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Controlando a Produção dos Processos Anteriores
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7. Como você administrará os fluxos deinformação dos processos anteriores?8. Como você dimensionará os
supermercados e disparará a puxada?9. Como você transmitirá controlará o fluxode processos em lotes a partir do
supermercado?
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Como você administrará os fluxos de informaçãodos processos anteriores ao processo puxador?
Questão 7
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A equipe de melhoria coletou dados deprodução do processo puxador. Levantou as vezes em que, no turno, as célulasfalhavam de produzir no prazo
40%
Peçasinjetadas
Atrasos na Montagem%
100-
50-
25-
75-
35%
20%
5%
Peçaspintadas
Peçascompradas
Pequenasparadas
Categorias
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O problema: uma parte da planta trabalhavacom sistema puxado enquanto a outra aindatrabalhava com uma programação empurrada
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Em um mundo ideal lean a produção de peças seriauma a uma no mesmo ritmo da montagem finalNo mundo real ocorre situações limitantes como:
tempos de setup e lotes grandes longas distâncias no suprimento dos fornecedores internos eexternos
A equipe da Apogee percebeu que precisaria criarsupermercados controlados para proteger o fluxo.
A única maneira de garantir uma produção contínua era ocuidadoso gerenciamento deste estoque Seria necessário um kanban de retirada para regular a
movimentação das peças
Revisão do Processo de Espelhos Externos.
Processo
Padrão deturno
diferente?
Sim
Longadistância até apróxima área?
Não
Processo emlotes com
setup?
Sim
Fornece diretoao fluxo de
valor?
SimPintura
NãoNãoSimSimInjeçãoNãoSimNãoSimPeças Compradas
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A Apogee definiu algumas tarefas paracriar os supermercados Criou uma planilha listando cada peça usada
para montar os espelhos externos - PlanoPara Cada Peça (PPCP).
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Dados Observações
Número da peça (part number) IdentificaçãoDescrição Nome do material
Utilização diária
Local de uso Número de célula
Local de armazenamento
Freqüência de pedido
Fornecedor
Cidade do fornecedor
Estado do fornecedor
País do fornecedor
Tipo de embalagem Descartável, retornável
Peso da embalagem VaziaPeso de uma peça Uma unidade
Peso total do carregamento Embalagem cheia de material
Comprimento da embalagem Ou profundidade
Largura da embalagem
Altura da embalagem
Uso por montagem Número de peças necessárias para um produto acabado
Uso horário Número máximo de peças utilizadas por hora
Quantidade padrão da embalagem Número de peças em uma embalagem
Embalagens utilizadas por hora
Tamanho da entrega Padrão em dias
Transportadora Do fornecedor à planta (em dias)Tempo em trânsito
Quantidade média de material utilizado em um dia
Endereço onde os materiais são armazenados
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A Apogee definiu algumas tarefas paracriar os supermercados Demarcou um espaço para o supermercado
em uma área central e foram construídasprateleiras e estantes para armazenar omaterial
Durante o fim-de-semana seguinte a equipede melhoria da Apogee transferiu o materialde diversas localidades para o supermercado
central e testou a entrega para as célulaspela rota.
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Na prática tradicional da Toyota O supermercado se localiza na saída do processo fornecedor
Ajuda a ver o que e quanto está sendo feito O processo cliente retira sua necessidade com regularidade O processo fornecedor repõe o que foi retirado Você precisa ter espaço para todas as peças
Em fábricas com muitas peças fabricadas internamente O supermercado é centralizado
Fica próximo do fornecedor na rota para o cliente Aumenta a eficiência por diminuir as distâncias percorridas
Em plantas que só realizam montagens de peças de fornecedores O supermercado é localizado próximo à área de recebimento
Regras gerais Deixe claro que o estoque pertence ao fornecedor Certifique que os processos clientes só puxam o que precisam e quando
precisam
Certifique-se de que há sinais trocados entre processos sobre o que foiretirado.
Localizando os SupermercadosDiferentes opções
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Como você dimensionará os supermercados e
disparará a puxada?
Questão 8
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Era preciso implementar um método para regular ofluxo de informações para o supermercado central eo fluxo de materiais deste para as células.Neste caso se emprega o kanban de retirada .
Este kanban determina o que entregar à área de montagem apartir dos supermercados
Kanban
de instruçãode produção
de retiradade peças
Kanban interno paraprogramar processos em fluxo
Kanban de sinalização paraprogramar processos em lotes
Kanban interno para
uso interno
Kanban para fornecedorespara uso externo
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Código do fornecedor: ABC
Fornecedor:
Localização dosupermercado:
Quantidade: 40
Peça nº: Linha:
Item:
Localização:
X2174Estação nº1Prateleira nº2
Mola
C1E2
P2
Molas Ajax
C2L7
E1
Exemplo de Kanban Interno de Retirada
Área de informaçãodo fornecedor
Área de informaçãodo produto
Área do pontode uso
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Três tarefas para disparar a puxada comsucesso
A. Estabeleça uma quantidade padrão de estoque decada peça para manter nas células de montagem• com base na demanda das peças e
• com base na freqüência das rotasB. Crie um kanban de retirada para cada contêiner
estocado nas célulasC. Determine a quantidade certa de produtos para
manter no supermercado central
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A. Estabelecer uma quantidade padrão de estoque decada peça para manter nas células de montagem
“Estoque ao lado da linha” é o material mantido paragarantir a montagem A quantidade depende da freqüência de reabastecimento e do
tamanho mínimo da embalagem
Com grandes volumes e o abastecimento uma vez no turno (oumenos do que isto) a célula de montagem pode ficar parecida comum armazém.
