criando sistema puxado nivelado - iis.pdf

7/17/2019 criando sistema puxado nivelado - iis.pdf

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1

Controlando a Produção dos Processos Anteriores



2

7. Como você administrará os fluxos deinformação dos processos anteriores?8. Como você dimensionará os

supermercados e disparará a puxada?9. Como você transmitirá controlará o fluxode processos em lotes a partir do

supermercado?



3

Como você administrará os fluxos de informaçãodos processos anteriores ao processo puxador?

Questão 7



4

A equipe de melhoria coletou dados deprodução do processo puxador. Levantou as vezes em que, no turno, as célulasfalhavam de produzir no prazo

40%

Peçasinjetadas

Atrasos na Montagem%

100-

50-

25-

75-

35%

20%

5%

Peçaspintadas

Peçascompradas

Pequenasparadas

Categorias



5

O problema: uma parte da planta trabalhavacom sistema puxado enquanto a outra aindatrabalhava com uma programação empurrada



6

Em um mundo ideal lean a produção de peças seriauma a uma no mesmo ritmo da montagem finalNo mundo real ocorre situações limitantes como:

tempos de setup e lotes grandes longas distâncias no suprimento dos fornecedores internos eexternos

A equipe da Apogee percebeu que precisaria criarsupermercados controlados para proteger o fluxo.

A única maneira de garantir uma produção contínua era ocuidadoso gerenciamento deste estoque Seria necessário um kanban de retirada para regular a

movimentação das peças

Revisão do Processo de Espelhos Externos.

Processo

Padrão deturno

diferente?

Sim

Longadistância até apróxima área?

Não

Processo emlotes com

setup?

Sim

Fornece diretoao fluxo de

valor?

SimPintura

NãoNãoSimSimInjeçãoNãoSimNãoSimPeças Compradas



7

A Apogee definiu algumas tarefas paracriar os supermercados Criou uma planilha listando cada peça usada

para montar os espelhos externos - PlanoPara Cada Peça (PPCP).



8

Dados Observações

Número da peça (part number) IdentificaçãoDescrição Nome do material

Utilização diária

Local de uso Número de célula

Local de armazenamento

Freqüência de pedido

Fornecedor

Cidade do fornecedor

Estado do fornecedor

País do fornecedor

Tipo de embalagem Descartável, retornável

Peso da embalagem VaziaPeso de uma peça Uma unidade

Peso total do carregamento Embalagem cheia de material

Comprimento da embalagem Ou profundidade

Largura da embalagem

Altura da embalagem

Uso por montagem Número de peças necessárias para um produto acabado

Uso horário Número máximo de peças utilizadas por hora

Quantidade padrão da embalagem Número de peças em uma embalagem

Embalagens utilizadas por hora

Tamanho da entrega Padrão em dias

Transportadora Do fornecedor à planta (em dias)Tempo em trânsito

Quantidade média de material utilizado em um dia

Endereço onde os materiais são armazenados



9

A Apogee definiu algumas tarefas paracriar os supermercados Demarcou um espaço para o supermercado

em uma área central e foram construídasprateleiras e estantes para armazenar omaterial

Durante o fim-de-semana seguinte a equipede melhoria da Apogee transferiu o materialde diversas localidades para o supermercado

central e testou a entrega para as célulaspela rota.



10

2



11



12

Na prática tradicional da Toyota O supermercado se localiza na saída do processo fornecedor

Ajuda a ver o que e quanto está sendo feito O processo cliente retira sua necessidade com regularidade O processo fornecedor repõe o que foi retirado Você precisa ter espaço para todas as peças

Em fábricas com muitas peças fabricadas internamente O supermercado é centralizado

Fica próximo do fornecedor na rota para o cliente Aumenta a eficiência por diminuir as distâncias percorridas

Em plantas que só realizam montagens de peças de fornecedores O supermercado é localizado próximo à área de recebimento

Regras gerais Deixe claro que o estoque pertence ao fornecedor Certifique que os processos clientes só puxam o que precisam e quando

precisam

Certifique-se de que há sinais trocados entre processos sobre o que foiretirado.

Localizando os SupermercadosDiferentes opções



13

Como você dimensionará os supermercados e

disparará a puxada?

Questão 8



14

Era preciso implementar um método para regular ofluxo de informações para o supermercado central eo fluxo de materiais deste para as células.Neste caso se emprega o kanban de retirada .

