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Anais do XVIII Encontro de Iniciação Científica – ISSN 1982-0178 Anais do III Encontro de Iniciação em Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – ISSN 2237-0420

24 e 25 de setembro de 2013

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO E RESPONSABILIDADE SOCIAL: DISCURSO VERSUS PRÁTICA

Fernanda Torino Bandeira

Administração Centro de Economia e Administração

[email protected]

José Eduardo Rodrigues de Sousa Gestão Estratégica e Sustentabilidade Centro de Economia e Administração [email protected]

Resumo: Este trabalho de Iniciação Científica tem como objetivo identificar como empresas do segmento de vestuário e acessório traba-lham as ações de Responsabilidade Social ou de Sustentabilidade em relação às cooperati-vas de trabalho que lhes prestam serviços. Sendo a confecção o ramo que mais utiliza o serviço das cooperativas têxteis, foi realizado um estudo de caso de duas confecções asso-ciadas ao Polo Tecnológico da Indústria Têxtil e de Confecções dos municípios de Sumaré, Santa Bárbara D’ Oeste, Nova Odessa e Ame-ricana, buscando verificar se as estratégias dessas empresas preveem ações de respon-sabilidade social ou socioambiental ou se as ações das empresas que procuram as coope-rativas dão-se apenas no campo econômico-financeiro. O resultado desse estudo evidencia que é proveitoso para as confecções, tanto do ponto de vista da responsabilidade social, quanto do produtivo, o relacionamento com as cooperativas, porém mesmo conscientes desta importância, elas não desenvolvem nenhuma ação concreta específica nesse sentido. Já em relação a gestão estratégica, temos que como usual nas micro e pequenas empresas esta se dá de forma empírica. Palavras-Chave: Alinhamento Estratégico, Cooperativas, Responsabilidade Social. Área do conhecimento: Ciências Sociais Aplicadas – Administração.

1. INTRODUÇÂO

O debate acerca da responsabilidade social empresarial se faz mais presente e relevante a cada dia. Os problemas sociais e ambientais têm sido expostos por instituições governa-mentais e não governamentais, pela mídia, e pela sociedade civil, de forma a forçar as em-presas a se posicionarem frente a essa variá-vel. Os investimentos na área social e ambiental se tornam então necessários, e devem ser vistos como estratégicos para a atuação das empre-sas (LYRA; GONÇALVES; CÂNDIDO, 2007).

Com o objetivo de solucionar problemas soci-ais por meio de comunidades de cooperação, surgiram as cooperativas. As cooperativas estão presentes de forma cada vez mais signi-ficativa na economia atual de diversos países. O movimento cooperativista, por si só, deve ser tido como um movimento social, visto que surge não apenas como resposta aos proble-mas que a sociedade vem enfrentando, mas também se constitui como uma estrutura soci-oeconômica com base em outros valores e relações sociais, e em uma forma diferenciada de organização da produção. (AMATO; RUFI-NO, 2000) Conforme Martinelli (1997) as ações de res-ponsabilidade social contribuem para a maior competitividade, para um ambiente mais moti-vador e para uma imagem institucional mais positiva, sendo assim, se faz necessário o adequado alinhamento estratégico dessas questões para que a organização possa usu-fruir de seus benefícios. 2. REVISÃO TEÓRICA

2.1 ESTRATÉGIA

A palavra estratégia é derivada do grego stra-tegos “chefe de exército” e foi utilizada durante séculos por militares para designar o caminho a ser dado a guerra para se alcançar a vitória. Significa literalmente a “arte do general”. Com o passar do tempo, essa palavra deixou de ser utilizada apenas pelos militares e passou a ser utilizada no meio comum fazendo referência as alternativas que jogadores teriam em situações específicas. (OLIVEIRA, 2004) No campo da administração, a estratégica teve um desenvolvimento tardio em relação a ou-tras disciplinas administrativas, de modo que somente a partir da década de 1950 passou a receber maior atenção no meio acadêmico e empresarial, alcançando assim maior destaque entre os anos 60 e 70. (CAMARGOS; DIAS, 2003) Drucker (1994) afirma que estratégia é a ma-neira pela qual a organização responde as seguintes questões: O que é nossa empresa? Qual é a sua missão? O que ela deveria ser?