Com pequeno volume como “duas caixas” - uma na célula e a outraem movimentação. Pode-se gerar excesso de movimentação.
A Apogee, para começo, decidiu por 4 contêineres ao lado dalinha para cada item (120 contêineres por célula)
A seguir, colocou um kanban de retirada em cada um dos 120contêineres estocados junto a cada célula.
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Postos simples de kanban foram erguidos emcada estação de montagem
Os operadores foram instruídos a destacar o kanbande retirada quando começassem a usar um contêiner,como porcas, pinos...
O kanban destacado era colocado no posto de
kanban. Após vários testes, a Apogee determinou os seguintes
padrões de tempo e trabalho para a rota de
movimentação de materiais:
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A Apogee calculou que em média 40 cartões seriamdisparados por hora pelas duas células.
O ciclo de transporte e de entrega era 4 min depercurso mais um tempo de manuseio doscontêineres
A equipe decidiu começar com intervalos de retirada
de 15 minutos para ganhar experiência.
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O operador da célula retira o cartão kanban do contêinerao remover sua primeira peça. Os cartões kanban de retiradasão coletados do posto de kanban em cada célula
O movimentador de materiais sai do supermercado centrale chega às células de montagem.
O movimentador de materiais visita e recolhe todos oskanbans de retirada de cada estação de cada células demontagem e os contêineres vazios, entrega as peças àscélulas e retorna ao supermercado central.
Uma vez de volta ao supermercado central, o movimentadorde materiais classifica os cartões na melhor ordem paraapanhar os materiais.
Os contêineres vazios recolhidos na rota são deixados emlocalizações especificadas no supermercado central.
Quaisquer caixas necessárias para pequenos itens comoporcas, pinos, parafusos, arruelas etc. são obtidas.
As peças são recolhidas do estoque e colocadas no carrinhodo movimentador de materiais (uma média de 10 itens cadalevando 20 segundos por coleta).
Os cartões kanban de retirada são colocados em seusrespectivos contêineres.
Elementos do trabalho padronizadoEstimativa de
tempo de transportePasso
Tempo total da rota
1
2
3
4
5
6
7
2 min
4 min
15 seg
1 min
1 min
3:20 min
15 seg
11:50 min
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Eles calcularam que cerca de 10 contêineres seriamnecessários para as duas células a cada 15 minutos O loop de entrega seria de 11 minutos e 50 segundos
Toda vez que um conjunto de kanban de retirada era
recolhido da célula (aprox. 10 kanbans) o materialera reabastecido no ciclo de entrega seguinte. Com uma rota de 15 min a Apogee poderia manter
um apertado 30 minutos de estoque. Foi então que para não correr riscos, de modo
conservador, decidiu manter uma hora de material nacélula e ir reduzindo a quantidade com o tempo.
Para alguns itens era um para outros era vários contêineres.
A posição e comprimento das prateleiras foramajustadas a partir desta decisão.
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A. Rota de tempo fixo e quantidade variável O alimentador realiza uma seqüência de etapas padronizadas pelo
tempo.1. O tempo para a rota é fixo
2. A quantidade de material vai variar conforme o consumo do períodoanterior.
B. Rota de quantidade fixa (gatilho) e tempos variáveis . O alimentador responde a um sinal luminoso ou sonoro indicando a
necessidade. A quantidade é fixa O tempo para a entrega depende da necessidade.
C. Operações com os dois tipos de movimentação.
Quando um tipo não serve para todas as situações pode-se usar nomesmo ambiente os dois tipos em pontos diferentes. Quando a meta é mover freqüentemente, acompanhando um intervalo
pitch, usa-se tempo fixo. Quando os intervalos são pouco freqüentes, peças muito pesadas ou
volumosas a movimentação com quantidades fixas podem ser melhor.
Dois tipos de movimentação
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B. Criar um kanban de retirada separado paracada contêiner estocado nas células.
Agora, a Apogee está pronta para criar o kanban
físico de retirada para cada item armazenado juntoa cada célula.
O loop de retirada de peças para os espelhos
externos consistia de 30 diferentes peças com um aseis contêineres, Armazenados ao lado da linha, Representando uma hora de estoque por item.
