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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ALLINY PRISCILA FERREIRA DE CASTRO
PLANO DE NEGÓCIO: MODELOS E FERRAMENTAS
NATAL 2009
ALLINY PRISCILA FERREIRA DE CASTRO
PLANO DE NEGÓCIO: MODELOS E FERRAMENTAS
Monografia apresentada ao curso de administração geral da Faculdade Câmara Cascudo como requisito parcial para a obtenção do grau de bacharel. Sob a orientação do Professor José André Diogo Neto, Esp.
NATAL 2009
C355p Castro, Alliny Priscila Ferreira de.
Plano de negócio: modelos e ferramentas/ Alliny Priscila Ferreira de Castro – Natal, 2009.
64 f.;il.
Trabalho monográfico (Graduação em Administração Geral) – Faculdade Câmara Cascudo
Bibliografia: f. 62 - 64
1. Negócios 2. Empreendedorismo 3. Planejamento estratégico
CDD 658.11
TERMO DE APROVAÇÃO
PLANO DE NEGÓCIO: MODELOS E FERRAMENTAS
Por
ALLINY PRISCILA FERREIRA DE CASTRO
Este estudo monográfico foi apresentado no dia 11 do mês de dezembro de 2009, como requisito parcial para a obtenção do título de bacharel em ADMINISTRAÇÃO da Faculdade Câmara Cascudo, tendo sido aprovado pela Banca Examinadora composta pelos professores:
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________ Profº Esp. José André Diogo Neto
Orientador - FCC
____________________________________________
Profº Esp. Frederico França de Queiroz Examinador - FCC
____________________________________________ Prof. Esp. Ítalo França de Queiroz
Examinador – FCC
Dedico este trabalho em especial a minha mãe, por todo apóio e esforço nos momentos mais tensos, soube está ao meu lado com respeito e carinho.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar a Deus, por ter me dado, sabedoria, luz e força que
são requisitos primordiais para a execução desse trabalho e por sempre está
presente.
A minha família por todo o apoio, paciência e dedicação durante todo o
curso.
Aos amigos da faculdade que me deram incentivos, durante o período
acadêmico. Em especial as minhas queridas amigas, Gisela, Giulliana e
Anannília, que me acompanhou em sala de aula durante alguns semestres e
no segundo ano de curso, se fizeram presentes no momento mais difícil e
permaneceram ao meu lado, com carinho e atenção. Não poderia deixar de
lembrar dos amigos que esteve presente no momento de grande tensão, onde
me fez seguir em frente dando-me apoio e força, para a conclusão desse
trabalho, Pedro e Virginia o meu muito obrigado.
Agradeço aos amigos da nossa biblioteca Reinaldo, Romeica e em
especial a Bibliotecária Fátima, pela paciência, força e pelas palavras de ajuda
que foram fundamentais.
Aos meus colegas de trabalho, que tivemos a oportunidade de trocar
conhecimentos. Luciana, Caetano, Ilana e Karine, por ter estado ao meu lado
nesse período.
Um agradecimento carinhoso a Karina, Paula, Joana e Pollyanna, que
tive o prazer de conviver durante um ano e meio de estágio e pude crescer
profissionalmente com o apoio e incentivo de todas.
Aos mestres que carinhosamente nos incentivaram em sala de aula,
durante esse longo tempo e alguns mais marcantes, como Márise Teixeira,
Raimundo Chaves, Antônio Brilhante, Shirley, Jane Karoline e todos os demais
não mencionados.
Agradeço ao meu orientador André Diogo, pela dedicação,
acompanhamento e ajuda para a conclusão deste trabalho, o meu
reconhecimento.
A todos estes (e a todos aqueles que, por falha minha, não foram
mencionados) o meu muito obrigado.
Em sociedade empreendedora, os indivíduos enfrentam um enorme desafio, desafio este que precisam explorar como
sendo oportunidade: a necessidade por aprendizado e reaprendizado continuados.
Drucker
RESUMO
Este trabalho tem por tema central plano de negócio, focalizando a importância da utilização do mesmo como apoio de gestão. Devido ao aumento gradativo do empreendedorismo, é que esta pesquisa tem como objetivo conhecer as características dos modelos de plano de negócios utilizados pelos empreendedores do Rio Grande do Norte. Na busca de conhecer a importância e as peculiaridades destes planos, foram analisados quatro modelos, das instituições: SEBRAE, Banco do Brasil, BNDES e da Incubadora Empresarial – IecBiot. Portanto para maior compreensão do assunto em questão trabalhou-se no referencial teórico autores como Hisrich, Chiavenato, Dornelas, Corrêa entre outros que fundamentaram as idéias expostas. Para tanto foi utilizado à metodologia do tipo exploratória – descritiva, onde os dados coletados foram analisados de forma tanto quantitativa como qualitativa, através da avaliação de documentos. Após a análise dos dados pôde-se constatar não só a qualidade como também o conteúdo dos melhores resultados. Isso autoriza concluir que a pesquisa atingiu de forma satisfatória todos os objetivos propostos inicialmente de identificar, analisar e caracterizar os modelos de plano de negócios disponibilizados para os empreendedores. Com isso a pesquisa pontificou plano financeiro, descrição da empresa e planejamento estratégico, como os pontos com maior relevância para a elaboração de um plano de negócio. Palavras - chave: Empreendedorismo, Plano de negócios e Planejamento Estratégico.
ABSTRACT
This work has the theme of business plan, focusing on the importance of using the same as management support. Due to the gradual increase of entrepreneurship, is that this research aims to know the characteristics of the business plan model used by the entrepreneurs in Rio Grande do Norte. In seeking to know the importance and the peculiarities of these plans, four models were analysed, of the institutions: SEBRAE, Banco do Brasil, BNDES and Incubadora Empresarial – IecBiot. Therefore, for better understanding of the matter, was worked on the theoretical reference authors as Hisrich, Chiavenato, Dornelas, Correa and others that supported the ideas put forward. For this matter, it was used to the methodology of exploratory - descriptive kind, where the data collected were analyzed both quantitatively and qualitatively, through the evaluation of documents. After analyzing the data could be seen not only the quality but also the content of the best results. This allows the conclusion that the research reached a satisfactory manner all the goals originally proposed to identify, analyze and categorize the types of business plan available to entrepreneurs. This way, the research pontificated financial plan, description of the business and strategic planning, as the points of greatest relevance to the development of a business plan. Keywords: Entrepreneurship, Business Plan and Strategic Planning.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo conceitual do GEM.......................................................... 20
Figura 2: Planos táticos e operacionais decorrentes do planejamento
estratégico...................................................................................................
43
Figura 3: Exemplo de organograma............................................................ 44
Figura 4: O processo de planejamento Estratégico do negócio.................. 47
Figura 5: Matriz SWOT................................................................................ 50
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Empreendedores iniciais (TEA), por país – 2005....................... 21
Gráfico 2: Oportunidade X Necessidade..................................................... 28
Gráfico 3: Negócios..................................................................................... 31
Gráfico 4: Taxa de mortalidade................................................................... 34
Gráfico 5: Razões de mortalidade............................................................... 34
Gráfico 6: Capa........................................................................................... 54
Gráfico 7: Sumário executivo...................................................................... 55
Gráfico 8: Planejamento estratégico........................................................... 55
Gráfico 9: Descrição da empresa................................................................ 56
Gráfico 10: Produtos e serviços.................................................................. 56
Gráfico 11: Plano operacional..................................................................... 57
Gráfico 12: Plano de Recursos Humanos................................................... 57
Gráfico 13: Mercados e competidores........................................................ 58
Gráfico 14: Marketing e vendas.................................................................. 58
Gráfico 15: Plano financeiro........................................................................ 59
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Instrumento de auto-avaliação do empreendedor....................... 30
Tabela 2: Escala de avaliação..................................................................... 51
Tabela 3: Avaliação geral............................................................................ 54
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo
empreendedor ..............................................................................................
23
Quadro 2: Avaliação do plano de negócio do Banco do Brasil .................... 52
Quadro 3: Avaliação do plano de negócio da incubadora empresarial ........ 52
Quadro 4: Avaliação do plano de negócio do BNDES ................................. 53
Quadro 5: Avaliação do plano de negócio do SEBRAE ............................... 54
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 19
2 EMPREENDEDORISMO ................................................................................... 23
2.1 PERFIL DO EMPREENDEDOR ......................................................................... 26
3 PLANO DE NEGÓCIO ....................................................................................... 32
3.1 TIPOS DE PLANO DE NEGÓCIO ..................................................................... 36
3.2 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO .......................................................... 38
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................. 42
4.1 ANÁLISE SWOT ................................................................................................ 45
4.2 MATRIZ SWOT .................................................................................................. 49
5 RESULTADO DA PESQUISA ........................................................................... 51
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 60
REFERÊNCIA ........................................................................................................... 62
ANEXOS ................................................................................................................... 65
19
1 INTRODUÇÃO
Esta monografia tem por área de interesse a administração geral, e
sub-área a teoria organizacional, apresentando como o tema central “Plano
de Negócio”, focalizando a sua importância para o desenvolvimento de
estratégias e o estudo da viabilidade e rentabilidade das organizações com
espaço físico e organizações virtuais.
Para tanto a pesquisadora buscou estudar como objetivo geral da
pesquisa as características dos modelos de plano de negócios utilizados
pelos empreendedores no Rio Grande do Norte. Foi necessário identificar
os modelos de planos de negócios, analisar os passos de elaboração a fim
de conhecer suas características e importância, como também a eficiência
de um plano de negócio. Dentre os pontos analisados foram expostos os
que apresentaram uma relevância significativa para o estudo de viabilidade
em qualquer segmento de mercado.
A crise econômica 2008 – 2009 levou a população mundial a
recordar a crise de 1929 ocorrida nos EUA, que atingiu grande parte dos
segmentos de mercado e deixou as empresas desestruturadas, causando
um alto índice de desemprego o que despertou na população do local a
necessidade da criação de novos negócios, na busca da sobrevivência.
Devido a isto é que surgiu o empreendedorismo, pois a obrigatoriedade de
obtenção de renda faz com que as pessoas encarem isto como
oportunidade de abrirem o próprio negócio, porém, muitos não possuem um
conhecimento adequado de como e onde investir, principalmente quando
se trata de um iniciante.
Diante destas dificuldades, é que as pessoas estão procurando
cada vez mais por instituições que auxiliem novos empreendedores, o que
justifica o ritmo acelerado e gradual da busca de instituições que fornecem
orientações adequadas para implantação de novas organizações no
mercado.
No Brasil existem instituições governamentais que apóiam os novos
empreendedores, com estudos e acompanhamentos necessários para o
sucesso de cada um deles, oferecendo palestras, cursos e consultorias
intencionando assim capacitar o empresário para verificar a viabilidade de
20
cada negócio. Uma das instituições com maior procura para o estudo e
planejamento da abertura de uma empresa é o SEBRAE (Serviço Brasileiro
de Apoio as Micros e Pequenas Empresas) que surgiu a partir de 1972,
devido aos resultados de iniciativas pioneiras que tinham como foco
estimular o empreendedorismo no país, onde chamou a atenção para uma
pesquisa do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), que
mostrou como se encontra a população empreendedora no país.
Atualmente existem 14,8 milhões de micro e pequenas empresas,
sendo que grande parte são empresas informais, responsáveis pela maioria
da geração de emprego, o que representa também grandes percentuais
dos negócios do país, o SEBRAE atua fortemente na busca desses
ambientes, pois acredita que o desenvolvimento do país passa
necessariamente pela geração de emprego e renda por meio do
empreendedorismo.
De acordo com a pesquisa GEM BRASIL 2005, conceitua-se
independentemente do porte ou idade da empresa um modelo de fatores e
condições nacionais gerais, que exercem um papel determinante para o
sucesso ou fracasso dos empreendimentos (figura 1).
Figura 1: Modelo Conceitual do GEM Fonte: Greco (2006).
21
Pelo censo de 2005 registrado na GEM (Global Entrepreneurship
Monitor), o Brasil é um dos países que apresenta a maior taxa de
empreendedores inicias com 11,3%, situado em sétima posição (gráfico 1),
com esse resultado da pesquisa, mostra que o Brasil, está em um momento
de forte desenvolvimento, trazendo para a população do país uma
participação diferenciada na economia, favorecendo não só o
desenvolvimento de instituições privadas, como também o de instituições
governamentais e não governamentais.
Gráfico 1: Empreendedores iniciais (TEA), por país - 2005 Fonte: GEM 2005 – Executive Report *Percentual da população adulta entre 18- 64 anos (Intervalo de confiança 95%)
Diante dessa situação atual de desenvolvimento do país, os
empresários e empreendedores, utilizam o plano de negócio como uma das
ferramentas de gestão, para um suporte prático no acompanhamento diário
do planejamento, pois o plano de negócio projeta exatamente os passos
que a empresa deverá tomar, essa ferramenta pode ser utilizada não só
pelos empresários, mas sim por todo o corpo administrativo da organização
22
que é composto por: empresários, diretores, consultores, gestores, entre
outros profissionais que realiza o estudo estratégico da empresa.
A utilização dessa ferramenta é fator determinante para alavancar
essas iniciativas de melhoramento contínuo do negócio e aumento da
competitividade dessas empresas. Trata-se do acesso e obtenção de
financiamentos e de um eficiente planejamento que permitem a
implantação dessas ações como cita Dornelas no artigo “Capacitação dos
gerentes de incubadoras na elaboração e utilização do plano de negócio
como estratégia para se disseminar seu conceito junto às empresas
incubadas”.
A pesquisa buscou, portanto analisar alguns pontos relevantes do
estudo estratégico na utilização do plano de negócio, como instrumento de
gestão. A pesquisadora identificou e analisou os quatro modelos de planos
de negócios, desta forma nos capítulos a seguir serão demonstrados os
embasamentos teóricos e conhecimentos obtidos em sua trajetória
acadêmica.
O segundo capítulo apresenta o empreendedorismo iniciando com
sua origem e desenvolvimento do conceito, indo até o perfil do
empreendedor. O terceiro capítulo apresenta o plano de negócio, expondo
seus tipos e estrutura, com critérios adotados para cada processo. No
quarto capítulo foram abordados os pontos fundamentais para o
desenvolvimento do planejamento estratégico que é indispensável para o
sucesso do empreendimento, expondo a análise e matriz SWOT. O quinto
capítulo está composto com os resultados alcançados durante a pesquisa e
para concluir, o sexto capítulo contém as considerações finais.
A metodologia utilizada constitui-se de um estudo de natureza
exploratório - descritiva, pois a pesquisadora registrou suas análises e
interpretações de forma clara, utilizando a pesquisa bibliográfica e
documental para embasar suas idéias, como afirma Santo (2004) a
pesquisa bibliográfica “é aquela que é desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos [...]”. E
para obtenção de resultados mais claros, foram utilizados para análise os
métodos quantitativos e qualitativos, para uma melhor compreensão da
pesquisa.
23
2 EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução da
palavra “entrepreneurship”. Que se popularizou através da importação do
inglês, cuja origem vem de “entrepreneur”, que era usada no século XII
para designar também aquele que incentivava brigas. Já no inicio do século
XVI foi utilizada pela primeira vez na língua francesa, para designar os
homens envolvidos na coordenação de operações militares. No final do
século XVIII, passou a indicar a pessoa que criava e que tinham idéias,
inovações e conduzia projetos e empreendimentos.
A palavra empreendedora ficou sendo utilizada para designar
principalmente as atividades de quem se dedica à geração de riquezas,
seja na transformação de conhecimento em produtos ou serviços, na
geração do próprio conhecimento, ou na inovação em áreas como
marketing, organização, entre outros. No quadro 1 mostra o
desenvolvimento da teoria do empreendedorismo.
Quadro 1: Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor. Fonte: Hisrich, (2004).
Origina-se do francês: significa aquele que está entre ou estar entre
Idade Média: participante e pessoa encarregada de projetos e produção em grande escala.
Século XVII: pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuizo) em um contato de valor fixo com o
governo
1725: Richard Cantillon - pessoa que assume riscos é diferente da que fornece capital.
1803: Jean Baptiste Say - lucros do empreendedor separados dos lucros de capital.
1876: Francis W alker - distiguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e aqueles que
obtenham lucro com habilidades administrativas.
1934: Joseph Schumpeter - o empreendedor é um inovador e desenvolve tecnologia que ainda
não foi testada.
1961: Davi McClealland - o empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos moderados.
1964: Peter Ducker - o empreendedor maximiza oportunidades.
1975: Albert Shapero - o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns macanismos sociais e
economicos, e aceita riscos de fracasso.
1980: Karl Vesper - o empreendedor é visto de modo diferente por economistas, psicologos,
negociantes e politicos.
1983: Gifford Pinchot - o intra-empreendedor é um empreendedor que atua dentro de uma
organização já estabelecida.
1985: Robert Hisrich - o empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor,
dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicologicos
e sociais correspondentes e recebebdo as consequentes recompensas da satisfação
economica e pessoal.
24
Atualmente há um interesse nacional e internacional sobre o tema
empreendedorismo. Apesar de todo interesse, não existe ainda uma
definição concisa e internacionalmente aceita. O desenvolvimento da teoria
do empreendedorismo é paralelo, em grande parte, ao próprio
desenvolvimento do termo (HISRICH, 2004).
No século XX, o mundo passou por grandes transformações em
curto período de tempo. Fazendo com que as pessoas trabalhassem com
inovações e foi nesse período que foi criada a maioria das invenções que
revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Em geral essas invenções
não eram apenas novas idéias ou algo inédito, mas também outros meios
de se utilizar algo já existente.
Devido ao avanço tecnológico ter sido de tal ordem, que requer o
número maior de empreendedores, com isso houve a necessidade de
formalizar o conhecimento que no passado era apenas obtido
empiricamente. Ou seja, o ensino do empreendedorismo vem surgindo em
conseqüência das mudanças tecnológicas e não como modismo.