Este kanban determina o que entregar à área de montagem apartir dos supermercados

Kanban

de instruçãode produção

de retiradade peças

Kanban interno paraprogramar processos em fluxo

Kanban de sinalização paraprogramar processos em lotes

Kanban interno para

uso interno

Kanban para fornecedorespara uso externo



15

Código do fornecedor: ABC

Fornecedor:

Localização dosupermercado:

Quantidade: 40

Peça nº: Linha:

Item:

Localização:

X2174Estação nº1Prateleira nº2

Mola

C1E2

P2

Molas Ajax

C2L7

E1

Exemplo de Kanban Interno de Retirada

Área de informaçãodo fornecedor

Área de informaçãodo produto

Área do pontode uso



16

Três tarefas para disparar a puxada comsucesso

A. Estabeleça uma quantidade padrão de estoque decada peça para manter nas células de montagem• com base na demanda das peças e

• com base na freqüência das rotasB. Crie um kanban de retirada para cada contêiner

estocado nas célulasC. Determine a quantidade certa de produtos para

manter no supermercado central



17

A. Estabelecer uma quantidade padrão de estoque decada peça para manter nas células de montagem

“Estoque ao lado da linha” é o material mantido paragarantir a montagem A quantidade depende da freqüência de reabastecimento e do

tamanho mínimo da embalagem

Com grandes volumes e o abastecimento uma vez no turno (oumenos do que isto) a célula de montagem pode ficar parecida comum armazém.

Com pequeno volume como “duas caixas” - uma na célula e a outraem movimentação. Pode-se gerar excesso de movimentação.

A Apogee, para começo, decidiu por 4 contêineres ao lado dalinha para cada item (120 contêineres por célula)

A seguir, colocou um kanban de retirada em cada um dos 120contêineres estocados junto a cada célula.



18

Postos simples de kanban foram erguidos emcada estação de montagem

Os operadores foram instruídos a destacar o kanbande retirada quando começassem a usar um contêiner,como porcas, pinos...

O kanban destacado era colocado no posto de

kanban. Após vários testes, a Apogee determinou os seguintes

padrões de tempo e trabalho para a rota de

movimentação de materiais:



19



20

A Apogee calculou que em média 40 cartões seriamdisparados por hora pelas duas células.

O ciclo de transporte e de entrega era 4 min depercurso mais um tempo de manuseio doscontêineres

A equipe decidiu começar com intervalos de retirada

de 15 minutos para ganhar experiência.



21

O operador da célula retira o cartão kanban do contêinerao remover sua primeira peça. Os cartões kanban de retiradasão coletados do posto de kanban em cada célula

O movimentador de materiais sai do supermercado centrale chega às células de montagem.

O movimentador de materiais visita e recolhe todos oskanbans de retirada de cada estação de cada células demontagem e os contêineres vazios, entrega as peças àscélulas e retorna ao supermercado central.

Uma vez de volta ao supermercado central, o movimentadorde materiais classifica os cartões na melhor ordem paraapanhar os materiais.

Os contêineres vazios recolhidos na rota são deixados emlocalizações especificadas no supermercado central.

Quaisquer caixas necessárias para pequenos itens comoporcas, pinos, parafusos, arruelas etc. são obtidas.

As peças são recolhidas do estoque e colocadas no carrinhodo movimentador de materiais (uma média de 10 itens cadalevando 20 segundos por coleta).

Os cartões kanban de retirada são colocados em seusrespectivos contêineres.

Elementos do trabalho padronizadoEstimativa de

tempo de transportePasso

Tempo total da rota

1

2

3

4

5

6

7

2 min

4 min

15 seg

1 min

1 min

3:20 min

15 seg

11:50 min



22

Eles calcularam que cerca de 10 contêineres seriamnecessários para as duas células a cada 15 minutos O loop de entrega seria de 11 minutos e 50 segundos

Toda vez que um conjunto de kanban de retirada era

recolhido da célula (aprox. 10 kanbans) o materialera reabastecido no ciclo de entrega seguinte. Com uma rota de 15 min a Apogee poderia manter

um apertado 30 minutos de estoque. Foi então que para não correr riscos, de modo

conservador, decidiu manter uma hora de material nacélula e ir reduzindo a quantidade com o tempo.

Para alguns itens era um para outros era vários contêineres.

A posição e comprimento das prateleiras foramajustadas a partir desta decisão.



23

A. Rota de tempo fixo e quantidade variável O alimentador realiza uma seqüência de etapas padronizadas pelo

tempo.1. O tempo para a rota é fixo

2. A quantidade de material vai variar conforme o consumo do períodoanterior.

B. Rota de quantidade fixa (gatilho) e tempos variáveis . O alimentador responde a um sinal luminoso ou sonoro indicando a

necessidade. A quantidade é fixa O tempo para a entrega depende da necessidade.

C. Operações com os dois tipos de movimentação.

Quando um tipo não serve para todas as situações pode-se usar nomesmo ambiente os dois tipos em pontos diferentes. Quando a meta é mover freqüentemente, acompanhando um intervalo

pitch, usa-se tempo fixo. Quando os intervalos são pouco freqüentes, peças muito pesadas ou

volumosas a movimentação com quantidades fixas podem ser melhor.

Dois tipos de movimentação



24

B. Criar um kanban de retirada separado paracada contêiner estocado nas células.

Agora, a Apogee está pronta para criar o kanban

físico de retirada para cada item armazenado juntoa cada célula.

O loop de retirada de peças para os espelhos

externos consistia de 30 diferentes peças com um aseis contêineres, Armazenados ao lado da linha, Representando uma hora de estoque por item.