O número total de kanbans no loop de espelhos externosera de 110 cartões (mais adiante veremos como reduzireste número)
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C. Determinar a quantidade certa de produtos amanter no supermercado central O problema final era o dimensionamento dos
estoques do supermercado central. A equipe tinha descoberto que antes os estoques variavam
de um dia até dois meses dependendo da peça. Obviamente era necessário uma regra para disciplinar.
A regra era semelhante à formula para produtos acabados (jávista).
Contudo aqui a variação de demanda já é amortecida peloestoque de produtos acabados daí estoques pulmão e desegurança serem menores.
A Apogee também nivelou as células de montagem, o quereduziu a variação interna durante um ciclo normal dereposição.
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Estoque de ciclo
Estoque pulmão
Estoque de segurança
Estoque no supermercado
Demanda média diária x Lead time de reposição(dias)
Variação da demanda (% do estoque de ciclo)
Fator de segurança (% de ciclo + estoque pulmão)
++=
Cálculo de estoque no supermercado
500
50
55
605
100 x 5
10% de 500
10% de (500+50)
++=
Cálculo de estoque no supermercado para a peça 14117 (Suporte Pintado)
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A Apogee usou estes cálculos e lógica para todos os itensdo supermercado central.
No final da primeira semana, rodando as células deespelhos externos com a rota de kanban de retirada, odesempenho da montagem melhorou de 75% para 91%
75%
Anterior
% dentrodo prazo
100
50-
25-
75-
91%
Atual
DiferençaMeta
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Após uma semana se constatou grande avanço das entregas dentro doprazo.
Os problemas remanescentes visto pela Análise de Pareto levantada pelomovimentador forneceu o quadro: As peças injetadas nem sempre estavam no supermercado A célula de montagem estava puxando do supermercado mas os processos fornecedores era ainda regulado por uma programação
empurrada do MRP
75%
Peças
injetadas
Avaliação da diferença100-
50-
25-
75-
35%
5%
Peças para
item C
Pequenas
paradas
%
75%
Anterior
% dentrodo prazo
100
50-
25-
75-
91%
Atual
Diferença
Meta
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A equipe já tinha decidido que nenhum estoque de produtosacabados de C seria mantido.
Quanto às peças para montar C a Apogee considerou duas alternativas: Fabricar as peças de C a partir da injeção (processo puxador). Manter todas as peças necessárias para os itens de C no almoxarifado central
para montar(processo puxador) A Apogee percebeu que era mais fácil administrar a segunda opção.
Adquiriu o equivalente a um mês de peças compradas. Injetou e pintou o equivalente a um mês de consumo das peças internas. Como as quantidades não eram grandes os custos de estoque não eram alto.
Na sua situação você deve considerar todas as soluções possíveisquanto a produção de itens C.
Se houver volume suficiente estes itens podem formar seu próprio fluxo devalor a parte. Caso você use os mesmos equipamentos de A e B para fabricar os itens de
C completamente desde o início do fluxo de valor Ou só a partir de um ponto intermediário da célula de montagem dedicada
para C
Gerenciando o fluxo para os itens C
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Questão 9
Como você controlará os fluxos de processos em
lotes a partir do supermercados?
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Como visto na Apogee, o processo de injeçãoera agora a maior fonte de problemas emtermos de fornecimento às células demontagem.
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Para programar os processos em lotes o Leanutiliza um sinalizador conhecido como kanban triangular Elas agregam incrementos de demanda em grandes
lotes viáveis aos processos. Para as peças injetadas se decidiu usar este tipo de
kanban.
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Kanban
de instruçãode produção
de retiradade peças
Kanban interno paraprogramar processos em fluxo
Kanban de sinalização paraprogramar processos em lotes
Kanban interno parauso interno
Kanban para fornecedorespara uso externo
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O tamanho dos lotes no departamento de
injeção era antes calculado pela fórmula do LEPDevido ao grande TR o lote mínimo era de 2000
peças
O ciclo médio de injeção em todas as máquinas erade 40 segundos (1 peça por vez)Uma rodada precisava de mais de 22 horas (3 turnos)Os supervisores produziam lotes ainda maiores.
Para mudar o paradigma da operação dasinjetoras a equipe da Apogee eliminou as
medições tradicionais de eficiência.Os operadores foram instruídos a produzirem apenasas quantidades indicadas pelos kanbans triangulares.
Essa mudança sutil reduziu o drasticamente o
incentivo à superprodução.
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Com o kanban triangular, a retirada dosupermercado dispara a reposição por meio doseguinte processo:
1. Os produtos são tirados do supermercado central elevados para os processos cliente2. Uma vez que o nível de disparo é alcançado no
supermercado central o kanban de sinalização étransferido e colocado no trilho (note que háapenas um kanban triangular por peça no sistema).
3. O operador fabrica precisamente o tamanho do lote
indicado no kanban para repor o supermercado.
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Para implementar este tipo de sistema a Apogee
teve que definir as quantidades máximas nosupermercado Tamanho do lote por peça Nível de estoque que dispara o kanban triangular
A equipe de melhoria preparou uma tabela com asdemandas dos clientes e outras informações
básicas para a máquina Nº 4.
