurança (% de ciclo + pulmão)++=

Cálculo de produtos acabados

800

200

200

1200

160 x 5

25% de 800

20% de (800+200)++=

Cálculo de produtos acabados para o 14509

– Na Apogee o estoque de ciclo é de cinco dias– Para atender as oscilações se criou um estoque pulmão

• calculado do desvio padrão• a Apogee decidiu 2s(dois desvios padrão) para o estoque pulmão ou 25%

sobre 800 isto é 200 peças– Para atender paradas de máquina e re-trabalho existe o estoque

de segurança• O departamento de pintura era muito instável e apresentava taxa de re-

trabalho de 15% refugos e paradas de máquina somavam 5%• Isto daria um estoque de segurança de 200 peças

– Começar com um estoque alto é um problema menor do que começar com estoques muito baixos

Questão 3

Como organizar e controlar o supermercado de produtos acabados?

• Situação anterior– Os produtos eram escaneados quando

chegavam a área de produtos acabados– Os produtos eram colocados em

qualquer local disponível nas prateleiras– Era difícil manter o FIFO

Várias inovações:– Gerenciamento dos locais e organização visual – Planilha para controle das 3 categorias de

estoque de produtos acabados A e B– Os produtos acabados eram armazenados após

a montagem perto da doca de despacho.– Também foram adotados regras de controle

– Estoque pulmão só poderia ser removido com autorização

– A produção e controle da produção deveria revisar o uso de estoque pulmão

– O gerente da planta precisava autorizar o uso do estoque de segurança

Adequando a Capacidade do Sistema de Produção à Demanda – Chaves do Sucesso

– Dirija-se ao gemba para obter fatos, dados e exemplos– Verifique se os processos de produção são suficientemente

estáveis para resolver problemas internos por meio de estoques

– Segmente sua demanda por itens A, B e C e determine qual tipo de sistema puxado funciona melhor para você.

– Calcule cuidadosamente a quantia de estoque de ciclo, pulmão e segurança para cada item

– Pratique uma boa organização no local de trabalho– Exponha controles visuais no supermercado de produtos

acabados e na área de expedição.– Empenhe-se para expor o status dos produtos acabados

normal vs anormal.

Questão 4

Onde você programará o fluxo de valor?

Criando o Processo Puxador

A equipe revisou o mapa do fluxo de valor da Apogee para os espelhos externos esquerdos, desta vez focando o fluxo de informação

• O mapa mostrou três pontos distintos onde a programação ocorria semanalmente mais a programação diária da expedição.

• Quantos pontos distintos a programação ocorria?• Havia muitas chamadas telefônicas mandando ignorar a programação.• Depoimentos de lideres de grupo dizia:

– A programação muda muitas vezes por semana, não acredito muito nela.– Espero que o pessoal de pintura diga o que vai fazer, que é urgente eu já sei.– Há alguns modelos mais importantes, por isso eu fabrico logo um grande

lote, o maior possível.– A programação é apenas uma dica, nós sabemos o que e quanto deve ser feito.– No final das contas eles medem meu trabalho pela minha produtividade e não por

cumprir a programação.

• Diretrizes para a escolha do processo puxador– A Apogee precisava selecionar um processo puxador para o fluxo de

valor.• Isto permitiria que todos caminhassem no Takt Time• Isto permitiria uma puxada mais suave do Kanban

– Assim se estabeleceu as seguintes diretrizes para selecionar seu processo puxador:1. No sistema puxado de reposição, a montagem final será o processo

puxador em quase todos os casos2. No sistema puxado seqüenciado é o primeiro processo no início do fluxo

de valor.

• Era fácil ver que a célula de montagem era o processo puxador para os itens A e B

• Os itens C representavam um dilema, se o processo puxador fosse a injeção teria que passar pela instável pintura

– Diante disto a Apogee resolveu criar um estoque de peças de C pintadas num supermercado e montar somente quando os pedidos fossem recebidos.

Questão 5

Como você nivelará a produção no processo puxador?

– A Apogee já tinha dado os primeiros passos ao criar as duas células

– Balanceou as células para um takt time de 54 segundos (500 peças por turno de 450 min)

– Fizeram com que as células produzissem em nível constante até que se mudasse o takt time.

– Agora a Apogee precisava nivelar o Mix de produção– Veja na tabela que a produção diária de lotes por

item estava completamente fora da demanda.

