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ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: MAPA
COGNITIVO, FRAMEWORK
PROCESSUAL E ANÁLISE DE
CONTEÚDO DE ESTUDOS DE CASO
Carolini Bonetti (PUCPR)
Edson Pinheiro de Lima (PUCPR/ PPGE)
O ambiente competitivo no qual as organizações se encontram têm
demandado que as mesmas se alinhem estrategicamente, de modo que
através deste, seus objetivos e metas possam ser alcançados
eficazmente. Neste contexto, o trabalho se propõe cconstruir um mapa
cognitivo que apresente as variáveis relevantes do processo de
alinhamento e um framework processual que ilustre cada etapa para
sua promoção; além disso, visa-se examinar os modelos construídos e
analisar os mesmos sob enfoque de sete estudos de caso. A
identificação das variáveis relevantes do alinhamento requereu uma
fundamentação teórica, que por sua vez, constituiu o raciocínio
requerido para o desenvolvimento do framework de processo. Como
resultado, constatou-se a presença do alinhamento em todas as
empresas, porém em níveis diferentes. Além disso, percebeu-se que se a
empresa conseguir relacionar todos os seus indicadores de
desempenho aos respectivos objetivos estratégicos de origem, sem
sobrar nem faltar algum, ela estará, pelo menos em parte, alinhada
estrategicamente.
Palavras-chaves: Alinhamento estratégico, mapa cognitivo do
alinhamento, framework processual do alinhamento, análise de
conteúdo de estudos de caso
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1. Introdução
As diversas abordagens da literatura enfatizam que a melhoria contínua da manufatura e o
alinhamento desta com prioridades estratégicas se tornaram essencial na busca de
competitividade a longo prazo (ATKINSON et al., 1997; DANIELS e BURNS, 1997).
Segundo Day (1984), para se alcançar uma vantagem competitiva sustentável é necessário
integrar a estratégia empresarial à estratégias funcionais. Da mesma forma, Porter (1996)
sugere que a vantagem competitiva e sua sustentabilidade são consequencia do ajuste
estratégico entre muitas atividades.
Motivados por estas questões, alguns autores procuraram, através de estudos empíricos,
analisar a existência de uma relação de causalidade entre alinhamento e desempenho. Alguns,
constataram que o alinhamento entre a estratégia de negócios e os elementos operacionais
promovia a melhoria no desempenho organizacional (SMITH e REECE, 1999; PAPKE-
SHIELDS e MALHOTRA, 2001; EDELMAN et al., 2005; XU et al., 2006). Outros, não
identificaram nenhuma proporcionalidade alinhamento-desempenho (JOSHIET et al., 2003;
LINDMAN et al., 2001; HOMBURG et al., 1999; WEST e SCHWENK, 1996).
Kathuria et al. (2007) afirmam que o alinhamento requer uma compreensão comum das metas
e objetivos organizacionais por gestores de diferentes níveis e em diferentes unidades da
hierarquia organizacional. Logo, propõe-se que ele seja um processo de integração dos
sistemas da organização em torno do propósito essencial dos negócios (LABOVITZ e
ROSANSKY, 1997). Desta maneira, pode-se dizer que ele é uma dinâmica que procura
ajustar a organização externamente em relação ao seu ambiente de atuação, e internamente,
buscando um todo coeso entre a estratégia, os recursos e os processos gerenciais (PRIETO,
2006).
Segundo Kaplan e Norton (2006), o processo de alinhamento começa quando a administração
corporativa define a proposta de valor da organização, destinada a criar sinergias entre as
unidades operacionais, as unidades de apoio e os parceiros externos. Depois que a
organização desenvolve sua estratégia e sua proposta de valor, cada unidade de negócio e de
apoio elabora seu planejamento de longo prazo e o alinha com os objetivos corporativos. Em
seguida, as unidades de serviços compartilhados (RH, tecnologia da informação, finanças e
planejamento) desenvolvem seus planos de longo prazo para apoiar as estratégias das
unidades de negócio e as prioridades da corporação.