158971589815899Total
400
Demandamédia* pordia (peças)
60010002000
20 s22 s20 s
Tempo deciclo
por peça
Taxamédia derefugo
1,5%
1,5%1,3%
Tempomédio
de setup
Temponecessário de
operação por dia
136 min223 min339 min698 min
55 min55 min55 min
Peça n°
(*) para produzir 1000 espelhos direito e 1000 espelhos esquerdos por dia – demanda do cliente
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As 4 etapas para implementar o kanban triangular:
1. Determinar o tempo disponível para o setup2. Estabelecer o número de setups por dia
3. Determinar o tamanho do lote de produção
4. Especificar um ponto de disparo para reposição
Etapa 1 - Determinar o tempo disponível para o setup
Em um dia normal, com volume total de 2000 peças para amáquina 4 há 202 minutos para atividades não produtivas,inclusive preparação e setup
Tempo disponível para a atividade de setup
Total de tempo disponível na produção de um turno (intervalo e almoço) 450 minNúmero de turnos 2
-
x=
=
Tempo disponível na produção de uma máquina durante um diaTempo exigido por dia para atender à demanda média*Tempo líquido disponível para setup por dia
900 min698 min
202 min
(*) A partir dos dados da máquina 4
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Etapa 2 – estabelecer o número de setups por dia
Neste cálculo tenta-se o máximo número de setups
permitidos pelo tempo disponível.
Número de setups possíveis por dia (2 turnos)
Tempo disponível para atividade não-produtivas 202 minParadas médias por dia: 15 min por turno (excluindo setups) 30 min
÷
-=
=
Tempo disponível para setup em uma máquina durante um diaTempo médio de setupNúmero possível de setup por dia
172min55 min
3*
(*) arredondado para baixo
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Etapa 3 – determinar o tamanho do lote de produção Há duas formas de estabelecer o tamanho dos lotes para
kanban triangular: Método com tempo fixo (de demanda do cliente) e quantidade
variável
Método com quantidade fixa em intervalos variaveis
A Apogee sentiu que a gerência estava disposta a suprir osupermercado central de modo mais ativo, escolheu o métododo tempo fixo para o cálculo do tamanho do lote.
55 min
Setup
Peça n°158991000 peças
tempo oper. 339 min
Peça n°15898600 peças
tempo oper. 223 min
Peça n°15897400 peças
tempo oper. 136 min55 min
Método com tempo fixo(ex.: cada tamanho de lote = 1 dia de demanda do cliente)
Tamanho de lote de setup com Tempo Fixo
Um dia
55 min
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Etapa 3 – determinar o tamanho do lote de produção
Para a injetora n°4, com 3 produtos e 3 setups por dia, otamanho do lote de produção é a demanda média diária paracada peça.
A demanda exigirá um espaço para armazenar 2000 peças.
Antes havia de 5000 a 10000 unidades em vários locais.
158971589815899
1 dia
Tamanhodo lote
1 dia1 dia
4006001000
Demandapor dia
(peças)
Tamanhodo lote
(peças)400
1000600
Peça n°
xx
x
x
==
=
=
Método de tamanho de lotes com Tempo Fixo e Quantidade Variada
1589715898
15899
900 min
Tempodisponívelpor dia
900 min
900 min
6060
60
Segundos
Demandapordia
400
1000
600
Peça n°
Cálculo do Takt Time da peçaTakt Time
dapeça
135 s(2,25 min)
54 s(0,9 min)
90 s(1,5 min)
=
=
=
=
÷
÷
÷
÷
x
x
x
x 54000 s
54000 s
54000 s
=
=
=
=
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Etapa 4 – Especificar um ponto de disparo para a reposição.
Estabelecer o nível de disparo é simples mas requer alguns
passos:
Determinar os lead time de reposição
Tempo de produção + setup + tempo de prod. e entrega do 1° contêiner
Obs. Escolher a peça de maior lead time de reposição do grupo Dividir pelo takt time
1589715898
15899
404 min
Maiorlead time
404 min
288 min
Takt Timeda peça
2,25
0,9
1,5
Peça n°
Cálculo do Ponto de Disparo da peça
Ponto de disparo(número de peças no
supermercado)
180 peças
320 peças
270 peças
=
=
=
=
÷
÷
÷
÷
158971589815899
136 min
Tempo deprodução*
223 min339 min
55 min55 min55 min
Tempo desetup
Tempoprod. moviment.1° contêiner
10 min
10 min10 min
Peça n°
Lead Time de Reposição
Lead timetotal de
reposição201 min
404 min288 min
==
=
=
++
+
+
++
+
+
(*) o tempo de produção é o tempo do ciclo da peça multiplicado pelo tamanho do lote
(**) suponha 10 min para produzir peças para encher um contêiner e transportá-lo
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Resumo do tamanho do lote e dos pontos de disparo Usando fórmulas e regras a Apogee estabeleceu as novas
quantidades do estoque exigidas para a máquina n°4 e para
as outras. Para cada peça se criou um kanban de sinalização. A medida que o inventário era retirado do supermercado
central pelos kanbans de retirada as instruções de fabricaçãopelos kanbans de sinalização eram disparadas.
