alexandre josÉ barbosa gerson wilson vasselai … · tecnológico da panificação e confeitaria...

95
ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI GUILHERME CAMPESTRINI P. TAVARES JULIAN KURZAWSCKI MODRO O AUMENTO DA EFICIÊNCIA EM UM PROCESSO DE PANIFICAÇÃO UTILIZANDO CONCEITOS E MÉTODOS LEAN ATRAVÉS DO MAPA DE FLUXO DE VALOR CURITIBA 2011

Upload: others

Post on 07-Sep-2019

2 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA

GERSON WILSON VASSELAI

GUILHERME CAMPESTRINI P. TAVARES

JULIAN KURZAWSCKI MODRO

O AUMENTO DA EFICIÊNCIA EM UM PROCESSO DE PANIFICAÇÃO

UTILIZANDO CONCEITOS E MÉTODOS LEAN ATRAVÉS DO MAPA DE

FLUXO DE VALOR

CURITIBA

2011

Page 2: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA

GERSON WILSON VASSELAI

GUILHERME CAMPESTRINI P. TAVARES

JULIAN KURZAWSCKI MODRO

O AUMENTO DA EFICIÊNCIA EM UM PROCESSO DE PANIFICAÇÃO

UTILIZANDO CONCEITOS E MÉTODOS LEAN ATRAVÉS DO MAPA DE

FLUXO DE VALOR

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à disciplina de Projeto de

Graduação I, do Curso de Engenharia de

Produção da FAE Centro Universitário.

Orientador: Prof. Msc. Everton

Drohomeretski

CURITIBA

2011

Page 3: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA

GERSON WILSON VASSELAI

GUILHERME CAMPESTRINI P. TAVARES

JULIAN KURZAWSCKI MODRO

O AUMENTO DA EFICIÊNCIA EM UM PROCESSO DE PANIFICAÇÃO

UTILIZANDO CONCEITOS E MÉTODOS LEAN ATRAVÉS DO MAPA DE

FLUXO DE VALOR

Este trabalho foi julgado adequado para a do grau de Engenheiro de Produção

e Aprovado na sua forma final pela Banca Examinadora, da FAE - Centro

universitário.

Curitiba 17 de junho de 2011.

BANCA EXAMINADORA

Prof. Msc. Everton Drohomeretski

Prof. Dr. José Vicente Bandeira de Mello Cordeiro

Page 4: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

RESUMO

Estudar o dimensionamento dos recursos de produção analisando o fluxo de

valor é uma tarefa minuciosa que exige um profundo conhecimento do

processo. Assim, o presente trabalho de conclusão de curso, objetiva estudar e

identificar como o mapeamento de fluxo de valor contribui para aumentar a

eficiência de um processo, auxiliando na tomada de decisão. Levando em

consideração as características, necessidades e singularidades em uma

empresa de panificação. Os resultados objetivam mostrar a aderência e

eficiência, com base nos métodos da manufatura enxuta, do mapeamento de

fluxo de valor em um dos processos da empresa. E também analisar a

relevância desta melhoria para o posicionamento estratégico da companhia.

Como resultado apresenta-se o ganho que a aplicação do mapa de fluxo de

valor trouxe ao processo e quais foram as barreiras e dificuldades enfrentadas

para aplicar a ferramenta na empresa.

Palavras-chave: Mapeamento de Fluxo de Valor, Processos Produtivos,

Manufatura Enxuta.

Page 5: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

ABSTRACT

The study of the production process’s design by analyzing the value stream is a

difficult task and requires a deep knowledge of the process. Thus, this final

project, aims to study and identify how the value stream mapping helps

increase the efficiency of a process, assisting in decision making, taking into

account the characteristics, needs and uniqueness of the analyzed baking

company. The results aim to show the adherence and efficiency of the value

stream mapping in one company’s industrialization process according to lean

manufacturing methods. It will also be analyzed the relevance of this

improvement for the process improvement and for the company’s strategic

positioning. It is also shown the difficulties that were faced during this

implementation.

Key words: Value Stream Mapping, Production Processes, Lean

Manufacturing.

Page 6: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 01 - FLUXOGRAMA DA ESTRUTURA DA PESQUISA ... 19

FIGURA 02 - BENEFÍCIOS DA REDUÇÃO DE PERDAS .............. 28

FIGURA 03 - ILHAS DE MONTAGEM ISOLADAS ......................... 30

FIGURA 04 - FLUXO CONTÍNUO .................................................. 31

FIGURA 05 - DEMONSTRAÇÃO DO SIGNIFICADO DO TAKT TIME .. 32

FIGURA 06 - EXEMPLO DE PROCESSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO 33