O empreendedorismo tem sido o centro das políticas públicas na
maioria dos países. O crescimento desse estudo no mundo se acelerou na
década de 1990 e aumentou a proporção no ano 2000, o que pode ser
observado nas ações desenvolvidas relacionadas ao tema. (DORNELAS,
2008).
Empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo e o esforço necessário, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqüentes recompensas da satisfação e independência econômica e pessoal. (HISRICH E PETER, 2004, P.29)
Nos últimos tempos o empreendedorismo vem surgindo na
sociedade devido à necessidade de se obter uma renda, no Brasil podemos
encontrar mais claramente formas de empreender, mais voltado para esse
tipo de necessidade, devido ao alto índice de desemprego. Desta forma
Timmons, 1990 (aput, DORNELAS 2005) diz que “o empreendedorismo é
uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a
revolução industrial foi para o século XX”. Nos dias atuais, a utilização das
formas de empreender, está ligada não apenas para a obtenção de renda,
25
mas também como destaque em organizações estrategicamente
planejadas que sempre busca a inovação e um diferencial de mercado,
gestores que são empreendedores, onde podemos ver que, não
necessariamente precisa ser empresário para ser um empreendedor de
sucesso. Dornelas (2005, P.39) defende dizendo que:
Empreendedorismo é o desenvolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de idéias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de novos negócios de sucesso.
O empreendedorismo veio para o século XXI, com uma força de
revolução nos contextos mais amplos das organizações visando não só, o
crescimento organizacional como forma de criar algo, mas sim o
crescimento do seu capital intelectual, sendo um diferencial no mercado
competitivo.
Para Drucker (1974) empreendedorismo, não é nem ciência, nem
arte. É uma prática. O empreendedorismo é o estudo voltado para o
desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à criação de
um projeto. E também é essencial para a geração de riquezas dentro de um
país, promovendo o crescimento econômico e melhorando as condições de
vida da população, pois gera emprego e renda “O empreendedorismo
atualmente é o método mais eficiente para ligar ciência e mercado, criando
novas empresas e levando novos produtos e serviços ao mercado”.
(HISRICH E PETER, 2004 p. 36).
O termo empreendedorismo vem sendo utilizado de uma forma cada
vez mais moderna, no sentido que atualmente as pessoas vêem a
oportunidade de empreender como um método eficiente para levar sua
idéia ao mercado, proporcionando a participação na economia, como
também a geração de emprego.
Para o alcance desses objetivos e metas as empresas vêm ano a
ano procurando capacitar seus colaboradores, com palestras, congressos,
cursos, workshop e etc. Essas são pessoas que se preocupam com a
inovação, que focaliza suas idéias a um novo negócio. Como cita Gartner
(apud CHIAVENATO 2005) “[...] mesmo sem fundarem uma empresa ou
26
iniciarem seus próprios negócios – estão preocupados e focalizados em
assumir riscos e inovar continuamente”.
Eles arriscam suas idéias, para a criação e o desenvolvimento de
novos produtos e serviços, criações inseridas no mercado e na sociedade,
trazendo não só nova ocupação, mas sim participação na economia local e
o mais importante, trazendo para o país um reconhecimento mundial, pelo
alto nível de busca do conhecimento especializado e um crescimento
significativo do empreendedorismo.
2.1 PERFIL DO EMPREENDEDOR
O empreendedor tem características próprias que se destaca em
suas grandezas, ele entende o caminho necessário para os negócios, e
segue em busca do desconhecido, trilhando caminhos e ariscando idéias
com perspectivas de sucesso, pois o que faz um empreendedor seguir em
busca desses desafios não são apenas meras descobertas, mas sim um
ponto de satisfação onde poderá sempre trilhar novos caminhos. Portanto
Schumpeter (apud, CHIAVENATO 2005) amplia o conceito da seguinte
forma:
O empreendedor é a pessoa que destrói a ordem econômica existente graças à introdução no mercado de novos produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pela exploração de novos recursos, materiais e tecnologias.
O empreendedor descobre com ousadia formas de criar algo novo
ou transformar o que já existe. Uma pessoa com o espírito empreendedor
reúne experiências e vai além do tradicional, agindo sempre com o
pensamento no futuro. Smith (apud, CHIAVENATO 2005), diz que além de
vários fatores ambientais que encorajam e impulsionam as pessoas ao
iniciar novos negócios, é que “[...] os empreendedores apresentam enorme
variação em seus estilos de fazer negócios. Em resumo, sugere um
27
continuum em que dois padrões básicos estão nas extremidades:
empreendedores artesãos e empreendedores oportunistas.”
Entre os tipos de empreendedor podemos citar dois relevantes ditos
anteriormente, empreendedores artesãos e oportunista. Desta forma
Chiavenato (2005) conceitua os dois padrões de empreendedores da
seguinte forma.
Empreendedor artesão é uma pessoa que inicia um negócio basicamente com habilidades técnicas e um pequeno conhecimento da gestão de negócios. Sua formação educacional limita-se ao treinamento técnico e, com isso, tem experiência técnica no trabalho [...]. Já o empreendedor oportunista é aquele que tem educação técnica suplementar por estudo de assuntos mais amplos, como administração, economia, legislação ou línguas. Procura sempre estudar e aprender.
O empreendedor artesão (por necessidade) é caracterizado por
arriscar começar uma atividade empreendedora sem um conhecimento
adequado, pois esse risco é devido à falta de emprego privado que gere
uma renda para a família, a iniciativa de abrir um negócio sem uma
preparação era o tipo de empreendedor que mais crescia não só o
empreendedor potiguar, mas também a nível nacional. Nos dias atuais
podemos ver e sentir que o crescimento empreendedor tem se invertido no
sentido que o empreendedor por oportunidade está cada vez mais forte,
trazendo para a população em geral iniciativas a buscar conhecimentos
para melhores gerirem seus negócios. De acordo com a pesquisa GEM
BRASIL 2008, a cada dois empreendedores por oportunidade têm um por
necessidade, ou seja, a taxa quantitativa encontra-se instável, favorecendo
o incentivo a taxa qualitativa, com isso nos últimos anos o país teve um
aumento gradativo desse percentual, como podemos ver no gráfico 2.
28
Gráfico 2: Oportunidade x Necessidade Fonte: Adaptado de GEM 2008.
Os tipos de empreendedores são originados a partir de
características que se definem ao decorrer do desenvolvimento de suas
idéias ou necessidades. Características que vão se moldando com as
observações e novas oportunidades, como já foi dito os tipos de
empreendedores podem ser dois os mais relevantes. Os artesãos que se
identificam com a necessidade de fazer algo para o seu “sustento”, pois a
falta de oportunidades no mercado limita a alguns a busca de novas
ocupações. Diferente do que pode ser visto no empreendedor por
oportunidade, que prepara todo um estudo técnico baseado no que deseja
construir, com uma visão holística de mercado, buscando sempre a
conclusão mais assertiva do novo negócio.
Para o empreendedor oportunista uma das ferramentas mais
utilizadas e de precisão para o estudo, focando sempre a melhor escolha é
o plano de negócio, pois com ele o futuro ou o atual empreendedor poderá
obter resultados significativos para seu projeto. Podemos afirmar também
que o plano de negócio, é um dos documentos que garante a viabilidade do
novo empreendimento, pois lá contêm dados com alto nível de relevância e
com possibilidade de grande sucesso.
Para torna-se bem sucedido, um empreendedor tem que conter
algumas características que são imprescindíveis para o desenvolvimento
das atividades, a tabela 1 mostra um modelo de auto-avaliação para que o
29
profissional possa conhecer seu perfil diante um mercado competitivo.
Chiavento (2005) ainda cita que para ser um bem-sucedido, o
empreendedor precisa:
Ter vontade de trabalhar duro;
Ter habilidade de comunicação;
Conhecer maneiras de organizar o trabalho;
Ter orgulho daquilo que faz;
Manter boas relações interpessoais;
Ser um self-starter, um autopropulsionador;
Assumir responsabilidades e desafios;
Tomar decisões.
Dentre várias características de um empreendedor de sucesso foram
identificado algumas que são imprescindíveis. A primeira característica do
comportamento empreendedor é a de risco, ousadia, coragem e
determinação para assumir os riscos, e saber o momento exato que deve
arriscar a fazer algo para o crescimento do seu empreendimento. O
empreendedor precisar ter também iniciativa está sempre se antecipando e
identificando oportunidades fora do comum para começar um negócio.
Existem muitos obstáculos no caminho do empreendedor. Mas, não
desiste, pois é com o fracasso que aprende a lição de começar de novo
com mais inteligência e persistência, alcançando metas e desenvolvendo
seu negócio, com qualidade e eficiência, assumindo compromisso com seu
cliente e sempre buscando informações, mantendo-se sempre atualizado.
Dessa forma o empreendedor eliminar grandes possibilidades do
insucesso.
30
Característica desejável Muito baixa
Baixa Média Alta Muito Alta
Elevadíssima
Iniciativa pessoal
Busca de oportunidades
Perseverança
Comprometimento
Qualidade do trabalho
Eficiência
Coragem de assumir riscos
Fixação de metas objetivas
Busca de informações
Planejamento e monitoração (controle)
Capacidade de persuasão
Capacidade de fazer contatos
Independência
Autonomia
Autocontrole
Tabela 1: Instrumento de auto-avaliação do empreendedor. Fonte: Chiavenato (2005, p. 17).
Um empreendedor não necessita apenas ter “características” para
um bom desempenho em suas atividades, pois o mercado encontra-se com
um nível de exigências que leva automaticamente as pessoas a buscar
novos conhecimentos, ou seja, a se capacitarem, com isso alcançando um
diferencial de mercado quanto profissional. Desta forma pode ser entendido
que um empreendedor necessita conhecer não só seu perfil, mas também
o perfil do mercado em que pretende atuar no desenvolvimento de suas
atividades, pois o empreendedor tem uma grande capacidade de inovação
e atuação para cada segmento.
O SEBRAE como instituição que apóia os micros e pequenos
empresários, trabalha com o programa EMPRETEC que estimula os
participantes a fortalecer e conhecer suas características empreendedoras.
E é voltado para o público que já tem definido de forma clara o plano de
criação da sua empresa, que pode ser denominado como novos
empreendedores, que são os empresários de negócios com menos de 42
meses de vidas re também nascentes que são empreendedores que já
31
possuem uma idéia ou plano e que está se preparando com pesquisas de
mercado, busca de um ponto, capacitação adequada. Portanto podemos
observar no gráfico 3 que ao longo desses últimos anos o índice dos
empreendedores novos tem se invertido, proporcionando um momento
empreendedor a nível nacional.
Gráfico 3: Negócios Fonte: GEM 2008.
Como pode ser visto no gráfico 3, o índice de novos
empreendedores teve um aumento significativo aos anos anteriores, a
pesquisa GEM 2008, vem mostrando o desenvolvimento gradativo do
empreendedorismo no país, com esse crescimento a economia reflete
resultados crescentes e positivos, possibilitando assim a geração de novos
empregos e melhoria da renda per capita nacional.
32
3 PLANO DE NEGÓCIO
A expressão “Plano de negócio” nos remete a um pensamento de
um relatório ou documento de negócios de grandes organizações, sendo
que essa percepção não faz jus à ferramenta utilizada na gestão
estratégica, pois durante a elaboração de um plano de negócio, vêm à tona
abordagem alternativa e obstáculos para o desenvolvimento futuro da
organização.
O plano de negócio teve origem nos Estados Unidos e seus objetivos
iniciais eram atrair fundos financeiros particulares. Ao longo desse tempo o
objetivo tem sofrido algumas alterações, e atualmente o plano de negócios
vem sendo utilizado para análise, estruturação e apresentação de
viabilidade a atratividade dos negócios de empresas, sejam elas
consolidadas ou novas. Outro objetivo operacional do plano de negócio é
de poder beneficiar o aprimoramento da organização, o desenvolvimento
de um plano de negócio permite elaborar um documento que promova o
negócio da empresa para investidores e financiadores potenciais, como
conceitua Ashoka Empreendedores Sociais e McKinsey e Company (2001).
Para se iniciar algo, o passo mais correto é o planejamento, pois ele
pode analisar e indicar a maneira ideal e viável para a obtenção do
sucesso. Em virtude das condições externas sempre mutáveis, o
planejamento deve ser um processo contínuo. Um dos fatores de extrema
importância é a flexibilidade, pois o processo de planejamento auxilia
determinar onde a empresa terá sucesso, onde ela poderá chegar.
Plano de negocio é antes de tudo o processo definido a partir da
idéia inicial no planejamento. Um dos objetivos principais da elaboração de
um plano de negócio é a indicação da inviabilidade ou viabilidade do
empreendimento. Como afirma Chiavenato (2005, p.128):
Plano de Negócio é um conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento, que define suas principais características e condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade e dos seus riscos, bem como para facilitar sua implantação.
33
Essa é uma ferramenta utilizada pelos empreendedores, como
empresários, diretores, controller, e por qualquer pessoa que tenham uma
visão de inovar, criar algo novo ou modificar o que já existe, com o intuito
de ter a ferramenta como um guia, pois um roteiro de um plano de negócio
não elimina os possíveis erros, mas ajuda a enfrentá-los e direcionar
melhor os seus esforços. Contribuindo para o sucesso futuro da
organização. (CHIAVENATO, 2005).
Essa ferramenta movimenta todos os aspectos da nova organização,
ou seja, ela analisa a viabilidade de cada área respondendo questões que
compõem os elementos chaves para o negócio, como concorrentes,
fornecedores, clientes, localização e o mais fundamental a “viabilidade
financeira”. O plano de negócio não é apenas um instrumento técnico. Ele é
intrinsecamente vinculado ao seu criador, cujas características pessoais
irão determiná-lo, visto que a criação de uma empresa é um processo
humano. (FILION, 2000).
Plano de negócio é um documento que contém a caracterização do
negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar
uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados
financeiros. (SALIM, 2005). Além de ser um documento com todas as
características favoráveis e desfavoráveis, é um documento pronto para
auxiliar todos os departamentos da empresa, pois atende a todas as
tomadas de decisões necessárias.
[...] o plano de negocio é uma ferramenta extremamente eficaz e proporciona resultados internacionalmente comprovados tanto na concepção do negócio, quanto na obtenção de recursos financeiros e gerenciamento do dia-a-dia da empresa. (SEBRAE, 1998).
Atualmente a utilização do plano de negócio está focado no alto
índice de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras, nos
primeiros anos existência, essas empresas atingem percentuais próximos a
70%. Com uma pesquisa realizada pelo SEBRAE em 2004, a taxa de
mortalidade tem um índice maior sobre as empresas com até quatro anos
34
de existência (gráfico 4) e apresentando razões que caracterizam a falta de
planejamento, como a falta de capital de giro e a falta de cliente. (gráfico 5).
Gráfico 4: Taxa de mortalidade Fonte: Adaptado de Fagundes, (2004).
Com esses dados pode-se perceber a importância da elaboração de
um plano de negócio para o estudo da viabilidade do empreendimento de
como investir o capital, quando e qual o produto a ser oferecido ao
mercado, qual a melhor estratégia de venda, localização com um bom fluxo
circulante de pessoas. Toda análise tem que ser feita criteriosamente,
evitando falhas que pode levar ao fechamento da empresa, com razões
típicas de um mau ou até mesmo ausência de um planejamento (gráfico 5).
Gráfico 5: Razões de mortalidade Fonte: Adaptado de Fagundes, (2004).
35
A importância dessa ferramenta de gestão está contida onde
qualquer empreendedor que queira transformar sonhos em realidade, é
necessário apenas que esse uso seja feito não só com o fator racional e
lógico, mas também que seja agregado o feeling do administrador.
Muitas empresas ainda não entendem a necessidade e a
importância de um planejamento e, por isso, acabam fechando suas portas.
A grande questão é descobrir porque o empreendimento não alcança o
crescimento desejado, buscando ferramentas para reverter o quadro e
definindo novas estratégias. O planejamento não garante o sucesso, mas
serve, principalmente, para minimizar os erros e otimizar as potencialidades
e oportunidades. Para Chiavenato (2005, p.136):
O plano de negócio permite melhores condições para planejar, organizar, dirigir, avaliar e controlar o negócio [...] ele serve para retratar o inicio, o meio e o fim de um empreendimento. É imprescindível fazer revisões contínuas no plano de negócio para mantê-lo atualizado e dinâmico.
O processo de planejamento é definido a partir da análise de
informações relevantes do presente e passado e de avaliação dos
prováveis desenvolvimentos futuros. De acordo com a análise desenvolvida
é necessário a elaboração de um plano de ação, pois é o instrumento que
torna possível o planejamento inicial.
Para quem não sabe aonde vai chegar, qualquer caminho serve,
sendo isso um mau sinal. O “plano de negócio” é uma das ferramentas
mais importantes para o empresário, devendo ser escrito com
possibilidades de alteração, e mantendo-se sempre próximo, pois deve ser
ajustado freqüentemente. Além disso, o dono do próprio negócio, muitas
vezes, precisa recorrer a uma consultoria para ajudar a encontrar os erros.
Erros vividos, durante uma implantação, não significa dizer que a
elaboração foi errada, mas sim, que não foi planejado adequadamente.
Um dos erros que pode ser visto é a falta de dinheiro, isso é um dos
sintomas da falha no planejamento do plano de negócio, outro ponto
relevante é também a alta concorrência, pois com um planejamento
adequado nesses casos o prejuízo poderia ser evitado ou minimizado, com
36
o estudo estratégico, elaborado exclusivamente para o marketing da
empresa.
É fundamental entender a organização, ou seja, conhecer os
cenários internos e externos, seus pontos fortes e fracos. Quem investe
pretende ter retorno deste investimento, normalmente, a curto ou médio
prazo, além da compensação a médio e a longo prazo. A compensação é o
resultado do investimento, do trabalho e deve vir na forma como que foi
planejado: dinheiro, tempo livre, poder, status, patrimônio, etc.
