1 f aculdades. planejamento e controle orÇamentÁrio prof. moacir carneiro junior

1FFACULDADESACULDADES

PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO E CONTROLE CONTROLE ORÇAMENTÁRIOORÇAMENTÁRIO

Prof. Moacir Carneiro Junior

PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior3

PROCESSO DE GESTÃO E PROCESSO DE GESTÃO E SUAS FUNÇÕESSUAS FUNÇÕES

PROCESSO DEGESTÃO

PLANEJAMENTO

EXECUÇÃOCONTROLE

A FUNÇÃO PLANEJAMENTO

“O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.”

TIPOS DE PLANEJAMENTOTIPOS DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

OPERACIONAL

- Definido para um período de Longo prazo de 4, 5 anos ou mais;

- São definidas metas e objetivos das organizações para o futuro com destaque ao aspecto qualitativo.

-Definido para um período de curto prazo, geralmente 1 ano;

-Plano detalhado das operações devidamente quantificadas.

TIPOS DE PLANEJAMENTO - ExemploTIPOS DE PLANEJAMENTO - Exemplo

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

OBJETIVO: Redução de 25% nas Despesas Administrativas

Metas anuais para atingimento do plano estratégico

ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

5 ANOS

5% 5% 5% 5%5%

FUNÇÃO CONTROLEFUNÇÃO CONTROLE

Compreende a aferição do desempenho (em relação a um padrão) e a correção dos desvios que assegure a consecução de objetivos, de acordo com o plano da organização.

ATIVIDADES DA FUNÇÃO ATIVIDADES DA FUNÇÃO CONTROLECONTROLE

Medir o realizado; Comparar o realizado com o

planejado; Analisar os desvios

significativos; Adotar medidas corretivas; Avaliar a efetividade das

providências tomadas; Registrar essas informações,

para aperfeiçoar o processo de planejamento.

FUNÇÃO CONTROLEFUNÇÃO CONTROLE

Para Ansoff, as funções de controle também devem ser segmentadas em: ESTRATÉGICO e OPERACIONAL:

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

PLANEJAMENTOOPERACIONAL

CONTROLEESTRATÉGICO

CONTROLEOPERACIONAL

SISTEMA ORÇAMENTÁRIO Definição de Moreira:

Conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos em valores financeiros, permite à administração conhecer os resultados operacionais da empresa e executar os acompanhamentos para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios analisados, avaliados e corrigidos.

PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior

SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLESISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

PLANO ESTRATÉGICO

PLANO OPERACIONAL

ORÇAMENTO

EXECUÇÃO

RESULTADOS OBTIDOS

ANÁLISE DOS DESVIOS

MEDIDAS CORRETIVAS

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

CONTROLECONTROLE

Ano X1

Ano X2

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – 3 Anos

PLANOS OPERACIONAIS

ANO 1 ANO 2 ANO 3

SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLESISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Vantagens do Sistema Orçamentário

Introduz o hábito do exame prévio e minucioso de informações antes da tomada de decisão, contribuindo para que sejam mais rápidas e acertadas (eficiência e efetividade);

Estimula a participação de todos os membros da administração na fixação dos objetivos;

Exige quantificação das previsões;

Vantagens do Sistema Orçamentário

Estimula a delegação de poderes;

Exige informações contábeis confiáveis;

Permite identificar áreas eficientes e deficientes;

Contribui para a utilização eficaz dos recursos disponíveis.

Limitações do Sistema Orçamentário Baseia-se em estimativas;

Deve ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias;

Atrasos na emissão dos dados comprometem as ações corretivas;

É mais focado em custos do que na criação de valor.

Pressupostos Fundamentais para o Planejamento e Controle Orçamentário

Envolvimento administrativo: “comprar” a idéia.

Adaptação organizacional: Equipe capaz de absorver mudanças.

Orientação para objetivos: Em todas as áreas.

Orçamento

Comunicação integral: Entre todas as áreas.

Expectativas realistas: Para não invalidar as projeções.

Informações contábeis confiáveis e Contabilidade por Áreas de responsabilidade.

Orçamento

Aplicação flexível: Para ajustá-lo às possíveis flutuações do mercado.

Reconhecimento do esforço individual e do grupo: Visando manter o comprometimento em processos

futuros.

Acompanhamento: Controle permanente.

Orçamento

QUESTÃO PARA DEBATE

Uma das críticas ao Orçamento está relacionada a conduzir o processo de traz para frente.