Quais deveriam ser seus objetivos, sua rela-ção com o mercado, com seus recursos, com a criatividade, com o lucro, a formação pessoal e a responsabilidade social? A estratégia origina-se de um contexto, que leva em consideração tempo, cultura organiza-cional, o ambiente e seu nível de estabilidade, atividades, estrutura tecnológica da organiza-ção, e ainda sua liderança e política interna. (SANTOS; ALVES; ALMEIDA, 2007). Conforme Certo et al. (2005) a administração estratégica pode ser definida como um pro-cesso contínuo e interativo, que visa manter a organização como um conjunto integrado ao ambiente. A utilização da administração estra-tégica traz inúmeros benefícios à organização, dentre os quais se destaca, com maior rele-vância, o aumento da lucratividade. As etapas a serem seguidas para a realização da administração estratégica científica são: análise do ambiente, que consiste em monito-rar e identificar riscos e oportunidades atuais e futuros; estabelecimento da diretriz organizaci-onal, na qual se determina a meta da organi-zação; formulação da estratégia, momento em que é elaborado o curso de ação que garante que a organização alcance os objetivos esta-belecidos; implementação da estratégia, que corresponde a colocar em prática as ações relacionadas à estratégia; e por fim controle da estratégia, na qual se realiza o monitoramento e avaliação do processo, de forma a permitir o aprimoramento e assegurar que o mesmo funcione adequadamente. (CERTO et al., 2005)

2.1.1. Alinhamento estratégico

No atual cenário competitivo é evidente a exis-tência da necessidade das organizações se alinharem estrategicamente quanto às ques-tões sociais e ambientais. Em decorrência das mudanças no perfil do consumidor, as empresas deixam de serem apenas produtoras de bens e serviços e incor-poram gradualmente, como parte de sua res-ponsabilidade socioambiental, a qualidade das relações com seus stakeholders. De forma que a questão da responsabilidade socioambiental passa a ser parte importante no desenvolvi-mento de estratégias competitivas, na qual as empresas devem desempenhar um papel pro-ativo, implementando mudanças conceituais em seus procedimentos e agindo de forma consciente, sozinhas ou em parceria com or-ganizações não governamentais (ONGs) ou governo, por meio de ações socialmente res-ponsáveis que buscam o crescimento e a sa-tisfação do cliente (VOLPON; MACEDO-SOARES, 2007).

Brodbeck e Hoppen (2003) citando Anderson e Venktraman (1993) e Luftmann et al. (1993) definem alinhamento estratégico sendo a ade-quação estratégica e a integração funcional entre o ambiente externo e interno para o de-senvolvimento de competências e para a ma-ximização da performance organizacional. De acordo com Volpon e Macedo-Soares (2007) as configurações em rede são cada vez mais importantes para a performance e a con-duta das empresas na maioria das indústrias. As redes de relacionamento nas quais as em-presas estão inseridas influenciam fortemente sua conduta e performance. Assim, o alinha-mento da responsabilidade socioambiental ás estratégias das diferentes parcerias torna-se crítica e complexa. Ainda de acordo com Volpon e Macedo-Soares (op. cit.) as alianças entre empresas de diferentes setores, em especial entre grandes organizações e empresas sem fins lucrativos, são uma ferramenta crucial para incorporar o elemento social e o ambiental na estratégia corporativa. 2.2. RESPONSABILIDADE SOCIAL E SOCI-OAMBIENTAL