O número total de kanbans no loop de espelhos externosera de 110 cartões (mais adiante veremos como reduzireste número)



25

C. Determinar a quantidade certa de produtos amanter no supermercado central O problema final era o dimensionamento dos

estoques do supermercado central. A equipe tinha descoberto que antes os estoques variavam

de um dia até dois meses dependendo da peça. Obviamente era necessário uma regra para disciplinar.

A regra era semelhante à formula para produtos acabados (jávista).

Contudo aqui a variação de demanda já é amortecida peloestoque de produtos acabados daí estoques pulmão e desegurança serem menores.

A Apogee também nivelou as células de montagem, o quereduziu a variação interna durante um ciclo normal dereposição.



26

Estoque de ciclo

Estoque pulmão

Estoque de segurança

Estoque no supermercado

Demanda média diária x Lead time de reposição(dias)

Variação da demanda (% do estoque de ciclo)

Fator de segurança (% de ciclo + estoque pulmão)

++=

Cálculo de estoque no supermercado

500

50

55

605

100 x 5

10% de 500

10% de (500+50)

++=

Cálculo de estoque no supermercado para a peça 14117 (Suporte Pintado)



27

A Apogee usou estes cálculos e lógica para todos os itensdo supermercado central.

No final da primeira semana, rodando as células deespelhos externos com a rota de kanban de retirada, odesempenho da montagem melhorou de 75% para 91%

75%

Anterior

% dentrodo prazo

100

50-

25-

75-

91%

Atual

DiferençaMeta



28

Após uma semana se constatou grande avanço das entregas dentro doprazo.

Os problemas remanescentes visto pela Análise de Pareto levantada pelomovimentador forneceu o quadro: As peças injetadas nem sempre estavam no supermercado A célula de montagem estava puxando do supermercado mas os processos fornecedores era ainda regulado por uma programação

empurrada do MRP

75%

Peças

injetadas

Avaliação da diferença100-

50-

25-

75-

35%

5%

Peças para

item C

Pequenas

paradas

%

75%

Anterior

% dentrodo prazo

100

50-

25-

75-

91%

Atual

Diferença

Meta



29

A equipe já tinha decidido que nenhum estoque de produtosacabados de C seria mantido.

Quanto às peças para montar C a Apogee considerou duas alternativas: Fabricar as peças de C a partir da injeção (processo puxador). Manter todas as peças necessárias para os itens de C no almoxarifado central

para montar(processo puxador) A Apogee percebeu que era mais fácil administrar a segunda opção.

Adquiriu o equivalente a um mês de peças compradas. Injetou e pintou o equivalente a um mês de consumo das peças internas. Como as quantidades não eram grandes os custos de estoque não eram alto.

Na sua situação você deve considerar todas as soluções possíveisquanto a produção de itens C.

Se houver volume suficiente estes itens podem formar seu próprio fluxo devalor a parte. Caso você use os mesmos equipamentos de A e B para fabricar os itens de

C completamente desde o início do fluxo de valor Ou só a partir de um ponto intermediário da célula de montagem dedicada

para C

Gerenciando o fluxo para os itens C



30

Questão 9

Como você controlará os fluxos de processos em

lotes a partir do supermercados?



31

Como visto na Apogee, o processo de injeçãoera agora a maior fonte de problemas emtermos de fornecimento às células demontagem.



32



33

Para programar os processos em lotes o Leanutiliza um sinalizador conhecido como kanban triangular Elas agregam incrementos de demanda em grandes

lotes viáveis aos processos. Para as peças injetadas se decidiu usar este tipo de

kanban.



34

Kanban

de instruçãode produção

de retiradade peças

Kanban interno paraprogramar processos em fluxo

Kanban de sinalização paraprogramar processos em lotes

Kanban interno parauso interno

Kanban para fornecedorespara uso externo



35



36

O tamanho dos lotes no departamento de

injeção era antes calculado pela fórmula do LEPDevido ao grande TR o lote mínimo era de 2000

peças

O ciclo médio de injeção em todas as máquinas erade 40 segundos (1 peça por vez)Uma rodada precisava de mais de 22 horas (3 turnos)Os supervisores produziam lotes ainda maiores.

Para mudar o paradigma da operação dasinjetoras a equipe da Apogee eliminou as

medições tradicionais de eficiência.Os operadores foram instruídos a produzirem apenasas quantidades indicadas pelos kanbans triangulares.

Essa mudança sutil reduziu o drasticamente o

incentivo à superprodução.



37



38

Com o kanban triangular, a retirada dosupermercado dispara a reposição por meio doseguinte processo:

1. Os produtos são tirados do supermercado central elevados para os processos cliente2. Uma vez que o nível de disparo é alcançado no

supermercado central o kanban de sinalização étransferido e colocado no trilho (note que háapenas um kanban triangular por peça no sistema).

3. O operador fabrica precisamente o tamanho do lote

indicado no kanban para repor o supermercado.



39



40

Para implementar este tipo de sistema a Apogee

teve que definir as quantidades máximas nosupermercado Tamanho do lote por peça Nível de estoque que dispara o kanban triangular

A equipe de melhoria preparou uma tabela com asdemandas dos clientes e outras informações

básicas para a máquina Nº 4.