Alguns autores sugerem que se deve elaborar o planejamento operacional (Orçamento) após ter elaborado o planejamento estratégico.

Destaque alguns pontos que justifiquem a elaboração do plano estratégico antes do orçamento anual, ou, pontos que justifiquem a elaboração do orçamento independentemente o plano estratégico.

EXERCÍCIO

Tarefa 1 – em equipe – Planejamento e Controle Orçamentário;

Pede-se: Elabore o Planejamento Estratégico para a Diretoria de RH

(preenchendo o quadro proposto) de acordo com as informações apresentadas, destaque para os aspectos qualitativos;

Elabore também o Planejamento Operacional utilizando as informações apresentadas.

AAVALIAÇÃO DA VALIAÇÃO DA PPERFORMANCE ERFORMANCE

OORÇAMENTÁRIARÇAMENTÁRIA

Receitas

Despesas

Gerente A Gerente B

150% 97%

101% 65%

TTÉCNICAS ÉCNICAS OORÇAMENTÁRIASRÇAMENTÁRIAS

Quais os orçamentos empresariais?Quais os orçamentos empresariais?

Quanto a base de dados para projeção:

Orçamento Tradicional-Incremental x Base Zero - OBZ.

Quanto ao processo decisório:

Top Down x Bottom Up x U-Planning.

Quanto ao horizonte de planejamento:

Orçamento Periódico x Orçamento Contínuo.

Quanto ao método de Custeio:

Orçamento Estático x Orçamento Flexível.

Orçamento Baseado em Atividades.

OORÇAMENTO RÇAMENTO TTRADICIONAL - RADICIONAL -

IINCREMENTALNCREMENTAL

versusversus

OORÇAMENTO RÇAMENTO BBASE ASE ZZERO – OBZERO – OBZ

Quanto a base de dados para projeção:

OOrçamento rçamento TTradicional - radicional - IIncrementalncremental

Elaborado tomando por base o nível de atividade do exercício anterior;

A esse custo acrescenta-se um incremento para compensar a inflação e uma carga de trabalho para o ano seguinte;

Neste processo, não é realizada revisão detalhada das operações em andamento e dos níveis gastos.

Exemplo: Os valores realizados de determinada empresa no ano de 2007 foram:

Despesas 2007

Pessoal $ 110,00

Serviços de terceiros $ 80,00

Material de consumo $ 10,00

TOTAL $ 200,00

OOrçamento rçamento TTradicional radicional - - IIncrementalncremental

Uma proposta orçamentária Tradicional para o exercício de 2008 faria uma simples projeção, digamos de 20%. Então teríamos:

Despesas 2007 Projeção 2008

Pessoal $ 110,00 20% $ 132,00

Serviços de terceiros $ 80,00 20% $ 96,00

Material de consumo $ 10,00 20% $ 12,00

TOTAL $ 200,00 20% $ 240,00

Vantagens Rápida elaboração e baixo custo.

Desvantagens Não questiona a validade dos gastos;

Não compara os gastos com as quantidades físicas de necessidades atendidas;

Não apresenta uma prioridade nas solicitações de recursos.

OOrçamento rçamento BBase ase ZZero – OBZero – OBZ

Revisão crítica dos gastos tradicionais de cada área;

Analisar o custo-benefício de todos dos projetos, processos e atividades, partindo de uma base “zero”;

Aprovar os níveis de gastos após a elaboração com base em critérios previamente definidos;

Criação de alternativas para facilitar a escala de prioridades a serem levadas a decisão superior.

Exemplo: Os valores realizados de determinada empresa no ano de 2007 foram:

Despesas 2007

Pessoal $ 110,00

Serviços de terceiros $ 80,00

Material de consumo $ 10,00

TOTAL $ 200,00

Uma proposta orçamentária OBZ para o exercício de 2008 faria uma revisão crítica de cada gasto. Então teríamos:

Despesas 2007 Projeção 2008

Pessoal $ 110,00 Revisão $ “x”

Serviços de terceiros $ 80,00 Revisão $ “x”

Material de consumo $ 10,00 Revisão $ “x”

TOTAL $ 200,00 Revisão $ “x”

Vantagens

Concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior, fazendo os gestores avaliarem melhor a aplicação eficiente dos recursos;

Fornece informações detalhadas relativas a recursos necessários para se realizarem os fins desejados;

O OBZ cria a prática interrogativa em lugar de assumir práticas decorrentes do passado;

Identifica perdas ou engessamento de recursos que não são prioridade.