A complexidade das demandas ambientais da sociedade em relação às empresas leva a um reposicionamento das mesmas em se tratando desse assunto. Sendo assim, estas buscam procedimentos, mecanismos, arranjos e pa-drões comportamentais como resposta às comunidades, atrelando seus objetivos finan-ceiros e econômicos às questões relacionadas com a cidadania, ética nos negócios e preser-vação do meio ambiente. (LYRA; GOMES; JACOVINE, 2009). De acordo com De Benedicto, Rodrigues e Penido (2009), a expressão "responsabilidade social" foi escrita pela primeira vez em um manifesto de 120 industriais ingleses. O do-cumento menciona que a "responsabilidade dos que dirigem a indústria é manter um equi-líbrio justo entre os vários interesses dos pú-blicos, dos consumidores, dos funcionários, dos acionistas”. A responsabilidade social é definida por Certo et al. (2005) como o grau em que administra-dores de uma organização realizam atividades que protegem e melhoram a sociedade para atender aos interesses econômicos e técnicos da organização, sendo assim, exercer a res-ponsabilidade social implica realizar atividades que possam ajudar a sociedade, mesmo que estas não contribuam diretamente no aumento dos lucros. A respeito da responsabilidade social, existem dois pontos de análise: o clássico, que defen-de que as empresas devem assumir o único



papel de dar lucro aos proprietários da empre-sa; sendo assim, atividades de responsabilida-de social são vistas como perturbação ao rela-cionamento econômico fundamental; e o con-temporâneo, que defende que por serem as organizações importantes e influentes mem-bros da sociedade, estas são responsáveis por ajudar a manter e aumentar o bem-estar da sociedade como um todo. (CERTO et al., 2005) Há organizações, segundo Carrieri, Silva e Pimentel (2009), que atuam no campo de res-ponsabilidade social ao visualizarem oportuni-dades de negócios. Outras atuam como orga-nizações sociais por se preocuparem em man-ter um relacionamento ético e harmonioso com seus clientes, fornecedores, acionistas e a sociedade como um todo. Outras, ainda, atu-am como empresas cidadãs, contribuindo para o desenvolvimento social. 2.2.1. Cooperativas

Com o intuito de defender os trabalhadores frente às condições precárias das relações de trabalho ocasionadas pelo modo de produção capitalista, surge a prática cooperativista no final do século XVIII e início do século XIX, período marcado pelas relações de conflito entre capital e trabalho (RIBEIRO; NASCI-MENTO; SILVA, 2012). Cooperativas são associações autônomas de pessoas que se unem voluntariamente, para satisfazer aspirações e necessidades econô-micas, sociais e culturais comuns, por meio de um empreendimento econômico comunitário e democraticamente gerido (ICA, 2011). O surgimento de redes de cooperação tem por princípio o exercício do trabalho em co-mum de forma a satisfazer necessidades soci-oeconômicas individuais ou coletivas. A coope-rativa pode ser considerada uma rede social, pois propicia o compartilhamento de informa-ção entre seus integrantes e reuni interesses comuns (SUGAHARA, 2012). As cooperativas se norteiam através dos valo-res da cooperação e pelos princípios do coo-perativismo estabelecidos pela ICA (Internatio-nal Co-operative Alliance). São no total sete princípios: adesão livre e voluntária; controle democrático pelos sócios; independência e autonomia das cooperativas; participação eco-nômica dos sócios; preocupação com a comu-nidade; educação, treinamento e formação; e cooperação entre cooperativas. As cooperati-vas que não seguem estes sete princípios são chamadas de pseudo-cooperativas. Amato e Rufino (2000) definem três modelos de cooperativas, sendo estes: o modelo de consumo, que consiste em fornecer aos asso-ciados-usuários alimentos e bens de utilidade

pessoal e doméstica a preços mais vantajosos que os do mercado; o modelo de produção, no qual as cooperativas são conhecidas por coo-perativas operárias ou cooperativas de traba-lhadores, estas são caracterizadas pela orga-nização autônoma dos trabalhadores na pro-dução de determinadas bens; e por fim o mo-delo de crédito, que apresenta diversos subti-pos específicos, tendo maior êxito atualmente os bancos populares. Segundo os autores é a partir desses modelos que surgem as demais variações de cooperativas, desde as especiali-zadas no atendimento de necessidades eco-nômicas específicas, até as mistas, que com-binam dois ou mais tipos de cooperativas e as integrais, que tem como seu fim o atendimento das necessidades de seus sócios e familiares.