158971589815899Total

400

Demandamédia* pordia (peças)

60010002000

20 s22 s20 s

Tempo deciclo

por peça

Taxamédia derefugo

1,5%

1,5%1,3%

Tempomédio

de setup

Temponecessário de

operação por dia

136 min223 min339 min698 min

55 min55 min55 min

Peça n°

(*) para produzir 1000 espelhos direito e 1000 espelhos esquerdos por dia – demanda do cliente



41

As 4 etapas para implementar o kanban triangular:

1. Determinar o tempo disponível para o setup2. Estabelecer o número de setups por dia

3. Determinar o tamanho do lote de produção

4. Especificar um ponto de disparo para reposição

Etapa 1 - Determinar o tempo disponível para o setup

Em um dia normal, com volume total de 2000 peças para amáquina 4 há 202 minutos para atividades não produtivas,inclusive preparação e setup

Tempo disponível para a atividade de setup

Total de tempo disponível na produção de um turno (intervalo e almoço) 450 minNúmero de turnos 2

-

x=

=

Tempo disponível na produção de uma máquina durante um diaTempo exigido por dia para atender à demanda média*Tempo líquido disponível para setup por dia

900 min698 min

202 min

(*) A partir dos dados da máquina 4



42

Etapa 2 – estabelecer o número de setups por dia

Neste cálculo tenta-se o máximo número de setups

permitidos pelo tempo disponível.

Número de setups possíveis por dia (2 turnos)

Tempo disponível para atividade não-produtivas 202 minParadas médias por dia: 15 min por turno (excluindo setups) 30 min

÷

-=

=

Tempo disponível para setup em uma máquina durante um diaTempo médio de setupNúmero possível de setup por dia

172min55 min

3*

(*) arredondado para baixo



43

Etapa 3 – determinar o tamanho do lote de produção Há duas formas de estabelecer o tamanho dos lotes para

kanban triangular: Método com tempo fixo (de demanda do cliente) e quantidade

variável

Método com quantidade fixa em intervalos variaveis

A Apogee sentiu que a gerência estava disposta a suprir osupermercado central de modo mais ativo, escolheu o métododo tempo fixo para o cálculo do tamanho do lote.

55 min

Setup

Peça n°158991000 peças

tempo oper. 339 min


tempo oper. 223 min


tempo oper. 136 min55 min

Método com tempo fixo(ex.: cada tamanho de lote = 1 dia de demanda do cliente)

Tamanho de lote de setup com Tempo Fixo

Um dia

55 min



44

Etapa 3 – determinar o tamanho do lote de produção

Para a injetora n°4, com 3 produtos e 3 setups por dia, otamanho do lote de produção é a demanda média diária paracada peça.

A demanda exigirá um espaço para armazenar 2000 peças.

Antes havia de 5000 a 10000 unidades em vários locais.

158971589815899

1 dia

Tamanhodo lote

1 dia1 dia

4006001000

Demandapor dia

(peças)

Tamanhodo lote

(peças)400

1000600

Peça n°

xx

x

x

==

=

=

Método de tamanho de lotes com Tempo Fixo e Quantidade Variada

1589715898

15899

900 min

Tempodisponívelpor dia

900 min

900 min

6060

60

Segundos

Demandapordia

400

1000

600

Peça n°

Cálculo do Takt Time da peçaTakt Time

dapeça

135 s(2,25 min)

54 s(0,9 min)

90 s(1,5 min)

=

=

=

=

÷

÷

÷

÷

x

x

x

x 54000 s

54000 s

54000 s

=

=

=

=



45

Etapa 4 – Especificar um ponto de disparo para a reposição.

Estabelecer o nível de disparo é simples mas requer alguns

passos:

Determinar os lead time de reposição

Tempo de produção + setup + tempo de prod. e entrega do 1° contêiner

Obs. Escolher a peça de maior lead time de reposição do grupo Dividir pelo takt time

1589715898

15899

404 min

Maiorlead time

404 min

288 min

Takt Timeda peça

2,25

0,9

1,5

Peça n°

Cálculo do Ponto de Disparo da peça

Ponto de disparo(número de peças no

supermercado)

180 peças

320 peças

270 peças

=

=

=

=

÷

÷

÷

÷

158971589815899

136 min

Tempo deprodução*

223 min339 min

55 min55 min55 min

Tempo desetup

Tempoprod. moviment.1° contêiner

10 min

10 min10 min

Peça n°

Lead Time de Reposição

Lead timetotal de

reposição201 min

404 min288 min

==

=

=

++

+

+

++

+

+

(*) o tempo de produção é o tempo do ciclo da peça multiplicado pelo tamanho do lote

(**) suponha 10 min para produzir peças para encher um contêiner e transportá-lo



46

Resumo do tamanho do lote e dos pontos de disparo Usando fórmulas e regras a Apogee estabeleceu as novas

quantidades do estoque exigidas para a máquina n°4 e para

as outras. Para cada peça se criou um kanban de sinalização. A medida que o inventário era retirado do supermercado

central pelos kanbans de retirada as instruções de fabricaçãopelos kanbans de sinalização eram disparadas.