3.1 TIPOS DE PLANO DE NEGÓCIO
Tradicionalmente para fazermos a elaboração de um plano é
imprescindível, saber qual é o tipo de negócio a ser estudado, pois
podemos ver hoje vários segmentos de mercado como, por exemplo, o
setor comercial, setor agrícola, setor industrial, entre outros. Sendo na
grande maioria o estudo dos mesmos pontos de análise que é utilizado
para vários segmentos.
Para cada setor a ser estudado, temos que ter em mente qual será o
produto ou serviço oferecido no mercado. As empresas de prestação de
serviços geralmente têm uma estrutura mais simples, porque não necessita
de estoque e seus custos podem ser embutidos no valor dos serviços.
Numa empresa de varejo a análise é um pouco diferente, pois,
precisará de uma estrutura física adequada e seus custos mais altos, no
varejo há a necessidade de estoque para os produtos de venda oferecidos
aos clientes e essas vendas geram um percentual de comissão para o
vendedor da empresa, além de lidar com o público no dia-a-dia, por isso a
qualidade do atendimento é fundamental.
Nas empresas de distribuição a análise tem que ser mais criteriosa,
por atingir um público com uma extensão maior, como explica Salim et al,
2005. “Distribuidora é uma empresa comercial que atua normalmente
cobrindo uma área geográfica, na qual é responsável por vender um
determinado produto ou conjunto de produtos”. Já nas empresas
37
industriais, o planejamento tem que ser como base em um programa de
produção baseado em previsões estatísticas da demanda. E a fabricação é
feita somente mediante encomenda ou para formar estoques, que serão
vendidos posteriormente.
O plano de negócio é uma ferramenta que possibilita o
empreendedor a ter várias visões do o seu negócio, desta forma a
elaboração tem que ser idealizada não só com que tipo de negócio, mas
qual o melhor modalidade de plano de negócio que poderá responder de
forma clara a viável o projeto inicial, esse ponto será definido de acordo
com o segmento de mercado que o empreendedor pretende atingir, e qual
o público-alvo que pretende apresentar. O plano de negócio poderá ser
elaborado de três modalidades: Plano de negócio Completo, Plano de
Negócio Resumido, Plano de Negócio Operacional. (MARTINS, 2009).
Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma grande
quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa do
empreendimento. Pode variar de 15 a 40 páginas mais material anexo.
Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar
algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo, com o
objetivo de chamar sua atenção para que ele lhe requisite um Plano de
Negócios Completo. Deve mostrar os objetivos macros do
empreendimento, investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e
deverá focar as informações específicas requisitadas. Geralmente varia de
10 a 15 páginas.
Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado
internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É
excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos
estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende
das necessidades específicas de cada empreendimento em termos de
divulgação junto aos associados e colaboradores. Independente do
tamanho e tipo do Plano de Negócios, sua estrutura deve conter as seções
apresentadas a seguir.
38
3.2 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO
Como o plano de negócio é um documento usado para descrever
seu negócio, as seções que compõem um plano geralmente são
padronizadas para facilitar o entendimento. Um plano não tem um tamanho
exato, ou seja, quantidade de páginas especifica, o de uma pequena
empresa pode ser menor do que o de uma grande organização não
ultrapassando talvez 10-15 páginas. Várias seções podem ser menores que
outras, sendo até mesmo menor que uma página de papel.
Para a elaboração de um plano é preciso um mínimo de seções as
quais proporcionem um entendimento do negócio. Essas seções têm que
ser organizadas de forma lógica, que permita qualquer leitor compreender o
que contém no plano e como a empresa é organizada. É necessário que
nele contenha as seções chaves para o conhecimento da atividade que a
empresa pretende realizar.
As seções apresentadas devem ser abordadas de forma clara e
objetiva, sem perde sua essência e os aspectos mais relevantes. A
exemplo do que foi dito, iremos ver a seguir uma estrutura resumida de um
plano de negócio.
1) Capa
A capa, apesar de não parecer, é a parte mais importante do plano
de negócio, pois é a primeira parte a ser visualizada por quem lê o plano de
negócio, devendo, portanto ser feita de maneira limpa e com as
informações necessárias e pertinentes. “O logotipo, o nome da empresa, o
titulo “Plano de Negócio”, data de elaboração, nome e cargo do dirigente
que elaborou o PN ou publicou, endereço da empresa, telefones para
contato e endereço eletrônico”. (BOLSON, 2004 p. 70).
2) Sumário Executivo
O Sumário Executivo é a principal seção do seu Plano de
Negócios. Através do Sumário Executivo é que o leitor decidirá se
39
continua ou não a ler o seu Plano de Negócios. Portanto, deve ser escrito
com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das
principais informações que constam em seu Plano de Negócios. Deve
ainda ser dirigido ao público alvo do seu Plano de Negócios e explicitar
qual o objetivo do Plano de Negócios em relação ao leitor (ex.: requisição
de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação do
empreendimento para potenciais associados, parceiros ou clientes etc.).
O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende
de todas as outras seções do plano para ser feita.
3) Planejamento Estratégico do Plano de negócio
No plano de negócio deve ser dada ênfase a analise dos ambientes
externos e internos, onde se mede os riscos inerentes ao negócio, as
oportunidades de mercado identificadas, os pontos fortes da empresa e,
ainda, os seus pontos fracos. Só depois de uma análise ambiental criteriosa
é que a empresa poderá estabelecer seus objetivos. (DORNELAS, 2005).
4) Descrição da Empresa
Essa é a seção do plano que você apresenta um breve resumo da
organização da sua empresa, sua historia e seu status atual. Mostrar o
porquê da criação, qual o seu propósito, a natureza dos serviços ou
produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou desenvolverá, qual é o
seu modelo de negócios e seus diferenciais. (DORNELAS, 2005, p. 116).
5) Produtos e Serviços
Diga quais são os produtos e serviços de sua empresa, porque ela é
capaz de fornecê-los e como eles são fornecidos, quais as características
da equipe de produção e em quais aspectos eu produto/serviço difere dos
da concorrência. (DORNELAS, 2005, p. 124).
40
6) Plano Operacional
Esta seção deve apresentar as seções que a empresa está
planejando em seu sistema produtivo, indicando o impacto que estas ações
terão em seus parâmetros de avaliação de produção.
7) Plano de Recursos Humanos
Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e
treinamento de pessoal da empresa. As ações e metas de treinamento
devem está associados às ações do plano operacional.
8) Mercado e Competidores
A análise da concorrência é de suma importância em qualquer plano
de negócios. A concorrência (competidores) de uma empresa não se limita
aos concorrentes diretos, aqueles que produzem produtos similares aos da
empresa. Devem ser considerados também os competidores indiretos,
aqueles que de alguma forma desviam a atenção de seus clientes.
(DORNELAS, 2005, p. 130).
9) Marketing e Vendas
As estratégias de marketing são os meios e métodos que a empresa
deverá utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratégias geralmente se
referem ao composto de marketing. (DORNELAS, 2005, p. 138).
10) Plano Financeiro
Os principais demonstrativos serem apresentados em um plano de
negócio são: Balanço Patrimonial, Demonstrativos de Resultados e
Demonstrativos de Fluxo de Caixa, todos projetos em horizonte mínimo de
três anos, sendo que o usual é normalmente um período de cinco anos.
(DORNELAS, 2005, p. 150).
41
11) Anexos
Nesta seção devem conter todas as informações que julgar
necessário para o melhor entendimento do plano de negócio, como planta
de localização, fotos dos produtos, material de divulgação (folders),
contrato de exclusividade, acordos comerciais, a única informação que não
poderá faltar nessa seção é o currículum vitae dos sócios e dirigentes.
(BOLSON, 2004).
42
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O método estratégico, já era utilizado desde o homem das cavernas,
quando tinham que caçar, pescar, lutar para poder sobreviver, e para que
fossem bem-sucedidos, a estratégia sempre esteve presente como plano
antecipado do que fazer. O termo estratégia vem – do grego strátegos –
que inicialmente referenciava-se a uma posição no comando do exercito,
mais tarde veio a designar “a arte de general”, significando a aplicação de
competências do exercício militar. (CHIAVENATO, SAPIRO, 2003).
O pensamento estratégico teve inicio no período da revolução
industrial, onde a competição dos negócios era acirrada, nesse período foi
surgindo às primeiras organizações industriais e comerciais. A estratégia
passou a ser utilizadas como meio de controle das forças de mercado, com
o surgimento do capitalismo houve um grande aumento da oferta de
crédito, onde os empresários e empreendedores começaram a ver
possibilidade maior de lucro. Em razão disso, ocorreu não só as ampliações
do transporte ferroviário como também a expansão de mercado.
A estratégia é inicialmente estruturada com uma visão futura da
organização e não pelo comportamento de partes isoladas, e sim com o
comportamento global. De forma geral o objetivo do planejamento
estratégico é capacitar a empresa a ganhar, uma margem sustentável
sobre os concorrentes. (CHIAVENATO, SAPIRO, 2003). O planejamento
estratégico é o processo de formulação de estratégias organizacional no
qual se busca inserir sua missão no ambiente de atuação, esse
planejamento está diretamente relacionado com os objetivos de médio e
longo prazo, onde mostra a direção e a viabilidade da empresa. Como cita
Drucker (apud, CHIAVENATO, SAPIRO, 2003):
Planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.
43
O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão
para as organizações na atualidade. Constituem uma das mais importantes
funções administrativas e é através dele que o gestor e sua equipe
estabelecem os parâmetros que vão direcionar a organização da empresa,
a condução da liderança, assim como o controle das atividades.
(FACULDADE BOM JESUS, 2002)
Todas as etapas de um planejamento têm que está interligada, o
planejamento estratégico é contido pelo plano tático e pelo plano
operacional, que contém todas as ações necessárias para cada área, essas
ações são estudos detalhados como base no que diz a missão, visão e
objetivo da empresa. Na figura 2 pode ser vista a estrutura do planejamento
tático e operacional no planejamento estratégico.
Figura 2: Planos táticos e operacionais decorrentes do planejamento estratégico. Fonte: Chiavenato, Sapiro (2003 p. 40).
44
É a partir desse ponto que a empresa pensa como poderá fazer seu
diferencial, o estudo estratégico sempre está acompanhando de três
perguntas: O que queremos? Porque queremos? E quando queremos?
Para a elaboração do planejamento além das respostas dessas perguntas,
é necessário saber também, quem vai fazer e onde será feito. Com isso
obtendo a arquitetura organizacional, conhecido também como
organograma, onde estão contidos os níveis hierárquicos e suas funções,
como podemos ver um exemplo na figura 3.
Figura 3: Exemplo de um organograma Fonte: Baseado em Araujo, (2008).
O organograma é um gráfico representativo da estrutura formal da
organização em dado momento. E os objetivos que procura alcançar são os
de demonstrar por meio de gráfico a divisão do trabalho, mediante o
fracionamento da organização, em unidades de direção, núcleos,
conselhos, departamentos. A relação superior-subordinado, o que deixa
implícito os procedimentos relativos à delegação de autoridade e
responsabilidade, além do trabalho desenvolvido por cada departamento,
que dependendo da técnica aplicada, poderá evidenciar os tipos de
trabalhos, os cargos, a relação funcional entre outros. (ARAUJO, 2008 p.
168).
A arquitetura de uma organizacional consiste em um modelo que
pode ser usado para representar seu completo ciclo de vida. Tal modelo
pode auxiliar no processo de planejamento e análise da organização. Sem
Direção - Geral
Diretor Financeiro
Diretor de Marketing
Diretor Técnico
Gerente Comercial
Gerente de Contas a Pagar
Gerente de Operações
Gerente de Contas a Receber
45
a arquitetura organizacional, gestores de uma organização andam às cegas
no tocante às decisões de caráter fundamental. (PERA, 2000 apud
ARAUJO, 2008 p. 180)
O processo do planejamento estratégico é constituído dos seguintes
elementos, conforme Chiavenato e Sapiro (2003, p. 42): Declaração da
missão; visão de negócio; diagnostico estratégico externo; diagnostico
estratégico interno; fatores-chaves de sucesso; sistema de planejamento
estratégico e definição do objetivo. A seguir será exposta a analise de
SWOT, ferramenta utilizada no estudo dos pontos internos e externos para
um bom desempenho do plano estratégico.
4.1 ANÁLISE SWOT
A análise de SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada
pelas empresas como parte do plano de marketing ou do plano de
negócios. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das
palavras Strength (força), Weakness (fraqueza), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças). A idéia central da análise é avaliar os
pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da
organização e do mercado onde ela está atuando.
Esta análise recapitula e reapresenta o material das etapas
anteriores de forma dirigida. Examina como se alinham as vantagens de
desvantagens internas (forças e fraquezas) com os fatores externos
positivos ou negativos (oportunidades e ameaças), no sentido de gerar
valor. Segundo Corrêa (2007) a análise SWOT:
É uma ferramenta estrutural utilizada na análise do ambiente interno, para a formulação de estratégias. Permite-se identificar as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças internas para a mesma.
Essa ferramenta identifica os níveis de cada força, possibilitando a
empresa a tomar as devidas ações de forma assertiva, tornando um
46
diferencial no mercado, pois poucas são as empresas que utiliza essa
ferramenta de forma padronizada. Portanto o uso adequado maximiza as
chances de sucesso e minimiza os erros.
A análise SOWT, tem o objetivo e função de cruzar com as
informações internas (forças e fraquezas) e externas (ameaças e
oportunidades). Desta forma Wright (2000, p. 86) afirma que:
O objetivo da análise é possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagens de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais. A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.
Os pontos fortes e fracos de uma empresa constituem seus recursos
como afirma Barney 1992, (apud WRIGHT, 2000). Esses recursos são
inclusos os recursos humanos, os organizacionais, físicos e todos esses
três trabalham juntos para a empresa oferecer uma vantagem competitiva
sustentada. Todos os recursos têm um grande poder de ações relevantes
para a empresa, os recursos humanos trabalham com o intuito de gerir uma
equipe estratégica e operacional que supere todas as expectativas da
organização, os recursos organizacionais têm a responsabilidade com os
fatores internos, os contratos, a marca, a reputação entre outros e os
recursos físicos se referem a toda estrutura física, localização, layout,
distribuição, entre outros, como podemos ver na figura 4 o processo de
cada etapa do planejamento estratégico.
47
Figura 4: O Processo de Planejamento Estratégico do Negócio Fonte: Adaptado de Kotler, (1998, apud CANTELLI, 2006)
Análise Externa
Refere-se à análise das oportunidades e as ameaças que as forças
do ambiente representam para a empresa e como é que a empresa pode
aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças. Esta análise é
feita ao nível do macroambiente, ou seja, o nível exterior que afeta todas as
organizações, e ao nível do segmento de mercado ou do ambiente
competitivo, que diz respeito a todos os intervenientes próximos e é tratado
pela Análise de Porter.
Diversos fatores externos podem afetar o desempenho da empresa.
E as mudanças no ambiente externo podem representar oportunidade ou
ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de qualquer
organização. A avaliação do ambiente externo costuma ser divido em duas
partes:
Fatores macroambientais: questões demográfica,
econômicas, tecnológicas, políticas, legais, etc.
Fatores microambientais: beneficiários, suas famílias, as
organizações congêneres, os principais parceiros, os
potenciais parceiros, etc.
48
Verificam-se as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da
empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações.
Como cita Oliveira (2002) é verificar criteriosamente os seguintes pontos:
Mercado regional, nacional e internacional;
População e o mercado de mão-de-obra;
Valores sociais, padrões de comportamento;
Aspecto político, econômico, financeiro;
Tendência, perspectiva e sazonalidade;
Recursos tangíveis e intangíveis.
A análise externa verifica todas as possibilidades de forma positiva a
beneficiar a organização, o ambiente externo está composto pelas
ameaças e oportunidade, que podem ser favoráveis ou desfavoráveis para
a empresa. Toda a mudança de fatores relacionados com o ambiente
externo tem que está rigorosamente compreendido por todo o corpo
estratégico.
Oportunidades podem ser caracterizadas de acordo com a
atratividade e a possibilidade de sucesso, que está principalmente ligado na
competência de superar seus concorrentes. Portanto, oportunidades são
situações externas que fornecem à empresa a possibilidade de, mais
facilmente, atingir os objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e de
rentabilidade.
Ameaças devem ser classificadas de acordo com sua relevância ou
probabilidade de ocorrência. São situações externas que colocam a
empresa diante de dificuldades para o alcance dos objetivos ou de perda
de mercado ou ainda redução de rentabilidade.
Análise Interna
A análise interna visa identificas os principais pontos fortes e fracos
da empresa para nortear o processo de planejamento, pois é a partir dessa
análise que se saberão quais os recursos com o que se pode contar e
também quais são os pontos vulneráveis no momento de se estabelecerem
as estratégias da empresa.
49
Em certas circunstâncias se traduzem em pontos fortes (em
comparação com os concorrentes) e a definição dos pontos fracos que
limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no
ambiente. Verificam-se pontos fortes e fracos. Como cita (OLIVEIRA,
2002):
Produtos e serviços atuais e novos;
Vendedores, representantes e quotas de vendas;
Processos organizacionais e imagem institucional;
Comercialização e canais de distribuição;
Localização, instalações, layout e ambiente de trabalho;
RH, recrutamento, seleção, treinamentos e sindicatos.
Pontos fortes são caracterizados pelos pontos positivos da empresa,
onde seu corpo funcional tem domínio de tudo que acontece para que
possa ser feito as possíveis mudanças com as devidas orientações. Já os
pontos fracos são os fatores que a empresa precisa melhorar, ou seja,
utilizando as oportunidades para minimizar os impactos causados pelos
pontos fracos, evitando futuro desgaste para a empresa.
