© 2014 ibm corporation 13 e 14 de março de 2014sÃo roque sÃo paulo venda de ti para os novos...
Post on 22-Apr-2015
104 Views
Preview:
TRANSCRIPT
© 2014 IBM Corporation13 e 14 de Março de 2014 SÃO ROQUE • SÃO PAULO
Venda de TI para os Venda de TI para os novos compradores – a novos compradores – a linha de negócioslinha de negócios
Paulo Zirnberger de CastroExecutivo de Venda Pequenas e Médias Empresas
11
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014 Venda de Valor • Paulo Z Castro
TópicosTópicos
2
1. A necessidade de transformar1. A necessidade de transformar
2. Uma metodologia para vender aos novos compradores2. Uma metodologia para vender aos novos compradores
3. O uso de soluçoes replicaveis com apelo financeiro3. O uso de soluçoes replicaveis com apelo financeiro
4. A teoria de Darwin4. A teoria de Darwin
2
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014 Venda de Valor • Paulo Z Castro 3
Fonte: IBM C-Study 2013
Para os CEOs, a tecnologia se consolidou como fator que mais irá Para os CEOs, a tecnologia se consolidou como fator que mais irá impactar suas organizações nos próximos anosimpactar suas organizações nos próximos anos
• CEOs consideram a tecnologia como fator de maior impacto para suas organizações em 3-5 anos.
• Fatores de mercado continuam a figurar dentre os principais pontos, porém perdem posições desde 2010, possivelmente indicando maior tranquilidade com o cenário externo.
• A Habilidade das pessoas se mantém entre os Top 4 fatores desde 2004, e dentre eles talvez seja aonde as empresas podem exercer maior influência.
3
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014
Clientes (Segmentação e Cobertura de Contas - Ind, Ent, MM)
Organizacão (Nova Organização)
Criação de Valor
(Soluções de Indústria, Serviços, Software)
Geo Expansion - Branch Capacity
(Capacidade de Geração de Valor / Renda em cada um
dos Branches)
IBM Brazil
Transformation
IBM Brasil
Transformação
A select group of our largest clients across the GMU
One client, one team:•Customized sales and marketingcoverage and expertise•Building long-term, high valuerelationships
Large public institutions and private organizations
One territory, one team:• Extend access to industry and solutions experts and expertise
• Create, sell and deliver repeatable solutions
• Leverage ISV, SI, MSP and Resellers to extend capability
One territory, one team:• Optimize use of F2F, Inside Sales and Business Partner
Coverage Strategy
Smaller public institutions and private organizations
Mid Market
Enterprise
IndustryClients
Mid Market
Enterprise
Mid Market
Enterprise
IndustryClients
Segment Definition
25 branches25 branches
Soluções Replicáveis por indústria(Infra, SWG, SVS) através de parceirosSoluções Replicáveis por indústria(Infra, SWG, SVS) através de parceiros
IBM Brasil: Transformação em Busca de IBM Brasil: Transformação em Busca de Crescimento Sustentável Crescimento Sustentável
4Venda de Valor • Paulo Z Castro
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014
Orientação a VALOR
OPEX
Orientação a VOLUME
CAPEX
Venda com Metodologia
Venda Transacional
Predominância de Run Rate
Serviços básicos de suporte
Automação de Infraestrutura
Venda para o C-Level
Infraestrutura como Serviço
“X” as a Service
SCON, PowerLinux, Virtualização
System x, Storage
SWGTivoli, Serviço,
Backup
PureCloud, Consumo de TI
Bilhetagem
Xaas / Disaster Recovery
Metodologia de valor, impacto no
resultado financeiro
Metodologia
Metodologia
Metodologia
Metodologia
Metodologia
TransformarTransformar• Um parceiro de negócios pode reposicionar sua empresa
para aumentar suas margens - contanto que incorpore metodologia que crie mais valor
5Venda de Valor • Paulo Z Castro
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014 Venda de Valor • Paulo Z Castro
Infraestru
tura
Softlayer
Infraestru
tura
Softlayer
Orientação a VALOR
OPEX