O resultado da melhoria foi de 50% a 90% de redução deinventário.

O tempo de reposição era agora medido em horas e não maisem dias.

Olhando para a frente a Apogee será capaz de reduzir aindamais o tempo de reposição se os tempos de setup puderemser reduzidos.



47



48

Controlando a Produção dos Processos Anterioreschaves para o sucesso

Determine com você implementará o fluxo de produçãopuxada dos processos anteriores a partir do processopuxador

Pense cuidadosamente se você precisa de um ciclo demovimentação com tempo fixo ou quantidade fixa.

Padronize o papel do movimentador de materiais. Organize os produtos em um supermercado central e

dimensione cuidadosamente este estoque. Use o kanban de retirada para puxar os produtos do

supermercado para a montagem final. Use o kanban de sinalização, como o kanban triangular para

controlar a produção de processos em lotes a partir dosupermercado.



49

Expandindo o Sistema



50

Expandindo o sistema A Apogee agora converteu o fluxo de valor da produçãode espelho externo para uma puxada nivelada

Da demanda do cliente à montagem, pintura e injeção, o

ritmo era dado pelo takt time com o material reposto just-in-time Os benefícios foram evidentes:

Entrega no prazo 100% Disponibilidade das células de montagem 98% Pela primeira vez todos equipamentos operam sem horas extras Nenhuma produção urgente ocorre durante a semana Grandes reduções de áreas Os estoques foram reduzidos em 70% Os benefícios de produtividade estavam começando a aparecer

mesmo retirando horas extras 13,6% de melhoria. Também pequenos ganhos de qualidade.



51

Questão 10

Como você expandirá sua puxada nivelada paratoda fábrica?



52

As melhorias embora impressionantes atingiamapenas um fluxo de valor da fábrica.

A equipe da Apogee precisava pensar em expandir asmelhorias por todos os fluxos de valor. As opiniões eram variadas entre os membros das

equipes: Um grupo desejava expandir por desdobramento do fluxo de

valor

Outro grupo propôs um desdobramento departamental (oufuncional)



53



54



55



56

Os membros da equipe de projeto apresentaram opiniõesvariadas sobre como seguir adiante: Abordagem desdobramento do fluxo de valor Abordagem desdobramento departamental

A Apogee percebeu que a abordagem de fluxo de valornormalmente funcionava melhor quando todos recursos daplanta pudessem ser perfeitamente divididos e dedicados a

fluxos de valor individuais Infelizmente muitos dos processos da Apogee usavam

recursos compartilhados. Ex.:Pintura, fundição, injeção

Portanto a Apogee se decidiu pela abordagemdepartamental



57

Peças Compradas

Resinas



58

Porque a abordagem departamental? Evitaria que algumas máquinas como injeção,

trabalhassem, empurradas com alguns itens e puxadas

com outros. Permitiria que a equipe tratasse imediatamente da

grande área de fornecimento de material da injeção e

pintura para a montagem. Tornaria possível combinar manuseio de material entre

as células e os fluxos de valor, obtendo todos osbenefícios mais facilmente.

Abordagem de expansão pg77



59

Para seguir em frente a Apogee organizou uma reunião daequipe de melhoria e de toda gerência.

Este grupo criou um leiaute de todo estado futuro para toda afábrica

Percebeu que seria mais fácil colocar cada peça em seu lugarquando tivessem uma visão mais clara sobre onde cada peçadeveria ficar.

Com base nesta visão a equipe de melhoria da Apogee decidiuimplementar quatro grandes projetos de desdobramento:

Etapa 1 – Finalizar a implementação do kanban de sinalização para osprocessos em lote.

Etapa 2 – Organizar o estoque restante em supermercados centrais Etapa 3 - Estabelecer um loop de kanban de retirada de peças para

toda planta. Etapa 4 - Estabelecer um loop de kanban de produção para toda

planta.



60

Etapa 1 – Finalizar a implementação do kanban desinalização para os processos em lote Primeiramente implementação do kanban triangular nas áreas de

injeção e fundição Processos em lote fluxo acima era sempre problema de ter a peça certano lugar certo Resolver logo os grandes problemas traria grandes benefícios para toda

fábrica. O processo era idêntico ao dos espelhos externos Máquina a máquina, item a item

A equipe calculou tempo disponível, tempo de operação, tamanho dos lotese os pontos de disparo

Os kanbans triangulares foram criados, a quantidade dos estoquesdeterminadas e a quantidade dos estoques foram transferidas para um

supermercado central. Na média havia tres tipos de peça por injetora Havia 12 injetoras com um total de 36 tipos de peça Um dia de estoque na média



61

Etapa 1 (cont) O processo de fundição era semelhante, embora tivesse uma sutil

diferença. Após a fundição precisavam passar pelo centro de usinagem e lavagem

Se usava a lógica FIFO Se estabeleceu uma quantidade padrão de estoque em processo. Duas cargas ou uma hora de material

Os produtos acabados seriam estocados no supermercado central.