Desvantagens

Mais demorado, mais trabalhoso e mais caro;

O mapeamento e justificativas de gastos de cada unidade produzem montanhas de papel.

TTOP OP DDOWNOWN

versusversus

BBOTTOM OTTOM UUPP

versusversus

U-U-PLANNING PLANNING

Quanto ao processo decisório:

As opções para elaboração do orçamento, segundo o processo decisório, podem ser classificadas em:

TOP-DOWN – Processo descendente “de cima para baixo”;

BOTTOM-UP – Processo ascendente “de baixo para cima”;

U-PLANNING – Processo misto.

Processo descendente – Processo descendente – TOP-DOWNTOP-DOWN

“Ditatorial”“Ditatorial”

Neste modelo “de cima para baixo” os objetivos são estabelecidos em função das necessidades, sem, maior consideração aos meios;

Aos níveis mais baixos da hierarquia cabem apenas elaborar os planos de trabalho de acordo com os objetivos fixados pela cúpula.

Nível Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

Estabelecimento dos objetivos globais

Estabelecimento dos objetivos setoriais

Elaboração dos planos de acordo com os objetivos

VANTAGENS:

Maior conhecimento das necessidades gerais, com visão mais estratégica;

Melhor adequação dos recursos aos objetivos;

É mais rápido pois poucas pessoas fazem parte do processo de planejamento.

DESVANTAGENS:

Perigo de uma programação utópica, desconhecendo-se as possibilidades reais da administração;

Risco de falta de adesão das unidades executoras.

Processo ascendente – Processo ascendente – BOTTOM-UPBOTTOM-UP

“Participativo”“Participativo”

Neste modelo “de baixo para cima” os objetivos são estabelecidos pelo órgão inferiores da hierarquia e são aprovados pela alta administração;

Neste modelo, cada unidade é obrigada a pensar em termos de objetivos, desenvolvendo seu orçamento considerando as necessidades em relação aos meios.

Nível Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

Consolidação dos objetivos aprovados

Aprovação setorial dos objetivos estabelecidos pelos órgãos inferiores

Estabelecimento dos objetivos

VANTAGENS:

As unidades, por conhecerem melhor o meio onde estão situadas, apresentam maior realismo na programação;

Este processo funciona como motivador, gerando compreensão e adesão das áreas executoras.

DESVANTAGENS:

As áreas operacionais geralmente têm visão limitada na determinação dos objetivos – pouca visão estratégica;

Existe a possibilidade de que os objetivos setoriais não estejam, em um primeiro momento, coerentes com os

objetivos maiores da organização.

ANÁLISE: ANÁLISE: TOP-DOWN versus BOTTOM-UPTOP-DOWN versus BOTTOM-UP

Segundo Padoveze (2005), o orçamento deve ter o envolvimento dos gestores com responsabilidade sobre peças orçamentárias, uma vez que eles serão os responsáveis pelo atingimento das metas;

Assim, um processo Top-Down de forma impositiva, sem participação alguma dos gestores, responsáveis pelo atingimento das metas, tende a produzir resultados inferiores do que sob outra proposta de condução do sistema orçamentário.

ANÁLISE: ANÁLISE: TOP-DOWN versus BOTTOM-UPTOP-DOWN versus BOTTOM-UP

Por outro lado, um modelo totalmente democrático como é o caso do processo Bottom-Up, pela falta de visão global dos negócios, pode levar a empresa a destinos distantes daqueles estabelecidos em seu planejamento estratégico.

Processo Misto – Processo Misto – U-PLANNINGU-PLANNING

Neste modelo existe uma interação entre todos os níveis hierárquicos – “de cima para baixo” e “de baixo para cima”;

Os níveis hierárquicos mais altos traçam as diretrizes e os objetivos em função dos meios disponíveis e, com parâmetros as unidades operacionais elaboram os planos de trabalho que serão consolidados e aprovados pela alta administração.

Nível Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

Consolidação geral

Negociação das metas

Planos de trabalho

Diretrizes gerais

Negociação das metas

Planos de trabalho

VANTAGENS:

Maior adequação dos objetivos aos meios e vice-versa, evitando planos utópicos ou visão limitada sobre os objetivos;

Eliminação do risco de duplicação de serviços;

Adesão e maior comprometimento por parte das unidades executoras.