Orientação a VOLUME
CAPEX
Venda com Metodologia
Venda Transacional
Predominância de Run Rate
Serviços básicos de suporte
Automação de Infraestrutura
Venda para o C-Level
Infraestrutura como Serviço
“X” as a Service
SCON, PowerLinux, Virtualização
System x, Storage
SWGTivoli, Serviço,
Backup
PureCloud, Consumo de TI
Bilhetagem
Xaas / Disaster Recovery
Metodologia de valor, impacto no
resultado financeiro
Soluções replic
aveis
(serviços, s
wg)
Soluções replic
aveis
(serviços, s
wg)
Sinergia entre
parceiro
s
HW, S
W, S
VS
Sinergia entre
parceiro
s
HW, S
W, S
VS
TRANSFORMAÇÃO - Data, Cloud, Social, TRANSFORMAÇÃO - Data, Cloud, Social, MobileMobile
6
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014
Proposta convincente
Gap de performance
Acesso aos decisores
Investigação dados financeiros
e estratégicos
Estabelecer critérios
para seleção
Lista deCandidatos
Soluções indústria Casos referência
Soluções parceirosSoluções IBM
ServicosSWGHWIGF
Identificar problemas
de performance
Apresentar ao Cliente
Cliente
Aprovação
Aprovação
Validar suas premisas e construir
Proposta de Valor
Valor comercial
4
3b
2
1
Identificar Cliente Alvo
Criar uma proposta de valor
Envolver o cliente
Situação atual cliente
3a
Triangulo Decisor
Valor técnico
Valor Industria
Valor Negócio
Metodologia para venda de valor - 3 passosMetodologia para venda de valor - 3 passos
7Venda de Valor • Paulo Z Castro
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014 Venda de Valor • Paulo Z Castro
Não alcançar objetivos de faturamento Não alcançar objetivos de lucratividade Não ter caixa livre Não alcançar retorno do capital investido
Não alcançar a participação de mercado planejada Não alcançar as taxas de crescimento Não alcançar os objetivos de qualidade Necessidade de transformação devido alteração do mercado / concorrencia
Impossibilidade de fusão, aquisição ou desinvestir Necessidade de acelerar o plano de negócios
• Superar os desafios de negócio muitas vezes requer ajuda externa
Problema Mercado
• Onde encontrar problemas de negócios ?– Balanço financeiro– Apresentações de mercado– Entrevistas , matérias sobre a empresa– Dr. Google
Critérios para seleção, onde estão os problemas de Critérios para seleção, onde estão os problemas de performance ? performance ?
8
Problema Gestão
Problema Financeiro
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014 Venda de Valor • Paulo Z Castro
• Para conquistar a credibilidade da linha de negócios os problemas precisam ser: – Fatos irrefutáveis e inquestionáveis– Comprovados por numeros– Precisos– Suportado por referências e posições de terceiros
• Problemas de negócios não podem ser:– Necessidade de cortar custos– Reduzir tempo de lançamento de produto– Discursso político
É impotante ter casos referência e comprovação da capacidade de entrega
1. As soluções de maior impacto são aquelas que tem recebimento atrelado aos indicadores financeiros do cliente
2. A transformação sempre apresenta um risco alto para o cliente e parceiro3. Soluções reduzem risco e custo4. Soluções sem referências aumentam o risco
Problemas de performance – sempre baseado Problemas de performance – sempre baseado em fatosem fatos
9
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014 Venda de Valor • Paulo Z Castro10
Exemplo para a indústria de educação, nossa solução pode Exemplo para a indústria de educação, nossa solução pode ajudar alguns dos seus indicadores financeirosajudar alguns dos seus indicadores financeiros
1010
IBM Confidential10
SEB - Sistema Educational Brasileiro SA, KRO - Kroton Educational SA, EST - Estácio Participações SA
Pri
ori
dad
es d
o n
egó
cio
Pri
ori
dad
es d
o n
egó
cio
Indicadores financeirosValor para Empresa
Crescimento FaturametoFaturamento
Custo Operacional Vendas, Administrativos / Fatur.
Custo produtos / Faturamento
Indicadores
Margem Operacional
Depreciação & Amortização /Fatur.