Num período de 4 semanas a Apogee foi capaz de converter todoprocesso de injeção e fundição da fábrica (10% das peças) em umaprogramação puxada com kanbans triangulares.

A movimentação, depois de algumas tentativas, foi estabelecido queseria feita por uma pessoa que tambem inspectionaria ossupermercados.



62

Etapa 2 – Organizar o estoque restante emsupermercados centrais A equipe foi em frente estabelecendo supermercados para todas

as peças restantes, incluindo as peças compradas.

Os tamanhos dos lotes e pontos de disparo já havia sidoestabelecidos.

A Pintura era administrada pelo padrão: produção semanal A equipe levantou todas as peças produzidas, e calculou a demanda

média nos últimos meses. Com o ciclo de reposição de uma semana, determinou a quantidade

de estoque no supermercado para os 50 tipos de peças pintadas. O Controle da Produção checava os estoques diariamente e com base

nisso emitia informação do número de peças e de que cor deveriam

ser pintadas.



63

Etapa 2 – (Cont.) Para a seção de peças compradas do supermercado, foi realizada uma

revisão para determinar o intervalo adequado de reposição e entrega. Fornecedores locais representava 35% - entrega diária Fornecedores do Estado representavam outros 50% - entrega semanal. Fornecedores de muito longe ou do exterior eram 15% - entrega quinzenal ou

mensal Em média, as peças compradas, eram mantidos 5 dias em estoque. A reposição do supermercado era conduzida pelo controle da produção pela

simples checagem e pedidos.

A equipe de melhoria teve idéias para também manusear os materiais Prateleiras para peças foram marcadas e codificadas por cores Supermercados eram endereçados por corredor, linha, prateleira e estante. Peças pesadas eram colocadas em lugares de fácil acesso.

Peças mais usadas eram colocadas nos extremos dos corredores. Peças com descrições semelhantes eram armazenadas juntas. Os corredores foram sinalizados para mostrar como deveria fluir.



64

Etapa 3 – Estabelecer um loop de retirada da peça emtoda planta O loop atual de retirada de peças da planta cobria apenas a célula

de montagem final dos espelhos externos. Para expandir o loop de retirada para todas as 6 células a Apogeeprecisava:

Primeiramente, organizar e endereçar todas as células e prateleiras parafacilitar as entregas.

Ampliar o esquema de endereçamento para toda montagem como já

visto. Cada item a ser armazenado nas células de montagem também requeria

um kanban de retirada das peças A equipe teve de determinar o número total de movimentadores de

materiais que operariam a rota A equipe estimou que seria disparada, por todas as células demontagem, cerca de 180 cartões por hora. Com um movimentador

manuseando de 40 a 50 cartões por hora logo seria necessário 4movimentadores.

Os 4 movimentadores atuariam para todas as 6 células



65



66

Etapa 4 – Estabelecer um loop de kanban de produção emd l



67

toda planta Para expandir o loop do kanban de produção em todas as células,

a Apogee precisava: Determinar a carga total de trabalho total para este loop Determinar o pitch total do loop de retirada Os recursos totais necessários para rodá-lo

Como na maioria das fábricas não há um intervalo pitch comum atoda planta

Etapa 4 (cont.)



68

p ( )

A Apogee desejava seguir suas práticas anteriores de trabalhopadronizado e de balanceamento da carga de trabalho para omovimentador de materiais de acordo com o intervalo pitch.

Felizmente a seqüência básica de trabalho era padrão em todas as células

A empresa calculou o número total de kanbans de produção necessáriospor hora em cada célula, dividindo uma hora típica pelo intervalo pitch.

Etapa 4 (cont.) A Apogee percebeu que a grande parte do trabalho do loop de entrega do



69

A Apogee percebeu que a grande parte do trabalho do loop de entrega do

kanban de produção era fixo. A parte variável estava relacionada ao número de contêineres por viagem O tempo total de transporte em carrinho e manuseio de materiais foi

medido em 3min e cada item de produto acabado acrescentava 1 minuto detrabalho extra. A equipe criou diversas opções de manuseio de material.

Etapa 4 (cont.)A i bi



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A equipe sabia que: maior o loop mais freqüente era o controle da célula quanto ao status

da produção Menores loops exigia maior capacidade para responder rapidamente a

problemas

Tendo demonstrado poder lidar com loop de 18 segundos na faseexperimental agora estava pronta para tentar pitch mais curto.

O supervisor de transporte apostou no loop de 12 minutos mesmosabendo que teria uma folga curta de 18 segundos.

Mas havia um problema, o intervalo de pitch para as células 1 e 2não coincidiria com o intervalo geral de 12 minutos para omanuseio de materiais.

A Apogee montou um esquema como mostrado na figura:

Expansão Completa A apogee finalizou o desdobramento das 4 maiores etapas de

expansão em tempo. Durante este período foi necessário fazeralgumas pequenas mudanças de leiaute.