DESVANTAGENS:

Processo mais burocrático, demorado e complexo, com razoável número de idas e vindas dos papéis de cálculos dos pré-orçamentos;

Tendência da alta administração atuar de modo autoritário, fazendo cortes lineares desprovidos de racionalidade.

EExercício:xercício:

Caso 1: Grass-Roots1

1 WELSCH, Orçamento Empresarial - Casos

OORÇAMENTO RÇAMENTO PPERIÓDICOERIÓDICO

versusversus

OORÇAMENTO RÇAMENTO CCONTÍNUOONTÍNUO

Quanto ao horizonte de planejamento:

Consiste na determinação de um prazo definido de início e término do orçamento;

Normalmente este prazo é de um ano;

A cultura orçamentária da empresa juntamente com fatores externos como as decorrentes da política e economia podem influenciar a definição deste prazo;

Empresas novas ou com novos produtos também podem utilizar períodos inferiores a doze meses.

Apenas após término de um período será elaborado um novo orçamento para o período seguinte:

Janeiro/06Janeiro/06 Dezembro/06Dezembro/06

Início do orçamento Término do orçamento

Novo orçamento

Ser periódico não significa estático;

Mesmo sendo vinculado a um período específico, o orçamento pode ser reavaliado e se necessário ser ajustado a nova realidade da empresa.

O objetivo central do orçamento contínuo é atualizar o orçamento periodicamente;

Esta projeção contínua também é chamada de Rolling Forecasting;

A idéia é acrescentar no fim de cada ciclo um novo período, que pode ser um mês, um bimestre, um semestre, etc..

Exemplo de Orçamento Contínuo com ciclo de 12 meses acrescentando sempre um mês:

Fevereiro/06Fevereiro/06 Janeiro/07Janeiro/07Novo orçamento+ 1 mês

Março/06Março/06 Fevereiro/07Fevereiro/07Novo orçamento+ 1 mês

Apresenta uma desvantagens de ordem operacional, pois fazer orçamentos mensais sempre exige o envolvimento de quase todo o processo orçamentário;

Alguns autores defendem a utilização deste modelo apenas nas demonstrações financeiras projetadas da empresa ou das unidades de negócios;

As demonstrações financeiras possuem apenas números sintetizados e podem ser trabalhadas em contínuo pela controladoria sem afetar os demais gestores da organização.

Questão para reflexão:

Para quais empresas o modelo de orçamento contínuo seria uma ferramenta de gestão mais adequada?

OORÇAMENTO RÇAMENTO EESTÁTICOSTÁTICO

versusversus

OORÇAMENTO RÇAMENTO FFLEXÍVELLEXÍVEL

O orçamento estático é baseado em um único nível de produção inicialmente estabelecido e não pode ser alterado*;

Geralmente neste modelo os custos são analisados sob a ótica de Diretos e Indiretos;

Método de Custeio por Absorção.

* Exceto alterações nos preços decorrentes da inflação ou resultantes das políticas governamentais.

É o orçamento mais comum, principalmente em empresas que possuem várias unidades de negócio;

Como geralmente é utilizado por grandes empresas, uma possível variação na execução do orçamento em alguma unidade de negócio terá pouco ou nenhum

impacto significativo no orçamento consolidado;

tabela 2.1 - Previsão de vendas - Quantidades

janeiro fevereiro março .. dezembro TOTAL

Produto A 75.000 75.000 75.000 ... 75.000 900.000

Produto B 30.000 30.000 30.000 ... 30.000 360.000

TOTAL 105.000 105.000 105.000 ... 105.000 1.260.000

tabela 2.2 - Preços de vendas

Preço-Base janeiro fevereiro ... novembro dezembro

Produto A 65,00 65,00 65,00 ... 87,18 92,41

Produto B 75,00 75,00 75,00 ... 94,90 98,69

...tabela 2.4 - Orçamento de Vendas - em moeda corrente

Dados-Base janeiro fevereiro ... novembro dezembro TOTAL

Produto A tab 1.1 4.875.000 4.875.000 ... 6.538.728 6.931.051 66.574.966

Produto B tab 1.1 2.250.000 2.250.000 ... 2.846.968 2.960.847 29.732.009

Receita Operacional Bruta 7.125.000 7.125.000 ... 9.385.695 9.891.898 96.306.975

Exemplo de Orçamento Estático (PADOVEZE, 2005):

OORÇAMENTO RÇAMENTO FFLEXÍVELLEXÍVEL

O orçamento flexível fornece estimativas sobre qual deve ser o custo sobre qualquer nível de atividade e permitem uma análise mais completa das variações;

Para a elaboração do orçamento flexível torna-se fundamental a análise dos custos nas categorias variável e fixo, para que se possa prever os gastos em diversos níveis de atividades;

Utilização do Método de Custeio Direto (ou Variável).

