análise do alinhamento estratégico no portfólio de p&d

Análise do Alinhamento Estratégico

no Portfólio de P&D

Verônica Mariana Oliveira Soares

Orientador: Leonardo Pereira Santiago

12 de Março de 2014

Universidade Federal de Minas Gerais

Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção

Agenda

• Introdução

• Metodologia

• Estrutura Teórica

• Análise da Estrutura através dos Casos

• Discussão Final e Trabalhos Futuros

12/03/2014 2 Análise do Alinhamento Estratégico no Portfólio de P&D

Agenda

• Introdução

• Metodologia





Introdução

• Vantagem Competitiva, Estratégia e Alinhamento.

• Dificuldades na alocação de recursos:

– Recursos limitados;

– Grande número de projetos;

– Projetos estão associados a diferentes direções estratégicas.

• Uma alternativa: Método dos Baldes Estratégicos.

– Divisão do orçamento global em um orçamento menor e mais focado;

– Faz a tradução da estratégia nas escolhas sobre a alocação dos recursos;


Introdução


Pergunta de Pesquisa:

Como estabelecer o conjunto de baldes estratégicos de forma a

alinhar o portfólio de P&D à estratégia da empresa?

Objetivos específicos:

1. Avaliar fatores-chave que podem propiciar o alinhamento

estratégico do portfólio de P&D em uma empresa;

2. Avaliar as melhores práticas de alinhamento estratégico do

portfólio de P&D em empresas líderes de mercado no seu

segmento no Brasil;

Agenda

• Introdução

• Metodologia





Metodologia


Estudos de Caso

Revisão Literatura

Artigos Fatores

Estudo de caso em

profundidade

Motivação para

a pesquisa

Estrutura Teórica

e Roteiro

Percepções sobre as

práticas das empresas

Proposições teóricas Aprimoramento da

Estrutura Teórica

1

3

5

2

4

Agenda

• Introdução

• Metodologia





Estrutura Teórica


Ambiente Externo

Foco em diferenciação

Foco em recursos

• Interação firma e ambiente.

• Duas formas de diferenciação.

• Métodos de alinhamento

estratégico tradicionais.

• Visão Baseada em Recursos.

• Abordagem das Competências.

• Gestão Baseada em Processos.

Organização Portfólio

Tecnologia Mercado

Processos da

Organização Competências


• Ambiente Regulatório

• Estrutura de Competitividade

• Dinâmica do Mercado

• Potencial de Mercado

Ambiente

Externo

Tecnologia Mercado

Competências • Rede de Suprimentos

• Funções/Operações

• Processos

Processos da

Organização

• Centrais

• Dinâmicas

• Grau de Inovação

• Complexidade

• Nichos de Mercado

• Marcas

Estrutura Teórica

Estudos de Caso

• Natura – 10ª empresa mais inovadora do mundo (Forbes 2013).

– Manter índice de inovação superior a 2/3.

• Vale

– 2ª maior empresa de mineração do mundo (Thomson Reuters 2013).

– Investir em projetos de classe mundial (grandes volumes e expansíveis).

• Petrobras – 7ª maior empresa de energia do mundo (PFC Energy 2013).

– Dobrar a produção de petróleo no Brasil (referente a 2012) até 2020.

• Nova Pontocom – 2ª maior empresa de e-commerce do Brasil (Revista Exame 2013).

– Aumentar a rede logística e aumentar a diversidade de itens.


Estudos de Caso

• Itaú

– Maior banco privado da América Latina (Financial Times 2013).

– Aumentar a eficiência de suas operações e satisfação de seus clientes.

• Fiat

– Líder de vendas no mercado de automóveis e veículos comerciais leves no

Brasil (Fenabrave 2013).

– Oferecer o melhor custo-benefício aos seus consumidores.

• Embraer

– 3ª maior fabricante de aviões do mundo (Forbes 2011).

– Aumentar a participação no mercado mundial e diversificar seus negócios.


Agenda

• Introdução

• Metodologia





Análise da Estrutura através dos Casos

• Ambiente Regulatório – Leis e regulamentações do governo, normas profissionais

e benchmarks da indústria.

• Estrutura de Competitividade – Estrutura de competitividade da indústria e os players de

mercado.

• Dinâmica do Mercado – Mercados moderadamente dinâmicos ou altamente

dinâmicos.

