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A Função Planeamento

O planeamento centra-se no futuro: o que tem de ser alcançado e

como.

A função de planeamento inclui as actividades de gestão que

determinam os objectivos para o futuro e o que deve ser feito e

como fazê-lo para os atingir.

O planeamento deve traduzir-se em planos.

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Planos

Planos são os documentos que apresentam os objectivos a

atingir e a forma como irão ser atingidos.

Ou seja, que acções escolher, que recursos são necessários

e como implementar as acções escolhidas?

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2.1 Os Elementos do Planeamento

Objectivos

Acções

Recursos

Implementação

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Objectivos

Os objectivos são o resultado desejado de uma qualquer actividade.

A formulação de objectivos é importante para:

1) melhorar as comunicações entre os membros da organização;

2) desenvolver a coordenação das actividades e dos seus membros, clarificando a organização;

3) aumentar a motivação, dando origem a comportamentos mais participativos e colaborantes;

4) desenvolver mecanismos de controlo.

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Objectivos: Características

1) Hierarquia

2) Consistência

3) Mensurabilidade

4) Calendarização

5) Desafios atingíveis

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Acções

A acção visa a alteração de uma condição futura, i.e., alcançar um

objectivo.

É necessário escolher entre várias acções possíveis para atingir o

mesmo objectivo, e, para essa escolha, é necessário prever os

resultados que cada acção produziria.

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Recursos

Esta fase traduz-se na definição e afectação dos recursos materiais,

humanos e financeiros necessários para a implementação do plano.

Basicamente, esta fase consiste na orçamentação de recursos para a

concretização do plano:Entradas de Recursos (previstas) – Saídas de Recursos (previstas) = Resultado Final

(previsto)

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Implementação de Planos

Podemos ter duas situações:

1) Quem concebe o plano é quem o implementa.

2) Quem concebe o plano delega noutros elementos da organização a sua implementação.

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Implementação de Planos

Autoridade

Persuasão

Políticas

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2.2 A Importância do Planeamento

Vantagens específicas do planeamento:

• Coordenação de esforços

• Preparação para a mudança

• Desenvolvimento de padrões de desempenho

• Desenvolvimento dos gestores

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2.3 Níveis de Planeamento

Consideram-se 3 níveis de Planeamento:

• Planeamento Operacional• Planeamento Táctico • Planeamento Estratégico

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Níveis de Planeamento: Características

Nível de Planeamento

Estratégico Táctico Operacional

Níveis de Gestão De topo Intermédio Operacional

Amplitude A empresa como um todo Um departamento específico

Uma tarefa ou operação

Conteúdo Genérico e sintético Menos genérico; mais detalhado

Pormenorizado e analítico

Prazo Longo prazo Médio prazo Curto prazo

Grau de Incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido

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Planeamento Operacional

Principais características:

- detalhe com que estabelece as tarefas e as operações;

- grau de liberdade estreito

-implementação local e no curto prazo

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Planeamento Táctico

Principais características:

-processa-se ao nível da gestão intermédia

- é um desdobramento do plano estratégico, mas condiciona os

planos operacionais dentro da sua área funcional.

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Planeamento Estratégico

É o processo através do qual a gestão do topo define os

propósitos globais da organização.

Podemos distinguir dois níveis de planeamento estratégico:- Corporate level

-Business unit level

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Planeamento Estratégico: Processo

Definição da Missão

Análise Ambiental: Externa e Interna

Objectivos

Estratégia

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Missão

A missão de uma organização consiste na definição dos seus fins

estratégicos gerais.

Habitualmente, engloba os seguintes tópicos:

o tipo de produtos ou serviços que a empresa oferece;

os mercados a que se dirige;

a sua filosofia de actuação;

a visão que tem de si própria;

a imagem pública que pretende transmitir.