Gestão do Caixa
Caixa livre / Faturamento
Dividas sobre patrimonio
Caixa / Faturamento
* STD = Short Term Debts
Dias para receber (DSO)
Faturamento / Ativos
25,6% 32,5% 26,6%
Concorrentes
45,6% 69,9% 0,7%
0.00 0,07 0,01
11,9% -5,0% 4,8%
59,3% 66,8% 65,4%
21,8% 4,4% 16,3%
20,2% -1,3% 16,1%
52 76 64
3,1% 5,6% 3,2%
SEB KRO EST
5,93 2,68 4,82
11%
Anhanguera
FY 2010
95,6%
89,1%
0,16
89
1,65
11,1%
58,2%
26,8%
3,4%
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014 Venda de Valor • Paulo Z Castro1111
ValorValor
MatrículasMatrículas
Retenção / AlunosRetenção / Alunos
Contas a receberContas a receber
NegociaçãoNegociação
FundosFundos
Efetividade nos Recebiveis% vencido
Efetividade nos Recebiveis% vencido
Presenca geografica
Presenca geografica
Cursos oferecidosCursos oferecidos
PreçoPreço
QualidadeQualidade
Ensino a distanciaEnsino a distancia
Quais são os indicadores que a linha de negócio se Quais são os indicadores que a linha de negócio se preocupa ? preocupa ?
11
MarketingMarketing
ProfessoresProfessores
Extensão Cursos Extensão Cursos
DescontosDescontos
Aumentar numero de alunos
Aumentar competitividadeAumentar eficiencia do marketing
Redução prazo recebimento
Melhor caixa R$ XXX M
Aumentar performance dos professores
Aumentar MatriculasIncremento Faturamento
R$ XXX milhões
SuporteSuporte RH/ Fin./ ComprasRH/ Fin./ Compras
Infraestrutura HWInfraestrutura HW
Infraestrutura SWGInfraestrutura SWG
Reduzir custo R$XX M
Reduzir custo R$XX M
Reduzir custo R$XX M
ExemploInd. educação
Soluções Replicaveis
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014 Venda de Valor • Paulo Z Castro1212
Explorando as soluções replicáveis para esta indústriaExplorando as soluções replicáveis para esta indústria
1212
Alertas online dos indicadores de insatisfacao e habilidade de monitorar os alunos
Reduç!ão das taxas de perda de alunos
-25% Hamilton Country Dep.
Alertas online dos indicadores de insatisfacao e habilidade de monitorar os alunos
Reduç!ão das taxas de perda de alunos
-25% Hamilton Country Dep.
Encontrar novos alunos onde eles gastam seu tempo
Aumentar matriculas e faturamento
+18% na Selton University
Encontrar novos alunos onde eles gastam seu tempo
Aumentar matriculas e faturamento
+18% na Selton University
Aumentar matriculas dos alunos em 200 mil para 2014
Reduzir perda de alunos
Utilizar técnicas de análise preditiva
Para redução de não pagamento
Utilizar media social para aumentar eficiencia das campanhas de
marketing
Utilizar técnicas de análise preditiva
Usar multiplos canais de comunicacao para as campanhas de novos alunos, estabelecer dialogo com eles em plataformas digitais, moveis e inovadoras alem do marketing tradicional
Alinhar recursos e pessoas, processos, orçamentos e tecnologias com melhor uso e produtividade do marketing
Redução dias para receber Redução não pagamento e
contas a receber Reduzir custo dos
recebíveis
+20% Empresa Tec. EUA
Redução dias para receber Redução não pagamento e
contas a receber Reduzir custo dos
recebíveis
+20% Empresa Tec. EUA
Nova Capacidade
Identificar estudantes que apresentam sinais de insatisfacao e tomar medidas para reverter cenario
Identificar que programas sao mais efetivos na redução de perda de alunos
• Usar modelos estatísticos no comportamento de pagamento para identificar e segmentar alunos, criar tabela de recebíveis com base histórica
• Desenvolver pontuação de risco para estudantes com base na tabela de recebíveis.