3. METODOLOGIA

Este trabalho foi elaborado na forma de estudo de caso baseado em casos múltiplos. É carac-terizado como de tipo atual e a análise é dis-posta na forma de descrição de caso. 3.1. SELEÇÃO DAS EMPRESAS E COLETA DO MATERIAL

Para elaboração do estudo de caso foram visitadas duas confecções, selecionadas por meio de mostra intencional. Foi realizada visita às empresas, e a coleta de evidências ocorreu através da realização de entrevista semi estru-turada com utilização de roteiro, sendo entre-vistados seus gestores. 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 SETOR TÊXTIL

O setor Têxtil e de Confeção tem grande des-taque na economia brasileira. Em nível mundi-al é a sexta maior indústria têxtil, o quinto mai-or produtor têxtil e o quarto maior parque pro-dutivo de confecção. O setor é formado por 30 mil empresas instaladas por todo o território nacional, sendo estas empresas de todos os portes que empregam mais de 1,7 milhão de trabalhadores e geram junto um faturamento anual de US$ 47 bilhões. (ABIT, 2013) Dados da pesquisa “Panorama da Indústria Têxtil e do Vestuário do Estado de São Paulo”, realizada em 2011 e elaborada pelo Instituto de Estudos e Marketing Industrial (IEMI), mos-tram que o estado de São Paulo é o principal produtor e empregador do setor no Brasil, com completa integração (todos os segmentos têx-teis presentes), de forma que as empresas instaladas no Estado representam 29% do total nacional e empregam cerca de 30% do pessoal ocupado na cadeia têxtil brasileira. Os principais polos produtores se encontram na



região da Grande São Paulo, Americana, Ara-raquara e Campinas.

4.1.2 Polo Tectex

Em decorrência da importância do setor têxtil em nossa região e as necessidades das em-presas locais, no ano de 2002 foi criado o Polo Tecnológico da Indústria Têxtil e de Confec-ções dos municípios de Sumaré, Santa Bárba-ra d’ Oeste, Nova Odessa e Americana, tendo como objetivo reunir e representar toda a ca-deia produtiva do setor têxtil e de confecção da região. O principal foco do Polo Tectex é in-vestir no desenvolvimento e aprimoramento do setor, através de várias atividades, dentre as quais podemos destacar workshops, palestras, cursos, apoio a eventos exclusivos, fórum de debates, congressos, entre outros. (POLO-TECTEX, 2013) O número de empresas associadas ao Pólo Tectex corresponde a 211, sendo estas agru-padas em nove ramos. A distribuição de em-presas por ramo está ilustrada no gráfico 1.

Gráfico 1. Quantidade de empresas por ramo

Fonte: Elaborado pela autora. Segundo a ex-diretora do Polo Tectex, o ramo que mais utiliza a o trabalho das cooperativas é a Confecção, que apresenta o maior número de empresas no Polo, de forma que neste trabalho será tido como objeto de estudo jun-tamente com as cooperativas. 4.2 COOPERATIVAS