OORÇAMENTO RÇAMENTO FFLEXÍVELLEXÍVEL Exemplo: Demonstração do Resultado (PADOVEZE, 2005)

Orçamento por unidadeDadosUnitários

Níveis de Atividade - Em Unidades 7.000 8.000 9.000

Vendas $ 31,00 217.000 248.000 279.000

Materiais e Componentes $ 21,00 147.000 168.000 189.000

Outros Custos e Despesas Variáveis $ 0,80 5.600 6.400 7.200

Soma - Custos e despesas Variáveis $ 21,80 152.600 174.400 196.200

Margem de Contribuição $ 9,20 64.400 73.600 82.800

Orçamento - Gastos Mensais

Custos Fixos 37.000 37.000 37.000

Despesas Comerciais e Administrativas 33.000 33.000 33.000

Total - Custos e Despesas Fixas 70.000 70.000 70.000

RESULTADO OPERACIONAL (5.600) 3.600 12.800

EExercício: Orçamento Flexívelxercício: Orçamento Flexível

Empresa Better S/A1

1 Adaptado de LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento

Materiais 1,50Mão-de-Obra 2,00Comissões 0,50TOTAL 4,00

Custos Variáveis R$

Depreciação 15.000Supervisão 10.000Impostos/Taxas 50.000TOTAL 75.000

Custos Fixos/Mês R$

EExercício: Orçamento Flexívelxercício: Orçamento FlexívelORÇAMENTO FLEXÍVEL PARA VÁRIOS NÍVEIS DE ATIVIDADE

Nível de atividade - unidades 8.000 9.000 10.000 11.000 12.000

Receita

Custos Variáveis

Materiais

Mão-de-Obra

Comissões

Total dos Custos Variáveis

Custos Fixos

Depreciação

Supervisão

Impostos/Taxas

Total dos Custos Fixos

TOTAL DO CUSTOS

RESULTADO

PEO = C.F. / M.C.

PEO = 12 - 4 = 8,00

PEO = 75.000 / 8

PEO = 9.375 unidades

8/12 = 0,67777

PEO $ C.F. / M.C. %

PEO $ 112.500R$

PONTO DE EQUILÍBRIO - Unidades

PONTO DE EQUILÍBRIO - $

0,66667

OORÇAMENTO RÇAMENTO BBASEADO EMASEADO EM

AATIVIDADES – TIVIDADES – Activity-Based Activity-Based

Budgeting - ABBBudgeting - ABB

Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos atividades e 3 produtos (Souza e Clemente, 2008):

O CAtividade 14

Atividade 15

Atividade 10

Atividade 11

Atividade 12

Atividade 13

Atividade 1

Atividade 4

Atividade 6

Atividade 2

Atividade 3

Atividade 5

Atividade 6

Atividade 7

Atividade 8

Atividade 9

RATEIO

PRODUTO

AATIVIDADES - ABB TIVIDADES - ABB

Empresas que utilizam o método de Custeio Baseado em Atividades – ABC, para mensuração dos custos de seus produtos e serviços;

O ABB pode ser definido como a expressão quantitativa das atividades esperadas pela empresa;

Este método de orçamentação concentra a atenção no custo das atividades necessárias a produção e venda de bens e serviços.

AATIVIDADES - ABB TIVIDADES - ABB

O sentido de sua operacionalização é o inverso do Custeio Baseado em Atividades;

A primeira etapa do ABB é determinar a demanda projetada de venda de cada produto ou serviço;

Em seguida são determinadas as atividades necessárias, os processos e finalmente o total de custos indiretos esperados.

Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos atividades e 3 produtos (Souza e Clemente, 2008):

O CAtividade 14

Atividade 15

Atividade 10

Atividade 11

Atividade 12

Atividade 13

Atividade 1

Atividade 4

Atividade 6

Atividade 2

Atividade 3

Atividade 5

Atividade 6

Atividade 7

Atividade 8

Atividade 9

RATEIO

PRODUTO

Esquema do ABB para a situação anteriorEsquema do ABB para a situação anterior

O CAtividade 14

Atividade 15

Atividade 10

Atividade 11

Atividade 12

Atividade 13

Atividade 1

Atividade 4

Atividade 6

Atividade 2

Atividade 3

Atividade 5

Atividade 6

Atividade 7

Atividade 8

Atividade 9

RATEIO

PRODUTO

Determinação da demanda

PPROCESSO ROCESSO OORÇAMENTÁRIORÇAMENTÁRIO

Em linhas gerais o processo orçamentário consta de três grandes fases:

Previsão (Planejamento);

Execução;

Controle.

PPROCESSOROCESSO OORÇAMENTÁRIORÇAMENTÁRIO – – Modelo GenéricoModelo Genérico

Etapas Área Responsável

1 – Preparação das peças orçamentárias Controladoria

2 – Aprovação inicial Comitê orçamentário

3 – Remessa aos responsáveis Controladoria

4 – Retorno das peças orçamentárias com as sugestões dos responsáveis

Todas as áreas responsáveis

5 – Revisão dos Orçamentos recebidosControladoria e Comitê orçamentário

6 – Ajuste das sugestões em cima das reorientações do Comitê

Controladoria e áreas responsáveis

7 – Conclusão das peças orçamentárias Controladoria

8 – Elaboração do orçamento geral e projeção das demonstrações contábeis

Controladoria

9 – Controle orçamentário * Controladoria

10 – Reporte das variações * Áreas responsáveis

(PADOVEZE, 2005)

Etapas Área Responsável

1 – Preparação das peças orçamentárias Todas as áreas responsáveis

2 – Revisão dos Orçamentos recebidos Controladoria

3 – Discussão com os responsáveis Controladoria e áreas responsáveis

4 – Análise para aprovação Controladoria e Comitê orçamentário

5 – Retorno das peças orçamentárias com as sugestões e determinações do Comitê

Controladoria

6 – Ajuste das sugestões e determinações do Comitê

Controladoria e áreas responsáveis

7 – Análise final para aprovação Controladoria e Comitê orçamentário

8 – Conclusão das peças orçamentárias Controladoria

9 – Elaboração do orçamento geral e projeção dos demonstrativos financeiros

Controladoria

10 – Controle orçamentário * Controladoria

11 – Reporte das variações * Áreas responsáveis

PPROCESSOROCESSO OORÇAMENTÁRIORÇAMENTÁRIO – – Modelo ParticipativoModelo Participativo

Etapas do Processo Orçamentário Responsável Ago Set Out

1 – Definição das premissas orçamentáriasControladoria

/ Diretoria X

2 – Elaboração das peças orçamentárias Controladoria X

3 – Aprovação inicialComitê

Orçamentário X

4 – Primeira revisãoGestores

Responsáveis X

5 – Segunda revisão Controladoria X

CCRONOGRAMA: RONOGRAMA: PPROCESSOROCESSO OORÇAMENTÁRIORÇAMENTÁRIO

Etapas do Processo Orçamentário Responsável Nov Dez Jan aDez

6 – Revisão geralControladoria

/ Gestores X

7 – Aprovação do orçamentoComitê

Orçamentário X

8 – Conclusão das peças orçamentárias e projeção dos Demonstrativos Financeiros

Controladoria X

9 – Validação finalPresidência /

Diretoria X

10 – Envio das peças orçamentárias aos responsáveis

Controladoria X

11 – Controle orçamentário / Reporte das variações

Controladoria / Gestores X

CCRONOGRAMA: RONOGRAMA: PPROCESSOROCESSO OORÇAMENTÁRIORÇAMENTÁRIO

EETAPAS TAPAS OORÇAMENTORÇAMENTO

Planejamento Estratégico

Planejamento Operacional

Leitura e Análise do Ambiente

Construçãode Cenários

PremissasOrçamentárias

Orçamento

EETAPAS TAPAS OORÇAMENTO - RÇAMENTO -

Planejamento Estratégico

Planejamento Operacional

Leitura e Análise do Ambiente

Construçãode Cenários

PremissasOrçamentárias

Orçamento

EETAPAS TAPAS OORÇAMENTO - RÇAMENTO - PlanejamentoOperacional

Elaboração das PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS

- Parâmetros para as projeções;

Elaboração dos ORÇAMENTOS:

- Operacional;

- Financeiro.