• Propor uma estratégia diferenciada para os segmentos de risco de maneira a reduzir não pagamento
Como Beneficíos / Referência
1
2
Aumentar o caixa livre
3
Objetivo
ExemploIndústria educação
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014 Venda de Valor • Paulo Z Castro131313
Qualidade educacional Aumentar diferenciação
no mercado Mellhora conhecimento Engajar estudantes em
cursos multiplos
University of Windsor
Qualidade educacional Aumentar diferenciação
no mercado Mellhora conhecimento Engajar estudantes em
cursos multiplos
University of Windsor
Modelo custos variáveis Redução despesas e
custos operacionais IAumentar EBITIDA -10%a20% Processos
-10%a40% Custos IT Hw e Swg
Modelo custos variáveis Redução despesas e
custos operacionais IAumentar EBITIDA -10%a20% Processos
-10%a40% Custos IT Hw e Swg
Redução custos & Aumentar
sinergias nas aquisições
Ensino a distância
Flexibildade & escalabilidade nos processos de back-
office (IT, HR, Compras, F&A)
Enriquecer a experiência
educacional com o uso de tecnologia, usar media social e colaboração para expandir atuação
geográfica
Processos e sistemas padronizados
Integração mais rápida das aquisições
Estruturas de serviços compartilhadas
Personalização e diferenciação para cada aluno Integração total com disposotivos móveis Cursos digitais Aumentar uso de análise preditiva, social e media digital
para melhorar performance dos alunos Automação “end-to-end”, integração e visibilidade dos
multiplos canais de distribuicao de informacao e contato
4
5
ExemploIndústria educação
Nova CapacidadeComo Beneficíos / ReferênciaObjetivo
Explorando as soluções replicáveis para esta Explorando as soluções replicáveis para esta indústria neste casoindústria neste caso
13
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014 Venda de Valor • Paulo Z Castro
Nomes Executivos Posição Influência na decisão Responsável IBM Percepção da
IBMNatureza do
Relacionamento
Fernando Mitri (ex-CEO IBM)
Presidente do Conselho
Alta Rodrigo Kede Estabelecido
Gino Domenico CEO Aprovador Armando Toledo / Fabio Pessoa / Thais
Marca
A desenvolver
Marcio Filomeno COO & CFO Aprovador TBD / Roberto Carlos / Gemma
Em desenvolvimento
Marcos Hespanhol Dir. Inteligencia Financeira (Holding)
Influenciador / avaliador
Thais Marca Em desenvolvimento
Luiz Bordieri CIO Influencer / evaluator
Denise Cremonini / Fernando Olmos
Estabelecido
Valter Scavacini Diretor de Compras Influencer / evaluator
TBD A desenvolver
Exemplo
Mapa de Relacionamento no cliente – como Mapa de Relacionamento no cliente – como engajar e fechar o negócioengajar e fechar o negócio
14
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014 Venda de Valor • Paulo Z Castro
Departamentos de operações, processos e TI ter um parceiro estratégico acesso aos recursos e competências do Parceiro ganha em flexibilidade e diminui riscos no orçamento, em TI e no gerenciamento de
serviços ganha acesso ao Capex e Opex do Parceiro
Usar vários fornecedores de TI e consultoria, para completar a transformação
usar os recursos e competências de terceiros, porém aumenta os riscos na integração e gerenciamento de fornecedores
Limitada flexibilidade nos negócios e aumenta o risco de estouros de orçamento Riscos de TI, gerenciamento de serviços e desenho de rede ficam com a Requerida para custear todo Capex e Opex
Executar o planejamento e Implementação da transformação (processos, pessoas e TI), com recursos própriosRequer estar certo dos seguintes pontos:
‒ ter recursos e competências suficientes ‒ Ter capacidade de gerenciar os riscos‒ Ter recursos necessários em Capex e Opex
IBM Confidential
Fazer sozinho
Parceria Estratégica
Vários Fornecedores
1
2
3
Opções para o novo compradorOpções para o novo comprador
15
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014 Venda de Valor • Paulo Z Castro
Soluções Replicaveis de Indústria
DESAFIOSDESAFIOS COMO PODEMOS AJUDARCOMO PODEMOS AJUDAR
CASOS DE SUCESSOCASOS DE SUCESSOSOLUÇÃOSOLUÇÃO
O crescimento da demanda do mercado e complexidade da cadeia de suprimentos, além do aumento dos impostos, provoca um crescente aumento dos custos de transporte e armazenagem dos produtos.
Decisao de localizacao ideal para abrir um depósito
Melhorar o nível de serviço das lojas, através do planejamento adequado da disponibilidade de produtos, evitando perda de vendas por falta de mercadoria.
O crescimento da demanda do mercado e complexidade da cadeia de suprimentos, além do aumento dos impostos, provoca um crescente aumento dos custos de transporte e armazenagem dos produtos.
Decisao de localizacao ideal para abrir um depósito
Melhorar o nível de serviço das lojas, através do planejamento adequado da disponibilidade de produtos, evitando perda de vendas por falta de mercadoria.