14509145041450614502145081450514503145071451114512

A

Categoria da

demanda

AAAABBBCC

Preto metálico Preto não-metálico Branco metálico Branco não-metálico Vermelho metálico Prata metálico Amarelo metálico Bronze metálico Roxo não-metálico Dourado não-metálico Total

Descrição do Espelho

Pedidos na segunda-

feira140110120120110706070

1001001000

2º turno da segunda-

feira

1º turno da segunda-

feira500000000000

500

0500

00000000

500

Item

Requisitos do cliente

Programação de montagem fina (célula

lado esquerdo)

Pedidos vs Programação na Apogee (estado atual)

• Os engenheiros, historicamente, operavam as células com grandes lotes, porque eles acreditavam que a fábrica funcionava mais eficientemente desta forma.

1 direito1 esquerdo

10 direitos10 esquerdos




Uso doCliente final

Quantidade na embalagem para o cliente

Quantidade na pintura da Apogee

Quantidade na montagem na Apogee

Quantidade na injeção da Apogee

Quantidade média no pedido por modelo = 50

Quantidade

2000

1000

500

1500

Comparações do tamanho dos lotes ao longo do fluxo de valor estendido

– A cada etapa do processo a produção se torna menos nivelada em relação à necessidade do cliente

– A eficiência pontual em cada etapa do processo estava produzindo uma ineficiência do sistema muito maior na forma de estoques caros.

1 direito1 esquerdo





Uso doCliente final

Quantidade na embalagem para o cliente

Quantidade na pintura da Apogee

Quantidade na montagem na Apogee

Quantidade na injeção da Apogee

Quantidade média no pedido por modelo = 50

Quantidade

2000

1000

500

1500

– Se fosse capaz de produzir todos os 5 itens A de forma consistente diariamente e os 5 B a cada 2 dias a Apogee seria capaz de reduzir os estoques em 80% e 60% respectivamente

– Note: Lead times mais curtos reduzem os estoques de produtos acabados

Itens A

Depois

80%

Antes

Dias de estoque de ciclo de produtos acabados

4

2

1

3

5

Itens B

DepoisAntes

60%

Restrições para a redução dos tamanhos dos lotes

A. Diferença no conteúdo de trabalho entre produtos

Uma grande variação no conteúdo de trabalho para diferentes produtos passando numa mesma célula pode criar uma carga de trabalho exagerada para os operadores.

Note:Variações significativas de conteúdo que passam despercebidas em um ambiente empurrado, virão a tona dolorosamente em um sistema puxado quando o conteúdo de trabalho ultrapassa o takt time.

B. Requisitos de setup entre modelosQuando os tempos de setup são longos na célula e existem dificuldades de reduzi-los, pelo menos a curto prazo, a redução dos tamanhos de lote é limitada.

Felizmente, isto não aconteceu no caso da Apogee

C. Intervalo pitch de produçãoO pitch determina o “intervalo de tempo” no qual o processo puxador pode ser nivelado pelo mixLembre que: o pitch é calculado pela multiplicação do takt pela quantidade na embalagem enviada ao cliente.

Cálculo do pitch de produção

Takt time

Quantidade na embalagem

Pitch

54 seg 10 peças 540 seg (9 min)

x

x =

=

– Conhecendo agora o tempo disponível diário de produção, por modelo e o tamanho mínimo de lote a Apogee agora estava em condição de nivelar a produção por mix por turno de 450 min.

Cálculo do intervalo pitch

Tempo disponível

Pitch Intervalos

450 min 9 min 50 intervalos

÷

÷ =

=

A partir da análise ABC a equipe sabia que 60% da demanda era para os 5 itens A, 20% para os 5 itens B e 20% para os 15 itens C respectivamente 30, 10 e 10 intervalos.

Intervalo de tempo por itens ABC

Tempo disponível

% do mix de produção Intervalo por item (tempo equivalente) 50 intervalos 60% 30 reservados para As (9 min x 30 = 270 min)

x

x =

=

50 intervalos 20% 10 reservados para Bs (9 min x 10 = 90 min)

x =

50 intervalos 20% 10 reservados para Cs (9 min x 10 = 90 min)

x =

– A Apogee determinou a produção de todos itens A em todos os turnos (6 pitches ou lotes de 60),

– para os itens B resolveram produzir em lotes de 5 pitches (cada 1,25 dias e lotes de 50),

– para os 15 diferentes itens C a seqüência e o tamanho dos lotes ia depender dos pedidos dos clientes.