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Expandindo o Sistema



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Expandindo o Sistemachaves para o sucesso

A expansão via desdobramento por fluxo de valor para toda fábrica,funciona melhor quando o equipamento é dedicado e poucos recursossão compartilhados.

Os processos em lotes freqüentemente precisam ser tratadoscoletivamente, e não um processo por vez.

Obter eficiência nas operações de programação e de manuseio demateriais muitas vezes significa compartilhar recursos por todo fluxo devalor.

Estabelecer os loops de kanban de retirada de peças e os loops deprodução na planta – não estabelecer loops individuais

Seqüenciar as etapas de implementação cuidadosamente e resolver asmaiores áreas problema primeiro



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Mantendo e Melhorando



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Mantendo e Melhorando Agora os benefícios da implementação era de

longo alcance Embora nada tenha mudado nos processos de injeção,

pintura e montagem

A produtividade da mão de obra direta e indiretaaumentou substancialmente Porque os fluxos de informação e material hoje apoiam, ao

invés de irem contra, o fluxo de trabalho

As despesas operacionais com espaço horas extra e urg~enciaforam cortados ou eliminados

A Apogee tornou-se muito mais rápida para responder asmudanças



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Mantendo e Melhorando Apesar do sucesso alcançado durante os seismeses A equipe de melhoria sabia que a implantação

completa de um sistema puxado nivelado nãoera o último de seus desafiosHavia a necessidade de mudar o foco da conversão

lean Para a criação de um sistema de gestão que pudesse

manter e melhorar o novo sistema



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Questão 11

Como você manterá o sistema puxado nivelado?

Como você manterá o sistema



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puxado nivelado?

Manter a puxada nivelada não é uma tarefa fácil

Em qualquer puxada nivelada três atividades degerenciamento são críticas: A. Monitoramento contínuo da demanda do

cliente

B. Avaliação contínua dos indicadores dedesempenho

C. Supervisão diária do controle de produção edos processos operacionais para garantir que

o trabalho padronizado seja seguido Alguem deverá desempemhar cada uma destas funções Mas cada organização terá uma distribuição própria de

responsabilidades



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A-Monitoramento contínuo



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da demanda do cliente

Demanda do cliente Takt time Capacidade disponível Lead time de reposição

Estoque de produtos acabados Quando muda a volatilidade da demanda do cliente é hora demudar o volume de rodutos acabados

Níveis de estoque por toda fábrica De olho na demanda média Outra preocupação é a variação de mix

A-Monitoramento contínuo



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da demanda do cliente Algumas questões chaves de demanda a seremconsideradas pela Apogee:

A demanda média, o mix ou a volatilidade mudou por alguma razão?Se sim, como isso afetará:

O estoque de produto acabado? O leiaute dos armazens, as baias de espedição, os supermercados?

O estoque nos supermercados? O ponto de disparo para o processo em lote? O takt time mudou para a montagem final? Se sim, como isso

afetará? O número de funcionários em cada célula de montagem? O intervalo pitch para cada kanban de produção? O número de kanbans de retirada por hora ou o número de

movimentadores de materiais? Os loops dos kanbans de movimentação e retirada?

B - Avaliação contínua dos indicadores



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de desempenho e da estabilidade

Medir a capabilidade e o desempenho individual

de cada processo Sem medição o desempenho cairá As causas dessa queda serão um mistério

Medir os itens básicos em cada etapa do

processo: Taxa de refugo, tempos de setup e paradas

Os níveis de estoque e principalmente os de

segurança Falhas de monitoramento resultará em supermercadosineficientes que não conseguem absorver a instabilidade doprocesso e proteger o cliente.

B -Avaliação contínua dos indicadores de



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desempenho e da estabilidade

Questões chaves relacionadas a estabilidade Quais indicadores são necessários para monitorar a estabilidade?

Entrega no prazo, refugo, retrabalho, produtividade, paradas... Com que freqüência você medirá e atualizará estes itens? Quem é responsável por acompanhar, reportar e melhorar estes

itens? Onde está exatamente a instabilidade?

Pintura, injeção, fundição... Qual a dimensão desta instabilidade e que quantidade de estoque e

de lead time está gerando?

Quais eventos de kaizen pontual voc~e precisa para resolver estesproblemas? O que você precisa melhorar primeiramente?

C - Supervisão diária do controle de



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produção e dos processos operacionais

Não há um sistema de programação que

funcione todos os dias de acordo com oplanejado Deste modo o sistema puxado nivelado da Apogee

fez com que todas as partes importantes dosistema fossem altamente visuais . Isto permite que todos captem as condições

anormais e reajam a elas com maior rapidez O gerenciamento ativo é necessário entre os

supervisores para que a manufatura lean seja bemsucedida

C - Supervisão diária do controle de

ã



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produção e dos processos operacionais

Não há um sistema de programação que funcione

todos os dias de acordo com o planejado Os gerentes da Apogee precisarão procurar respostas

diariamente para as diversas questões: A produção está adiantada ou atrasada emrelação à programação? Os níveis de estoque estão abaixo ou acima do normal? Temos recursos em número certo a disposição? As máquinas estão produzindo de acordo com o tempo de ciclo? A montagem está produzindo de acordo com o takt time? Os defeitos estão ocorrendo e escapando para o processo cliente? Os fornecedores estão entregando dentro do prazo?