A solução possibilita uma análise profunda nos principais direcionadores de custos de fornecimento na cadeia possibilitando alcançar uma redução de investimento em capital de giro, melhores níveis de serviço e redução do risco de interrupção da cadeia de abastecimento.
Com soluções dessa natureza é possível comprovar ganhos em média de 5 a 15% com a redução de custos em toda cadeia de abastecimento.
A solução possibilita uma análise profunda nos principais direcionadores de custos de fornecimento na cadeia possibilitando alcançar uma redução de investimento em capital de giro, melhores níveis de serviço e redução do risco de interrupção da cadeia de abastecimento.
Com soluções dessa natureza é possível comprovar ganhos em média de 5 a 15% com a redução de custos em toda cadeia de abastecimento.
Flora
- ROI de 2 meses em função da otimização da cadeia logística
- Planejamento passou de 1 semanas para 4 horas
- Ganhos obtidos em 5 anos equivalem ao custo de 1 nova fábrica
Nestlé
- Com o remanejamento da distribuição estima-se uma economia de 2% nos custos logísticos e de produção em torno de R$ 40 milhões
Flora
- ROI de 2 meses em função da otimização da cadeia logística
- Planejamento passou de 1 semanas para 4 horas
- Ganhos obtidos em 5 anos equivalem ao custo de 1 nova fábrica
Nestlé
- Com o remanejamento da distribuição estima-se uma economia de 2% nos custos logísticos e de produção em torno de R$ 40 milhões
Solução baseada em modelos matemáticos de alta performance e desempenho, que proporcionam análises entre ICMS versus custos logísticos, além de analisar a quantidade ideal de estoque, otimizando e reduzindo custos em toda a cadeia de abastecimento
Arquitetura : IBM ILOG LogicNet Plus XE
Parceiros Qualificados : Ewave, V&B, Unisoma
Solução baseada em modelos matemáticos de alta performance e desempenho, que proporcionam análises entre ICMS versus custos logísticos, além de analisar a quantidade ideal de estoque, otimizando e reduzindo custos em toda a cadeia de abastecimento
Arquitetura : IBM ILOG LogicNet Plus XE
Parceiros Qualificados : Ewave, V&B, Unisoma
Exemplo - Otimização de cadeia de suprimentos e DistribuiçãoExemplo - Otimização de cadeia de suprimentos e Distribuição
16
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014 Venda de Valor • Paulo Z Castro
DESAFIOSDESAFIOS COMO PODEMOS AJUDARCOMO PODEMOS AJUDAR
CASOS DE SUCESSOCASOS DE SUCESSOSOLUÇÃOSOLUÇÃO
• Campanhas e programas não alinhados com objetivos estratégicos;• Falta de um meio eficaz e capaz de organizar campanhas e reduzir custos;• Falta de um sistema central de portfolio de campanhas com uma gestão colaborativa de todos os canais;• As organizações precisam ser mais produtivas com os mesmos recursos e com menor time to market;• Falta de controles e medições de sucesso de campanhas e orçamentos.
• Campanhas e programas não alinhados com objetivos estratégicos;• Falta de um meio eficaz e capaz de organizar campanhas e reduzir custos;• Falta de um sistema central de portfolio de campanhas com uma gestão colaborativa de todos os canais;• As organizações precisam ser mais produtivas com os mesmos recursos e com menor time to market;• Falta de controles e medições de sucesso de campanhas e orçamentos.