6#14509

6#14502

6#14504

6#14506

6#14508

5#14501

5#14510

A determinar

6#14509

6#14502

6#14504

6#14506

6#14508

5#14507

5#14503

A determinar

6#14509

6#14502

6#14504

6#14506

6#14508

5#14505

5#14501

A determinar

6#14509

6#14502

6#14504

6#14506

6#14508

5#14510

5#14507

A determinar

6#14509

6#14502

6#14504

6#14506

6#14508

5#14503

5#14505

A determinar

Demanda média por turno

Total de tipos de produtos acabados

300 unidades

5 itens A

100 unidades

5 itens B

100 unidades

15 itens C

370 min total

Itens A

30 intervalos90 min total

Itens B


Itens C

10 intervalos

Turno 1

Turno 2

Turno 1

Turno 2

Turno 1

Etc.

Planejando a Produção por Tipo de Produto

• A etapa final era estabelecer o tamanho dos lotes para os itens C, o que era simples.

• A Apogee tentará produzir um pedido completo feito por um cliente no período de C. Se não for possível no período este poderá ser complementados no próximo período.

6#14509

6#14502

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A determinar

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6#14504

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5#14507

5#14503

A determinar

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6#14502

6#14504

6#14506

6#14508

5#14505

5#14501

A determinar

6#14509

6#14502

6#14504

6#14506

6#14508

5#14510

5#14507

A determinar

6#14509

6#14502

6#14504

6#14506

6#14508

5#14503

5#14505

A determinar

Demanda média por turno

Total de tipos de produtos acabados

300 unidades

5 itens A

100 unidades

5 itens B

100 unidades

15 itens C

370 min total

Itens A


Itens B


Itens C

10 intervalos

Turno 1

Turno 2

Turno 1

Turno 2

Turno 1

Etc.

Planejando a Produção por Tipo de Produto

Questão 6

Como você transmitirá a informação de demanda para o processo

puxador de forma a criar a puxada?

– Na produção lean, a ferramenta específica para comunicação de ordens de produção é o kanban.

– A medida que o processo cliente consome o produto, são enviados sinais ao processo fornecedor para que a quantidade consumida seja reposta.

– Agora a Apogee precisava criar um conjunto de kanbans de produção para comunicar as informações do Controle da Produção para a célula de montagem.

– Note que cada cartão de produção é uma instrução para produzir um pitch (um contêiner) de um determinado item.

– Note ainda que o cartão fornece todas as informações que a célula e o sistema de movimentação precisa para enviá-la para o local certo

• Ordenação dos kanbans– A Apogee produziu estes cartões par cada peça a ser

produzida na célula de espelhos externos• Método tradicional – Coletar os cartões para o turno e entregá-los à

célula deixando os operadores decidirem a seqüência e o ritmo da produção (tem sabor da produção em massa)

• Método heijunka box – Trata-se de uma caixa de escaninhos indexada por intervalos de tempo, para ordenar visualmente as ordens de produção

• A caixa está carregada para o início do 1º turno da segunda feira na Apogee

– Como os cartões serão enviados do heijunka box para a célula de montagem?

• O melhor método é entregar just-in-time para a célula, idealmente um pitch por vez.

– Isto evita adiantamento do trabalho e permite verificar imediatamente se a célula está acompanhando o ritmo

• A forma de entrega é por um movimentador que também recolhe os contêineres vazios.

• A Apogee precisava testar várias vezes as opções ligando: kanban interno, heijunka, área de armazenamento de contêineres vazios, célula de montagem e a área de produtos acabados

– Após muitos estudos de tempo, os elementos de trabalho e o fluxo da rota de movimentação foram determinados da seguinte forma:

Etapa 1 2 3

4 5

6

Atividade Tempo Recolher o kanban de produção do heijunka box. Deslocar-se para pegar contêineres vazios de produtos acabados.

Retornar ao heijunka box para a próxima ordem de produção.

Pegar contêineres vazios de produtos acabados e entregar na célula de montagem Deslocar-se até a célula de montagem Descarregar um kanban de produção e um contêiner vazio de produtos acabados e entregar na célula, recolher os produtos acabados do ciclo anterior Deslocar-se até o supermercado de produtos acabados. Descarregar os produtos acabados na localização certa. Registrar o produto no estoque dos produtos acabados (escanear o código de barras)

Tempo Total

7 8

9

10 s 1min 30 s

30 s

30 s

30 s

1min

1min

30 s

6 min 10s

Lista de Atividades da Rota de Movimentos

– O alimentador percorre a rota em 6 min enquanto o pitch é de 9 min com flutuação de 1 min, havia ainda uma rotuladora que não era muito confiável

– A equipe de melhoria descobriu que precisaria de mais kaizens pontuais e que devido às paradas, mesmo não freqüentes, o intervalo de 9 min de pitch era mais rápido do que eles poderiam sustentar.