4.2 MATRIZ SWOT
Consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa no
mercado através do recurso a uma matriz de dois eixos, cada um dos quais
compostos por duas variações: pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos
(Weaknesses) da análise interna; oportunidades (Opportunities) e ameaças
(Threats) da análise externa. Ao construir a matriz as variáveis são
sobrepostas, facilitando a sua análise e a procura de sugestões para a
tomada de decisões, sendo uma ferramenta imprescindível na formação de
planos e na definição de estratégias de negócios. Para Teixeira (2005):
“A análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e permanente.
Além da análise da situação atual, é importante confrontá-la com a situação
no passado, a sua evolução, a situação prevista e sua evolução futura.”
50
Análise Interna
S (strenghs) Pontos fortes
W (Weaknesses) Pontos fracos
An
áli
se e
xte
rna
O (oportunities) Oportunidades
SO maxi-maxi Tirar o máximo partido dos
pontos fortes para aproveitar o máximo as oportunidades
detectadas
WO mini-maxi Desenvolver as estratégias que minimizem
os efeitos negativos dos pontos fracos e que em
simultâneo aproveitem as oportunidades emergentes
T (Threats) Ameaças
ST maxi-mini Tirar o máximo partido dos
pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças
detectadas
WT mini-mini As estratégias a desenvolver
devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos
e, tanto quanto possível, fazer face ás ameaças.
Figura 5: Matriz SWOT Fonte: Santos, (1990).
O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise (ver figura 5)
gera uma moldura onde a empresa pode desenvolver melhor suas
vantagens competitivas casando “oportunidades” e “forças”. No cruzamento
entre “oportunidades” e “fraquezas”, podem-se estabelecer as bases para
modificações no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as
“oportunidades”
O cruzamento entre “ameaças” e “forças” pode apresentar a
possibilidade de se investir na modificação do “ambiente”, de modo a torná-
lo favorável à empresa, o que não é uma tarefa fácil de ser conseguida. Se
no cruzamento entre “ameaças” e “fraquezas” houver situações de alta
relevância para a empresa, provavelmente, trata-se de ocasião para
modificações profundas na empresa, incluindo sua manutenção no próprio
negócio.
51
5 RESULTADO DA PESQUISA
Para fins de uma análise com maior qualidade o pesquisador buscou
base em diversos autores, conforme referencial teórico, entre os quais se
destacou: Dornelas, Salim, Ramal e Chiavenato. Fica patente à
necessidade de uma escala de avaliação, assim pensando se propôs a
seguinte tabela de avaliação, com o propósito de um melhor entendimento
da análise geral.
ITEMTIPO DE
AVALIAÇÃOCRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
1 Péssimo
Quando diverge totalmente do referencial
defendido pelo autores, de maneira limpa e com
informações claras
2 RuimQuando existe mera semelhança com os pontos
principais
3 RegularApresentou uma pequena aproximação dos
critérios exigidos
4 Bom Em partes obedece os critérios apontados pelos
autores como fundamentais
5 ExcelenteApresenta todos os requisitos dos autores de
maneira clara Tabela 2: Escala de avaliação Fonte: Elaborado pela autora
A pesquisa foi realizada a partir do estudo dos modelos de planos de
negócios disponibilizados para pessoas que queiram elaborar uma análise
com o intuito de verificar a viabilidade de uma nova empresa no mercado.
Os pontos estudados fazem referência à estrutura básica de um plano de
negócio. A seguir será exposta a análise dos modelos disponibilizados
(Banco do Brasil, BNDES, SEBRAE e da uma incubadora empresarial).
De acordo com análise, o modelo do Banco do Brasil tem como
diferencial o plano financeiro, por se tratar de uma instituição financeira cujo
objetivo principal é verificar se o plano apresenta dados concretos quanto
ao valor investido e quais os planos estratégicos para o retorno do capital
aplicado. Análise esta que se dá partindo do principio que o mesmo é
bastante sistemático, aspectos estes que podemos verificar no:
52
Detalhamento da situação financeira da empresa, ou seja, responsabilidade
com terceiros, endividamentos existentes entre outros.
Péssimo Ruim Regular Bom Excelente
CAPA X
SUMÁRIO EXECUTIVO X
PLANEJAMENTO ESTRÁTEGICO X
DESCRIÇÃO DA EMPRESA X
PRODUTOS E SERVIÇOS X
PLANO OPERACIONAL X
PLANO DE RECURSOS HUMANOS X
MERCADOS E COMPETIDORES X
MARKETING E VENDAS X
PLANO FINANCEIRO X
AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO - BANCO DO BRASIL
Quadro 2: Avaliação do plano de negócio do Banco do Brasil Fonte: Elaborado pela autora
O modelo de plano de negócios da incubadora empresarial se
mostrou excelente em quatro aspectos: a capa, planejamento estratégico,
mercados e competidores e plano financeiro, dentre os quais o
planejamento estratégico merece destaque por se tratar de um baseador
para posturas gerenciais de melhor qualidade, visto que o mesmo
empreende pela busca de uma melhor postura comportamental por base do
tomador de decisões, considerações estas que basearemos na análise
geral.
Péssimo Ruim Regular Bom Excelente
CAPA X
SUMÁRIO EXECUTIVO X
PLANEJAMENTO ESTRÁTEGICO X
DESCRIÇÃO DA EMPRESA X
PRODUTOS E SERVIÇOS X
PLANO OPERACIONAL X
PLANO DE RECURSOS HUMANOS X
MERCADOS E COMPETIDORES X
MARKETING E VENDAS X
PLANO FINANCEIRO X
AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO - INCUBADORA EMPRESARIAL
Quadro 3: Avaliação do plano de negócio da Incubadora Empresarial Fonte: Elaborado pela autora
53
Na tabela abaixo verificamos diversos pontos excelente, no que diz
respeito ao modelo do plano de negócio do BNDES considerando como
modelo de uma instituição financeira, a análise, apresenta uma ênfase na
elaboração dos detalhes operacionais, com alianças e parcerias,
qualificação, dentre outros pontos. Onde explica o plano financeiro mais
enxuto, expondo os objetivos e metas mais diretas, pois o modelo
apresentou na análise um detalhamento no plano operacional.
Péssimo Ruim Regular Bom Excelente
CAPA X
SUMÁRIO EXECUTIVO X
PLANEJAMENTO ESTRÁTEGICO X
DESCRIÇÃO DA EMPRESA X
PRODUTOS E SERVIÇOS X
PLANO OPERACIONAL X
PLANO DE RECURSOS HUMANOS X
MERCADOS E COMPETIDORES X
MARKETING E VENDAS X
PLANO FINANCEIRO X
AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO - BNDES
Quadro 4: Avaliação do plano de negócio do BNDES. Fonte: Elaborado pela autora
Como se pode ver, o SEBRAE apresentou um na pesquisa onde a
maioria dos pontos de análise apresentou situações semelhantes, convém
ressaltar que o modelo do SEBRAE é um dos ou o mais utilizado nos
estudos de viabilidade para novas empresas.
Péssimo Ruim Regular Bom Excelente
CAPA X
SUMÁRIO EXECUTIVO X
PLANEJAMENTO ESTRÁTEGICO X
DESCRIÇÃO DA EMPRESA X
PRODUTOS E SERVIÇOS X
PLANO OPERACIONAL X
PLANO DE RECURSOS HUMANOS X
MERCADOS E COMPETIDORES X
MARKETING E VENDAS X
PLANO FINANCEIRO X
AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO - SEBRAE
Quadro 5: Avaliação de plano de negócio do SEBRAE Fonte: Elaborado pela autora
54
Nesse caso o que permite identificar não só o melhor plano, mas o
que apresenta mais resultados positivos, dessa forma a análise passa por
critérios avaliativos não só como um todo, mas também seus pontos com
indicadores individuais. O estudo de cada modelo de plano permitiu uma
análise mais criteriosa de cada ponto. A seguir consta uma tabela da
avaliação geral, onde foi pontuado individualmente cada parte do plano de
negócio.
BB Incubadora BNDES SEBRAE
CAPA 3 5 4 2
SUMÁRIO EXECUTIVO 2 4 1 4
PLANEJAMENTO ESTRÁTEGICO 3 5 4 4
DESCRIÇÃO DA EMPRESA 4 4 5 4
PRODUTOS E SERVIÇOS 4 4 5 3
PLANO OPERACIONAL 2 3 5 2
PLANO DE RECURSOS HUMANOS 1 3 1 3
MERCADOS E COMPETIDORES 3 5 5 3
MARKETING E VENDAS 2 4 5 3
PLANO FINANCEIRO 5 5 4 4
AVALIAÇÃO GERAL DOS MODELOS DE PLANO DE NEGÓCIO
Tabela 3: Avaliação Geral Fonte: Elaborado pela autora
A capa é um elemento importante do plano de negócio, pois é a
primeira página e deve conter de forma clara as informações para os
leitores, possibilitando uma prévia identificação do que compõe o plano de
negócio.
3
5
4
2
BB
Incubadora
BNDES
SEBRAE
Gráfico 6: Capa Fonte: Elaborado pela autora
55
O gráfico 6 mostra que entre os modelos estudados o da Incubadora
atende melhor o padrão apontado como ideal para a apresentação do plano
de negócio. Tendo em vista que a capa por ser a primeira página do
projeto, já deixa o leitor ciente do que se trata o plano de negócios.
2
4
1
4
BB
Incubadora
BNDES
SEBRAE
Gráfico 7: Sumário executivo Fonte: Elaborado pela autora
No resultado obtido da análise do sumário executivo, a pesquisadora
verificou que o BNDES tem uma semelhança dos requisitos apontados no
referencial teórico. Dessa forma pode-se compreender que o modelo
disponibilizado pelo BNDES apresenta uma estrutura mais enxuta das
informações contidas no sumário executivo.
3
5
4
4
BB
Incubadora
BNDES
SEBRAE
Gráfico 8: Planejamento estratégico
Fonte: Elaborado pela autora
56
Como se pode ver no gráfico 8, o planejamento estratégico de um
plano de negócios é bem relevante, em destaque temos a incubadora que
apresenta satisfatoriamente todos os requisitos para uma compreensão das
informações de maneira clara.
4
4
5
4
BB
Incubadora
BNDES
SEBRAE
Gráfico 9: Descrição da empresa
Fonte: Elaborado pela autora
A descrição da empresa é um dos pontos mais importantes no plano
de negócios, pois contém todas as informações necessárias para a
apresentação da empresa com o objetivo que permita o leitor conhecer não
só a empresa quanto organização, mas também seus dirigentes.
4
4
5
3
BB
Incubadora
BNDES
SEBRAE
Gráfico 10: Produtos e serviços Fonte: Elaborado pela autora
Com os dados obtidos da análise sobre produtos e serviços,
constatou-se que a forma de apresentação de como os produtos e serviços
57
gera para a empresa uma prévia segurança de como será a aceitação no
mercado consumidor, possibilitando assim, um melhor estudo estratégico
na divulgação dos mesmos.
2
3
5
2
BB
Incubadora
BNDES
SEBRAE
Gráfico 11: Plano operacional Fonte: Elaborado pela autora
Apesar de não ser um dos pontos chaves do plano de negócios, o
plano operacional apresenta as seções que a empresa pretende aplicar no
seu sistema produtivo, mostrando os impactos que estas ações terão em
seu parâmetro de avaliação, obtendo assim um retorno mais próximo do
seu planejamento. De acordo com a análise houve uma variação nos
modelos estudados, sendo que o modelo do BNDES apresentou um
detalhamento mais preciso dos critérios avaliados.
1
3
1
3
BB
Incubadora
BNDES
SEBRAE
Gráfico 12: Plano de recursos humanos Fonte: Elaborado pela autora
58
O planejamento de RH é o um dos pontos que merece uma melhor
atenção, pois é aqui onde a empresa irá apresentar os planos de
desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa, conforme análise o
gráfico aponta o BNDES, por atender os critérios de apresentação das
ações e metas para o capital humano da empresa.
3
5
5
3
BB
Incubadora
BNDES
SEBRAE
Gráfico 13: Mercados e competidores Fonte: Elaborado pela autora
Na seção mercados e competidores, todos os modelos
apresentaram critérios satisfatórios de modo que fica claro o conhecimento
dos concorrentes no mercado competitivo, favorecendo vantagens no
estudo estratégico.
2
4
5
3
BB
Incubadora
BNDES
SEBRAE
Gráfico 14: Marketing e venda Fonte: Elaborado pela autora
Com relação ao gráfico supracitado, podemos verificar que o
planejamento de marketing pode variar, dependendo do foco que o
59
empreendedor queira na elaboração do plano de negócio, portanto
conforme os dados, o modelo do BNDES apresenta um detalhamento da
estratégia de marketing utilizada, expondo os meios e métodos que a
empresa deverá aplicar para atingir seus objetivos.
5
5
4
4
BB
Incubadora
BNDES
SEBRAE
Gráfico 15: Plano financeiro Fonte: Elaborado pela autora
O plano financeiro é a parte mais importante do plano de negócios,
pois é nessa seção que o empreendedor deverá mostrar qual é a realidade
financeira e seu planejamento futuro, conforme os dados coletados a
pesquisadora verificou que todos os modelos apresentam os critérios
fundamentais de maneira que deixa clara todas as informações necessárias
para o estudo da viabilidade financeira da empresa.
60
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir dos estudos realizados mediante os modelos de planos de
negócios, pretende-se aqui delinear as características das seções que os
compõem. Estes planos foram disponibilizados com o intuito de averiguar a
viabilidade da abertura de uma empresa, como também a implantação de
um plano de ação no caso de uma empresa já atuante no mercado de
trabalho, a fim de permitir uma melhor compreensão quanto à elaboração
de um plano de negócio.
Diante do exposto a pesquisadora teceu as seguintes conclusões:
em relação ao principal objetivo a que este trabalho se propôs investigar,
ou seja, como se caracterizam os modelos de plano de negócios adotados
pelos empreendedores do Rio Grande do Norte? Verificou-se que em
relação aos pontos estudados dos planos de negócios dos modelos
analisados, o que detém maior relevância é o planejamento estratégico,
pois analisa de uma forma geral e quase precisa, como será a execução de
cada ponto, começando com o plano financeiro através do capital inicial,
dos detalhamentos financeiros, dos financiamentos, endividamentos, lucros
futuros entre outros, passando pelo plano de marketing que por sua vez
define onde e como será executado e qual o meio de divulgação aplicado,
indo até o planejamento de RH composto pelo plano de ação para a equipe
de pessoal, como também pelo plano de treinamento e desenvolvimento de
pessoal.
Convém ressaltar que a pesquisa atingiu de forma satisfatória todos
os objetivos propostos inicialmente, identificando assim os modelos de
plano de negócios. A partir disto foram examinados quatro modelos de
organizações distintas, a saber: Banco do Brasil, BNDES (Banco Nacional
de Desenvolvimento Econômico e Social), SEBRAE (Serviço Brasileiro de
Apoio as Micros e Pequenas Empresas) e da Incubadora Empresarial –
IecBiot Centro de Biotecnologia.
Com isso, a pesquisadora pôde descrever os pontos com maior
relevância para a elaboração de um plano de negócio. Estes pontos
englobam plano financeiro, descrição da empresa e planejamento
61
estratégico, no que possibilitou uma melhor compreensão das
peculiaridades de cada processo. Com base nisto, pôde-se evidenciar a
importância destes planos na viabilização da abertura de uma empresa,
onde através de uma elaboração detalhada do planejamento estratégico, o
empreendedor poderá observar quais os pontos positivos e quais os que
requerem maior atenção durante a elaboração de um plano de negócio, o
que lhe proporcionará segurança no seu investimento e conseqüentemente
o aumento na geração de renda, bem como a participação nos tributos
fiscais, favorecendo assim a economia e a população.
Tendo o plano de negócio como uma ferramenta de gestão,
verificou-se que este se faz necessário tanto na abertura de uma empresa
como na implantação de um plano de ação dentro da organização, que por
sua vez se encontra inserida no mercado, pois a utilização continua desse
instrumento, possibilita a verificação periódica do comportamento da
empresa perante as mudanças diárias do mercado competitivo,
responsável pelo acesso as informações de produtos ou serviços
oferecidos.
62
REFERÊNCIA
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63
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64
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WRIGHT, Peter. KROLL, Mark J. PARNELL, John. Administração estrátegica: conceitos. São Paulo: Atlas 2000.
65
ANEXOS
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO DE INVESTIMENTO
ROTEIRO A – PESSOA JURÍDICA
ROTEIRO COMPLETO
Sr. Empresário,
Com o presente Roteiro, o Banco do Brasil pretende oferecer-lhe instrumento adequado para verificação da viabilidade econômico-financeira do seu empreendimento. Trata-se
de ferramenta para seu uso pessoal, bem como vem a atender a um dos parâmetros que o Banco utiliza para analisar eventual apoio financeiro ao negócio.
Solicitamos sua atenção para os seguintes fatos:
1) O projeto de investimento não deve ser entendido como meio de se obter empréstimos bancários e, sim, como ferramenta de planejamento que deve ser utilizada, também, para atestar a viabilidade econômico-financeira do
empreendimento.
2) O presente roteiro não é um simples formulário, mas um guia a ser seguido por
profissional experiente na área de projetos, podendo ser adaptado a cada caso, com enriquecimento de informações ou supressão de dados, quando couber.
3) O Banco do Brasil não indica consultores, pessoas físicas ou jurídicas como
intermediários para facilitar, agilizar ou aprovar operações de crédito. A escolha de pessoas habilitadas para a elaboração de projetos é de inteira responsabilidade dos
interessados, bem assim as conclusões a que chegar com o uso deste roteiro.
4) A participação do Banco em qualquer empreendimento geralmente é parcial, devendo os investidores responsabilizarem-se pela complementação do orçamento
com recursos próprios, que deverão ser aportados na forma de aumento de Capital Social, quando necessário. É evidente que a falta desses recursos ou sua
indisponibilidade nas épocas em que exigidos podem inviabilizar o projeto. Dessa forma, quando houver contrapartida de recursos próprios, o Banco não analisa
projetos sem que haja comprovação prévia da efetiva disponibilidade destes.