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Missão

A formulação da Missão tem que atender aos seguintes elementos:

- História da organização (coerência com o passado)

- Competências distintivas (o que a organização sabe fazer de

melhor)

- Ambiente (oportunidades e ameaças)

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Missão

Condições de Eficácia da Declaração de Missão:

Centrada mais nos mercados (nos consumidores actuais e

potenciais) do que nos produtos

Concretizável (realista)

Motivadora (sentido partilhado de finalidade)

Específica (apresentar um rumo para as decisões de gestão)

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Análise Ambiental: Interna e Externa

Análise SWOT (análise externa para detectar oportunidades e ameaças; análise interna para detectar forças e fraquezas):

S (strengths)

W (weaknesses)

O (opportunities)

T (threats)

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Análise Ambiental: Externa

Análise PEST (análise das condicionantes do ambiente externo geral).

Variáveis:

P (Político-legais)

E (Económicas)

S (Sócio-culturais)

T (Tecnológicas)

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Objectivos

Objectivos organizacionais (ou estratégicos): são os fins últimos que a organização se propõe alcançar.

Ao nível do planeamento estratégico faz sentido falar em:

• metas globais

• grandes linhas de orientação

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Estratégia

Após formulação da Missão, Análise Ambiental e definição de Objectivos: a organização sabe para onde quer ir.

Tem, agora, que definir um caminho (ou uma arquitectura organizacional) para lá chegar: formular a sua Estratégia.

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Técnicas Auxiliares de Planeamento Estratégico

Ao nível “corporate”:

- Ciclo de Vida do Produto

- Matriz BCG (Boston Consulting Group)

- Matriz General Electric / McKinsey

- Os 7 S’s da McKinsey

Ao nível da unidade de negócio:

- As 5 forças de Porter

- A cadeia de valor

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CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Refere-se ao padrão de desenvolvimento de um produto, geralmente medido em volume de vendas, que por norma tem uma evolução que inclui quatro fases:

Introdução Crescimento Maturação Declínio

Importância do conhecimento do ciclo de vida do produto: Nem todos os produtos permanecem o mesmo tempo em todas as fases; O conhecimento exacto da localização de um produto na sua curva permite que

os gestores possam decidir quando é importante lançar um novo produto e prever com maior precisão as alterações futuras do mercado.

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MATRIZ BCG

Consiste numa grelha bidimensional com 4 divisões. yy

Estrelas Interrogações

Leiteiras Cães rafeiros

xx

O eixo dos xx representa a quota relativa de mercado;

O eixo dos yy representa a taxa de crescimento do mercado em que cada um dos negócios concorre

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MATRIZ BCG

Os cães rafeiros são os negócios com fraca quota de mercado, mas concorrendo num mercado cujo crescimento é reduzido.

As interrogações são negócios com reduzida quota de mercado, mas actuando num mercado com elevada taxa de crescimento.

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MATRIZ BCG

As estrelas são os negócios que se desenrolam num mercado de elevado crescimento e representam elevada parcela do mercado.

As vacas leiteiras são os negócios saturados em mercados com taxa de crescimento reduzido, mas que ainda têm a maior quota relativa de mercado.

Uma carteira equilibrada deve ter suficientes vacas leiteiras, que gerem os fundos necessários para desenvolver as estrelas e as interrogações.

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MATRIZ DA GE (GENERAL ELECTRIC)/McKINSEY

Surge para obviar algumas das limitações da matriz BCG. Consta de nove células.

OS 7 S DA McKINSEY Sete atributos considerados fundamentais na formulação de uma estratégia: Structure Strategy Systems Staff Skills Style Shared values

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NÍVEL DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO: o MODELO DE PORTER

Liderança pelo custo Diferenciação Focalização

Cinco forças competitivas: Rivalidade das empresas; O poder negocial dos fornecedores; A ameaça de novas entradas; O poder negocial dos clientes; A ameaça do aparecimento de produtos ou serviços substitutos.

Conceito de valor : montante que os clientes estão dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou serviço com as características que melhor satisfaçam as suas necessidades.