• Potencial de Mercado – Medida do tamanho, do crescimento ou da necessidade

dos clientes para um certo tipo de produto. 12/03/2014 14 Análise do Alinhamento Estratégico no Portfólio de P&D

Ambiente

Externo

• Grau de Inovação

– Grau de mudanças no produto.

– Caso Natura:

• Meta: aumentar a diferenciação do portfólio de

tecnologias e produtos.

• Como: reserva porcentagens de seu orçamento para

investir em projetos de inovações radicais, em projetos

do core business e em inovações incrementais.


Tecnologia




P1: empresas que almejam o desenvolvimento de

tecnologias disruptivas, garantem recursos para essa

estratégia ao dividir seu portfólio pelo grau de inovação

de seus projetos.

• Complexidade da Tecnologia

–Grau em que um sistema pode ser desagregado em

componentes, relacionadas a funções e habilidades

específicas.

–Caso Embraer:

• Meta: garantir a qualidade e eficácia dos seus produtos

em todos os seus módulos.

• Como: divide projetos e equipes pelos sistemas de um

avião (Sistemas Aviônicos, Hidráulicos, Comandos de

Voo, Trem de Pouso).


Tecnologia




P2: empresas que almejam a eficácia de suas tecnologias

de alta complexidade e risco, garantem recursos para essa

estratégia ao dividir seu portfólio pelos seus módulos de

desenvolvimento.

• Nichos de Mercado

– Grupos de indivíduos com características e

necessidades similares.

– Caso Natura:

• Meta: ampliar a cesta de compras de seus consumidores.

• Como: divisão do portfólio pelas categorias e produtos.

– Caso Itaú:

• Meta: atender melhor aos seus públicos.

• Como: divisão das UNs e do orçamento pelos segmentos.

– Caso Embraer:

• Meta: acompanhar as demandas de cada tipo de cliente.

• Como: divisão das UNs e do orçamento pelos segmentos.


Mercado




P3: empresas que almejam desenvolver produtos/serviços

em nichos específicos (novos ou tradicionais), garantem

recursos para essa estratégia ao dividir seu portfólio pelos

seus nichos de mercado.

• Marcas

– Estratégia de múltiplas marcas, em que cada marca

possui uma identidade e um público definido.

–Caso Nova Pontocom:

• Meta: aumentar o portfólio de produtos ofertados em

cada uma de suas lojas virtuais.

• Como (possibilidade): dividir seu orçamento do

portfólio de iniciativas pelas suas marcas.


Mercado




P4: empresas que apresentam marcas com estratégias

distintas, garantem recursos para cada uma dessas

estratégias ao dividir seu portfólio de acordo com as

marcas.


• Competências Centrais

– Conhecimento acumulado a partir da seleção efetiva

de rotinas bem sucedidas.

– Caso Natura:

• Meta: gerenciar melhor o desenvolvimento das áreas

técnicas.

• Como: divide orçamento e equipes por áreas de

conhecimento.

– Caso Petrobras:

• Meta: gerenciar melhor o desenvolvimento das Áreas

Tecnológicas.

• Como: divide orçamento e equipes por Áreas

Tecnológicas. 12/03/2014 23 Análise do Alinhamento Estratégico no Portfólio de P&D

Competências



P5: empresas que desejam desenvolver seus recursos em

áreas de conhecimento tradicionais, garantem recursos

para essa estratégia ao dividir seu portfólio pelas

competências centrais.


• Competências Dinâmicas

–Competências para integrar ou reconfigurar recursos

para atender ou criar uma mudança no mercado.

–Caso Natura:

• Meta: desenvolver novos conhecimentos.

• Como: reserva recursos para projetos de conhecimento.

–Caso Petrobras:

• Meta: desenvolver alternativas para cenários futuros.

• Como: reserva recursos para projetos de visão de futuro.

–Caso Embraer:

• Meta: desenvolver novas competências.

• Como: reserva recursos para P&D não aplicado a produto.


Competências



P6: empresas que desejam desenvolver seus recursos em

novas áreas de conhecimento, garantem recursos para essa

estratégia ao dividir seu portfólio pelas competências

dinâmicas.

• Rede de Suprimentos

– Elos da cadeia de suprimentos da firma.

– Caso Petrobras:

• Meta: gerenciar melhor as operações/negócios da

empresa.

• Como: divide seu orçamento pelas unidades de

negócio referentes aos elos da cadeia de suprimentos

(e.g., Extração e Produção, Gás e Energia,

Abastecimento)

27


Processos da

Organização

12/03/2014 Análise do Alinhamento Estratégico no Portfólio de P&D

28


P7: empresas altamente verticalizadas garantem recursos

para desenvolver suas diferentes operações ao dividir seu

portfólio ao nível da sua cadeia de suprimentos.