FIGURA 07 -

DIFERENTES TIPOS DE PROCESSO DE

MANUFATURA ................................................................. 35

FIGURA 08 -

COMPARAÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO

PARA ESTOQUE, CONTRA PEDIDO E

MODULARIZAÇÃO ........................................................... 40

FIGURA 09 - TEMPO DE CICLO DA TAREFA TOTAL ......................... 45

FIGURA 10 - EXEMPLIFICAÇÃO DO GANHO GERADO PELO VSM .. 49

FIGURA 11 -

FLUXO DE MATERIAL E INFORMAÇÃO EM UM

PROCESSO ...................................................................... 51

FIGURA 12 - TIPOS DE TRABALHO EM UM PROCESSO .................. 54

FIGURA 13 - PROCESSO DE PRODUÇÃO DA MASSA CONGELADA 62

FIGURA 14 - MAPA DO ESTADO ATUAL ............................................. 67

FIGURA 15 - MAPA DO ESTADO ESTADO INTERMEDIÁRIO ............ 73

FIGURA 16 - MAPA DO ESTADO FUTURO .......................................... 74

Page 7: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

LISTA DE QUADROS

QUADRO 01 - PRODUTIVIDADE NA VENDA ......................................... 15

QUADRO 02 -

COMPARAÇÃO ENTRE OS PRINCÍPIOS DE WOMACK

E LIKER ............................................................................ 21

QUADRO 03 - DESCRIÇÃO DOS TIPOS DE PROCESSOS .................. 35

QUADRO 04 -

DESCRIÇÃO DE ASPECTOS DE DESEMPENHO

PRODUTIVO ..................................................................... 38

QUADRO 05 -

SÍMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS

DERIVADO DO GERENCIAMENTO CIENTÍFICO ........... 42

QUADRO 06 -

SÍMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS

DERIVADOS DA ANÁLISE DE SISTEMAS ..................... 43

QUADRO 07 - ATIVIDADES EM PROCESSO INDUSTRIAL .................. 43

QUADRO 08 -

CLASSIFICAÇÃO DE ATIVIDADES PRESENTES NA

CADEIA DE VALOR ......................................................... 53

QUADRO 09 -

MAPA DE FLUXO DE VALOR, GANHOS E

DIFICULDADE .................................................................. 58

QUADRO 10 - ANÁLISE SWOT ............................................................... 64

QUADRO 11 - PRODUTOS VERSUS PROCESSOS .............................. 65

QUADRO 12 - MAPA ATUAL VERSUS MAPA FUTURO E MELHORIAS 75

Page 8: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

LISTA DE TABELAS

TABELA 01 -

TABELA DE CONSUMO DE PÃES PER- CAPITA NA

AMÉRICA DO SUL ........................................................... 14

TABELA 02 -

TABELA COMPOSIÇÃO MÉDIA DE CUSTOS EM UMA

PADARIA .......................................................................... 14

TABELA 03 - TEMPO DE CICLO DE CADA ATIVIDADE ...................... 45

TABELA 04 - - CURVA ABC DE PRODUTOS ACABADOS .................. 63

TABELA 05 - - TEMPO ATUAL POR UNIDADE DE PÃO ...................... 69

TABELA 06 - - TEMPO FUTURO POR UNIDADE DE PÃO .................. 72

Page 9: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 11

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................. 12

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ................................................................. 12

1.2.1 Objetivo geral ........................................................................................ 12

1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................ 12

1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................... 13

1.3.1 Mercado atual de panificação ................................................................ 13

1.4 METODOLOGIA .................................................................................... 16

a) Pesquisa Exploratória ............................................................................ 16

b) Pesquisa-ação ....................................................................................... 16

c) Estudo de Caso ..................................................................................... 18

1.4.1 Variáveis de pesquisa ............................................................................ 18

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO DE PESQUISA ..................................... 19

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................... 20

2.1 AS ESCOLAS DO LEAN MANUFACTURING ....................................... 20

2.2 LEAN MANUFACTURING SEGUNDO LIKER ...................................... 22

2.3 LEAN MANUFACTURING SEGUNDO WOMACK ................................ 24

2.3.1 Tipos de perdas ..................................................................................... 25

2.3.2 Os cinco princípios do Lean segundo Womack ..................................... 28

2.3.3 Just in Time ........................................................................................... 29

2.3.4 Fluxo Contínuo ...................................................................................... 30

2.3.5 Takt Time ............................................................................................... 31

2.3.6 Produção puxada .................................................................................. 32

2.4 PROCESSO DE CONVERSÃO EM MANUFATURA ............................ 32

2.4.1 Operações de manufatura ..................................................................... 33

2.4.2 Desempenho de processos ................................................................... 36

2.4.3 Sistemas de processo produtivos .......................................................... 39

2.5 MAPEAMENTO DE PROCESSOS........................................................ 41

2.5.1 Fluxograma ............................................................................................ 41

2.5.2 Níveis de processo ................................................................................ 43

2.5.3 Visibilidade do processo ........................................................................ 44

Page 10: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

2.5.4 Capacidade de processo ....................................................................... 44

2.5.5 Balanceamento do processo ................................................................. 47

2.6 O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR ........................................... 47

2.6.1 Conceitos básicos ................................................................................. 48

2.6.2 Os pacotes de valor incluem bens e serviços ........................................ 49

2.6.3 Necessidade do VSM ............................................................................ 51

2.6.4 Classificação de atividades pelo VSM ................................................... 52

2.6.5 Cuidados na implantação do VSM ........................................................ 54

2.6.6 Aplicação prática do VSM ...................................................................... 55

2.6.7 Família de produtos a ser submetida ao VSM ....................................... 56

2.6.8 Definição do estado futuro ..................................................................... 56

3 EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO ....................................... 60

3.1 Produção de Pães Congelados ............................................................. 60

3.2 Aplicação do MFV ................................................................................. 63

3.2.1 Etapa 1 – seleção de uma família de produtos ...................................... 63

3.2.2 Etapa 2 – desenho do mapa do estado atual ........................................ 66

4 ANÁLISES DOS RESULTADOS ........................................................... 69

4.1 Etapa 3 – desenho do mapa do estado futuro ....................................... 72

4.2 Etapa 4 – comparar o processo antes e depois das melhorias ............. 75

5 CONCLUSÕES ...................................................................................... 77

6 REFERÊNCIAS ...................................................................................... 80

7 ANEXOS ................................................................................................ 84

Page 11: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

11

1 INTRODUÇÃO

A relação qualidade e custo têm sido exigidos pelo mercado através dos

consumidores e concorrentes. Para permanecer competitivo no mercado

globalizado é necessário constante aperfeiçoamento e adaptação, a novas

tecnologias, filosofias e métodos que tendem a aprimorar o desempenho da

organização.

Neste sentido, a manufatura enxuta é uma filosofia modelo que envolve

um conjunto de métodos e técnicas e busca encontrar e suprimir desperdícios

e atividades que o cliente não esta disposto a pagar.

Através do livro “A Maquina que Mudou o Mundo” de Daniel Jones e

James Womak, o conceito de produção derivado de técnicas japonesas que

visam produzir mais com o menor recurso possível, foi difundido mundialmente

como Lean Manufacturing.

Análises e pesquisas norteiam o setor industrial, através de diagnósticos

que definem a disposição do setor, entre eles os desempenhos reais em

termos de produção, devido a isso, surgem novos processos operacionais

visando reduções em perdas, cujo qual, a reação se dá pela conquista dos

consumidores integrantes de um mercado interconectado.