A literatura distingue dois tipos de alinhamento estratégico, o vertical e o horizontal. O
alinhamento vertical refere-se a configuração de estratégias, objetivos, planos de ação e
decisões nos vários níveis da organização. Ele é verificado quando a estratégia está
claramente formulada e as pessoas entendem qual é a sua contribuição para o alcance dos
objetivos estratégicos. Este tipo de alinhamento pode ser realizado de cima para baixo (top-
down) ou de baixo para cima (botton-up). Já o alinhamento horizontal, refere-se à
coordenação dos esforços de toda a organização e pode ser verificado quando as necessidades
dos clientes são conhecidas e estão incorporadas nos processos. Neste sentido, ele pode ser
definido em termos de uma integração interfuncional e/ou intra-functional. A interfuncional
denota a coerência das decisões através das funções de modo que as atividades e decisões nos
diversos setores complementem e apóiem umas as outras. Já a intra-funcional, também
conhecida como ajuste interno, é alcançada através da coerência entre áreas de decisão. Esta
última, visa alcançar sinergia dentro de cada função através do intercâmbio e da cooperação
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entre várias atividades funcionais (LABOVITZ e ROSANSKY, 1997; KATHURIA et al.,
2007).
Neste contexto, por meio de uma fundamentação teórica e estudos de casos, a pesquisa se
propõe construir um mapa cognitivo que apresente as variáveis relevantes do processo de
alinhamento estratégico e um framework processual, que ilustre cada etapa para sua
promoção. Após a apresentação dos modelos, serão realizadas análises e comparações
baseadas nos modelos construídos e nos estudos de caso realizados.
2. Construção do mapa cognitivo
Tanto para construção do mapa cognitivo quanto para a do framework processual foi
necessário realizar uma fundamentação teórica a respeito do tema abordado, alinhamento
estratégico. Desta maneira, através da investigação de diversos artigos que abordassem o
assunto proposto, foi possível identificar algumas variáveis que se repetiam, e por isso, e
foram compreendidas como relevantes.
Estas variáveis foram dispostas em um mapa cognitivo, que segundo Cossete e Audet (1992),
pode ser entendido como a representação gráfica de um conjunto de representações
discursivas feitas por um sujeito (o ator) com vistas a um objeto (o problema), em contextos
de interações particular.
O mapa construído possui quatro níveis. O nível zero, central, corresponde ao problema, ou
seja, ao alinhamento estratégico. O nível um apresenta os elementos primários, o dois, os
elementos secundários e, por fim o nível três, que apresenta o resultado do problema, que
neste caso é a melhoria do desempenho organizacional.
Das variáveis tidas como relevantes a primeira identificada foi „comprometimento da alta
direção‟, que segundo Faria (2009) pode ser entendido como o engajamento total da alta
direção na realização de algum projeto, no qual o seu amplo envolvimento é parte
imprescindível para que ele seja bem sucedido. Desta forma, a influência e a participação de
executivos afetam o alinhamento, que, por sua vez, afeta o desempenho dos negócios
(PAPKE-SHIELDS e MALHOTRA, 2001).
A segunda variável identificada foi „conhecer o ambiente interno e externo‟. Este
conhecimento requer que se identifiquem os recursos, capacidades e competências da
empresa; os clientes alvos; os concorrentes; e, os fornecedores. A compreensão do ambiente
interno é importante por que se devem conhecer os recursos disponíveis e estratégicos para se
determinar objetivos e metas viáveis. E, a compreensão do ambiente externo é relevante para
se determinar o posicionamento competitivo da empresa, salvo os fornecedores, que devem
ser conhecidos para que seja possível alinhar as especificações do produto ao propósito da
organização.
A próxima variável é „planejamento estratégico‟, que é responsável por formalizar a visão, os
valores, a missão e estratégia da empresa; determinar os objetivos específicos; promover o
pensamento corporativo e estratégico; determinar visão de curto e longo prazo; e,
compreender a visão e a cultura da empresa. Para Kaplan e Norton (1997) o planejamento
estratégico não é um processo gerencial isolado, mas sim uma das etapas de um processo
contínuo e lógico que movimenta toda a organização, desde a declaração da missão de alto
nível até o trabalho executado pelos empregados.
A quarta, e talvez mais importante, variável identificada foi „sistema de medição de
desempenho - SMD‟. O sistema de medição de desempenho, segundo Neely (2005), pode ser
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definido como o processo responsável por quantificar igualmente eficácia e eficiência, através
de um conjunto de medidas de desempenho definidas. A Fundação do Prêmio Nacional da
Qualidade - FPNQ (2001) complementa afirmando que as medidas de desempenho são uma
relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus
resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas, pré-estabelecidas.