EETAPAS TAPAS OORÇAMENTO - RÇAMENTO - PlanejamentoOperacional

PPREMISSAS REMISSAS OORÇAMENTÁRIASRÇAMENTÁRIAS

Após a escolha do cenário mais provável, a Controladoria preparará o quadro de premissas para o plano orçamentário (PADOVEZE, 2005);

O quadro de premissas é um resumo das principais variáveis / inflatores que afetarão os negócios da empresa no período orçado;

Estes dados, depois de aprovados, devem ser rigorosamente seguidos.

EEXEMPLOXEMPLO: P: PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAISREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAIS

Previsão de vendas – Unidades/Ano 190.000

Programa de produção – Unidades/Ano 200.000

Política de estocagem - % da produção 5%

Número de funcionários 4.500

Encargos sociais previstos - média 92%

Horas extras máximas 2%

Aumentos salariais - data base 4%

Taxa cambial – inicial e final R$ 3,10 e R$ 3,32

Inflação anual - país 6% a.a.

EEXEMPLOXEMPLO: P: PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAISREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAIS

TJLP- Empréstimos nacionais 10% a.a.

Taxa de juros média - aplicações financeiras 10% a.a.

Investimentos necessários R$ 1.600.000

Política de contas a receber 50 dias

Política de estocagem 90 dias

Política de fornecedores 30 dias

OORÇAMENTOSRÇAMENTOS

OPERACIONAL:

- Orçamento de vendas;

- Produção;

- Despesas Departamentais.

FINANCEIRO:

- Orçamento de Caixa;

- Orçamento de Investimentos;

- Projeção dos Demonstrativos.

OORÇAMENTO RÇAMENTO OOPERACIONALPERACIONAL

É o que contém a maior parte das peças orçamentárias pois envolve toda estrutura hierárquica da empresa, englobando as áreas administrativa, comercial e de produção (PADOVEZE, 2005);

O orçamento operacional equivale, na Demonstração do Resultado do Exercício, as informações que evidenciam o lucro operacional, ou seja, vendas, custo dos produtos/serviços, despesas administrativas e comerciais (PADOVEZE, 2005).

Normalmente o orçamento operacional se inicia com uma previsão de vendas (Orçamento de Vendas);

Esta previsão será referência para o levantamento de todos os recursos que serão consumidos no período do orçado.

Esta sequência mostra-se inadequada para

empresas que possuem limitações de capacidade

em outras áreas que não a comercial;

Logo, identificada a restrição do sistema, todo o processo deve ser condicionado a ela.

Orçamento de Vendas;

Orçamento de Produção:

- Mão-de-obra;

- Materiais (matéria-prima);

- Custos Indiretos.

Orçamento de Despesas Departamentais:

- Administrativas;

- Comerciais.

OORÇAMENTO DE RÇAMENTO DE VVENDASENDAS

A previsão de vendas é o primeiro relatório a ser elaborado dentro do Orçamento Operacional;

É neste orçamento que serão definidos os níveis esperados de atividade para o período orçado;

É composto, no mínimo, de três quadros que são:

- Orçamento de vendas em quantidades;

- Orçamento de Preços de Vendas;

- Orçamentos de Receitas (preço x quantidade).

OORÇAMENTO DE RÇAMENTO DE VVENDASENDAS Exemplo de Orçamento de Vendas (PADOVEZE, 2005):

tabela 2.1 - Previsão de vendas - Quantidades

janeiro fevereiro março .. dezembro TOTAL

Produto A 75.000 75.000 75.000 ... 75.000 900.000

Produto B 30.000 30.000 30.000 ... 30.000 360.000

TOTAL 105.000 105.000 105.000 ... 105.000 1.260.000

tabela 2.2 - Preços de vendas

Preço-Base janeiro fevereiro ... novembro dezembro

Produto A 65,00 65,00 65,00 ... 87,18 92,41

Produto B 75,00 75,00 75,00 ... 94,90 98,69

...tabela 2.4 - Orçamento de Vendas - em moeda corrente

Dados-Base janeiro fevereiro ... novembro dezembro TOTAL

Produto A tab 1.1 4.875.000 4.875.000 ... 6.538.728 6.931.051 66.574.966

Produto B tab 1.1 2.250.000 2.250.000 ... 2.846.968 2.960.847 29.732.009

Receita Operacional Bruta 7.125.000 7.125.000 ... 9.385.695 9.891.898 96.306.975

OORÇAMENTO DE RÇAMENTO DE VVENDASENDAS

Qual a fonte das informações para preenchimento destes quadros?