O número de pessoas associadas às coopera-tivas no Brasil ultrapassou os dez milhões em 2011, o que representa um aumento de 11% em relação ao ano anterior. Em contrapartida ocorreu um decréscimo de 1% no mesmo pe-ríodo referente ao número de cooperativas, que ficou em 6.586, fato esse que se deu se-gundo o presidente do Sistema OCB, Márcio Lopes de Freitas, naturalmente devido à busca de maior competitividade no mercado, o que

fez com que muitas cooperativas se unissem, por fusão ou incorporação. (OCB, 2013) A região sudeste é a que apresenta a maior quantidade de cooperativas, com 2.349 em-preendimentos, seguida pelas regiões nordes-te e sul respectivamente, e o maior número de cooperados, 4,7 milhões, em seguida apare-cem as regiões sul e centro-oeste. (OCB, 2013) De acordo com dados da OCESP, o Estado de São Paulo é o que tem mais cooperativas re-gistradas no Sistema OCB, totalizando 949, e também o maior número de cooperados, 3,4 milhões. A distribuição de cooperativas, coope-rados e funcionários por ramo no Estado de São Paulo, pode ser visualizada na tabela 1 abaixo. (OCESP, 2013) Tabela 1. Cooperativismo Paulista

Fonte: OCESP, 2013.

Os dados apresentados no decorrer do texto comprovam a relevância das cooperativas em nossa região. O Polo Tectex tem em sua formação sete coo-perativas associadas, sendo estas e suas res-pectivas localizações apresentadas na tabela 2.

Tabela 2. Cooperativas Polo Tectex

Cooperativa Município

Cooper Tex - Coop. de Costura de Americana

Americana

Coop Hortotectex - Coop. de Costura de Hortolândia

Hortolândia

Cooperqualitex - Coop. de Costura de Nova Odessa

Nova Odessa

Cooper Art Vest - Cooperativa de Trabalho em Conf.

Santa Bárbara D'Oeste

Cooper Tecil - Cooperativa de Trabalho em Conf.

Santa Bárbara D'Oeste

Associação Filantrópica do Parque Bandeirantes

Sumaré

Cooprovest - Coop. de Costura Têxtil de Sumaré

Sumaré

Fonte: Elaborado pela autora.

4.3 ESTUDO DE CASO

Este estudo de caso se refere à análise de duas confecções, ambas empresas familiares,

Ramo Cooperativas Cooperados Funcionários

Agropecuário 121 181.617 11.415

Consumo 27 2.305.558 7.567

Crédito 220 640.068 3.802

Educacional 58 13.405 1004

Habitacional 53 30.602 684

Infraestrutura 18 63.390 652

Produção 37 3.695 553

Saúde 185 75.344 21.061

Trabalho 150 69.825 711

Transporte 80 23.743 977

T O T A L 949 3.407.247 48.426

0

20

40

60

80

Quantidade de empresas por ramo

http://www.polotectex.com.br/index.php?option=com_p_stakeholders&show_s=1&sid=142
















dirigidas pelos proprietários e familiares, locali-zadas em Santa Bárbara D’Oeste, denomina-das aqui como Confecção A e Confecção B.