Desta maneira, o SMD se faz relevante, pois sem ele seria impossível analisar se o processo
de alinhamento contribuiu para melhorar a performance da organização. Entretanto, para que
este sistema possa funcionar eficazmente é necessário que se entenda e se reconheça a
necessidade desta variável no processo de alinhamento; haja indicadores de desempenho
padronizados e estratégicos, e que os mesmos sejam utilizados para tomada da decisão; exista
monitoramento e feedback rápido e acurado; e, que o sistema seja atualizado de tempos em
tempos e/ou quando ocorrem mudanças.
A última variável acordada foi „difusão do conhecimento‟. A difusão do conhecimento é o
fator que possibilita a integração da informações e a coordenação entre todas as variáveis
identificadas no mapa, sejam estas de primeiro ou de segundo nível. Para que a mesma ocorra
de forma adequada é necessário capacitar e instruir tanto os colaboradores internos quanto os
externos (fornecedores), já que sem esta habilitação não seria possível difundir o conheciemto
e consequentemente alinhar a organização interna e externamente.
Portanto, o alinhamento dos elementos da organização em torno de um propósito essencial,
deve proporcionar a melhoria do desempenho e a aprendizagem organizacional
(STEPANOVICH e MUELLER, 2002). Ou seja, o alinhamento estratégico garante melhoria
da performance quando os recursos da organização estão voltados para uma única direção
(PRIETO, 2000).
Na sequência, figura 1, segue o mapa cognitivo construído.
Figura 1: Mapa cognitivo com as variáveis relevantes para o alinhamento estratégico
Fonte: Autores, 2010.
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As setas entre os elementos secundários identificam um relacionamento dependente entre os
fatores conectados.
3. Construção do framework processual
A literatura aponta para a importância do alinhamento, mas autores como Venkatraman e
Camillus (1984) e Naman e Slevin (1993) concordam que há lacunas para a operacionalização
deste conceito. Notada esta lacuna, construiu-se um modelo processual para facilitar a
promoção do alinhamento estratégico nas organizações.
O modelo foi construído de acordo com a notação padronizada BPMN (Business Process
Modeling Notation), que segundo White (2004) tem como objetivo principal fornecer uma
notação que seja compreensível por todos os usuários de negócios, desde os analistas que
criam os rascunhos iniciais dos processos, até as pessoas de negócios que irão gerenciar e
controlar esses processos. Na figura 2, segue o modelo construído do processo de
alinhamento.
Figura 2: Framework do processo padrão geral do alinhamento estratégico
Fonte: Autores, 2010.
O framework processual inicia-se com a atividade de conscientização da alta direção com
relação ao seu imprescindível comprometimento perante o processo de alinhamento. Após
esta primeira etapa, e após quase todas as etapas, são inseridas caixas triangulares (gateway)
que marcam a divergência ou a convergência da seqüência do fluxo e que, geralmente, são
constituídas por perguntas relacionadas às atividades anteriores. Na primeira, a pergunta é “A
alta direção reconhece sua responsabilidade perante o sucesso do alinhamento?”, logo, há uma
bifurcação que indica duas possibilidades de resposta, “sim” ou “não”. Se “sim”, o fluxo
continua e se “não”, um subprocesso é iniciado. Neste caso, o subprocesso é constituído pelas
atividades de convencer e instruir da alta direção com relação ao seu comprometimento.
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Depois disso, a mesma pergunta é inserida “A alta direção reconhece sua responsabilidade
perante o sucesso do alinhamento?” e as mesmas possibilidades são dadas. Este ciclo repete-
se até que a resposta da organização seja “sim”, pois desta maneira garante-se que todas as
atividades sejam satisfeitas até que o processo de alinhamento seja completado.
A segunda atividade busca identificar os fatores contingenciais interno (recursos,
competências e capacidades) e externo (concorrentes e clientes) da empresa. Esta atividade foi
justificada na explicação da variável „conhecer o ambiente interno e externo‟ do mapa
cognitivo.