O resultado da melhoria foi de 50% a 90% de redução deinventário.
O tempo de reposição era agora medido em horas e não maisem dias.
Olhando para a frente a Apogee será capaz de reduzir aindamais o tempo de reposição se os tempos de setup puderemser reduzidos.
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Controlando a Produção dos Processos Anterioreschaves para o sucesso
Determine com você implementará o fluxo de produçãopuxada dos processos anteriores a partir do processopuxador
Pense cuidadosamente se você precisa de um ciclo demovimentação com tempo fixo ou quantidade fixa.
Padronize o papel do movimentador de materiais. Organize os produtos em um supermercado central e
dimensione cuidadosamente este estoque. Use o kanban de retirada para puxar os produtos do
supermercado para a montagem final. Use o kanban de sinalização, como o kanban triangular para
controlar a produção de processos em lotes a partir dosupermercado.
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Expandindo o Sistema
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Expandindo o sistema A Apogee agora converteu o fluxo de valor da produçãode espelho externo para uma puxada nivelada
Da demanda do cliente à montagem, pintura e injeção, o
ritmo era dado pelo takt time com o material reposto just-in-time Os benefícios foram evidentes:
Entrega no prazo 100% Disponibilidade das células de montagem 98% Pela primeira vez todos equipamentos operam sem horas extras Nenhuma produção urgente ocorre durante a semana Grandes reduções de áreas Os estoques foram reduzidos em 70% Os benefícios de produtividade estavam começando a aparecer
mesmo retirando horas extras 13,6% de melhoria. Também pequenos ganhos de qualidade.
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Questão 10
Como você expandirá sua puxada nivelada paratoda fábrica?
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As melhorias embora impressionantes atingiamapenas um fluxo de valor da fábrica.
A equipe da Apogee precisava pensar em expandir asmelhorias por todos os fluxos de valor. As opiniões eram variadas entre os membros das
equipes: Um grupo desejava expandir por desdobramento do fluxo de
valor
Outro grupo propôs um desdobramento departamental (oufuncional)
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Os membros da equipe de projeto apresentaram opiniõesvariadas sobre como seguir adiante: Abordagem desdobramento do fluxo de valor Abordagem desdobramento departamental
A Apogee percebeu que a abordagem de fluxo de valornormalmente funcionava melhor quando todos recursos daplanta pudessem ser perfeitamente divididos e dedicados a
fluxos de valor individuais Infelizmente muitos dos processos da Apogee usavam
recursos compartilhados. Ex.:Pintura, fundição, injeção
Portanto a Apogee se decidiu pela abordagemdepartamental
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Peças Compradas
Resinas
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Porque a abordagem departamental? Evitaria que algumas máquinas como injeção,
trabalhassem, empurradas com alguns itens e puxadas
com outros. Permitiria que a equipe tratasse imediatamente da
grande área de fornecimento de material da injeção e
pintura para a montagem. Tornaria possível combinar manuseio de material entre
as células e os fluxos de valor, obtendo todos osbenefícios mais facilmente.
Abordagem de expansão pg77
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Para seguir em frente a Apogee organizou uma reunião daequipe de melhoria e de toda gerência.
Este grupo criou um leiaute de todo estado futuro para toda afábrica
Percebeu que seria mais fácil colocar cada peça em seu lugarquando tivessem uma visão mais clara sobre onde cada peçadeveria ficar.
Com base nesta visão a equipe de melhoria da Apogee decidiuimplementar quatro grandes projetos de desdobramento:
Etapa 1 – Finalizar a implementação do kanban de sinalização para osprocessos em lote.
Etapa 2 – Organizar o estoque restante em supermercados centrais Etapa 3 - Estabelecer um loop de kanban de retirada de peças para
toda planta. Etapa 4 - Estabelecer um loop de kanban de produção para toda
planta.
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Etapa 1 – Finalizar a implementação do kanban desinalização para os processos em lote Primeiramente implementação do kanban triangular nas áreas de
injeção e fundição Processos em lote fluxo acima era sempre problema de ter a peça certano lugar certo Resolver logo os grandes problemas traria grandes benefícios para toda
fábrica. O processo era idêntico ao dos espelhos externos Máquina a máquina, item a item
A equipe calculou tempo disponível, tempo de operação, tamanho dos lotese os pontos de disparo
Os kanbans triangulares foram criados, a quantidade dos estoquesdeterminadas e a quantidade dos estoques foram transferidas para um
supermercado central. Na média havia tres tipos de peça por injetora Havia 12 injetoras com um total de 36 tipos de peça Um dia de estoque na média
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Etapa 1 (cont) O processo de fundição era semelhante, embora tivesse uma sutil
diferença. Após a fundição precisavam passar pelo centro de usinagem e lavagem
Se usava a lógica FIFO Se estabeleceu uma quantidade padrão de estoque em processo. Duas cargas ou uma hora de material
Os produtos acabados seriam estocados no supermercado central.