5) A análise do projeto fundamenta-se na verificação da consistência das informações nele contidas. Assim, todos os valores que são informados quando do
preenchimento dos quadros devem, necessariamente, ser acompanhados das respectivas memórias de cálculo, sem as quais todo o trabalho fica comprometido.
6) A tomada de decisão pelos agentes financeiros no sentido de apoiar, ou não, determinado projeto não se baseia apenas em sua capacidade de pagamento, mas envolve diversos outros fatores tais como, restrições cadastrais, política econômica
do governo, mercado de atuação, disponibilidade de recursos na linha de crédito pretendida e política de crédito da instituição financeira. Por isso, é indispensável a
prévia certificação de que todas as fontes para a execução do empreendimento estejam asseguradas, antes de dar início ao seu projeto.
Observação – Este Roteiro está dividido em duas partes:
1) A primeira parte consiste na descrição/informações sobre a proponente e o projeto
de investimento (arquivo “RoteiroA.doc”).
2) A segunda parte consiste nas projeções financeiras do projeto (arquivo “RoteiroA-projeções.xls”).
BANCO DO BRASIL S.A.
DIRETORIA CRÉDITO
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO DE INVESTIMENTO ROTEIRO A – PESSOA JURÍDICA
Página: 2
(PRIMEIRA PARTE)
Cidade/UF Data
XXXXXXXXXX/XX XX/XX/XXX
1 PROPONENTE
Empresa:
XXXXXXX XXXXXXXXXX
Pessoa de contato: E-mail: DDD: Telefone de Contato:
XXXXXXXXX [email protected] XX XXXX-XXXX/XXXX-XXXX
Homepage: Agência BB de relacionamento:
www.XXXXXXXXXXXX.com.br XXXXX XXXXXX
2 PROPOSIÇÃO
Investimento total (R$): Valor do Financiamento (R$):
R$ 00.000.000,00 R$ 00.000.000,00
Linha de Crédito: Prazo total: Prazo de Carência:
XXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXX 00 (Anos ou meses) 00 (Anos ou meses)
Finalidade:
Descrever a finalidade do investimento.
Data de início da implantação: Data de entrada em operação:
00/00/0000 00/00/0000
Origem dos recursos próprios:
Informar a procedência dos recursos próprios a serem aportados no empreendimento,
bem como sua disponibilidade.
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO DE INVESTIMENTO ROTEIRO A – PESSOA JURÍDICA
Página: 3
Garantias oferecidas:
Além dos bens objeto do financiamento, relacionar outros (imóveis, instalações,
máquinas e equipamentos) que poderão integrar a garantia do crédito proposto,
discriminando suas características básicas, localização, situação legal, proprietários e
respectivos valores de mercado.
Aval/fiança: indicar os avalistas/fiadores do negócio proposto.
3 A EMPRESA
Nome Fantasia:
XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXX
Atividade principal:
XXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX
CNPJ: DDD: Telefone: Fax:
00.000.000/0000-00 00 0000-0000 0000-0000
Data de constituição: Receita Bruta (último exercício):
00/00/0000
Porte da Empresa: Forma Jurídica:
Micro/Pequena/Média/Grande Individual/Ltda./S.A.
Endereços (sede e filiais)
- Controladora XXXXX –
- Empresa 1 -
- Empresa 2 -
- Empresa ... -
- Empresa N –
Capital Social Integralizado: R$ mil Capital Social Subscrito: R$ mil
R$ XXX.XXX mil R$ XXX.XXX mil
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO DE INVESTIMENTO ROTEIRO A – PESSOA JURÍDICA
Página: 4
Evolução do Capital Social:
Aspectos legais:
Informar sobre as medidas adotadas e por adotar com vistas ao atendimento de todas
as exigências legais e regimentais.
Informar sobre o sistema de tributação observado pela empresa, isenções acaso
existentes e favores fiscais (indicar as alíquotas, as bases para cálculo e os prazos de
recolhimento).
3 . 1 COMPOSI Ç ÃO ACI O NÁRI O -SO CI ETÁRI A
Sócios: Valor - R$ mil: % Cargo Gerencial: (*)
* Ingerência
3 . 2 ADM I NI STRAÇ ÂO
Administração:
Informar se familiar e não profissional ou Profissionais fora da função ou familiar e
profissionalizada ou familiar com profissionais contratados ou profissional e adequada.
Informar principais administradores, qualificação profissional, experiência empresarial,
cargos exercidos e mandatos.
Sucessão:
Informar se não pensou sobre o assunto ou definida e não formalizada ou definida e
formalizada.
3 . 3 H ISTÓRI CO D A EMPRESA
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO DE INVESTIMENTO ROTEIRO A – PESSOA JURÍDICA
Página: 5
3 . 4 G RUPO ECO NÔMICO/EM PRESARI AL
Posição em:
EMPRESAS/PARTICIPANTES SETOR CNPJ PL* (R$ mil) ROB* (R$ mil)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
*PL: Patrimônio Líquido ROB: Receita Operacional Bruta
3 . 5 COMPOSI Ç ÃO ACI O NÁRI O-SO CI ETÁRI A (Gr upo Econômico/ Empr esar ia l )
SÓCIOS/PARTICIPAÇÕES EMPRESAS DO GRUPO EMPRESARIAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(*) Ingerência
3 . 6 O RG ANOG R AM A DO GRUPO
Inserir organograma do Grupo Empresarial/Econômico.
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO DE INVESTIMENTO ROTEIRO A – PESSOA JURÍDICA
Página: 6
3 . 7 RESPONS ABI L ID ADE SÓCIO - AM BIENTAL
3 . 8 ASPECTO S ATU AI S DE PRO DUÇ ÃO E MERCADO
Característica dos produtos e serviços:
Produtos fabricados/comercializados (características, marcas, usos e essencialidade).
Produtos substitutos (identificar e indicar os seus preços no mercado).
Política de vendas, com informação sobre os prazos concedidos, percentuais de vendas
à prazo e instrumentos de recebimento (duplicatas, cartão de crédito etc.) e respectivos
percentuais de representatividade sobre o total das vendas.
Aspectos operacionais/tecnológicos:
Delimitação da área de mercado. Formas e vias de distribuição dos produtos e
subprodutos.
Regime operacional: horas de trabalho por dia, dias por semana e dias por ano (no
último triênio e no momento).
Localização atual:
Descrever aspectos da localização (adequação).
Tamanho das instalações:
Descrever nível de produção atual, capacidade instalada, mão-de-obra ocupada, padrão
tecnológico, capacidade instalada, entre outros aspectos relacionados ao tamanho.
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO DE INVESTIMENTO ROTEIRO A – PESSOA JURÍDICA
Página: 7
3 . 9 S I TU AÇ ÃO ECO NÔMI CO -F I NANCEI R A
3.9.1 RESPONSABILIDADES DA EMPRESA COM TERCEIROS (R$ mil)
Dados do balanço/balancete de:
DESCRIÇÃO Curto Prazo
Longo Prazo Observações Vencido Vincendo
Instituições Financeiras (inclusive BB)
Fornecedores
Tributos
Obrigações trabalhistas
Outras obrigações
TOTAL
Situação:
normal/anormal.
3.9.2 DETALHAMENTO DO ENDIVIDAMENTO EXISTENTE (R$ mil)
Obs: Se Grupo Econômico, abrir endividamento por empresas conforme exemplo a seguir.
Informar também, para todos os casos, existência de dívidas trabalhistas, tributárias e
previdenciárias na forma do quadro abaixo.
Data-base:
Credor Moeda Finalidade Índice
correção
Juros/
Encargos
Num. Parcelas
Reposição Vencimento saldo
devedor
Empresa XXXX
Banco "A" Dólar Investimento Var.
cambial
LIBOR TRI. + 4,0%
XX Mensal 28/03/08 Informar
Banco "B" Dólar Recomposição
Tarifária USD
3,00% a.a.
XX Semestral 23/03/11 Informar
etc... Reais Rest. da Dívida / Giro CDI 100% CDI + 1,9% a a
XX etc... 31/08/06 Informar
Financeira "A"
Reais Elet. Conj. Habit. CDI TJLP + 9,16% a. a.
XX etc... 01/03/14 Informar
Financeira "B"
Reais Parcelamento Debito IGPM IGPM + 9,16%
XX etc... 01/03/14 Informar
etc... Reais Capital de Giro CDI 19,50% XX etc... 14/11/05 Informar
Debêntures A
Reais Liquidação da dívida IGPM 10,14% XX etc... 01/03/14 Informar
Debêntures B
Reais Rest. da Dívida / Giro 10,14% XX etc... 01/03/14 Informar
etc... Cesta
Moedas Investimento CDI
112% do CDI
XX etc... 21/08/05 Informar
Empresa YYYY
Banco "A" REAIS Operação "A" XX XX XX XX XX XX
Banco "B" REAIS Operação "B" XX XX XX XX XX XX
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO DE INVESTIMENTO ROTEIRO A – PESSOA JURÍDICA
Página: 8
etc... REAIS Operação "D" XX XX XX XX XX XX
Financeira "A"
REAIS Operação "E" XX XX XX XX XX XX
Financeira "B"
Dólar Operação "F" XX XX XX XX XX XX
etc... Ienes Giro XX XX XX XX XX XX
Empresa ETC
Banco... Reais XX XX XX XX XX XX XX
Banco... Cesta
Moedas XX XX XX XX XX XX XX
3.9.3 PRINCIPAIS NÚMEROS DA EMPRESA
Balanços Balancete
200X1 200X2 200X3 XX/200X4
Ativo Total (R$ mil)
Imobilizado (R$ mil)
Patrimônio Líquido (R$ mil)
Receita Operacional Líquida + Impostos (R$ mil)
Lucro Bruto (R$ mil)
Despesa de Depreciação/Amortização
Lucro Operacional (R$ mil)
Lucro/Prejuízo Líquido (R$ mil)
Lucro/Prejuízo Acumulados (R$ mil)
Margem Operacional (LO+Deprec/ROL+Impostos-%)
Linha de Produtos – Produção e Vendas dos últimos 3 exercícios
LINHA DE PRODUTOS Ano 01 Ano 02 Ano 03
Qtde. Fat. (R$) Qtde. Fat. (R$) Qtde. Fat. (R$)
TOTAL
Clientes e Duplicatas a Receber – detalhar os maiores devedores
PRINCIPAIS CLIENTES/DEVEDORES Balanços Balancete
200X1 200X2 200X3 XX/200X4
TOTAL
3.9.4 PRINCIPAIS NÚMEROS DO GRUPO
Balanços Balancete
200X1 200X2 200X3 XX/200X4
Ativo Total (R$ mil)
Imobilizado (R$ mil)
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO DE INVESTIMENTO ROTEIRO A – PESSOA JURÍDICA
Página: 9
Patrimônio Líquido (R$ mil)
Receita Operacional Líquida + Impostos (R$ mil)
Lucro Bruto (R$ mil)
Despesa de Depreciação/Amortização
Lucro Operacional (R$ mil)
Lucro/Prejuízo Líquido (R$ mil)
Lucro/Prejuízo Acumulados (R$ mil)
Margem Operacional (LO+Deprec/ROL+Impostos-%)
Produção e Receitas dos últimos 3 exercícios
LINHA DE PRODUTOS Ano 01 Ano 02 Ano 03
Qtde. Fat. (R$) Qtde. Fat. (R$) Qtde. Fat. (R$)
TOTAL
Clientes e Duplicatas a Receber – detalhar os maiores devedores
PRINCIPAIS CLIENTES/DEVEDORES Balanços Balancete
200X1 200X2 200X3 XX/200X4
TOTAL
4 O PROJETO
4 . 1 O BJETI VO
Descrição das principais características do projeto (expansão, implantação,
modernização, relocalização, etc.), dos efeitos buscados em sua implementação (melhoria de
produtividade, desenvolvimento tecnológico, melhoria na qualidade dos produtos, etc.) e das
repercussões de sua execução na economia local, regional e nacional.
4 . 2 LO C ALI ZAÇ ÃO
Município/UF:
Infra-estrutura existente:
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO DE INVESTIMENTO ROTEIRO A – PESSOA JURÍDICA
Página: 10
Disponibilidades de fatores e insumos de produção:
Informar a disponibilidade de matéria-prima, mão-de-obra, etc.
Comentários/Informações complementares:
Enumerar as razões que justifiquem a localização escolhida (proximidade do mercado
consumidor e/ou da fonte de matéria-prima, disponibilidades de insumos e de mão-de-obra,
infra-estrutura de transportes, comunicações e energia elétrica, favores fiscais e creditícios
etc.).
4 . 3 TAM ANHO
Capacidade Nominal:
Capacidade de produção projetada, indicando a escala nominal em relação a cada
produto e subproduto, o nível de utilização que poderá ser alcançado e a época em que
ocorrerá.
Justificativa para o tamanho do projeto em face das perspectivas de mercado, a
disponibilidade de fatores e insumos de produção e da capacidade gerencial e financeira da
empresa. Adequação da estrutura organizacional à escala de produção.
Ciclo Produtivo:
Comentários/Informações Complementares:
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO DE INVESTIMENTO ROTEIRO A – PESSOA JURÍDICA
Página: 11
4 . 4 ENG ENH ARI A
Processo Produtivo:
Detalhar processo produtivo.
Adequabilidade das Construções Civis, Instalações e Equipamentos:
Indicar a previsão de consumo, os preços, a disponibilidade, a procedência, a forma de
distribuição (uniforme, sazonal, por cotas, etc.) e as condições de compra dos seguintes
fatores de produção, assinalando, quando for o caso, as necessidades de estoque: matérias-
primas, materiais secundários, embalagens, combustíveis, lubrificantes, energia elétrica,
água, peças de reposição e materiais diversos.
Indicar as necessidades de mão-de-obra (separar por turno de trabalho), as
possibilidades de recrutamento e as necessidades de treinamento de: mão-de-obra
especializada, semi-especializada e não especializada e administradores de alto nível.
Dimensionar as necessidades e os custos correspondentes de despesas com fretes de
matéria-prima e de entrega de produtos acabados, transporte de funcionários, etc.
4 . 5 M ERC ADO
Descrição do Mercado:
Identificação dos produtos: características técnicas, usos, essencialidade, matérias-
primas que entram em sua formação, processos tecnológicos utilizados para sua fabricação,
forma de apresentação e natureza ou destino do bem considerado (bem de consumo durável
ou não-durável, bem intermediário ou bens de capital). Identificar os produtos substitutos e
complementares.
Distribuição geográfica do mercado (interno e externo).
Oferta e demanda (existentes e potenciais). Indicar as fontes e critérios utilizados para
fazer as projeções.
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO DE INVESTIMENTO ROTEIRO A – PESSOA JURÍDICA
Página: 12
Principais Clientes:
Identificar os principais clientes e a participação de cada.
Principais Fornecedores:
Identificar os principais fornecedores e a participação de cada.
Principais Concorrentes:
Nacionais e internacionais: instaladas ou em instalação. Sua participação no mercado,
com indicação, se possível, da capacidade instalada.
Esquema de Comercialização:
Apresentação do sistema de distribuição dos produtos a ser adotado pela empresa nos
mercados interno e externo, especificando, inclusive, os custos decorrentes.
Vantagens competitivas da empresa (qualidade dos produtos, preços internos e de
exportação, prazos de venda, facilidade de distribuição etc.).
Perspectivas para o Setor:
Detalhar o mercado de atuação da empresa.
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO DE INVESTIMENTO ROTEIRO A – PESSOA JURÍDICA
Página: 13
4 . 6 IMP ACTO S DO PROJETO
Ambiental:
Tratando-se de projeto que envolva atividade subordinada à legislação específica,
informar sobre o atendimento de todas as exigências legais e regimentais: proteção do meio
ambiente, atendimento dos requisitos higiênicos e sanitários do SIPA, sistema de filtragem e
sedimentação para tratamento de efluentes, entre outras.
Para os projetos com as características acima deverá ser apresentada a Licença Prévia
ou de Instalação, expedida pelo órgão estadual competente.
Situações que não estejam claramente definida quanto à necessidade do licenciamento
ambiental, deverá ser apresentada manifestação do órgão ambiental competente dispensando
a empresa de tal licenciamento.
4 . 7 I NVESTIM ENTOS/ F I NANCI AM ENTO S DO PROJETO
O quadro a seguir apresenta os investimentos necessários para a implantação do projeto, bem
como a origem dos recursos a serem aplicados.
Data base: R$
INVESTIMENTOS Realizado (R$)
A Realizar (R$) Total (R$)
Per. 1 Per. 2 ... Per. n
- Terreno
- Construções Civis
- Equipamentos nacionais
- Equipamentos importados
- Móveis e Utensílios
- Veículos
- Fretes/Instalações/Montagens
- Treinamento de Pessoal
- Estudos e Projetos
- Capital de Giro
- Juros pré-operacionais
- Outros
TOTAL INVESTIMENTOS
FINANCIAMENTOS Realizado A Realizar Total
Recursos da Empresa:
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO DE INVESTIMENTO ROTEIRO A – PESSOA JURÍDICA
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- Patrimônio Líquido
- Aumento de Capital
- Outros
Recursos de Terceiros:
- Fornecedores
- Fontes espontâneas p/ Giro
- Incentivos Fiscais
- Financiamentos Bancários
- BNDES
- BNDES/FINAME
- FCO
- Outros
TOTAL FINANCIAMENTOS
4 . 8 C API TAL DE G I RO
Descrever as premissas utilizadas para o cálculo do Capital de Giro, anexando memória
de cálculo.
4 . 9 PRO JEÇÕES F IN ANCEI RAS
Orientações Gerais:
As projeções financeiras do projeto, devem ser elaboradas com base nas planilhas constantes do arquivo “Roteiro A-Projeções.xls”.
ORÇAMENTO (INVESTIMENTOS FIXOS)
a) Fornecer, para cada um dos itens constantes do orçamento, estimativas das inversões
totais, baseadas em preços vigentes à época de elaboração do projeto, coletados com os
eventuais fornecedores dos bens e executores dos serviços programados.