A próxima atividade é formalizar a visão, os valores, a missão e a estratégia da empresa. Na
formalização da missão é importante, segundo Porto (1997), que a mesma abranja o propósito
básico da organização (foco no cliente externo). Na da visão, Senge (1990) observa que uma
visão compartilhada por todos é o primeiro passo para permitir que pessoas que desconfiavam
umas das outras comecem a trabalhar juntas, pois ela cria uma identidade comum
(alinhamento) e, desta maneira, quando surgem gaps entre a visão e a realidade atual, gera-se
uma energia criativa suficiente para impulsionar ainda mais os colaboradores rumo ao
atingimento dos objetivos, além disso, ela propõe uma imagem de um futuro desejado. Na
formalização dos valores, Tamayo e Borges (2001) propuseram que os valores
organizacionais são crenças relativas a condutas e metas organizacionais desejáveis que
orientam a vida da organização, ou seja, identificar os princípios relevantes para orientar
todos na organização. E a estratégia, que Simon (1965) conceituou como sendo o conjunto de
ações e decisões que devem definir o rumo da organização durante determinado período de
tempo, é o meio para alcançar os objetivos. Estas formalizações promovem um pensamento
corporativo único, o que contribui com o processo de alinhamento.
Depois disso, é necessário verificar o alinhamento vertical e horizontal, atividades que
marcam as duas próximas atividades. Para isso, é relevante examinar se colaboradores
possuem conhecimento sobre propósito essencial da organização - alinhamento vertical, e se
são conhecidas as necessidades dos clientes (internos e externos) e as peculiaridades dos
fornecedores - alinhamento horizontal (LABOVITZ e ROSANSKY, 1997).
Na figura 3 encontram-se ilustrados os subprocessos relacionados ao comprometimento da
alta direção, auditoria interna e externa, planejamento estratégico e alinhamento vertical.
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Figura 3: Framework dos subprocessos do processo padrão geral do alinhamento estratégico
Fonte: Autores, 2010.
Mas como identificar se há alinhamento vertical e horizontal? Para isso é preciso que haja um
SMD que mensure tanto atividades hierárquicas quanto as inter e intradepartamentais. O‟mara
et al. (1998) afirmam que o SMD não apenas fornece dados necessários para a gerência
controlar as várias atividades da empresa, mas também influenciam as decisões e o
comportamento organizacional.
A sétima atividade consiste em identificar o motivo da existência do SMD, que pode ser
determinado tanto por um fator interno quanto externo à empresa. Segundo Bond (2002),
entender o questionamento das razões de uma organização precisar medir seu desempenho é
um requisito importante, e, os gestores que entendem a causa de uma coleta de dados são
capazes de decidir adequadamente o que medir e como a informação será utilizada. Desta
forma, caracteriza-se por fator interno o entendimento e consequente motivação da alta
gerência em implantar um SMD, e por fator externo, todos os outros fatores que não partem
desta compreensão de relevância, como por exemplo, a necessidade de uma certificação para
competir em determinado mercado.
A figura 4 apresenta os seguintes subprocessos do framework geral: alinhamento horizontal e SMD – etapa 1, 2 e 3.
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Figura 4: Framework dos subprocessos do processo padrão geral do alinhamento estratégico
Fonte: Autores, 2010.
A 8ª, 9ª, 10ª e 11ª atividades do framework geral referem-se ao projeto do SMD, e neste
contexto é preciso observar se:
a) Os indicadores existentes são suficientes para garantir o atingimento dos objetivos da
empresa, ou seja, para cada objetivo estratégico deve haver pelo menos um indicador que
meça o seu atingimento ou não;
b) Os indicadores estão sendo utilizados para tomada de decisão, pois se não, o SMD pode
estar desalinhado com o planejamento organizacional, logo este deve ser revisto. Segundo
Woodcock (1989), as informações de um sistema de medição de desempenho precisam ser
utilizadas para induzirem as atitudes para a redução da variabilidade e das atividades que não
adicionam valor;
c) Os indicadores estão dispostos em um modelo formal (com dados básicos como: título,
propósito, alvo, fórmula, frequencia da medida etc.) que facilite sua utilização por todos na
empresa;
d) Há alinhamento de cada indicador com o seu objetivo de origem.
As próximas atividades, 12ª e 13ª, buscam validar e implementar os indicadores em suas
respectivas áreas de atuação e treinar os funcionários, capacitando todos para utilizar e ainda
contribuir com o SMD. Nesta etapa, é necessário habilitar também os responsáveis pelos
indicadores, pois desta forma eles terão maior conhecimento das características do SMD e
consequentemente poderão auxiliar e facilitar o treinamento dos subordinados.
No contexto do uso do SMD, o mesmo deve medir tanto os processos quanto os produtos e as
informações provindas desta medição devem ser armazenadas em um banco de dados
adequado que facilite sua utilização por todos na companhia, principalmente a dos gestores.