Num período de 4 semanas a Apogee foi capaz de converter todoprocesso de injeção e fundição da fábrica (10% das peças) em umaprogramação puxada com kanbans triangulares.
A movimentação, depois de algumas tentativas, foi estabelecido queseria feita por uma pessoa que tambem inspectionaria ossupermercados.
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Etapa 2 – Organizar o estoque restante emsupermercados centrais A equipe foi em frente estabelecendo supermercados para todas
as peças restantes, incluindo as peças compradas.
Os tamanhos dos lotes e pontos de disparo já havia sidoestabelecidos.
A Pintura era administrada pelo padrão: produção semanal A equipe levantou todas as peças produzidas, e calculou a demanda
média nos últimos meses. Com o ciclo de reposição de uma semana, determinou a quantidade
de estoque no supermercado para os 50 tipos de peças pintadas. O Controle da Produção checava os estoques diariamente e com base
nisso emitia informação do número de peças e de que cor deveriam
ser pintadas.
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Etapa 2 – (Cont.) Para a seção de peças compradas do supermercado, foi realizada uma
revisão para determinar o intervalo adequado de reposição e entrega. Fornecedores locais representava 35% - entrega diária Fornecedores do Estado representavam outros 50% - entrega semanal. Fornecedores de muito longe ou do exterior eram 15% - entrega quinzenal ou
mensal Em média, as peças compradas, eram mantidos 5 dias em estoque. A reposição do supermercado era conduzida pelo controle da produção pela
simples checagem e pedidos.
A equipe de melhoria teve idéias para também manusear os materiais Prateleiras para peças foram marcadas e codificadas por cores Supermercados eram endereçados por corredor, linha, prateleira e estante. Peças pesadas eram colocadas em lugares de fácil acesso.
Peças mais usadas eram colocadas nos extremos dos corredores. Peças com descrições semelhantes eram armazenadas juntas. Os corredores foram sinalizados para mostrar como deveria fluir.
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Etapa 3 – Estabelecer um loop de retirada da peça emtoda planta O loop atual de retirada de peças da planta cobria apenas a célula
de montagem final dos espelhos externos. Para expandir o loop de retirada para todas as 6 células a Apogeeprecisava:
Primeiramente, organizar e endereçar todas as células e prateleiras parafacilitar as entregas.
Ampliar o esquema de endereçamento para toda montagem como já
visto. Cada item a ser armazenado nas células de montagem também requeria
um kanban de retirada das peças A equipe teve de determinar o número total de movimentadores de
materiais que operariam a rota A equipe estimou que seria disparada, por todas as células demontagem, cerca de 180 cartões por hora. Com um movimentador
manuseando de 40 a 50 cartões por hora logo seria necessário 4movimentadores.
Os 4 movimentadores atuariam para todas as 6 células
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Etapa 4 – Estabelecer um loop de kanban de produção emd l
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toda planta Para expandir o loop do kanban de produção em todas as células,
a Apogee precisava: Determinar a carga total de trabalho total para este loop Determinar o pitch total do loop de retirada Os recursos totais necessários para rodá-lo
Como na maioria das fábricas não há um intervalo pitch comum atoda planta
Etapa 4 (cont.)
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p ( )
A Apogee desejava seguir suas práticas anteriores de trabalhopadronizado e de balanceamento da carga de trabalho para omovimentador de materiais de acordo com o intervalo pitch.
Felizmente a seqüência básica de trabalho era padrão em todas as células
A empresa calculou o número total de kanbans de produção necessáriospor hora em cada célula, dividindo uma hora típica pelo intervalo pitch.
Etapa 4 (cont.) A Apogee percebeu que a grande parte do trabalho do loop de entrega do
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A Apogee percebeu que a grande parte do trabalho do loop de entrega do
kanban de produção era fixo. A parte variável estava relacionada ao número de contêineres por viagem O tempo total de transporte em carrinho e manuseio de materiais foi
medido em 3min e cada item de produto acabado acrescentava 1 minuto detrabalho extra. A equipe criou diversas opções de manuseio de material.
Etapa 4 (cont.)A i bi
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A equipe sabia que: maior o loop mais freqüente era o controle da célula quanto ao status
da produção Menores loops exigia maior capacidade para responder rapidamente a
problemas
Tendo demonstrado poder lidar com loop de 18 segundos na faseexperimental agora estava pronta para tentar pitch mais curto.
O supervisor de transporte apostou no loop de 12 minutos mesmosabendo que teria uma folga curta de 18 segundos.
Mas havia um problema, o intervalo de pitch para as células 1 e 2não coincidiria com o intervalo geral de 12 minutos para omanuseio de materiais.
A Apogee montou um esquema como mostrado na figura:
Expansão Completa A apogee finalizou o desdobramento das 4 maiores etapas de
expansão em tempo. Durante este período foi necessário fazeralgumas pequenas mudanças de leiaute.