OORÇAMENTO DE RÇAMENTO DE PPRODUÇÃORODUÇÃO

Com base no Orçamento de Vendas será definida a produção necessária bem como o confronto desta previsão com a capacidade instalada.

Nesta etapa são apurados todos os gastos necessários (custos) para atendimento da previsão de vendas;

É composto pelos Orçamentos:

- de Mão-de-Obra;

- de Materias e Estoque;

- de Custos Indiretos.

OORÇAMENTO DE RÇAMENTO DE DDESPESAS ESPESAS DDEPARTAMENTAISEPARTAMENTAIS

Indica os gastos (despesas) administrativos e comerciais que darão suporte ao nível de atividade orçada;

Em empresas que trabalham com contabilidade áreas de responsabilidade na modalidade apenas de Centros de Custos, terão nesta etapa a maior participação das unidades organizacionais.

OORÇAMENTO RÇAMENTO FFINANCEIROINANCEIRO

Composto pelo Orçamento de Caixa, Orçamento de Investimentos e Projeção dos Demonstrativos Financeiros;

É neste módulo que serão analisados, em termos globais, os resultados projetados;

Caso os resultados estejam distantes dos anseios da alta administração, se iniciará nova rodada de projeções.

No Orçamento de Caixa deverá constar o plano de recebimentos e desembolsos da empresa;

Apurada uma sobra de caixa, pode-se definir antecipadamente se o valor será direcionado a aplicações financeiras ou outra modalidade de investimentos;

Por outro lado, caso identificada falta de recursos financeiros, também antecipadamente será definida quais as fontes alternativas de financiamento.

O Orçamento de Investimentos, também chamado de Orçamento do Ativo Permanente ou Orçamento de Capital, pode ser a ligação entre o plano estratégico e o plano operacional;

Isto porque os planos estratégicos geralmente ultrapassam um ano, sendo alcançados ao longo de vários ciclos orçamentários;

É comum que as empresas também incluam neste orçamento as origens de recursos dos investimentos previstos, ou seja, as linhas de financiamentos.

A Projeção dos Demonstrativos Financeiros / Contábeis representa a última etapa da fase de planejamento;

Os relatórios projetados são:

- Balanço Patrimonial;

- Demonstração do Resultado do Exercício.

Com isto, pode-se analisar os demonstrativos projetados e dar uma conclusão acerca dos resultados globais orçados pela empresa.

Alguns indicadores que podem ser avaliados nesta etapa:

- Índices de Liquidez;

- Índices de Estrutura de Capitais;

- Índices de Rentabilidade;

- Índices de Ciclometria.

Orçamento Financeiro

Orçamento de Investimentos e Financiamentos

Orçamento de Caixa

Projeção daDRE

Projeção do BalançoPatrimonial

Orçamento Operacional

Orçamento de Vendas

Orçamento de Produção Orçamento Despesas Comerciais e Administrativas

Orçamento de Mão-de-Obra

Orçamento de Materiais e Estoques

Orçamento dosCustos Indiretos de Fabricação

VVISÃO DO ISÃO DO OORÇAMENTO – ResumoRÇAMENTO – Resumo

Orçamento Financeiro

Orçamento deInvestimentos e Financiamentos

Orçamento de Caixa

Projeção daDRE

Projeção do BalançoPatrimonial

Orçamento Operacional

Orçamento de Vendas

Orçamento de ComprasOrçamento Despesas Comerciais e Administrativas

Orçamento Estoques

VVISÃO DO ISÃO DO OORÇAMENTO – RÇAMENTO – Não-Industriais

RREFERÊNCIASEFERÊNCIAS

MARTINS, Eliseu, Contabilidade de Custos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000;

MOREIRA, José Carlos, Orçamento Empresarial: Manual de Elaboração, São Paulo: Atlas, 5. ed. 2002;

PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria – Estratégica e Operacional, São Paulo: Thomsom, 2005;

SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Gestão de Custos: Usos Operacionais e Estratégicos. São Paulo: Atlas, 1. ed. 2008;

WELSCH, Glenn A. – Orçamento Empresarial - Casos. São Paulo: Atlas 4ª ed. 1983.

PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO E CONTROLE CONTROLE ORÇAMENTÁRIOORÇAMENTÁRIO

Prof. Moacir Carneiro Junior

Bacharel em Ciências Contábeis – UFPRPós-graduado em Controladoria – UFPRMestre em Administração – PUC/PR

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