Além disso, nesta fase, 14ª e 15ª atividades, deve haver uma nova reflexão sobre os
indicadores existentes, para que somente aqueles que realmente foram utilizados permaneçam
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no rol do SMD da empresa. Neely (1998) ressalta que, embora a medição permita aos
gerentes estabelecerem onde sua organização está e como seu desempenho deve ser
melhorado, o real valor da medição vem das ações que se seguem, pois uma organização pode
ter o melhor SMD do mundo, mas, ao menos que ações apropriadas sejam tomadas com base
nas informações fornecidas pelo sistema, não existirá um impacto positivo sobre o
desempenho.
Na figura 5, segue o último subprocesso do framework geral que indica o SMD – etapa 4, 5, 6
e 7.
Figura 5: Framework dos subprocessos do processo padrão geral do alinhamento estratégico
Fonte: Autores, 2010.
Após todas estas atividades, ainda é preciso rever os objetivos, e consequentemente os
indicadores, de tempos em tempos e/ou quando alguma modificação requerer atualização dos
mesmos. Posteriormente, deve-se re-alinhar o SMD de acordo com as atualizações efetuadas.
Meyer (1994) argumenta que, se as mudanças organizacionais não forem acompanhadas por
mudanças nos SMDs, no futuro próximo estes sistemas no melhor dos casos, serão
ineficientes e, no pior, contra-produtivos.
4. Análises e comparações
As análises e as comparações serão realizadas com base no framework processual do
alinhamento e nos estudos de caso realizados. Entretanto, para que fosse possível analisar o
conteúdo dos sete estudos de caso realizados, com empresas intituladas de A a G, foi
necessário transformar as informações qualitativas dispostas no framework, em um
questionário com 17 perguntas com alternativas quantitativas que se enquadram numa escala
de Likert. A escala possui como alternativas os números 0, 1 e 2, que significam “não”, “mais
ou menos” e “sim”, respectivamente.
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Desta forma, a pontuação máxima de 34 significa que a empresa está completamente alinhada
e a mínima de 0, completamente desalinhada. Na tabela1, encontram-se os resultados das
análises das oito empresas.
N° Empresas
A B C D E F G
1 1 1 1 1 0 1 0 5
2 2 2 2 2 1 2 2 13
3 2 2 2 2 0 2 1 11
4 2 1 1 1 0 0 0 5
5 2 2 1 2 1 1 1 10
6 2 2 2 2 1 1 2 12
7 2 2 2 2 1 1 2 12
8 1 1 1 1 0 1 0 5
9 2 2 1 2 0 0 2 9
10 1 0 0 1 0 0 1 3
11 2 2 2 2 1 1 2 12
12 1 1 0 1 1 1 0 5
13 2 2 1 2 1 1 1 10
14 2 2 2 2 2 2 2 14
15 2 1 1 1 2 1 1 9
16 2 2 2 2 0 0 1 9
17 2 2 1 2 0 0 1 8
30 27 22 28 11 15 19 152
(%) 88,24% 79,41% 64,71% 82,35% 32,35% 44,12% 55,88% 55,88%
Fonte: Autores (2010)
Tabela 1: Respostas e resultados do questionário diagnóstico do alinhamento
A partir dos resultados evidenciados acima é possível averiguar que a questão 10, que se
refere à possibilidade de identificar a partir do indicador o objetivo estratégico de origem, é a
que teve menor pontuação. Dado que ela, dentre as outras perguntas é a que mais evidencia ou
não o alinhamento, pode-se inferir que, embora algumas empresas tenham atingido um bom
nível de alinhamento, as mesmas não se encontram relevantemente alinhadas.
Entretanto, analisando-se o inverso, conclui-se que a questão que teve maio pontuação foi a
14, referente à facilidade de encontrar os dados das medições. Isso se aplica, levando-se em
consideração que encontrar as informações que foram medidas é o mínimo que uma empresa
deve conseguir.
Comparando as empresas entre si, destacam-se a A, C e E com maior nível de alinhamento.
Isso também era esperado, visto que as mesmas se enquadram a um nível global de
organização, que segundo Brown et al. (2007), se justifica pois o envolvimento e alinhamento
são identificados como altamente significativos em organizações de classe mundial.
Wheelwright, (1981) e Wheelwright e Hayes (1985) argumentam que o envolvimento de
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gerentes de manufatura no planejamento estratégico de processos auxilia no alinhamento da
manufatura e estratégia de negócios, e este alinhamento é associado com a alta performance
da manufatura.