• Funções/Operações

–Unidades funcionais ou operações do negócio.

–Caso Vale:

• Meta: gerenciar melhor os negócios da empresa.

• Como: divide o orçamento e a gestão pelas unidades

de negócio (e.g. Ferrosos, Fertilizantes, Metais

Básicos).

–Caso Itaú:

• Meta: identificar oportunidades de melhoria das

operações do banco.

• Como: divide o orçamento e a gestão pelas operações.

29


Processos da

Organização


30


P8: empresas com diferentes tipos de negócios garantem

recursos para desenvolver as estratégias de cada negócio

ao dividir seu portfólio ao nível das funções ou operações

do negócio.


• Processos

– Processos centrais ou críticos.

–Caso Vale:

• Meta: aumentar sua eficiência operacional.

• Como (possibilidade): reservar recursos para o desenvolver

os processos críticos.

–Caso Nova Pontocom:

• Meta: reduzir o tempo de entrega dos produtos aos clientes.

• Como (possibilidade): reservar recursos para o processo de

logística.

–Caso Embraer:

• Meta: garantir a qualidade e confiabilidade dos processos.

• Como: reserva recursos para a área de suprimentos. 31


Processos da

Organização


32


P9: empresas com processos críticos garantem recursos

para desenvolver cada um desses ao dividir seu portfólio

ao nível de processos.



• Combinação de Baldes e Sub-baldes:

– Caso Natura

• 1º nível: Desenvolvimento de Tecnologias (Competências) e

Desenvolvimento de Produtos (Mercado).

• 2º nível: Projetos radicais, core e incrementais (Tecnologia).

– Caso Vale

• 1º nível: Operações (Processos).

• 2º nível: Processos críticos (Processos) ou Clientes (Mercado).

– Caso Petrobras

• 1º nível: Cadeia de Suprimentos (Processos).

• 2º nível: Carteiras Tecnológicas (Competências).



• Combinação de Baldes e Sub-baldes:

– Caso Nova Pontocom

• 1º nível: Gestão do Portfólio de Produtos das lojas (Mercado) e

Gestão Logística (Processos).

• 2º nível: Categorias de Produtos (Mercado).

– Caso Itaú

• 1º nível: Unidades Corporativas (Processos) e Unidades Comerciais

(Mercado).

– Caso Embraer

• 1º nível: Unidades Comerciais (Mercado).

• 2º nível: Engenharia (Competências) e Suprimentos (Processos).



• Os baldes reservam recursos para o desenvolvimento de

diferentes direções estratégicas.

• O limite do balde é o limite da racionalidade dos indivíduos.

• Se não há dificuldade para comparar, não é necessário o uso

dos baldes.

– Caso Fiat

• Orçamento de P&D único.

• Número reduzido de projetos no portfólio de Produtos.




P10: se a comparação entre projetos for viabilizada pelos

métodos existentes, não é necessário a utilização de

baldes estratégicos.

Agenda

• Introdução

• Metodologia





Discussão Final e Trabalhos Futuros


Meta Balde

Como estabelecer o conjunto de baldes estratégicos de forma a

alinhar o portfólio de P&D à estratégia da empresa?


• Principais contribuições

– Adição das dimensões Competências e Processos na análise da Gestão de Portfólio (decorrentes da VBR).

– Sugestão de fatores que propiciam o alinhamento estratégico.

– Proposição de uma estrutura que se encaixa à estratégia das empresas e identifica descompassos entre a estratégia e o portfólio.

– Reflexão sobre os três passos do método dos baldes estratégicos.

• Passo 1: Seleção do conjunto de baldes;

• Passo 2: Definição do “tamanho dos baldes” (orçamento);

• Passo 3: Priorização dos projetos dentro dos baldes. 12/03/2014 39 Análise do Alinhamento Estratégico no Portfólio de P&D


• Limitações

– A estrutura pode não refletir as características da estratégia de

algumas empresas.

– Abordagem estática.

– Processo de tomada de decisão está inserido em “sistemas

humanos”.

• Trabalhos futuros

– Analisar mais a fundo as particularidades de cada caso.

– Implementar os três passos do método em um estudo de caso

em profundidade.


Obrigada.

Verônica Soares

[email protected]

mailto:[email protected]

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