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Questão 12

Como você melhorará o sistema puxadonivelado?

Como você melhorará o sistema



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puxado nivelado?

O próximo e contínuo desafio para Apogee

será melhorar o sistema Ainda há uma porção considerávela melhorar:

Estabilidade do processo Potencial de melhoria sistemática

Supermercados de peças pintadas Supermercados de peças injetadas

Matéria prima



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Estabilidade do processo

Para cada processo de produção há algumas

perdas remanescentes, estas perdas devemser compensadas no cálculo de seu estoquede segurança

Na Apogee há ainda 10 a 20 minutos deparadas por turno, e 2% a 15% deinstabilidade da qualidade na forma de refugo

A Apogee precisará estabelecer uma meta e

reduzir o estoque de segurança por meio doesforço do kaizem pontual



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Estabilidade do processo

A empresa deve focar em: Reduzir o refugo e o retrabalho na pintura –

especialmente o problema da inclusão Eliminar as paradas de de equipamento de injeção

pintura e montagem final, epecialmente pequenasparadas relacionadas a limitadores e sensores. Eliminar atrazos por problemas da movimentação

de material entre processos, fornecedores e

supermercados centrais. Redução de setup por kaizens pontuais

Variação induzida pelo cliente

O t bj ti é d i t l ã t b l id



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Outro objetivo é reduzir os estoques pulmão estabelecidosdevido a variação induzida pelo cliente. A causa raiz da variaçãodo cliente pode estar completamente fora do controle da

manufatura No caso da Apogee, alguns itens no fluxo de valor da maçaneta da porta sofriamcom elevada volatilidade. Uma peça de demanda média de 1000 unidades porsemana sofria variação de até cinco vezes

A investigação deste caso revelou que o produto era usado por uma planta irmã

que, como o produto tinha baixa demanda, o departamento de serviço ao clientedeixava acumular pedidos durante várias semans até enviar para a Apogee,enquanto a demanda era relativamente constante

Ao confrontar alta variação, você precisará cavar muito fundo para encontrar acausa raiz.

Outros problemas de variação induzida pelo cliente podem ser causadas pordecisões internas no estabelecimento de preços e por comportamentos devendas. Normalmente os clientes esperam descontos de preço ao final doperíodo

Estes tipos de variação estão fora de controle das operações da planta

Potencial de melhoria sistemática



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Uma fonte importante de melhoria do sistemapode ser encontrada no tempo não produtivo

As esperas em supermercado constituem 99% dotempo que não agrega valorO estoque de ciclo pode ser melhorado com a

redução do lead time Peças injetadas e pintadas tinham lead time

grandes e supermercados lentos



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Supermercado de peças pintadas Tem um ciclo de reposição de uma semana pela

necessidade de pintar 50 cores por semana 10 cores pordia em um turno Para reduzir o lead time de reposição 3 opções:

1. Reduzir o tamanho dos lotes, 20 ou 50 cores por dia o custo dasmudanças, da pistola e perdas de material deve ser considerado

2. Diminuir a velocidade da linha e rodar um segundo turno, reduziriao lead time de reposição pela metade e o estoque dosupermercado os custos devem ser considerados

3. Se alguma destas hipóteses for viável, a Apogee deve verificar se osupermercado de peças pintadas é ainda necessário.



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Supermercado de peças injetadas Uma futura redução no atual tempo de setup (55min) é a

principal melhoria para redução de estoque. Em algumas situações e sem investimento se pode reduzir

o tempo de setup em 80% Se a longo prazo se conseguir chegar a menos de 10 min,

a existência do supermercado pode ser questionada Se o tempo de setup não puder ser reduzido a Apogee

pode acrescentar mais turnos e usar este tempo para fazer

mais setups, o custo adicional deve ser medido.




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Matéria Prima Não havia um problema significativo na entrega

no prazo nem na qualidade Contudo o fato de haver uma média de 5 dias no

estoque este pderá ser no futuro foco de

melhorias Aumentando a freqüência de entrega dos fornecedores Mudar para fornecedores locais Modificar os padrões logísticos de recolher os materiais

dos fornecedores.

Mantendo e melhorando chave do sucesso



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Mantendo e melhorando – chave do sucesso Monitorar as mudanças da demanda dos clientes e

fazer ajuste nos estoques Medir as atividades chave do processo e monitorá-laspara a melhoria

Praticar o controle visual – se for importante, torne-o

visual Melhorar a estabilidade do processo ao longo do

tempo Reduzir o tempo de setup dos processos internos Investigar as opções de projeto do sistema que

eliminem a necessidade de supermercados entre osprocessos.



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Fim

criando sistema puxado nivelado - iis.pdf

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