A última análise feita é com relação ao percentual global do alinhamento, que na média com
55,88%, reflete o que consta na literatura, que foi anteriormente citado no início da seção 3,
que embora a literatura aponte para a importância do alinhamento, alguns autores concordam
que há lacunas para a operacionalização deste conceito (VENKATRAMAN e CAMILLUS,
1984; NAMAN e SLEVIN, 1993).
5. Conclusão
Dada a fundamentação teórica a respeito do alinhamento estratégico e dos fatores que
impactam em seu desempenho, foi possível identificar algumas variáveis que se destacaram
perante outras e por isso foram classificadas como variáveis relevantes ao alinhamento
estratégico. Estas variáveis possibilitaram o cumprimento do primeiro objetivo desta pesquisa,
construir um mapa cognitivo que apresentasse e associasse as mesmas, dispondo-as de forma
que sua visualização seja rápida e fácil, tanto por gestores quanto por estudiosos.
A partir das variáveis relevantes identificadas foi possível prosseguir almejando o
cumprimento do segundo objetivo, construir um framework processual que promova o
alinhamento estratégico nas organizações. Nesta etapa encontraram-se algumas dificuldades
no momento de assimilar, organizar, referenciar e expor de forma lógica toda informação
provinda do embasamento teórico realizado inicialmente. Contudo e felizmente, o objetivo foi
concluído e pôde-se dar sequencia aos propósitos do trabalho.
O último objetivo, realizar análises e comparações baseadas nos modelos construídos e nos
estudos de caso realizados, foi concluído com êxito. Entretanto, também houve certa
dificuldade para se analisar as empresas corretamente, visto que as informações das empresas
eram restritas e às vezes deficientes. A partir das reflexões oriundas deste último foi possível
identificar algumas sugestões para trabalhos futuros:
a) Inserir pesos às questões do questionário diagnóstico do alinhamento, dado que algumas
perguntas se mostraram mais relevantes que outras;
b) Ampliar a aplicação dos questionários no intuito de obter informações mais consistentes
que as obtidas através da análise de conteúdo dos estudos de caso;
c) Analisar as respostas dos entrevistados do questionário e calcular o alfa de cronback para
mediar consistência das respostas.
Por fim, averiguou-se que, embora o alinhamento estratégico possua um processo de
promoção contínuo, complexo e que depende de muitas pessoas e variáveis, ele se encontra
presente em todas as empresas, mesmo que em níveis diferentes. Talvez o maior aprendizado
ou conhecimento gerado a partir destas análises, comparações e reflexões esteja na percepção
de que se a empresa conseguir relacionar todos os seus indicadores de desempenho aos
respectivos objetivos estratégicos, sem sobrar nem faltar algum, ela estará, pelo menos em
parte, alinhada estrategicamente.
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ANEXO A
N° Perguntas
1 A alta direção reconhece sua responsabilidade perante o sucesso do alinhamento?
2 São conhecidos os fatores contingenciais interno e externo da empresa?
3 Os valores, a visão e a estratégia estão alinhadas à missão (propósito essencial) da organização?
4 Há alinhamento vertical (hierarquia)?
5 Há alinhamento horizontal (departamentos, clientes, fornecedores, concorrentes)?
6 Existe um Sistema de Medição de Desempenho (SMD) na empresa?
7 A alta direção entende a relevância do SMD?
8 Os indicadores existentes são suficientes para garantir o atingimento dos objetivos estratégicos?
9 Os os indicadores estão padronizados (formalizados)?
10 É possível identificar ou relacionar o objetivo estratégico de origem para cada indicador existente?
11 Os gerentes (responsáveis) são capazes de utilizar adequadamente e ainda contribuir com o SMD?
12 Os funcionários são capazes de utilizar e contribuir com o SMD ?
13 Os indicadores estão sendo utilizados para medir os processos e produtos?
14 Os gerentes (responsáveis) conseguem localizar os dados armazenados das medições?
15 Os dados das medições estão sendo utilizados para tomada de decisão?
16 Os indicadores são revistos de tempos em tempos e/ou quando há alguma alteração no planejamento?
17 O SMD é re-alinhado após as atualizações realizadas?
Fonte: Autores (2010)
Tabela 2: Tabela com as perguntas do questionário diagnóstico do alinhamento