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Expandindo o Sistema
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Expandindo o Sistemachaves para o sucesso
A expansão via desdobramento por fluxo de valor para toda fábrica,funciona melhor quando o equipamento é dedicado e poucos recursossão compartilhados.
Os processos em lotes freqüentemente precisam ser tratadoscoletivamente, e não um processo por vez.
Obter eficiência nas operações de programação e de manuseio demateriais muitas vezes significa compartilhar recursos por todo fluxo devalor.
Estabelecer os loops de kanban de retirada de peças e os loops deprodução na planta – não estabelecer loops individuais
Seqüenciar as etapas de implementação cuidadosamente e resolver asmaiores áreas problema primeiro
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Mantendo e Melhorando
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Mantendo e Melhorando Agora os benefícios da implementação era de
longo alcance Embora nada tenha mudado nos processos de injeção,
pintura e montagem
A produtividade da mão de obra direta e indiretaaumentou substancialmente Porque os fluxos de informação e material hoje apoiam, ao
invés de irem contra, o fluxo de trabalho
As despesas operacionais com espaço horas extra e urg~enciaforam cortados ou eliminados
A Apogee tornou-se muito mais rápida para responder asmudanças
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Mantendo e Melhorando Apesar do sucesso alcançado durante os seismeses A equipe de melhoria sabia que a implantação
completa de um sistema puxado nivelado nãoera o último de seus desafiosHavia a necessidade de mudar o foco da conversão
lean Para a criação de um sistema de gestão que pudesse
manter e melhorar o novo sistema
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Questão 11
Como você manterá o sistema puxado nivelado?
Como você manterá o sistema
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puxado nivelado?
Manter a puxada nivelada não é uma tarefa fácil
Em qualquer puxada nivelada três atividades degerenciamento são críticas: A. Monitoramento contínuo da demanda do
cliente
B. Avaliação contínua dos indicadores dedesempenho
C. Supervisão diária do controle de produção edos processos operacionais para garantir que
o trabalho padronizado seja seguido Alguem deverá desempemhar cada uma destas funções Mas cada organização terá uma distribuição própria de
responsabilidades
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A-Monitoramento contínuo
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da demanda do cliente
Demanda do cliente Takt time Capacidade disponível Lead time de reposição
Estoque de produtos acabados Quando muda a volatilidade da demanda do cliente é hora demudar o volume de rodutos acabados
Níveis de estoque por toda fábrica De olho na demanda média Outra preocupação é a variação de mix
A-Monitoramento contínuo
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da demanda do cliente Algumas questões chaves de demanda a seremconsideradas pela Apogee:
A demanda média, o mix ou a volatilidade mudou por alguma razão?Se sim, como isso afetará:
O estoque de produto acabado? O leiaute dos armazens, as baias de espedição, os supermercados?
O estoque nos supermercados? O ponto de disparo para o processo em lote? O takt time mudou para a montagem final? Se sim, como isso
afetará? O número de funcionários em cada célula de montagem? O intervalo pitch para cada kanban de produção? O número de kanbans de retirada por hora ou o número de
movimentadores de materiais? Os loops dos kanbans de movimentação e retirada?
B - Avaliação contínua dos indicadores
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de desempenho e da estabilidade
Medir a capabilidade e o desempenho individual
de cada processo Sem medição o desempenho cairá As causas dessa queda serão um mistério
Medir os itens básicos em cada etapa do
processo: Taxa de refugo, tempos de setup e paradas
Os níveis de estoque e principalmente os de
segurança Falhas de monitoramento resultará em supermercadosineficientes que não conseguem absorver a instabilidade doprocesso e proteger o cliente.
B -Avaliação contínua dos indicadores de
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desempenho e da estabilidade
Questões chaves relacionadas a estabilidade Quais indicadores são necessários para monitorar a estabilidade?
Entrega no prazo, refugo, retrabalho, produtividade, paradas... Com que freqüência você medirá e atualizará estes itens? Quem é responsável por acompanhar, reportar e melhorar estes
itens? Onde está exatamente a instabilidade?
Pintura, injeção, fundição... Qual a dimensão desta instabilidade e que quantidade de estoque e
de lead time está gerando?
Quais eventos de kaizen pontual voc~e precisa para resolver estesproblemas? O que você precisa melhorar primeiramente?
C - Supervisão diária do controle de
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produção e dos processos operacionais
Não há um sistema de programação que
funcione todos os dias de acordo com oplanejado Deste modo o sistema puxado nivelado da Apogee
fez com que todas as partes importantes dosistema fossem altamente visuais . Isto permite que todos captem as condições
anormais e reajam a elas com maior rapidez O gerenciamento ativo é necessário entre os
supervisores para que a manufatura lean seja bemsucedida
C - Supervisão diária do controle de
ã
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produção e dos processos operacionais
Não há um sistema de programação que funcione
todos os dias de acordo com o planejado Os gerentes da Apogee precisarão procurar respostas
diariamente para as diversas questões: A produção está adiantada ou atrasada emrelação à programação? Os níveis de estoque estão abaixo ou acima do normal? Temos recursos em número certo a disposição? As máquinas estão produzindo de acordo com o tempo de ciclo? A montagem está produzindo de acordo com o takt time? Os defeitos estão ocorrendo e escapando para o processo cliente? Os fornecedores estão entregando dentro do prazo?