De acordo com a ABIP (Associação Brasileira da Indústria de

Panificação e Confeitaria), as empresas de Panificação e Confeitaria

brasileiras, confirmam o momento de evolução pelo qual passam nos últimos

anos. Em 2010, o índice de crescimento estimado foi de 13,7%, em relação ao

ano anterior. Com isso, o faturamento do setor chegou a, aproximadamente,

56,3 bilhões de reais. O levantamento dos números foi realizado pelo Instituto

Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP,

através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de todo o país, abrangendo

das pequenas até grandes representantes do setor.

A finalidade deste estudo é identificar problemas e desafios de tal

maneira a apresentar metodologias para aperfeiçoar o desempenho produtivo

em um dos maiores setores industriais do país, cujo principal produto estima-se

que existe a mais de 6.000 anos, o pão é um produto resistente e conservador

e de grande consumo em todo o mundo.

Page 12: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

12

A empresa a ser estudada é atuante no mercado de industrialização de

produtos panifícios e detém como um novo exponencial a produção de massa

crua congelada de pão francês, que nos últimos anos deteve um crescimento

representativo no setor.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Como os princípios Lean e o mapeamento de fluxo de valor podem

auxiliar a otimizar um processo em uma indústria de panificação?

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.2.1 Objetivo geral

Identificar como o mapeamento de fluxo de valor contribui para aumentar

a eficiência de um processo de uma indústria de panificação.

1.2.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos norteiam a pesquisa para melhor responder o

problema de pesquisa; o presente trabalho apresenta como objetivos

específicos:

1) Levantar na literatura os métodos e resultados do

mapeamento de fluxo de valor;

2) Criar o mapa de valor de um processo utilizando o VSM em

uma indústria de panificação;

3) Como as ferramentas Lean podem contribuir para o aumento

da produtividade em um processo de panificação;

4) Qual o benefício real em termos de menor desperdício que as

ferramentas Lean podem trazer ao processo estudado;

5) Qual é a aderência da filosofia Lean em uma indústria de

panificação de médio porte.

Page 13: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

13

1.3 JUSTIFICATIVA

A filosofia de manufatura enxuta tem apresentado inúmeros casos de

sucesso, não só financeiro, mas também em termos de melhor fluxo de

informações e processos dentro das organizações, contribuindo para o

crescimento organizacional. O mapa do fluxo de valor, objeto principal de

estudo desta pesquisa trabalha neste sentido, melhorar os fluxos de um

processo.

Queiroz et al. (p.5) afirma que a implementação de um mapa de valor

melhorado foi responsável pela redução de 77% de estoque e 72% menos

pessoas utilizadas no processo.

No estudo de Salgado et al. (2009, p.354) a melhoria foi representada

por um lead-time 54,8% menor e eficiência aumentada em 67,2%.

A proposta da Mentalidade Enxuta busca o desenvolvimento de um

objetivo de responsabilidade de todos os colaboradores, com o intuito de

melhorar o atendimento das necessidades dos clientes. Através de qualidade

superior, redução de custos, diminuição de lead-times, etc, assim obtendo

maior rentabilidade para o negócio.

1.3.1 Mercado atual de panificação

De acordo com a ABIP (Associação Brasileira das Indústrias de

Panificação e Confeitaria), no Brasil o faturamento do setor em 2010 foi de

R$ 56,3 bilhões, com produtos que respondem por 2% do PIB nacional e ao

considerar os produtos de revenda, esse número salta para 3%, estes

representam 10% do consumo de alimentos do país. O setor no Brasil é

composto mais de 63 mil micro e pequenas empresas (96,3% das padarias

brasileiras), que atendem em média 40 milhões de clientes por dia (21,5% da

população nacional), está entre os maiores segmentos industriais, gera 700 mil

empregos diretos e 1,5 milhão indiretos e sua participação na indústria de

produtos alimentares é de 36,2%, e na indústria de transformação representa

7% do total. A distribuição no país apresenta o estado de São Paulo com o

maior número de padarias, 12.764, seguido pelo Rio de Janeiro (7.400), Rio

Grande do Sul (6.058) e Minas Gerais (5.455). O estado com o menor número

de empresas de panificação é Roraima (91). Segundo a ABIP, a estimativa do

Page 14: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

14

consumo per capita de Pães/Ano nos principais países da América do Sul,

incluindo pães feitos a base de cereais, como aveia, milho e outros como

apresentado na Tabela 01.

TABELA 01 - TABELA DE CONSUMO DE PÃES PER CAPITA NA AMÉRICA DO SUL

PAÍS CONSUMO PER CAPITA DE PÃES/ANO

CHILE 93 KG

ARGENTINA 73 KG

URUGUAI 51 KG

BRASIL 33,5 KG

PERU 32 KG

PARAGUAI 23 KG

FONTE: Adaptado (ABIP, 2009)

No Brasil o consumo de pães, detém 86% correspondente aos pães

artesanais (sendo 58% pão francês) e 4% são os pães industrializados.

De acordo com a ABIP, a composição média do custo dos produtos produzidos

em uma padaria é rateada como apresentamos na Tabela 02;

TABELA 02 – TABELA COMPOSIÇÃO MÉDIA DE CUSTOS EM UMA PADARIA

DESPESAS % INDIVIDUAL

IMPOSTOS 15,38%

OPERACIONAL 33,84%

ALUGUEL 5,38%

ENERGIA 8,70%

ÁGUA 1,20%

TELEFONE 0,80%

MATÉRIA-PRIMA 27%

EMBALAGEM 3,90%

OUTROS 3,80%

FONTE: Adaptado (ABIP, 2009)

O Salário médio por funcionário no Brasil: R$ 550,00 (fora encargos); e

em São Paulo/SP R$680,00 (ABIP, 2009). O segmento analisa a produtividade

humana influenciando no preço do quilograma do produto em determinadas

Page 15: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

15

regiões, devido à introdução de técnicas de congelamento e algum tipo de

automação no processo de produção estabelecendo a produtividade média da

produção por funcionário de 700 kg/mês, cujos valores financeiros são

demonstrados no Quadro 01.