ORÇAMENTO (INVESTIMENTOS FINANCEIROS)
a) Capital de giro: estimar as necessidades e as fontes de cobertura.
b) Juros incorridos durante a fase pré-operacional: correspondem aos juros devidos sobre os
financiamentos pretendidos, destinados à implantação do projeto.
FINANCIAMENTOS PROPOSTOS
a) Linhas de crédito a serem utilizadas para financiamento do projeto.
b) Recursos próprios: comprovar a origem e demonstrar os meios de que se valerá para
mobilizá-los, lembrando que deverão ser aportados na forma de aumento de Capital Social.
c) Outros recursos: especificar e justificar a forma da mobilização.
USOS E FONTES
a) Indicar as inversões realizadas até a data de entrada da proposta no Banco, fornecendo a
data de início das obras;
b) Juntar os cronogramas financeiros e memórias de cálculo dos gastos previstos.
CUSTOS
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO DE INVESTIMENTO ROTEIRO A – PESSOA JURÍDICA
Página: 15
a) Fornecer os custos (fixos e variáveis) estimados para o(s) nível(is) de produção
considerado(s), indicando e justificando os critérios adotados para a fixação dos respectivos
valores, esclarecendo tratar-se de preço: administrado (CIP, PGPM, etc.); cotado à época da
elaboração do projeto; formado com base em tendência histórica (apresentar a série
considerada e a fonte da pesquisa); cotado em Bolsa de Mercadoria (nacional e/ou
estrangeira); entre outros.
b) Apresentar as memórias de cálculo utilizadas em todas as projeções.
INSUMOS
a) Devem ser discriminados todos ou, pelo menos, as matérias-primas e materiais secundários
dos principais produtos e serviços que a empresa produz ou que se propõe a produzir.
b) As quantidades e os preços unitários das matérias -primas e materiais secundários devem
estar embasados em estudo acurado de mercado, atentando-se para o nível de utilização da
capacidade instalada que a empresa irá operar. Devem estar evidentes para qualquer leitor
os critérios utilizados nas projeções.
c) Informar coeficientes técnicos (quantidades de matéria-prima, materiais secundários,
necessárias para cada unidade produzida), inclusive citando a fonte.
d) Juntar memória de cálculo de todos os itens de custos e despesas, bem como
critérios/fundamentações que nortearam as estimativas.
MÃO-DE-OBRA
a) Devem ser discriminados todos os gastos relativos à mão-de-obra fixa e variável
(quantidade de empregados em cada categoria, salário mensal, encargos sociais etc.).
TRIBUTOS
a) Devem ser discriminados todos os impostos/tributos incidentes sobre as atividades da
empresa, com respectivas alíquotas.
DÍVIDAS EXISTENTES
a) Devem ser discriminadas todas as obrigações relativas a endividamento existente (saldo
devedor, vencimento, forma de reposição, nº de parcelas, juros/encargos financeiros, índice
de correção, moeda, instituição credora, prazo de carência e finalidade). Informar também
dívidas tributárias, previdenciárias e trabalhistas.
DEPRECIAÇÃO
a) Devem ser discriminadas as despesas relativas à depreciação, amortização ou exaustão,
relativas ao ativo permanente da empresa.
RECEITAS
a) Fornecer as receitas estimadas para o(s) nível(is) de produção considerado(s),
indicando e justificando os critérios adotados para a fixação dos respectivos valores,
esclarecendo tratar-se de preço: administrado (CIP, PGPM, etc.); cotado a época da
elaboração do projeto; formado com base em tendência histórica (apresentar a série
considerada e a fonte da pesquisa); cotado em Bolsa de Mercadoria (nacional e/ou
estrangeira); entre outros.
b) Devem ser discriminados todos ou, pelo menos, os principais produtos e serviços que a
empresa produz ou que se propõe a produzir.
c) As quantidades e os preços unitários dos produtos/serviços devem estar embasados em
estudo acurado de mercado, atentando-se para o nível de utilização da capacidade instalada
que a empresa irá operar.
d) Devem estar evidentes para qualquer leitor os critérios utilizados nas projeções. Anexar
memórias de cálculo com os critérios/fundamentações utilizados.
CAPACIDADE DE PAGAMENTO / FLUXO DE CAIXA
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETO DE INVESTIMENTO ROTEIRO A – PESSOA JURÍDICA
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a) Apresentar fluxo de caixa, a preços constantes, para período de 10 anos, considerando o
projeto isolado. Quando se tratar de empresa existente ou não for possível dissociar as
receitas atuais da empresa das oriundas exclusivamente com a implantação do projeto,
apresentar o fluxo de caixa consolidado (projeto mais empresa existente).
b) Calcular a taxa interna de retorno a ser obtida a partir dos fluxos de caixa elaborados (do
projeto e consolidado).
c) Calcular o tempo de retorno dos investimentos a partir do(s) fluxo(s) de caixa líquido(s) -
projeto e consolidado (projeto e empresa).
ARQUIVOS ELETRÔNICOS
Encaminhar os arquivos abaixo em meio eletrônico (CDs/DVDs/Pendrive/etc):
a) Roteiro A.doc; e
b) Roteiro A-Projeções.xls.
PROSOFT EMPRESA
Programa para o Desenvolvimento da Indústria
Nacional de Software e Serviços de Tecnologia da
Informação - PROSOFT
Plano de Negócios
Apresentação
As solicitações de financiamento ao BNDES, através do Programa para o Desenvolvimento da Indústria Nacional de Software e Serviços de Tecnologia da Informação – PROSOFT, na modalidade Prosoft Empresa, devem ser iniciadas com a apresentação de um Plano de Negócios, no qual são descritas as características da empresa, sua estratégia de negócio e seu plano de investimentos necessárias à análise do enquadramento da operação nas Políticas Operacionais. O Plano de Negócios deverá ser encaminhado, diretamente ou por intermédio da Sociedade SOFTEX ou de uma das instituições financeiras credenciadas a operar com o BNDES, ao:
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES
Área de Planejamento - AP
Departamento de Prioridades - DEPRI
Av. República do Chile, 100 - Protocolo - Térreo
Rio de Janeiro, RJ - CEP 20031-917
conforme discriminado a seguir:
I - OPERAÇÃO DIRETA
Documentação necessária (em TRÊS vias):
a) Carta da empresa solicitando o financiamento;
b) Plano de Negócios;
c) Informações e documentos para a elaboração da classificação de risco, conforme ANEXOS 1 a 5;
d) Questionário de Informações Ambientais para Enquadramento, conforme ANEXO 6; e
e) Demais documentos e informações, listados no Índice de Anexos (pág. 10).
Obs: No caso de operações diretas as empresas poderão contratar serviços de assessoria na estruturação do Plano de Negócios junto à Sociedade SOFTEX, que se encarregará de encaminhá-lo ao BNDES. Neste caso, haverá dispensa do
pagamento da Comissão de Estudos ao BNDES (0,2% do valor da colaboração financeira solicitada, até o máximo de R$ 624.150,00)
II - OPERAÇÃO INDIRETA NÃO-AUTOMÁTICA (através da instituição financeira credenciada)
Documentação necessária (em DUAS vias):
a) Carta da instituição financeira credenciada encaminhando o Plano de Negócios;
b) Plano de Negócios;
c) Quatro últimos Balanços e Demonstrativos de Resultados e o Balancete mais recente. No caso de grupo econômico, deverá ser enviado também o balanço consolidado e/ou os balanços das controladoras, bem como a árvore de participações societárias até o nível de controle por pessoa(s) física(s); e
d) Questionário de Informações Ambientais para Enquadramento, conforme ANEXO 6.
O Plano de Negócios deverá ser encaminhado com o número de cópias requeridas e contendo todas as informações solicitadas no presente roteiro. As informações deverão ser apresentadas de forma objetiva e concisa, sendo necessário abordar todos os itens e indicar aqueles que não são aplicáveis à solicitação.
Os Plano de Negócios que não atenderem às condições acima não poderão ser processados pelo BNDES, devendo ser devolvidos aos interessados para as correções necessárias.
Este roteiro foi elaborado de forma a permitir que o Plano de Negócios seja elaborado pelo pessoal da própria empresa. Eventuais dúvidas poderão ser esclarecidas através dos telefones e correio eletrônico listados a seguir.
Departamento de Indústria Eletrônica (DEIEL) Av. República do Chile, 100 – 6º andar - Sala 617
CEP: 20031-917 - Rio de Janeiro - RJ Tel.: (21) 2172-7763 Fax: (21) 2240-3504
SOFTEX - Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro
Estrada da Telebrás/Unicamp, km 0,97
CEP: 13081-970 - Caixa Postal: 6123 - Campinas - SP Tel.: (19) 3287-7060 Fax: (19) 3287-7150 site: www.softex.br
Departamento de Divulgação (DEDIV) Av. República do Chile, 100 - 1º andar - Sala 105
CEP: 20031-917 - Rio de Janeiro - RJ Tel.: (21) 2172-8888 Fax: (21) 2220-2615
Departamento Regional Sul (DESUL) Av. Presidente Juscelino Kubitschek, 510 - 5º andar
Vila Nova Conceição - CEP: 04543-906 - São Paulo - SP PABX : (11) 3512-5100 Fax: (11) 3512-5190
Departamento de Relações com o Governo (DEREG) Setor Bancário Sul - Conj.1 - Bloco J - 13º andar
CEP 70076-900 - Brasília - DF Tel.: (61) 3204-5600 Fax: (61) 3225-5510
Departamento Regional Nordeste (DENOR) Rua Antônio Lumack do Monte, 96 - 6º andar Ed. Empresarial Center ll
CEP: 51020-350 - Recife - PE Tel.: (81) 2127-5800 Fax: (81) 3465-7861
E-Mail: [email protected]
PLANO DE NEGÓCIOS
1 - A Empresa
1.1 – Dados Cadastrais
Informar a Razão Social, CNPJ, inscrições estaduais e municipais, endereço da sede e das demais unidades. Indicar a pessoa de contato (nome completo, cargo, telefone, fax e e-mail) encarregado de dirimir dúvidas sobre o Plano de Negócios, que, caso não seja funcionário da empresa, deverá ter autorização formal para a representação.
1.2 - Controle do Capital
Preencher os ANEXOS 2 e 3, indicando os principais acionistas ou cotistas que controlam a empresa e suas respectivas participações percentuais no capital total e votante.
Com relação ao ANEXO 3, no caso de acionistas pessoas jurídicas, deverão ser preenchidos anexos para cada acionista, até o nível de controle por pessoa(s) física(s).
Encaminhar Acordo de Acionistas, caso possua.
Indicar outras empresas em que a beneficiária, ou seus sócios controladores, tenham participação igual ou superior a 5% do capital e apresentar os quadros de composição do capital de cada uma delas.
1.3 Grupo Empresarial
Apresentar Informações sucintas sobre o grupo empresarial do qual faz parte a empresa: principais empresas e setores de atuação; faturamento consolidado do grupo nos mercados interno e externo nos 3 (três) últimos exercícios; número de empregados; etc.
1.4– Administração
Indicar nome e cargo dos componentes da Diretoria e do Conselho de Administração da empresa, com respectivas datas de início e fim de mandato. Apresentar organograma da empresa, indicando os principais gestores. Apresentar resumo do perfil dos principais empreendedores/gestores, incluindo formação e experiência profissional
Informar o número de empregados e, se possível, o nº de empregos indiretos. Preencher a planilha EMPREGO.XLS*. Informar a política de benefícios e de treinamento da empresa.
Apresentar a estrutura de pessoal da empresa voltada para o processo de inovação, pesquisa e
desenvolvimento, destacando seu histórico, perfil dos principais gerentes e técnicos.
1.5 - Histórico
Pontuar, cronologicamente, os marcos relevantes, incluindo constituição da empresa, lançamento de produtos, primeiros clientes, premiações, etc.;
1.6 – Produtos/Serviços
Informar os setores de atuação da empresa. Discriminar os produtos e serviços executados. Apresentar o faturamento bruto nos mercados interno e externo nos três últimos exercícios. Apresentar o faturamento bruto por produto nos três últimos exercícios.
Apresentar a estratégia de atuação para os diversos produtos. Explicitar os canais de distribuição, a política de precificação, as estratégias de marketing, e os investimentos efetuados.
1.7 - Principais clientes
Apresentar valores brutos faturados anualmente, nos últimos 3 anos, bem como a participação, em valor e/ou percentualmente, dos principais clientes.
1.8 – Alianças e Parcerias
Comentar as principais alianças e parcerias comerciais e tecnológicas, informando datas e justificando sua importância (se possível com valores), bem como eventual relacionamento com Institutos de Pesquisa, Universidades etc.
1.9 Qualificação
Política de qualidade: Comentar as práticas da empresa, certificações e suas datas de ocorrência ou previsões;
1.10 Experiência Internacional
Participações em feiras e congressos, e negócios efetuados.
2 – Visão do Negócio
2.1 – Focos da Empresa e Missão
O que são e devem ser os negócios da empresa. De que forma a empresa pretende atender
mercado.
2.2 – Oportunidades e ameaças
Competências.
Oportunidade e ameaças.
Pontos fortes e fracos.
2.3 – Objetivos, metas e estratégias
Principais objetivos da empresa.
Principais metas.
Principais estratégias para alcançar os objetivos e as metas.
2.4 – Análise das competências
Análise das competências necessárias para execução do plano de negócios (gerenciais, tecnológicas, de marketing, financeira)
3 – Mercado
3.1 – Mercado Interno e Externo
Panorama do mercado: interno e externo.
Dimensionamento do mercado.
Segmentação.
Percentual de Participação da empresa.
Barreiras de entrada.
Análise da concorrência.
Destacar vantagens competitiivas da empresa
Estratégia
Impactos do Projeto na Empresa
3.2 – Produtos e Serviços
Análise da atual carteira de produtos (incluindo ciclo de vida).
Análise comparativa com produtos concorrentes.
Tecnologia. Pesquisa e desenvolvimento.
Novos produtos. Produção.
4 - Plano de Investimentos
4.1 - Objetivos, Metas e Fundamentação
Descrição sumária dos objetivos do projeto (Ex: pesquisa e desenvovimento, ampliação/modernização de infraestrutura, certificação, marketing/comercialização, treinamento, etc).
Abordar também os seguintes aspectos:
Justificativas e fundamentação para a realização do projeto;
Metas a serem atingidas;
Principais ganhos de qualidade e produtividade a serem obtidos com a realização do projeto;
Inovações tecnológicas a serem incorporadas, como se inserem na estratégia de desenvolvimento da empresa e em sua posição competitiva;
Prazo de implantação;
Empregos diretos e indiretos a serem gerados pelo projeto;
Disponibilidade de insumos;
Principais dificuldades a serem superadas em decorrência do Plano;
Outros aspectos julgados relevantes pela empresa.
4.2 - Quadro de Usos e Fontes
Preencher planilha QUF.xls em anexo. Apresentar, para cada um dos itens, as premissas utilizadas para a composição dos valores informados.
Observações sobre o Quadro de USOS e FONTES:
O BNDES não considera, para fins de cálculo da sua participação, os seguintes itens:
o aquisição de terrenos e benfeitorias;
o máquinas e equipamentos usados (exceto para micro-empresas).
Os equipamentos nacionais somente serão financiados se credenciados pela FINAME.
Os equipamentos importados somente serão financiados quando verificada a inexistência de similar nacional, cabendo ao Beneficiário comprová-la através da apresentação de cópia autenticada do Laudo de Inexistência de Similar Nacional, emitido pelo Departamento de Operações de Comércio Exterior (DECEX), da Secretaria de Comércio Exterior (SECEX), vinculada ao MDIC.
Informar a capacidade de geração e/ou aporte de recursos próprios pela empresa e/ou seus acionistas/cotistas durante a implantação do projeto.
Informar que outras fontes de apoio financeiro constituem a estrutura de fontes do projeto, indicando em quais etapas estas serão utilizadas (FINEP, Fundos Setoriais, incentivos fiscais de qualquer natureza, etc).
Caso haja interesse no apoio do BNDES na modalidade de subscrição de valores mobiliários, informe os valores pretendidos de participação do BNDES.
4.3 - Garantias
Para pleitos de colaboração financeira de até R$ 10 milhões será dispensada a constituição de garantias reais, sendo exigida a constituição de garantias pessoais.
Nos demais casos, serão exigidas as garantias previstas no RGO do BNDES, compreendendo garantias pessoais e reais, simultaneamente.
5 – Informações econômico-financeiras
5.1 – Análise Retrospectiva
Preencher a planilha BALANÇO.XLS*, com dados extraídos dos três últimos balanços e do balancete
mais recente. Efetuar a análise da evolução dos indicadores.
5.1 – Análise Prospectiva
Preencher a planilha PROJEÇÃO.XLS*, com informações trimestrais para o primeiro ano e anuais para os demais. Devem estar contemplados os investimentos para os 6 anos. No que diz respeito aos 2 primeiros anos, eles devem manter coerência com o apresentado no item plano de investimentos.
As projeções devem considerar a realização do financiamento pleiteado e referem-se a: Receitas (abrir preços e quantidades, por linha de produto e mercados - externo e interno); Demonstrativos de resultados e Balanços patrimoniais; Fluxo de caixa e Usos e fontes.
O detalhamento das premissas deve ser apresentado, em anexo, contendo itens de custos e despesas, abertos em fixos e variáveis, depreciação e amortização de diferido, imobilizações e diferimentos, demonstração da formação do capital de giro, etc.
Devem ser avaliados diferentes cenários e respectivas repercussões, cujas simulações e considerações devem ser apresentadas em anexo.
6 - Informações Adicionais Julgadas Necessárias
A seguir, encontram-se os ANEXOS de 1 a 6.