4.3.1 Confecção A

A Confecção A, em seu processo produtivo realiza apenas a etapa de corte do tecido, revisão, embalagem e distribuição das peças que atendem o público masculino, e terceiriza as atividades de costura, estamparia e borda-do. Atualmente o corpo de Recursos Humanos da organização é composto por 12 funcioná-rios e os produtos são distribuídos para quatro estados, sendo estes São Paulo, Paraná, Pará e Mato-Grosso. Segundo o proprietário e dirigente, na cidade de Santa Bárbara D’Oeste existem duas coo-perativas, a Cooper Art Vest e a Cooper Tecil, porém devido a demanda da Cooper Art Vest ser muito alta, a empresa costumava terceiri-zar a costura para a Cooperativa Cooper Tecil, pois esta tem maquinário de excelente quali-dade e localização próxima. Durante aproxi-madamente dois anos foram utilizados os ser-viços da cooperativa, porém devido a questões legais, principalmente a não renovação da parceria com a Prefeitura, a cooperativa en-contra-se fora de funcionamento. Questionado sobre o porquê da terceirização de parte do trabalho às cooperativas, o propri-etário afirma que costumava utilizar o trabalho desta cooperativa por razões sociais, sendo que esta foi criada através da parceria entre o Polo Tectex, a Prefeitura, o SENAI e o SE-BRAE, de forma que as costureiras que rece-beram o treinamento e a oportunidade foram selecionadas por igrejas e associações soci-ais. Além da questão legal que enfrenta esta cooperativa, a dificuldade em encontrar mão de obra na área de costura, principalmente pelos salários serem baixos, foi de grande peso em seu fechamento. Com relação a ações de responsabilidade social e socioambiental, além de utilizar o tra-balho das cooperativas quando era possível, estamparias as quais irá terceirizar o trabalho são analisadas, de forma a garantir que estas não utilizam o trabalho ilegal, como o trabalho infantil e doa os retalhos gerados de suas ati-vidades, a moradores do bairro, que fazem tapetes artesanais. Foi observado em diversas colocações que a empresa tem uma estratégia bem desenhada e que abrange diversas vertentes, visto como exemplo, pelo fato de que a empresa mesmo sendo aconselhada por uma consultoria a abrir sua própria loja, prefere trabalhar com reven-dedores de forma que sua marca não perca a “exclusividade” e continue sendo objeto de desejo.

4.3.2 Confecção B

A Confecção B é uma empresa familiar que emprega cerca de 100 pessoas que, direta e indiretamente, trabalham na produção e ven-das de produtos voltados à moda bebê, infan-tojuvenil, adulto e homewear. Além da distri-buição de seus produtos para varejistas e ata-cadistas da região, a confecção possui cinco lojas próprias, sendo três em Americana, uma em Santa Bárbara D’Oeste e outra em Nova Odessa. Assim como a maioria das confecções, esta terceiriza grande parte de suas atividades, focando no desenvolvimento e criação de seus produtos. Segundo uma das dirigentes da em-presa, o nascimento da confecção em si está ligado às oficinas de costura. Durante cerca de dois anos foi utilizado o trabalho da cooperati-va Cooper Tecil, até o seu fechamento. Regu-larmente a costura é terceirizada em maior parte para em média trinta oficinas de costura, que são compostas por cerca de cem costurei-ras e esporadicamente dependendo da natu-reza do trabalho para a Cooperativa de Ameri-cana. Quanto à responsabilidade social e socioambi-ental, a Confecção B faz a reutilização dos cones de costura e doa três por cento dos retalhos gerados em seu processo produtivo, de forma que vende os outros noventa e sete. A estratégia da empresa é formulada no dia a dia e anualmente são realizadas reuniões para estabelecimento de metas.

5. CONCLUSÃO

Por meio do estudo de caso realizado foi cons-tatado que como usual nas micro e pequenas empresas, a estratégia trabalhada é empírica, ou seja, é formulada e implantada no dia a dia conforme surgem as demandas, sem a elabo-ração de um planejamento formal Ao analisar o alinhamento estratégico recor-rente do relacionamento estabelecido entre as confecções e as cooperativas, observou-se que os dirigentes das confecções têm conhe-cimento da natureza social do cooperativismo, até mesmo por terem visto o processo de for-mação das cooperativas de costuras locais associadas ao Polo Tectex. Decorrente a necessidade de terceirizar gran-de parte da produção, as confecções costu-mam utilizar o trabalho das cooperativas, po-rém como no momento a cooperativa mais utilizada pelas confecções estudadas, a Coo-per Tecil, encontra-se fora de funcionamento, estas passaram a utilizar ainda mais as ofici-nas de costuras e as costureiras individuais.



6. AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, por me per-mitido realizar uma segunda Iniciação Científi-ca. E agradeço ao meu professor orientador José Eduardo Rodrigues de Sousa e a minha família que sempre acreditou em mim e no meu trabalho.

7. REFERÊNCIAS

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