QUADRO 01 - PRODUTIVIDADE NA VENDA

VENDA VALOR MÉDIO (R$)

VENDA DO SETOR DE

CONFEITARIA POR FUNCIONÁRIO R$5.800,00

VENDA DO SETOR DE SALGADOS

POR FUNCIONÁRIO R$3.350,00

VENDA DO SETOR DE PÃES POR

FUNCIONÁRIO R$6.500,00

VENDA POR FUNCIONÁRIO NA

INDÚSTRIA R$5.300,00

VENDA GLOBAL POR

FUNCIONÁRIO R$5.750,00

FONTE: adaptado (ABIP, 2009)

O custo de mercadoria vendida varia em Mínimo de 32% sobre o

faturamento total da padaria; média de 52% sobre o faturamento total da

padaria; máximo: 68% sobre o faturamento total da padaria e 22% a 33% sobre

o faturamento da produção própria. As empresas em geral detêm no posto de

trabalho uma média de 12 funcionários/empresa. Já as empresas participantes

dos projetos do Propan (Programa de Desenvolvimento da Alimentação,

Confeitaria e Panificação) apresentam a média de 19 funcionários/empresa.

O custo fixo sobre lucro bruto varia de 48% a 77%, sendo a média ideal de

60%, a matéria-prima representa em média 25% a 41% do preço de venda dos

produtos produzidos. A venda do pão francês sobre a venda total da padaria

varia entre 8% e 32%, sendo a média de 17% e o salário de um funcionário de

indústria deve representar dentre 27% e 37,8% do que ele produziu.

Page 16: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

16

1.4 METODOLOGIA

Este tópico aborda os conceitos metodológicos fundamentados em

autores, sobre o tema e também sobre a forma de aplicação dos mesmos no

trabalho.

a) Pesquisa Exploratória O sistema Lean no Brasil esta se difundindo de forma surpreendente, o

número de interessados em conhecer e se aprofundar no sistema Lean

continua crescendo. De acordo com o Lean Institute encontros em eventos

oficiais de difusão do sistema tiveram crescimento de 1.000% entre 1998 a

2008. O fundador do Lean Enterprise Institute, James Womack, numa

entrevista em 2008, para a assessoria de imprensa do Lean Institute Brasil

afirma que o Sistema Toyota esta muito forte no Brasil, porém os brasileiros

precisam de mais engajamento nos projetos, um dos pensamentos da Toyota é

que a preocupação leva a perfeição (Lean Institute Brasil, 2008).

Ainda assim, a aplicação da ferramenta de manufatura enxuta de

mapeamento de fluxo de valor na indústria de panificação ainda não está

difundida no Brasil, não tendo sido encontrado nenhuma pesquisa neste

sentido. Neste contexto uma das assadeiras de estudo aplicadas será a

pesquisa exploratória ao passo que este tipo de pesquisa tem como objetivo

proporcionar maior familiaridade com o tema e torná-lo mais explícito (GIL,

2002, p.41). A pesquisa utilizará como fonte de dados a internet, artigos

científicos e levantamentos bibliográficos, além de entrevistas com

colaboradores de uma empresa do ramo de panificação a fim de coletar dados

referentes ao processo de transformação e métodos comuns para a concepção

de massa crua congelada de pão francês.

b) Pesquisa-ação A metodologia da pesquisa-ação é uma técnica que estimula a

participação das pessoas ou processos abrangidos, passando pelas etapas da

produção. Esta técnica abre um universo de dados e respostas para futuras

explicações e soluções recomendadas.

Porém, a busca de dados reais não é satisfatória, visto que outras

metodologias também realizam está técnica. Na pesquisa-ação, o participante

Page 17: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

17

é conduzido à produção do próprio conhecimento e se torna o sujeito dessa

produção. Segundo THIOLLENT (1985 p.14), esta metodologia é um tipo de

pesquisa social baseado na experiência que é concebida e realizada em

estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema

coletivo e na qual os pesquisadores e os participantes representativos da

situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou

participativo.

Nesse tipo de pesquisa, os pesquisadores exercem um papel

operacional no equacionamento dos problemas encontrados. O pesquisador

não permanece só levantando problemas, mas procura desencadear ações e

avaliá-las em conjunto com a população envolvida. O conhecimento dos

pesquisadores é explícito dentro da circunstância da investigação, com

cuidados necessários para que a ação seja conjunta com os grupos implicados

nessa situação. De acordo com Barros e Lehfeld (1997, p.92), podem ser

pontuados alguns aspectos importantes que servem para identificarmos a

estratégia metodológica da pesquisa-ação:

• Existe uma interação efetiva e vasta entre pesquisadores e

pesquisados;

• A finalidade de estudo é formada pela situação social e pelos

problemas de diferentes naturezas descobertas nessa situação;

• Volta-se para a resolução ou esclarecimento da problemática

observada;

• A análise não é um simples ativismo, mas há a finalidade de

aumentar o conhecimento dos pesquisadores e o grau de

consciência das pessoas e grupos considerados.

Eden e Huxham (2001) colocam que a pesquisa-ação aplica-se aos

eventos onde é indispensável colher dados mais sutis e significativos. Assim,

em benefício da ampla inclusão do pesquisador no contexto da pesquisa e do

envolvimento do pesquisador e dos membros da organização pesquisada em

torno de um interesse comum, os dados tornam-se mais facilmente acessíveis

em uma pesquisa-ação.

A pesquisa se insere neste contexto, pois os pesquisadores estarão

participando ativamente no meio a ser estudado. Há pretensão para o uso

deste tipo de abordagem no desenvolvimento do estudo podendo assim vir a

Page 18: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

18

alterar o mesmo, de tal maneira a agregar conhecimento empírico e contribuir

com possíveis soluções para os problemas.

c) Estudo de Caso De acordo com Gil (2002, p.54) um estudo de caso consiste em uma

pesquisa detalhada, de um ou poucos temas, que já tem um delineamento

predefinido. Também de acordo com o mesmo autor o estudo de caso não tem

como objetivo proporcionar conhecimentos precisos sobre o assunto, mas sim

de mostrar uma visão global do problema e apontar o que influencia ou é

influenciado pelo objeto de estudo.