– A equipe aumentou o intervalo de pitch para 18 minutos, assim garantia sempre ter um contêiner de produto acabado quando da chegada do movimentador, e haveria tempo para o supervisor reagir a problemas menores.

• Pitch da Ordem de Produção– A equipe da Apogee descobriu que o novo pitch deixou o

alimentador com apenas 6 min no intervalo de 18 min.– Percebeu que era hora de acrescentar a segunda célula de

espelhos externos no seu sistema puxado.

Resu

ltado

s pa

ra e

spel

hos

exte

rnos

Estadooriginal

Após estabilidade

básica

Após o Kaizen de

fluxo nas célulasEstado Atual

ProdutividadeProdutividade (peças/operador/hora) 9 10 11.5 11

Movimentadores de materiais 3 3 3 4

QualidadeRefugo 5% 4% 3% 2%

Retrabalho 25% 20% 15% 15%

Externo (ppm) 500 250 125 105

ParadasMontagem (min/turno) 40min 30min 10min 20min

Pintura (min/turno) 30min 20min 15min 15min

Injeção (min/turno) 50min 25min 25min 10min

Giros de inventário8 11 14 12

Entregas no prazoPara a montagem 65% 68% 80% 75%

Para a expedição 80% 92% 95% 85%

Para o cliente 100% 100% 100% 100%

Lead time porta-a-portaTempo de processamento (min) 126 126 125.7 125.7

Lead time de produção (dias) 36 34 28 30

CustosCusto de horas extras por semana $ 6,000.00 $ 5,000.00 $ 4,000.00 $ 5,000.00

Custos de embarque especial por semana $ 2,000.00 $ 1,500.00 $ 1,500.00 $ 2,000.00

Resumo dos resultados e metasEstado Original

Estado Atual Meta

ProdutividadeProdutividade

(peças/operador/hora)7.8 10.2 12.5

Movimentadores de materiais

24 25 15

QualidadeRefugo 5% 2% <1%

Retrabalho 25% 15% <5%Externo (ppm) 500 105 <50

ParadasMontagem (min/turno) 40 30 <5

Pintura (min/turno) 30 15 <10Injeção (min/turno) 20 20 <10

Giros de inventário8 10 30

Entregas no prazoPara a montagem 60% 75% 98%Para a expedição 85% 85% 100%

Para o cliente 100% 100% 100%

Lead time porta-a-porta

Tempo de processamento (min)

126 125.7 125.7

Lead time de produção (dias) 36 30 12

CustosCusto de horas extras por

semana R$ 30,000.00 R$ 25,000.00 R$ -

Custos de embarque especial por semana

R$ 12,000.00 R$ 9,000.00 R$ -

Pa re to Ch a rt : Va r11

45

09

14

50

4

14

50

6

14

50

8

14

50

2

14

50

5

14

50

1

14

50

3

14

50

7

14

51

0

14

51

2

14

511

14

51

3

14

51

4

14

51

5

14

51

6

14

51

7

14

51

8

14

51

9

14

52

0

14

52

1

14

52

2

14

52

3

14

52

4

14

52

50

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

2 0 %

4 0 %

6 0 %

8 0 %

1 0 0 %

Distribuição da demanda por tipo de produto

Código Item

Segurança máximo/real

Pulmão máximo/real

Ciclo máximo/real Terça-feira 15:05

Itens A

14509 200/200 200/200 800/900 Sobrando 100

14504 175/175 175/175 700/600 Ok

14506 150/150 150/150 600/450 Ok

14502 125/125 125/125 600/300 Ok

14508 100/100 100/50 600/0 Entrou no estoque pulmão

Itens B

14505 100/100 100/100 300/100 Ok

14053 100/100 100/100 200/50 Ok

14507 100/100 100/100 200/50 Ok

14501 100/100 100/100 200/100 Ok

14510 100/100 100/100 100/0 Acabou o estoque de ciclo

Estoque de produtos acabados

Tipos de Kanban

Kanban

de instruçãode produção

de retiradade peças

Kanban interno paraprogramar processos em fluxo

Kanban de sinalização paraprogramar processos em lotes

Kanban interno parauso interno

Kanban para fornecedorespara uso externo

Supermercado deprodutos acabados

Fornecedor:

Localização dosupermercado:

Quantidade: 10

Peça nº: Linha:

Item:

Localização:

14509Célula deMontagem nº1

Espelho Externo DEPreto Aquecido

Departamento deMontagem Final

Interno

C4L2

Área de informações de armazenagem de

produto acabado

Área de informações de

produto

Área de

produção

Exemplo de Kanban Interno de Produção

criando sistema puxado nivelado

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