Índice de Anexos
Preencher os seguintes anexos:
Anexo 1: Informações para a classificação de risco ................. Pág. 11
Anexo 2: Constituição do Capital Social ................................... Pág. 13
Anexo 3: Composição Acionária ............................................... Pág. 14
Anexo 4: Ficha Cadastral Pessoa Jurídica ............................... Pág. 15
Anexo 5: Ficha Cadastral Pessoa Física .................................. Pág. 18
Anexo 6: Informações Ambientais para Enquadramento .......... Pág. 21
Enviar ainda os documentos e as informações solicitadas abaixo:
1. Três últimos balanços e os balancetes trimestrais do exercício em curso.
2. Faturamento bruto e líquido mensal do ano em curso (posição mais atual)
3. Três últimas declarações de Imposto de Renda.
4. Quadro demonstrativo do endividamento e suas condições: prazos,
parcelas, taxas, etc.
5. Curriculum vitae dos diretores e principais executivos da empresa
(máximo 2 pp. por profissional).
Obs.: 1 e 2 assinados pelos diretores e contador da empresa.
ANEXO 1
INFORMAÇÕES PARA A CLASSIFICAÇÃO DE RISCO
As informações e os documentos básicos necessários para a elaboração das classificações de risco de empresas/grupos econômicos privados são:
1- Fichas Cadastrais de Pessoa Jurídica (ANEXO 4) de todas as empresas do grupo e Fichas Cadastrais de Pessoa Física (ANEXO 5) dos acionistas e diretores da empresa.
2- Árvore Societária do Grupo Empresarial, incluindo as empresas ligadas de forma direta ou indireta à empresa postulante.
3- Demonstrações contábeis oficiais completas e dentro dos prazos legais aplicáveis, abrangendo os quatro últimos balanços e último balancete, relativas à empresa postulante; no caso de empresa que integre grupo econômico, estas demonstrações devem ser complementadas com outro conjunto de demonstrações contábeis relativas ao desempenho consolidado do grupo econômico como um todo (Demonstrações Contábeis Consolidadas), excluídas as empresas controladas ligadas ao setor financeiro (instituições financeiras).
As Demonstrações Contábeis Consolidadas devem ser apresentadas mesmo nos casos em que não haja a figura da holding de comando do Grupo, ou seja, no caso em que o controle das empresas esteja vinculado diretamente à(s) pessoa(s) física(s). Neste caso, devem ser preparadas Demonstrações Financeiras "Combinadas", utilizando-se os mesmos critérios aplicáveis na consolidação.
Com relação às Demonstrações Contábeis: As Demonstrações Contábeis devem preencher as formalidades legais e ser apresentadas, de preferência, em papel timbrado da empresa, e obrigatoriamente com as assinaturas de seus representantes legais: do(s) diretor(es) ou sócio(s)-gerente(s) com poderes para representar a empresa e do contabilista responsável. No caso de empresas abertas, poderá ser aceita cópia dos relatórios analíticos publicados em jornais.
Essas demonstrações compreendem o Relatório da Administração, o Balanço Patrimonial, a Demonstração de Resultados, a Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos, a Demonstração de Mutações do Patrimônio Líquido, as Notas Explicativas, o Parecer do Auditor Independente, o relatório sobre os controles internos emitido pelo auditor independente e cópia da demonstração da carga tributária real, de acordo com o Livro de Apuração do Lucro Real (LALUR) ou com a Declaração de Imposto de Renda da Pessoa Jurídica.
Com relação às Demonstrações Contábeis Consolidadas: As Demonstrações Contábeis Consolidadas devem ser apresentadas por empresas que possuam investimentos em sociedades controladas, incluindo as sociedades controladas em conjunto. Consideram-se sociedades controladas:
a) aquelas em que a investidora, direta ou indiretamente, seja titular de direitos de sócio que lhe assegurem, de modo permanente, a preponderância nas deliberações sociais e o poder de eleger ou destituir a maioria dos administradores;
b) aquelas em que os direitos permanentes de sócio, citados em (a), estejam sob controle comum ou sejam exercidos mediante a existência de Acordo de Acionistas, independentemente do seu percentual de participação no capital votante.
Consideram-se sociedades controladas em conjunto aquelas em que nenhum acionista exerce, individualmente, os direitos que lhe assegurem, de modo permanente, a preponderância nas deliberações sociais e o poder de eleger ou destituir a maioria dos administradores.
ANEXO 2
Empresa:
Posição:
Valor Nominal da Ação:
Constituição do Capital Social
ESPÉCIE
FORMA
CLASSE
VOTO
AUTORIZADO (VALOR OU Nº DE AÇÕES)
SUBSCRITO (Nº DE AÇÕES)
INTEGRALIZADO
SIM NÃO Nº AÇÕES VALOR %
ORDINÁRIA NOMINATIVA ENDOSSÁVEL
TOTAL
PREFERENCiAL NOMINATIVA ENDOSSÁVEL
TOTAL
TOTAL GERAL
ANEXO 3
Empresa:
Posição em:
Composição Acionária
NOME DO ACIONISTA
QUANTIDADE DE AÇÕES
% DO CAPITAL
NACIONALIDADE E
CNPJ/CPF (*)
ORDINÁRIAS
PREFERENCIAIS
VOTANTE
TOTAL
COM VOTO
SEM VOTO
COM VOTO
SEM VOTO
(*) Se algum acionista for pessoa jurídica, preencher os modelos com relação a ele, desdobrando sua composição acionária até o nível de controle por pessoa física.
ANEXO 4
Ficha Cadastral de Pessoa Jurídica (FCPJ) Referência Relatório nº:
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES
Leia antes do Preenchimento:
1.As informações são de NATUREZA CONFIDENCIAL e de uso exclusivo do CADASTRO do BNDES.
2.Não deixe espaços em branco. Não havendo informações a prestar indicar “NADA A DECLARAR”.
3.É imprescindível DATAR e ASSINAR o documento.
4.Caso os espaços sejam insuficientes, anexar folhas avulsas fazendo referência ao item correspondente obedecendo a mesma disposição deste formulário.
RAZÃO SOCIAL Sigla:
GRUPO ECONÔMICO: C.N.P.J:
Sede e Foro:
Bairro:
CEP.: Município: U.F. Telefone:
Atividade Principal:
Data do Registro: Prazo de Duração: Endereço Internet:
CAPITAL SOCIAL INTEGRALIZADO (Valor e Data da Última Alteração):
CONTROLE DO CAPITAL (Principais Acionistas ou Cotistas)
Se houver controlo por Pessoa Jurídica, desdobrar sua composição acionária, preenchendo outras FCPJ, até o controlador final pessoa física.
Nome ou Razão Social: C.P.F. ou C.N.P.J: UF:
Ações Ordinárias(mil) % Ações Preferenciais (mil) % Ações c/direito a voto (mil) %
Nome ou Razão Social:
C.P.F. ou C.N.P.J: UF:
Ações Ordinárias(mil) % Ações Preferenciais (mil) % Ações c/direito a voto (mil) %
Nome ou Razão Social:
C.P.F. ou C.N.P.J: UF:
Ações Ordinárias(mil) % Ações Preferenciais (mil) % Ações c/direito a voto (mil) %
Nome ou Razão Social:
C.P.F. ou C.N.P.J: UF:
Ações Ordinárias(mil) % Ações Preferenciais (mil) % Ações c/direito a voto (mil) %
EMPRESAS LIGADAS AO GRUPO ECONÔMICO (Razão Social) C.N.P.J: U.F.
DIRETORIA - Nº DE MEMBROS: DATA DA ELEIÇÃO:
Nome: C.P.F:
Cargo: Início/Término Mandato:
Nome: C.P.F:
Cargo: Início/Término Mandato:
Nome: C.P.F:
Cargo: Início/Término Mandato:
Nome: C.P.F:
Cargo: Início/Término Mandato:
REFERÊNCIAS BANCÁRIAS
Nome do Banco - Agência Nº Endereço - Cidade (DDD) Telefone
1.
2.
3.
4.
REFERÊNCIAS COMERCIAIS
Fornecedores Endereço %Compras (DDD) Telefone
1.
2.
3.
4.
Clientes Endereço %Vendas (DDD) Telefone
1.
2.
3.
4.
FIRMAS ANTECESSORAS (por Transformação, Sucessão, Incorporação ou Fusão)
Razão Social Início (Mês/Ano) Término (Mês/Ano)
Autorizamos o BNDES a acessar a Central de Risco do BACEN, no que se refere à obtenção de dados sobre o endividamento desta empresa, de seus diretores e controladores (e se couber, das demais empresas do Grupo Econômico, com seus respectivos CNPJ e CPF) junto ao Sistema Financeiro Nacional, com vistas à avaliação de risco necessária ao exame de nosso pedido de concessão de crédito, vedada a sua divulgação para terceiros.
TERMO DE RESPONSABILIDADE:
Nome do Declarante (Representante Legal)
Cargo: Telefone:
As informações supracitadas são expressão da verdade, da qual me responsabilizo
Local:
Data:
Assinatura:
Link: http://www.bndes.gov.br/produtos/download/fcpj.doc
ANEXO 5
Ficha Cadastral de Pessoa Física (FCPF) Referência Relatório nº:
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES
Leia antes do Preenchimento:
1.As informações são de NATUREZA CONFIDENCIAL e de uso exclusivo do CADASTRO do BNDES.
2.Não deixe espaços em branco. Não havendo informações a prestar indicar “NADA A DECLARAR”.
3.É imprescindível DATAR e ASSINAR o documento.
4.Caso os espaços sejam insuficientes, anexar folhas avulsas fazendo referência ao item correspondente obedecendo a mesma disposição deste formulário.
01.DADOS PESSOAIS
Nome: Nº do CPF:
Data de Nascimento: Naturalidade: Nacionalidade: Data Chegada ao Brasil:
Profissão: Estado Civil: Regime de Casamento:
Identidade: Órgão Emissor: Data da Emissão: U.F.:
Nome do Cônjuge: Nº do CPF:
Identidade:
Órgão Emissor: Data da Emissão: U.F.:
Endereço Residencial:
Cidade: Estado: U.F.: CEP.: Telefone:
Empresa:
Endereço Profissional:
Cidade: Estado: U.F.: CEP.: Telefone:
02.EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Período (Mês/Ano)
Empresa Cargo/Função Início Término
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
03. PARTICIPAÇÃO SOCIETÁRIA (Sócio Acionista, Cotista)
Razão Social/Cidade UF. C.N.P.J Participação c/ voto
(R$/Mil) %
1.
2.
3.
4.
5.
04.REFERÊNCIAS COMERCIAIS (Firmas onde fez transações)
Empresa Endereço (DDD)Telefone
1.
2.
3.
4.
5.
6.
05.REFERÊNCIAS BANCÁRIAS (Bancos onde fez ou mantém transações financeiras)
Nome do Banco - Agência Nº Endereço (DDD)Telefone
1.
2.
3.
4.
5.
6.
06.INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES (que julgar necessárias)
07.TERMO DE RESPONSABILIDADE:
As informações supracitadas são expressão da verdade, da qual me responsabilizo
Local: Data:
Assinatura:
Link: http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/produtos/download/fcpf.doc
ANEXO 6
QUADRO AMBIENTAL
nº da
operação ESTE CAMPO SERÁ PREENCHIDO PELO BNDES
beneficiário
projeto
orientações para preenchimento do quadro ambiental
1. Na execução de sua política de crédito, o BNDES considera de fundamental importância observar princípios sócio-ambientais.
2. Nesse sentido, o BNDES condiciona o crédito à regularidade ambiental do beneficiário , incentiva e apóia os investimentos necessários para tal e verifica o desempemho ambiental dos projetos apoiados.
3. Para a classificação ambiental do projeto, o questionário a seguir deve ser corretamente preenchido com SIM ou NÃO em todas as questões.
Caso queira fazer alguma consideração adicional para complementar a resposta preencher o campo de observação. Não existe limite de
palavras, contudo, se preferir, pode enviar documento anexo indicando no campo de observação o nome do documento.
número da
questão questão resposta observação
01. Localização do Empreendimento 01.01 Zona Urbana
01.02 Distrito Industrial
01.03 Zona Rural
01.04 Situado no interior ou no entorno de Unidade de Proteção Integral (1)
01.05 Situado no interior de Unidade de Uso Sustentável (2)
01.06 Contêm área reconhecida como Patrimônio Histórico, Cultural, Sítio
Arqueológico ou Espeleológico (cavernas)
01.07 Há previsão de obras no interior de Áreas de Preservação Permanente
(3)
01.08 As comunidades do entorno apresentam restrições ao projeto
02 . Impactos do Projeto 02.01 Deslocamento de populações
02.02 Desvio de cursos d'água
02.03 Captação de águas subterrâneas e/ou superficial
02.04 Desmatamento de mata nativa ou drenagens em áreas superiores a
100 hectares
02.05 Produção de substâncias de radioativas
02.06 Utilização, produção ou emissão de substâncias relacionadas no
Protocolo de Montreal ou na Convenção de Estocolmo (4)
02.07 Pesquisa de OGMs (organismos geneticamente modificados)
02.08 Lançamento de efluentes no mar, em lagoas ou em cursos d'água
02.09 Geração, tratamento, incineração e disposição final de resíduos
sólidos
02.10 Emissão de poluentes atmosféricos
02.11 Geração de ruídos, odores, vibrações, radiações eletromagnéticas
02.12 Outros (especificar na observação)
03. Visão e Práticas Ambientais
03.01 Política Ambiental Expressa
03.02 Estrutura/Organograma específico para tratar assuntos ambientais
03.03 Certificação do pontos ambiental, qualidade, florestal, biossegurança
ou outros (especificar na observação)
03.04 Sistema de Gestão Ambiental
03.05 Programa de segurança no trabalho, prevenção de acidentes,
treinamento e/ou conscientização para questões ambientais
03.06 Equipamento para controle de emissões atmosféricas e efluentes
líquidos
03.07 Programa de redução, reutilização, reciclagem ou coleta seletiva de
resíduos
03.08 Monitoramento de emissões, aterros, efluentes, águas subterrâneas
03.09 Atividades de Educação Ambiental voltadas para a comunidade ou
seus funcionários
04. Legislação Ambiental - Licenciamento da Empresa 04.01 Atividade da empresa requer licenciamento ambiental (5)
04.02
A empresa já obteve Licença de Operação (LO), Licença de
Funcionamento ou Autorização Ambiental de Funcionamento. Se a
empresa tem mais de uma planta ou unidade produtiva, especificar a
situação do licenciamento
04.03 A empresa celebrou o Termo de Ajustamento de Conduta (TAC)
04.04 A empresa possui propriedades rurais
04.05 Já mantém as Áreas de Reserva Legal (6) e Preservação Permanente
05. Licenciamento Ambiental - Licenciamento do Projeto 05.01 A atividade requer licenciamento ambiental (5)
05.02 A atividade requer Relatório Ambiental Preliminar (RAP)
05.03 Há necessidade de elaboração de Estudo de Impacto Ambiental (EIA)
e Relatório de Impacto Ambiental (RIMA) (5)
05.04 O estudo (EIA/RIMA) já foi aprovado pelo órgão ambiental
05.05 Há necessidade de elaborar Estudo de Impacto de Vizinhança (EIV)
05.06 O projeto já obteve Licença Prévia (LP)
05.07 Foram estabelecidas exigidas de plano básico ou de controle
ambiental para obtenção da Licença de Instalação (LI)
05.08 O projeto já obteve Licença de Instalação (LI)
05.09 Foram estabelecidos condicionantes para obtenção da Licença de
Instalação (LI)
05.10 O projeto já obteve a Licença de Operação, Licença de Funcionamento
ou Autorização Ambiental de Funcionamento
05.11 Há necessidade de Autorização ou Outorga de Direito de Uso de
Recursos Hídricos (7)
05.12 Já foi aprovado (outorga) pelo órgão ambiental competente
05.13 O projeto requer plano de manejo florestal aprovado pelo órgão
ambiental competente
05.14 Há exigências de Compensação Ambiental (5)
05.15 Inserir no campo de observações, contatos no órgão ambiental
06. Passivos Ambientais
06.01
Sítio contaminado, deposição antiga, depósito de resíduos sólidos ou
aterro abandonado, área suspeita de contaminação, área de
empréstimo, bota-fora, derramamento de líquidos, óleos e graxas,
percolação de substâncias nocivas ou outros (especificar)
07. Programas de Investimento 07.01 Programas de Investimento Plurianuais e/ou Multisetoriais
08. Outros Aspectos Ambientais Relevantes
08.01
Informar no campo de observação: nome, cargo, telefone e e-mail do
responsável pelo fornecimento das informações prestadas neste
Quadro Ambiental
09. Contatos 09.01 Contato com Órgão Ambiental (nome, cargo, telefone, e-mail)
09.02 Contato da Empresa (nome, cargo, telefone, e-mail)
Notas:
(1) São consideradas como unidades de proteção integral: Estação Ecológica, Reserva Biológica, Parque (Nacional, Estadual ou
Municipal), Monumento Natural ou Refúgio de Vida Silvestre.
(2) São consideradas como unidades de uso sustentável: Área de Proteção Ambiental, Área de Relevante Interesse Ecológico, Floresta
Nacional, Reserva Extrativista, Reserva de Fauna, Reserva de Desenvolvimento Sustentável ou Reserva Particular do Patrimônio Natural.
(3) Tais como em margens de rios, lagoas ou barragens, topo de morro, terrenos com inclinação maior que 45º, restingas, manguezais,
dunas, borda de chapadas ou em altitude superior a 1.800 metros.
(4) O Protocolo de Montreal de 1987, ratificado pelo Brasil em 1990, refere-se à meta internacional para proteção da camada de ozônio,
reduzindo a produção e o consumo de gases CFC (clorofluorcarbonos), de halons e de brometo de metila. A Convenção de Estocolmo de
2001, ratificada pelo Brasil em 2004, visa a eliminação gradual da produção, uso e disposição de alguns Poluentes Orgânicos Persistentes
considerados perigosos: pesticidas - aldrina, clordano, DDT, dieldrina, endrina, heptacloro, hexaclorobenzeno, mirex e toxafeno;
produtos químicos industriais - PCBs (bifenilpoliclorado) e hexaclorobenzeno; e subprodutos involuntários - furanos e dioxinas, emitidas
por processos produtivos em que se utiliza cloro e durante a incineração de resíduos industriais.