Será realizado um estudo de caso de processos produtivos em uma

indústria de panificação da cidade de Curitiba que possui um sistema produtivo

tradicional para obtenção da massa crua congelada. Primeiramente é visado o

entendimento do processo produtivo atual para então verificar quais as

possibilidades em modelar os processos de conversão com objetivo de elevar o

grau de otimização de desperdício de forma consistente. A importância em

atingir o objetivo esta no diferencial do desempenho produtivo e sadio da

organização que como resultado gera mais valor a seus clientes.

1.4.1 Variáveis de pesquisa

As variáveis desta pesquisa são qualitativas e quantitativas. De acordo

com Fachin (2003, p.81) uma variável qualitativa é a representação numérica

seguida dos aspectos definidos descritivamente. As variáveis qualitativas se

dividem em conjuntos de valores chamados de sistema de valores. Conforme a

natureza da pesquisa, as técnicas a serem utilizadas e o objetivo do

pesquisador, a variável é categorizada, assim o sistema de valores são

alteráveis para cada variável. Sendo as variáveis quantitativas, características

possíveis de medição em uma escala quantitativa, ou seja, apresentam valores

numéricos.

Neste trabalho as variáveis qualitativas utilizadas serão:

� Atividades do processo de fabricação;

� Dados bibliográficos.

Neste trabalho as variáveis quantitativas utilizadas serão:

� Indicadores de desempenho do processo.

Page 19: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

19

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO DE PESQUISA

Este trabalho de pesquisa é composto de seis capítulos a contar dessa

introdução. A Figura 01 traz uma visão destes capítulos e suas inter-relações.

FIGURA 01 – FLUXOGRAMA DA ESTRUTURA DA PESQUISA

FONTE: Os Autores (2011)

Page 20: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

20

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial teórico explica os termos e fundamentos necessários ao

desenvolvimento do projeto.

2.1 AS ESCOLAS DO LEAN MANUFACTURING

Existem duas escolas com abordagens distintas sobre a manufatura

enxuta, uma liderada por James Womack e outra por Jeffrey Liker. Em comum

pode-se citar que ambas afirmam que os processos apresentam desperdícios

com possibilidade de serem reduzidos. As duas também trazem alguns

princípios semelhantes, como mostrado no Quadro 02.

Jeffrey Liker trata os problemas da empresa como abordagens

comportamentais e culturais, para ele a melhoria está mais em construir uma

mentalidade enxuta do que tentar implementar uma melhoria de forma

exaustiva. Em seus 14 princípios observa-se a preocupação em criar uma

empresa pensante, preocupada com a melhoria e a necessidade de entender

os processos em loco. Trata-se de uma lista de sugestões para alcançar o

Lean Manufacturing, mas que permite à empresa atingir cada objetivo proposto

da forma que lhe seja mais conveniente.

Já James Womack propõe a melhoria contínua em seu último princípio,

e nos outros determina de maneira mais direta o que deve ser feito para atingir

o Lean Manufacturing que, para ele, consiste em grande parte de um mapa de

fluxo de valor enxuto. A maneira mais direta apresentada por Womack também

estabelece várias ferramentas que irão auxiliar na implantação da manufatura

enxuta, e esta pode parecer uma saída mais interessante para a utilização

prática nas empresas, uma vez que não é uma proposta tão subjetiva como a

de Liker.

Esta pesquisa não pretende comparar as duas abordagens, nem dizer

qual a melhor. Mas uma vez que a mesma terá foco no mapeamento de valor,

serão utilizados os princípios de Womack para nortear o estudo.

Page 21: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

21

QUADRO 02 – COMPARAÇÃO ENTRE OS PRINCÍPIOS DE WOMACK E LIKER

Womack Liker

VALOR: o valor do produto deve ser especificado pelo cliente final.

LONGO PRAZO: basear as decisões com objetivos na sustentabilidade no longo prazo, mesmo em detrimento do lucro no curto prazo.

CRIAR FLUXO CONTÍNUO: buscando a redução dos tempos de concepção de produtos e de processamentos de pedidos e na diminuição de estoques.

FLUXO CONTÍNUO: para que os problemas venham a tona.

PUXAR O FLUXO: esperar a demanda para começar a produzir o bem ou serviço, permite menores estoques.

PUXAR O FLUXO: reduzindo os estoques.

FLUXO DE VALOR: existem processos que efetivamente geram valor, que não geram valor, mas são necessários e, que não agregam valor.

CULTURA: para de resolver problemas e trabalhar para que eles não ocorram.

PERFEIÇÃO: busca constante e transparente para todos na empresa permitindo o diálogo e continuidade na busca de melhores assadeiras de criar valor.

NIVELE O PROCESSO: nivele a carga de trabalho distribuída em cada posto de trabalho.

PADRONIZAÇÃO: fundamental para a melhoria contínua e possibilita que operadores contribuam para a alteração efetiva de planos de trabalho, beneficiando toda planta.

CONTROLE VISUAL: para que problemas sejam prontamente identificados.

DOMÍNIO DA TECNOLOGIA: utilizar apenas sistemas e máquinas que sirvam às pessoas e processos sem dificuldades.

PASSAR O BASTÃO: forme líderes, viva o processo e ensine aos outros.

ENTROSAMENTO: desenvolver pessoas talentosas que tenham os mesmos princípios da empresa.

DESENVOLVER CADEIA DE SUPRIMENTOS: respeitar e auxiliar os parceiros a se desenvolverem.

VEJA VOCÊ MESMO: vá até ao processo para entender o que ocorre.

PENSE MUITO ANTES DAS DECISÕES, IMPLEMENTE RÁPIDO: decida com o grupo, avalie todos os pontos e implemente rapidamente.

AMPRENDIZAGEM E MELHORIA CONTÍNUA: tornem-se uma empresa que aprende e melhora continuamente.