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Questão 12
Como você melhorará o sistema puxadonivelado?
Como você melhorará o sistema
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puxado nivelado?
O próximo e contínuo desafio para Apogee
será melhorar o sistema Ainda há uma porção considerávela melhorar:
Estabilidade do processo Potencial de melhoria sistemática
Supermercados de peças pintadas Supermercados de peças injetadas
Matéria prima
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Estabilidade do processo
Para cada processo de produção há algumas
perdas remanescentes, estas perdas devemser compensadas no cálculo de seu estoquede segurança
Na Apogee há ainda 10 a 20 minutos deparadas por turno, e 2% a 15% deinstabilidade da qualidade na forma de refugo
A Apogee precisará estabelecer uma meta e
reduzir o estoque de segurança por meio doesforço do kaizem pontual
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Estabilidade do processo
A empresa deve focar em: Reduzir o refugo e o retrabalho na pintura –
especialmente o problema da inclusão Eliminar as paradas de de equipamento de injeção
pintura e montagem final, epecialmente pequenasparadas relacionadas a limitadores e sensores. Eliminar atrazos por problemas da movimentação
de material entre processos, fornecedores e
supermercados centrais. Redução de setup por kaizens pontuais
Variação induzida pelo cliente
O t bj ti é d i t l ã t b l id
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Outro objetivo é reduzir os estoques pulmão estabelecidosdevido a variação induzida pelo cliente. A causa raiz da variaçãodo cliente pode estar completamente fora do controle da
manufatura No caso da Apogee, alguns itens no fluxo de valor da maçaneta da porta sofriamcom elevada volatilidade. Uma peça de demanda média de 1000 unidades porsemana sofria variação de até cinco vezes
A investigação deste caso revelou que o produto era usado por uma planta irmã
que, como o produto tinha baixa demanda, o departamento de serviço ao clientedeixava acumular pedidos durante várias semans até enviar para a Apogee,enquanto a demanda era relativamente constante
Ao confrontar alta variação, você precisará cavar muito fundo para encontrar acausa raiz.
Outros problemas de variação induzida pelo cliente podem ser causadas pordecisões internas no estabelecimento de preços e por comportamentos devendas. Normalmente os clientes esperam descontos de preço ao final doperíodo
Estes tipos de variação estão fora de controle das operações da planta
Potencial de melhoria sistemática
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Uma fonte importante de melhoria do sistemapode ser encontrada no tempo não produtivo
As esperas em supermercado constituem 99% dotempo que não agrega valorO estoque de ciclo pode ser melhorado com a
redução do lead time Peças injetadas e pintadas tinham lead time
grandes e supermercados lentos
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Potencial de melhoria sistemática
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Supermercado de peças pintadas Tem um ciclo de reposição de uma semana pela
necessidade de pintar 50 cores por semana 10 cores pordia em um turno Para reduzir o lead time de reposição 3 opções:
1. Reduzir o tamanho dos lotes, 20 ou 50 cores por dia o custo dasmudanças, da pistola e perdas de material deve ser considerado
2. Diminuir a velocidade da linha e rodar um segundo turno, reduziriao lead time de reposição pela metade e o estoque dosupermercado os custos devem ser considerados
3. Se alguma destas hipóteses for viável, a Apogee deve verificar se osupermercado de peças pintadas é ainda necessário.
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Potencial de melhoria sistemática
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Supermercado de peças injetadas Uma futura redução no atual tempo de setup (55min) é a
principal melhoria para redução de estoque. Em algumas situações e sem investimento se pode reduzir
o tempo de setup em 80% Se a longo prazo se conseguir chegar a menos de 10 min,
a existência do supermercado pode ser questionada Se o tempo de setup não puder ser reduzido a Apogee
pode acrescentar mais turnos e usar este tempo para fazer
mais setups, o custo adicional deve ser medido.
Potencial de melhoria sistemática
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Matéria Prima Não havia um problema significativo na entrega
no prazo nem na qualidade Contudo o fato de haver uma média de 5 dias no
estoque este pderá ser no futuro foco de
melhorias Aumentando a freqüência de entrega dos fornecedores Mudar para fornecedores locais Modificar os padrões logísticos de recolher os materiais
dos fornecedores.
Mantendo e melhorando chave do sucesso
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Mantendo e melhorando – chave do sucesso Monitorar as mudanças da demanda dos clientes e
fazer ajuste nos estoques Medir as atividades chave do processo e monitorá-laspara a melhoria
Praticar o controle visual – se for importante, torne-o
visual Melhorar a estabilidade do processo ao longo do
tempo Reduzir o tempo de setup dos processos internos Investigar as opções de projeto do sistema que
eliminem a necessidade de supermercados entre osprocessos.
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Fim