(5) Resoluções CONAMA => www.mma.br/conama
4001/86 => exigência de EIA/RIMA
4002/96 => reparação dos danos ambientais causados em ecossistemas
4237/97 => atividades sujeitas ao licenciamento
(6) Áreas de Reserva Legal na Amazônia Legal
- 80% na propriedade rural situada em área de floresta.
- 35% na propriedade rural situada em área de cerrado, sendo no mínimo 20% na propriedade e 15% na forma de
compensação em outra área, desde que localizada na mesma microbacia.
Nas demais regiões do país :
- 20% na propriedade rural situada em área de floresta, cerrados ou outras formas de vegetação nativa.
(7) Lei 9.433/97 => estão sujeitos a outorga pelo Poder Público os direitos dos seguintes usos de recursos hídricos:
- derivação ou captação de água em um corpo de água (rios, lagos, ...) ou de aqüífero subterrâneo.
- lançamento de esgotos ou de resíduos líquidos ou gasosos, tratados ou não, em corpos de água.
- aproveitamento dos potenciais hidrelétricos.
- outros usos que alterem o regime, a quantidade ou a qualidade da água existente em um corpo de água.
PLANO DE NEGÓCIOS
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário executivo
4. Descrição da empresa
5. Planejamento Estratégico do negócio
6. Produtos e Serviços
7. Análise de Mercado
8. Plano de Marketing
9. Operações
10. Plano Financeiro
11. Anexos
1. CAPA
A capa é o primeiro contato com o Plano de Negócios, portanto deverá ser limpa, clara, de fácil e
agradável leitura e informar os seguintes dados:
- nome da Empresa - endereço, telefone
- logotipo
- nome do principal responsável - número das cópias
- data em que o plano foi feito.
2. Sumario
Titulo de todas as seções do plano, subseções e suas páginas. Deve permitir uma rápida localização das
seções e informações contidas no plano.
3. Sumario Executivo
O Sumário Executivo deve transmitir a idéia geral do plano, através de uma linguagem interessante e
atraente. Deve ser conciso, preciso e claro com relação aos objetivos do Plano, e por isso, é a última parte a ser escrita, uma vez que contemplará informações de todos os capítulos. Deve responder às
seguintes questões: Qual e o propósito deste Plano de Negócios?
Qual é o negócio? Quem são os membros da equipe?
Quais são os produtos/serviços ofertados?
Quais as características da empresa? Qual o público alvo do projeto?
Qual o mercado a ser atingido? Quais as principais ações de marketing a ser desenvolvidas?
Como serão desenvolvidas as atividades operacionais da empresa?
Haverá necessidade de captar recursos de terceiros? Quanto? Porquê? Como serão devolvidos? Como estes serão empregados?
Qual o retorno econômico-financeiro do projeto? Existem planos para crescimento da empresa?
Quanto o montante total de recursos? Qual é o retorno sobre estes recursos?
4. Descrição da Empresa
Nesta seção os aspectos gerais da empresa serão descritos. Constituição Jurídica
Estrutura Organizacional/organograma
Sócios e suas respectivas quotas Equipe Gerencial (incluir nos anexos Curriculum Vitae da equipe)
Política de Recursos Humanos Localização (mencionar se isto representa um diferencial)
Capacidade Instalada atual e possibilidades futuras
Infra-estrutura disponível Lay-out geral
Alianças Estratégicas e Parcerias Regime de impostos
Serviços terceirizados
Questões pertinentes: Quem são as pessoas envolvidas? O que elas fizeram no passado que poderia levar alguém a acreditar
que elas serão bem sucedidas no futuro? Quais habilidades possuem? Quais experiências diretas eles possuem para a oportunidade que estão buscando?
Quem está faltando na equipe e como eles serão atraídos?
Quais acordos foram ou devem ser firmados dentro e fora do empreendimento? Os acordos estabelecidos aumentam a probabilidade de sucesso? Como esses acordos e incentivos explícitos evoluem ao longo do
tempo? Quais termos no contrato (no caso de alianças) são justos e fornecem os incentivos apropriados para
cada lado sob uma ampla variedade de cenários? Quais são as possíveis conseqüências se um dos membros da equipe sair?
5. Aspectos Estratégicos
Nesta seção os aspectos estratégicos do negócio serão explicitados. São aspectos profundos e
complexos, mas uma vez definidos fazem com que a o rumo, a direção da empresa e seus objetivos
fiquem muito mais claros, e estratégias e decisões operacionais mais fáceis de serem tomadas. Deve explicitar:
Negócio (escopo de atuação da empresa) Visão (o que a empresa pretende para seu futuro, visualização futura da mesma)
Missão (a razão de ser da empresa, qual o seu propósito, sua função) Valores (princípios morais, éticos, em que a empresa/diretoria acredita, valoriza)
Análise do Ambiente Externo (análise dos aspectos macroambientais – políticos, econômicos, sociais,
tecnológicos, suas tendências e respectivo impacto sobra a organização, identificando-se assim as oportunidades e ameaças)
Análise do Ambiente Interno (identificação dos pontos fortes e fracos da empresa) Fatores Críticos de Sucesso (habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para
vencer)
Definição de objetivos e metas Estratégias a serem adotadas de modo que os objetivos e metas sejam atingidos.
6. Produtos/Serviços Ofertados
Nesta seção deve-se descrever os serviços e produtos a serem ofertados pela empresa de maneira clara
e objetiva (não técnica). Descrição dos produtos/serviços e evidência da capacidade para fornecimento
Ciclo de vida dos produtos Benefícios (aspectos subjetivos) e Características (aspectos objetivos) dos produtos/serviços
Informações referentes à Pesquisa, Desenvolvimento e acesso à Tecnologia
Informações referentes à patentes ou propriedade intelectual Custos envolvidos
Produtos e serviços futuros
Questões pertinentes:
Qual a necessidade do cliente que seu produto/serviço atende? Qual a aplicação de seu produto?
Quais seus benefícios? Quais suas desvantagens?
O que levou você a desenvolver seu produto? Seu produto/serviço é usado em conexão com outros produtos?
Quais as três principais razões para se comprar seu produto/serviço?
Quais as três principais objeções para se comprar seu produto/serviço? Quando seu produto estará disponível?
Você dispõe de material informativo sobre seu produto/serviço?
7. Análise de Mercado
Aqui se demonstra e se comprova a existência do mercado e se dimensiona o mesmo. A análise de mercado deve conter:
A descrição do público alvo (características) A segmentação do mercado conforme seu público alvo
A abrangência do mercado pretendido (regional, municipal, estadual, nacional, internacional) A mensuração do mesmo em mercado total, potencial e pretendido
Comprovações da existência do mercado no nível descrito (explicação do raciocínio e fontes) Níveis de crescimento do mercado e tendências
Barreiras de entrada e de saída
Análise do setor Análise da cadeia do setor
Avanços tecnológicos recentes Regulamentações governamentais e tendências futuras
A análise dos consumidores: Taxa de compra por cliente
Perfil do tomador de decisões Evidenciar se o comportamento do consumidor está alinhado com o descrito no projeto
Análise da concorrência:
Quem são
Quantos são Perfil
Posicionamento (como se apresentam, espaço que pretendem ocupar) Participação de mercado dos principais concorrentes
Prováveis ações futuras
Nível tecnológico Nivel de RH
Nível de rivalidade/barreiras de entrada/barreiras de saída Produtos substitutos/novos entrantes
Nível de preços praticados/preço de produtos similares
Análise de fornecedores:
Quem são Quantos são
Política de fornecimento (quantidades/descontos progressivos/fornecimento exclusivo) Política de qualidade
Nível de preços praticados
Possibilidades de parcerias Desenvolvimento futuro
Plano de contingências
8. Plano de Marketing
Aqui se define como o mercado existente e dimensionado no capítulo anterior vai ser atingido. Explicita estratégias e políticas referentes à:
- Produto (marca, qualidade, design, serviços, embalagens, garantias, pós-venda, posicionamento em relação à concorrência)
- Preço (nível de preço, descontos, margens, financiamentos)
- Ponto (canais de distribuição, logística, localização – como diferencial de marketing) - Promoção (como será a divulgação da empresa junto ao seu público alvo, propaganda – veículos
apropriados, promoções de vendas, marketing direto, relações públicas, imagem da empresa e dos produtos)
Devem indicar claramente como se vai penetrar o mercado e se atingir o consumidor, descrevendo as previsões de vendas resultantes destas estratégias.
9. Operações
Nesta seção os detalhes operacionais relevantes serão descritos.
Localização, tamanho das instalações e respectivas justificativas Descrição dos equipamentos e lay-out das instalações operacionais
Fluxograma de processos Disponibilidade de mão de obra operacional e habilidades necessárias
Acessibilidade de materiais
Proximidade de canais de distribuição Necessidades adicionais para o futuro
Terceirizações e respectiva justificativa Necessidades especiais de logística
Como as instalações são compatíveis com as taxas de crescimento previstas
Planos de contingências para os fornecedores
Questões pertinentes: A capacidade instalada é compatível com a previsão de demanda?
10. Plano Financeiro
Nesta seção todos os dados reunidos até agora são traduzidos em números e demonstra-se a viabilidade
do projeto, através de indicadores técnicos com os respectivos demonstrativos. Deve-se explicar a procedência dos números, não deixando dúvidas para quem estiver analisando o plano.
Deve explicitar:
Recursos (investimentos) necessários para o projeto – Usos dos recursos e Fontes dos mesmos Previsão de receita para cinco anos (em função da previsão de vendas definida)
Previsão de custos variáveis para a receita estimada (cinco anos) Previsão de custos fixos para a estrutura necessária para produção ou prestação dos serviços (cinco
anos)
Quantificação dos recursos humanos e seus custos (cinco anos) Demonstrativo de resultados (Receitas – custos variáveis – custos fixos = resultado)
Análise de Resultado (Lucratividade, Rentabilidade, Pay-back, Ponto de Equilíbrio, Valor Atual Líquido, Taxa Interna de Retorno)
Índices Financeiros – custo/m2, custo/posto de trabalho gerado, etc Indicadores a serem utilizados para monitoramento
Investimentos Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Total
Máquinas/equipamentos - - - - - - -
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Móveis/utensílios - - - - - - -
-
-
-
Obras civis - - - - - - -
-
-
-
Instalações - - - - - - -
-
-
-
Veículos - - - - - - -
-
-
-
Equipamentos de informática - - - - - - -
-
-
-
Treinamento - - - - - - -
-
-
-
USOS - - - - - - -
Máquinas/equipamentos - - - - - - -
Móveis/utensílios - - - - - - -
Obras civis - - - - - - -
Instalações - - - - - - -
Veículos - - - - - - -
Equipamentos de informática - - - - - - -
Treinamento - - - - - - -
Terrenos -
Capital de giro (Invest. financeiro) -
FONTES - - - - - - -
Recursos Próprios -
Recursos de Terceiros -
Investidores -
Família -
Bancos -
USOS E FONTES
Itens Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 TOTAL
Máquinas/equipamentos - - - - - - -
Móveis/utensílios - - - - - - -
Obras civis - - - - - - -
Instalações - - - - - - -
Veículos - - - - - - -
Equipamentos de informática - - - - - - -
Treinamento - - - - - - -
-
Total - - - - - - -
Discrim inação Taxa Ano 1 * Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 TOTAL
Máquinas/equipamentos 10,0% - - - - - -
Móveis/utensílios 10,0% - - - - - -
Obras civis 4,0% - - - - - -
Instalações 10,0% - - - - - -
Veículos 20,0% - - - - - -
Equipamentos de informática - - - - - -
Treinamento - - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
- - - - -
Discrim inação Taxa Ano 1 * Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 TOTAL
Máquinas/equipamentos - - - - - -
Móveis/utensílios - - - - - -
Obras civis - - - - - -
Instalações - - - - - -
Veículos - - - - - -
Equipamentos de informática - - - - - -
Treinamento - - - - - -
0 - - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
- - - - -
Discrim inação Taxa Ano 1 * Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 TOTAL
Máquinas/equipamentos - - - - - -
Móveis/utensílios - - - - - -
Obras civis - - - - - -
Instalações - - - - - -
Veículos - - - - - -
Equipamentos de informática - - - - - -
Treinamento - - - - - -
0 - - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
- - - - -
* Ano 1 inclui valores de investimento dos anos 0 e 1
Total m ensal acum ulado
Total m ensal acum ulado
Seguros
Total anual
Total mensal
Total m ensal acum ulado
M anutenção
Total anual
Total mensal
Depreciação
Total anual
Total mensal
Depreciação, M anutenção e seguros
Taxas anuais
Investim entos
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Impostos Produtos % % % % %
Pis - Presumido
Cofins - Presumido
CSSLL - Presumido
IRPJ - Presumido
Simples
IPI
ICMS
Impostos Serviços
Pis - Presumido
Cofins - Presumido
CSSLL - Presumido
IRPJ - Presumido
Simples
ISSQN
Comissões *
Pesquisa e Desenvolvimento *
Frete *
Devoluções *
Marketing *
Total Produtos 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Total Serviços 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Impostos, Comissões, P&D, Despesas c/ Vendas
mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 mês 7 mês 8 mês 9 mês 10 mês 11 mês 12 TOTALQtde Produtos - - - - - - - - - - - - - Prod1 - - - - - - - - - - - - Prod2 - - - - - - - - - - - - Prod3 - - - - - - - - - - - - Prod4 - - - - - - - - - - - - 0 - - - - - - - - - - - - Qtde Serviços - - - - - - - - - - - - - Consultoria - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - capac.de produção 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%Qtde em func. Capac Produtos - - - - - - - - - - - - - Prod1 - - - - - - - - - - - - - Prod2 - - - - - - - - - - - - - Prod3 - - - - - - - - - - - - - Prod4 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Qtde em func. Capac Serviços - - - - - - - - - - - - - Consultoria - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - Pvenda ProdutosProd1 - - - - - - - - - - - - Prod2 - - - - - - - - - - - - Prod3 - - - - - - - - - - - - Prod4 - - - - - - - - - - - - 0 - - - - - - - - - - - - Pvenda ServiçosConsultoria - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - Total em R$ Produtos - - - - - - - - - - - - - Prod1 - - - - - - - - - - - - - Prod2 - - - - - - - - - - - - - Prod3 - - - - - - - - - - - - - Prod4 - - - - - - - - - - - - - 0 - - - - - - - - - - - - - Total em R$ Serviços - - - - - - - - - - - - - Consultoria - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - Ano 1Previsão de Vendas
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5Total em R$ Produtos - - - - - Prod1 - - - - - Prod2 - - - - - Prod3 - - - - - Prod4 - - - - - 0 - - - - - Total em R$ Serviços - - - - - Consultoria - - - - - . - - - - - . - - - - - . - - - - - . - - - - - Total Custos M prim a Produtos - - - - - Prod1 - - - - - Prod2 - - - - - Prod3 - - - - - Prod4 - - - - - 0 - - - - - Total custo dos serviços - - - - - Consultoria - - - - - . - - - - - . - - - - - . - - - - - . - - - - - Custos com erc produtosProd1Prod2Prod3Prod4 0Custos com erc serviçosConsultoria....Custos variáveis produtosProd1Prod2Prod3Prod4 0Custos variáveis ServiçosConsultoria....M C ProdutosProd1Prod2Prod3Prod4 00M C ServiçosProd1Prod2Prod3Prod4 0
M ARGEM DE CONTRIBUIÇÃO POR LINHA DE PRODUTO
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Custos Fixos - - - - -
Pró-labore
INSS s/ pró-labore
Salários adm
Encargos
Salários operac
Encargos
Aluguel/Cond
Contador
Alimentação
Assistência Médica
Telefone
Energia *
Material expediente
Material de limpeza
Combustível
Marketing
Sistema informática
IPVA
Energia Elétrica
Água
Serviços de terceiros
Depreciação
Manutenção
Seguros
Despesas bancárias
Outros
Valores em R$
Simulação de aumento 1 1 1 1 1
* caso não esteja considerado em custos variáveis
Custos Fixos Mensais
360
R$ Anual Dia
Vendas - Vendas - -
Mat Prima - Fornecedores - -
MODireta - Impostos - -
Cfixo - Mobra - -
- Cfixo - -
Prazos Dias Composição Cgiro dias relação Giro
Faturamento Caixa operacional faturamento - -
Prazo de Faturamento Contas a receber faturamento - -
Estoque Prod. Acabados Estoque prod acabados mp+ mo + cf - -
Estoque Mat Prima Estoque prod em processo - -
Pgto Fornecedores -
Tempo de Processo
Fornecedores mat prima - -
Impostos impostos - -
-
Cgiro -
Capital de Giro
1 2 3 4 5
ANO 0 ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL
INVESTIMENTO
C. GIRO
LUCRO LÍQUIDO
DEPRECIAÇÃO
VALOR RESIDUAL
FLUXO DE CAIXA
FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO
FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO ACUMULADO
PAYBACK SIMPLES
FLUXO DE CAIXA DESCONTADO
FC DESCONTADO ACUMULADO
PAYBACK DESCONTADO
CUSTO DE OPORTUNIDADE
RISCO
CUSTO DE CAPITAL
VPL
TIR
Valores em R$
FLUXO DE CAIXA ANUAL PARA CÁLCULO DE VAL, TIR E PAY-BACK- PERÍODO: 5 ANOS
Tx ano
11. Anexos
Aqui são agrupados todos os anexos que darão credibilidade ao Plano, como: pesquisas de mercado
pesquisa de fornecedores planos de contingências
formação de valores
curriculum dos dirigentes documentos legais
quaisquer outros documentos que embasem informações contidas no Plano