FONTE: Womack (2004) e Liker (2005)

Page 22: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

22

2.2 LEAN MANUFACTURING SEGUNDO LIKER

Os 14 Princípios do Modelo Toyota (LIKER, 2005):

1) Basear as decisões administrativas em uma filosofia de

longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto

prazo: Trabalhar, desenvolver e alinhar a organização rumo a um

objetivo em comum mais importante do que ganhar dinheiro. Criar

um senso filosófico de propósito que se sobreponha a qualquer

decisão de curto prazo. Gerar valor ao cliente é o seu ponto de

partida;

2) Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os

problemas à tona: Desenvolver um fluxo para movimentar

rapidamente o material e as informações, unir processos e pessoas

de modo que os problemas se tornem imediatamente visíveis. Tornar

o fluxo visível em toda a cultura organizacional. Recriar

procedimentos de trabalho para atingir uma agregação de valor e o

fluxo contínuo.

3) Usar sistemas puxados para evitar a superprodução:

Desenvolver a produção fundamentada às mudanças diárias na

demanda do cliente em vez de acreditar em programas ou sistemas

de mapeamento de estoque. Apresentar aos clientes no processo de

produção o que eles desejam, quando o desejam e na quantidade

que necessitam.

4) Nivelar a carga de trabalho: Trabalhar para nivelar a carga

de trabalho de todos os processos de produção e de serviços como

alternativa para a abordagem do trabalho em lotes. A eliminação da

sobrecarga das pessoas e do equipamento e da instabilidade na

produção também é importante aos princípios enxutos.

5) Construir uma cultura de parar e resolver os problemas,

obtendo a qualidade logo na primeira tentativa: Usar a tecnologia

para assegurar a qualidade, introduzir na organização sistemas de

Page 23: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

23

ajuda para a solução rápida de problemas e de imediato estabelecer

soluções, introduzir em sua cultura a filosofia de interromper ou

desacelerar para obter a qualidade já na primeira tentativa com o

intuito de aumentar a produtividade ao longo prazo e sempre

compreender que a qualidade para o consumidor impulsiona sua

proposta de valor ao produto.

6) Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua

e a capacitação dos funcionários: Padronizar as melhores práticas

executas no sistema, usar métodos estáveis que podem ser

repetidos em toda a parte para manter a previsibilidade, a

regularidade do tempo e dos processos.

7) Usar controle visual para que nenhum problema fique

oculto: Criar sistemas visuais simples no local onde o trabalho é

executado para sustentar o fluxo e o sistema de puxar, usar

indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a perceberem

imediatamente se está diante de uma situação padrão ou de um

problema e reduzir os relatórios a uma folha de papel sempre que

possível.

8) Usar somente tecnologia confiável e completamente

testada que atenda aos funcionários e processos: Conduzir testes

reais antes de adotar novas tecnologias nos processos, usar

tecnologia para auxiliar as pessoas, e não substitui-las, evitar

tecnologias que pode ser difícil padronizar, assim prejudicando o

fluxo, rejeitar ou modificar tecnologias que entram em conflito com

sua cultura ou que podem romper a estabilidade, a confiabilidade, e a

previsibilidade e incentivar os funcionários a considerar novas

tecnologias quando novas abordagens são desejadas no trabalho.

9) Desenvolver líderes que compreendem completamente o

trabalho, que vivam a filosofia e a ensinam aos outros: Desenvolver

líderes dentro da organização, ao invés de buscá-los fora da

organização, o líder deve entender detalhadamente o trabalho diário,

Page 24: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

24

de modo que possa ser o melhor professor da filosofia da

organização.

10) Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a

filosofia da empresa: o trabalho de equipe é algo que deve

aprendido, formar equipes excepcionais para trabalharem na filosofia

da corporação para alcançar melhores resultados, usar equipes

interfuncionais para melhorar a qualidade e a produtividade.

11) Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores

desafiando-os e ajudando-os a melhorar: Os fornecedores e

parceiros são como uma extensão da empresa, desafiar seus

parceiros externos a crescer e a se desenvolver.

12) Ver por si mesmo para compreender completamente a

situação: Pensar e falar com base em dados pessoalmente

verificados, resolver problemas e melhorar processos indo à sua

origem.

13) Tomar decisões lentamente por consenso, considerando

completamente às opções: Não tomar uma única direção e seguir

adiante sem antes ter considerado completamente as alternativas

14) Tornar-se uma organização de aprendizagem através da

reflexão incansável: Proteger a base de conhecimentos da

organização desenvolvendo equipes estáveis, refletir as atividades

chaves, identificar claramente todas as dificuldades para executar um

projeto e desenvolver soluções para evitar que erros sejam repetidos.

2.3 LEAN MANUFACTURING SEGUNDO WOMACK

Segundo Werkema (2006, p.15), Lean Manufacturing, é um conceito,

filosofia ou inciativa que tem como principal objetivo suprimir desperdícios, isto

é, identificar e eliminar o que não tem valor ao negócio para conseguir gerar e

imprimir velocidade à produção e à empresa.

Page 25: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

25

De acordo com Womack e Jones (2004, p.3), a definição de Lean

Manufacturing se resume a um processo de cinco passos: definir o valor do

cliente, definir o fluxo de valor, fazer o sistema “Fluir” com maturidade,

desenvolver o sistema para que seja “Puxado” a partir do cliente e a luta

constante pela excelência. O Lean Manufacturing pode ser representado como

o sistema que produz cada vez mais com cada vez menos – menos esforço

humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço.

O pensamento Lean, deve começar de maneira consciente tentar definir

precisamente valor em termos de produtos específicos com capacidades

específicas oferecidas a preços específicos através de diálogo com clientes

específicos. Portanto, para aplicar de maneira eficaz o pensamento Lean, o

primeiro passo essencial é especificar o valor com precisão.

Conforme Werkema (2006, p.15), as origens do Lean Manufacturing são

baseadas ao Sistema Toyota de Produção. Na década de 50, o executivo da

Toyota, Taiichi Ohno, iniciou a criação e implantação de um sistema de

produção cujo principal objetivo era a identificação e a posterior eliminação de

desperdícios com o objetivo de aumentar a qualidade, velocidade de entrega

do produto aos clientes. O Lean Manufacturing pode ser representado como o

sistema que produz cada vez mais com cada vez menos.