• Reduz a dependencia de TI para criar e executar taticas de marketing;• Reduz o tempo de ciclo de campanhas e programas;• Custos mais baixos através de uma maior visibilidade e controle sobre orçamentos de marketing e despesas• Melhora a colaboração entre equipes de marketing, aumentando a eficácia de programas entre e vários canais
• Reduz a dependencia de TI para criar e executar taticas de marketing;• Reduz o tempo de ciclo de campanhas e programas;• Custos mais baixos através de uma maior visibilidade e controle sobre orçamentos de marketing e despesas• Melhora a colaboração entre equipes de marketing, aumentando a eficácia de programas entre e vários canais
•Telefonica – Brasil (Parceiro ULA / Winback SAS)
• Aumento das receitas geradas pelo marketing direto em 30% e redução de custos operacionais em 80%
• Ganhos de eficiência e capacidade de personalizar interações com os clientes
•Telefonica – Brasil (Parceiro ULA / Winback SAS)
• Aumento das receitas geradas pelo marketing direto em 30% e redução de custos operacionais em 80%
• Ganhos de eficiência e capacidade de personalizar interações com os clientes
• Target
• Aumento contínuo de novas campanhas e atualmente gerenciam até 40 novas campanhas mensalmente
• Aumento na fidelização dos clientes com campanhas + focadas
• Target
• Aumento contínuo de novas campanhas e atualmente gerenciam até 40 novas campanhas mensalmente
• Aumento na fidelização dos clientes com campanhas + focadas
• ebay
- Aumento em 100% no número de cliques de uma campanha
- Redução no tempo médio de criação de campanhas de 2 horas
• ebay
- Aumento em 100% no número de cliques de uma campanha
- Redução no tempo médio de criação de campanhas de 2 horas
Software UNICA suporta os processos chave:• Analise de dados e informações para encontrar novos insights• Decisão para optar pela melhor ação• Entrega as mensagems de marketing ao publico correto• Gerenciamento das operações e campanhas• Coleta de dados e informações da profile de cada cliente
Permite:• Orçamento e previsão: criar e atribuir orçamentos• Gerenciamento de Despesas: gerenciar todos os aspectos• Workflows padronizados: definir melhores práticas• Dashboards configuráveis: montar pontos de vista pessoais de todos os dados e informações pertinentes ao papel de cada indivíduo na organização
Software UNICA suporta os processos chave:• Analise de dados e informações para encontrar novos insights• Decisão para optar pela melhor ação• Entrega as mensagems de marketing ao publico correto• Gerenciamento das operações e campanhas• Coleta de dados e informações da profile de cada cliente
Permite:• Orçamento e previsão: criar e atribuir orçamentos• Gerenciamento de Despesas: gerenciar todos os aspectos• Workflows padronizados: definir melhores práticas• Dashboards configuráveis: montar pontos de vista pessoais de todos os dados e informações pertinentes ao papel de cada indivíduo na organização
Soluções Replicaveis de Indústria
Exemplo no Varejo - Otimização de Campanhas de MarketingExemplo no Varejo - Otimização de Campanhas de Marketing
17
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014 Venda de Valor • Paulo Z Castro
Exemplo do Catalogo de Soluções dos ParceirosExemplo do Catalogo de Soluções dos Parceiros
18
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014 Venda de Valor • Paulo Z Castro19
Por Favor use o catalgo de soluções replicáveisPor Favor use o catalgo de soluções replicáveis
19
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 201420
Receita de boloReceita de bolo• Identifique, investigue seu DNA, suas principais indústrias, clientes e parceiros• Pesquisa a base de clientes que gaps eles tem ? Que casos referência voces possuem ? Tem
capacidade de entrega e replicação ? Vale parceirizar com outros parceiros para entregar uma solução completa (Hw,Swg, Svs) ?
• Planeje conjuntamente os clientes e forma de atuação Seja curioso, foque nos clientes A Busque as referências da IBM e dos parceiros nessa indústria, peça ajuda Procure no catalogo de soluções dos parceiros IBM O canal de SWG topa criar um programa de remuneração para influenciadores Organize um evento focado na solução com o ecossistema, linkedin, $$$ Dedique muito tempo e faça com antecedencia e no mínimo detalhe
• Siga a metodologia e seus 3 passos , seja criterioso e rigoroso, foque no cliente e industria certa para o DNA de sua empresa
• Avalie criar uma estrutua / pessoa dedicada para as novas vendas. Teste bastante e faça pilotos
• Sistema Gerencial – cadencia quinzenal com os parceiros selecionados e para clientes A
20Venda de Valor • Paulo Z Castro
© 2014 IBM CorporationSão Paulo • 13 e 14 de Março de 2014
A teoria da evolução de Darwin e nós ?A teoria da evolução de Darwin e nós ?
21Venda de Valor • Paulo Z Castro
Darwin tinha razão: quem
sobrevive não é o mais forte,
nem o mais inteligente, mas sim o
mais adaptável.
© 2014 IBM Corporation13 e 14 de Março de 2014 SÃO ROQUE • SÃO PAULO
ObrigadoObrigadoPaulo Zirnberger de CastroExecutivo de Venda Pequenas e Médias Empresaspauloz@br.ibm.com011 2132 3461
2222
top related