Segundo Ohno (1997), a essência do Sistema Toyota de Produção

consiste em conceber um sistema de produção alternativo ao praticado na

época que seja capaz de produzir competitivamente uma série restrita de

produtos diferenciados e variados.

2.3.1 Tipos de perdas

Segundo Shingo (1996) o Sistema Toyota de Produção visa conseguir

obter o padrão de total eliminação de perdas, os produtores na Toyota deixam

que o mercado determine o preço, empregando a fórmula: preço menos custo

é igual a lucro. Dessa forma a única maneira de aumentar os lucros é

reduzindo custo, e para reduzir custo o melhor método é eliminando as perdas.

A Toyota identificou sete grandes tipos de perdas sem agregação de valor em

processos administrativos ou de produção. Há um oitavo tipo de perda, incluído

por Liker (2005).

Page 26: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

26

a) Superprodução: Produção de itens para os quais não há

demanda, o que gera perda com excesso de pessoal, movimentação do

operador, de estoque e com custo de transporte devido ao estoque

excessivo (SHINGO, 1996).

Slack, Hambers e Johnston (2002) define esta perda quando se produz

mais que o necessário e também quando se produz antecipadamente,

geralmente acontece quando não se tem um planejamento de produção correto

ou quando o processo está dependendo de uma determinada máquina que

produz vários tipos de peças ou quando o deslocamento o deslocamento de

uma peça de uma etapa para outra é grande.

b) Superprocessamento ou processamento incorreto: Diretrizes

desnecessárias para processar as peças, isto gera despesas

desnecessárias quando se oferecem produtos com qualidade superior à

que é necessária (SHINGO, 1996).

Slack, Hambers e Johnston (2002) as perdas podem ocorrer durante o

processo produtivo quando decorrentes de erro de projeto ou da forma como

as operações são executadas. Para conseguir otimizá-las torna-se importante a

aplicação das metodologias de engenharia e análise de valor, que consistem

na redução do número de operações, componentes desnecessários e a

simplificação para produzir determinado produto.

c) Movimento desnecessário: qualquer operação por parte do operador que

seja desnecessário, inútil e que gere fadiga durante o trabalho

(SHINGO, 1996).

d) Transporte: Movimento de estoque em processo por longas distâncias,

criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças

ou produtos acabados para dentro ou para fora do estoque ou entre

processos. Esta movimentação citada não agrega valor, o ideal é a

matéria prima estar o mais próximo possível do local de processamento

Page 27: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

27

para evitar perdas no transporte que impactem a linha de produção

(SHINGO, 1996).

e) Excesso de estoque: Reunir matéria prima desnecessária, movimento

de estoque por longas distâncias, movimentação de materiais,

transporte ineficiente gera investimentos desnecessários para a

organização, proporcionam lead-times mais longos, produtos

danificados, custos de transporte de armazenagem e atrasos (SHINGO,

1996).

f) Defeitos: Além do desperdício dos defeitos pela perca de peças, essa

perda gera, produção de consertar ou retrabalhar a peça, descartar ou

substituir e inspecionar que significa perdas de manuseio, tempo e

esforço (SHINGO, 1996). Pode-se dizer que:

o desperdício de qualidade é normalmente bastante significativo nas

empresas, mesmo que as medidas reais de qualidade sejam

limitadas. Os custos totais da qualidade são muito maiores do que

tradicionalmente têm sido considerados, sendo, portanto mais

importante atacar as causas de tais custos (SLACK; CHAMBERS;

JOHNSTON; 2002).

g) Espera (tempo sem trabalho): Desnível entre operações nas linhas de

montagem, funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina

automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no

processamento. Esta espera pode ser ocasionada devido à falta de

matéria-prima, falta de transportador ou movimentador (SHINGO, 1996).

h) Desperdício de criatividade dos funcionários: Por não envolver ou ouvir

seus funcionários, gera-se perda de tempo, ideias, habilidades,

melhorias e oportunidade de aprendizagem (LIKER, 2005).

Conforme a Figura 02, verificamos o aumento ou melhoria e a

diminuição dos benefícios quando é aplicado o sistema de redução de perdas

dentro de um processo de produção.

Page 28: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

28

FIGURA 02 – BENEFÍCIOS DA REDUÇÃO DE PERDAS

FONTE: Werkema (2006, p.15)

2.3.2 Os cinco princípios do Lean segundo Womack

Conforme Womak (1994), quando resumimos o pensamento enxuto,

foram encontrados cinco princípios fundamentais e bem definidos no que tange

eliminação de perda. Quando é falado em filosofia enxuta, o autor visa produzir

mais com menos recursos, este pensamento enxuto é uma maneira de

especificar valor para o cliente, adequar e organizar as atividades que geram

valor, evitar interrupções nessas atividades.

Os cinco princípios são ensinamentos que orientam as empresas que

queiram adotar esta filosofia, mostrando o que deve ser realizado para alcançar

seus objetivos.

1) Valor: O ponto chave para a filosofia enxuta é definir o que é valor

e saber que o valor do produto deve ser especificado pelo cliente

final, e não pela empresa, a definição do preço pelo cliente vem

pela determinada necessidade a um preço julgado justo por essa

satisfação em um determinado momento.

2) Identificar fluxo de valor: Significa separar metodicamente a

cadeia produtiva, desde seu desenvolvimento até a entrega ao

cliente e separar os processos em três tipos: aqueles que

efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são

Page 29: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

29

importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e,

por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados

imediatamente.

3) Criar fluxos contínuos: Depois de identificado o fluxo de valor, o

próximo passo a ser dado deve ser de fluir os processos. O fluxo

contínuo busca a redução dos tempos de concepção de produtos

e de processamentos de pedidos e na diminuição de estoques.

Conseguir desenvolver a capacidade de aplicar, produzir e

distribuir com agilidade dá ao produto uma pontualidade, isto

significa que, a empresa pode atender à necessidade dos clientes

quase instantaneamente.

4) Puxar o fluxo: Esperar a manifestação da demanda para começar

a produzir o bem ou serviço, isto é, o consumidor passa a puxar a

produção, eliminando estoques e dando valor ao produto.

5) Perfeição: Depois de bem definidos e executados os quatro

princípios já abordados, a perfeição deve ser o objetivo constante

a ser empregado dentro de uma organização, essa busca tem

que ser conhecida e transparente por todos os membros da

cadeia, podendo assim todos dialogar e continuamente buscar

melhores formas de criar valor.

2.3.3 Just in Time

O Just in Time (JIT) é um sistema que “puxa” o fluxo de produção e

controla os estoques, em japonês, as palavras para just-in-time significam “no

momento certo”, “oportuno”, exatamente na quantidade requerida, apenas

quando são necessárias, e não antes disso. Podemos considerar JIT quando

produzimos algo sem desperdício de matéria prima, quando solicitamos o

material necessário à produção na quantidade e no momento exato em que é

necessário para o consumo num determinado período, quando fabricamos nas

quantidades exatas solicitadas pelo cliente e quando evitamos desperdício

(SHINGO, 1996).

Page 30: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

30

Segundo Voss (1987), uma filosofia chave para o JIT é a simplificação, o

JIT possibilita a produção eficaz, que propõe a eliminação de desperdício, com

a proposta de fornecer apenas a quantidade necessária de componentes, na

qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o layout mais

eficaz, que significa o mínimo de instalações, equipamentos e materiais.

2.3.4 Fluxo Contínuo

Conforme Rother e Shook (1999), o fluxo contínuo é o modo mais

eficiente de produzir, porque sua filosofia define que se deve produzir uma

peça de cada vez, fazendo com que cada item seja passado imediatamente de

um estágio do processo para o seguinte sem nenhuma parada entre eles.

Nas figuras 03 e 04, os autores procuram ilustrar a vantagem de fluxo contínuo

– fluxo enxuto de valor, sem formação de estoques – em relação ao sistema

convencional.

FIGURA 03 – ILHAS DE MONTAGEM ISOLADAS

FONTE: Rother e Shook (1999)

Page 31: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

31

FIGURA 04 - FLUXO CONTÍNUO

FONTE: Rother e Shook (1999)

2.3.5 Takt Time

Segundo Rother e Harris (2002), takt time pode ser entendido como a

velocidade no qual os clientes solicitam os produtos. O Takt time é determinado

pela divisão do tempo total disponível pela demanda deste período de tempo

disponibilizado para a produção da demanda do cliente.

O takt time tem a função de sincronizar o ritmo da produção para

acompanhar o ritmo de vendas. É a frequência com que você deve produzir

uma peça ou produto, baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda

dos clientes. O takt time é calculado dividindo-se o tempo disponível de

trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em

unidades) por turno, conforme demonstrado na Figura 05. O takt time é um

número de referência que dá a você uma noção do ritmo em que cada

processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar como os processos

estão indo e o que você precisa para melhorar.

Page 32: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

32

FIGURA 05 – DEMONSTRAÇÃO DO SIGNIFICADO DO TAKT TIME

FONTE: Rother e Shook (2003, p.44)

2.3.6 Produção puxada

Segundo Rother e Shook (1999), produção puxada é um método para

controlar a produção entre dois fluxos, a produção deve ser feita de acordo

com a necessidade/consumo real do cliente, e não de acordo com uma

previsão de demanda.

A produção puxada define que um produto só pode ser produzido

quando um cliente solicita, isto é, produzir em função de um pedido, evitando

perda de estoque e qualidade.

2.4 PROCESSO DE CONVERSÃO EM MANUFATURA

Segundo Davis (2007, p.61), processo é qualquer passo ou conjunto de

passos que estão envolvidos na conversão ou na transformação de insumos

em resultados, como mostra a Figura 06. Dentro da função produção, alguns

processos concentram no desenvolvimento de novos produtos; outros

concentram na produção diária de produtos existentes; por fim outros

concentram no serviço ao cliente.

Page 33: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

33

FIGURA 06 - EXEMPLO DE PROCESSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO

Insumos Processo de transformação Resultados

FONTE: Adaptado de Davis (2007, p.62)

De acordo com Ferro (2011, p.74) a definição de processo se da no

conjunto de procedimentos individuais realizados em uma continuação

específica para dar origem a um projeto, fabricar um produto ou acatar um

pedido.

Segundo Slack (2008, p. 30) processo é um sistema de entrada-

transformação-saída, que utilizam meios de transformação para por em obra

recursos transformados a fim de dar origem a produtos e serviço, ou seja é a

organização de meios que altera as entradas em produção e supri as

necessidades internas e externas dos clientes.

Os termos processo, processo de conversão e processo de

transformação de insumos serão utilizados como sinônimos no decorrer deste

estudo.

De acordo com Davis (2007, p.62), caso a descrição de processo, seja

uma pesquisa de mercado, o insumo seria a entrevista, os grupos de enfoque,

por fim, o resultado seria a preferência, as sugestões dos consumidores.

2.4.1 Operações de manufatura

Segundo Davis (2007, p.73-75), as operações de manufatura estão

classificadas em três tipos de estrutura de processo:

• Processo de Projeto;

• Processo Intermitentes;

• Processos de fluxo de linha.

Processo de projeto envolve a manufatura de um produto exclusivo, por

exemplo, a produção de um longa metragem. A principal característica de um

processo do tipo de projeto é a de que é totalmente flexível atendendo as

Page 34: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

34

necessidades individuais do cliente. Há necessidade de mão de obra altamente

qualificada e bem treinada, devido à variedade de tarefas e trabalhos com

pouca supervisão. Custos fixos podem ser inexistentes nesta categoria, já os

custos variáveis são comparativamente muito altos.

Processo intermitente pode ser subdividido em processos job shop e por

lotes.

Job shop é um sistema focado no processo de maneira intermitente. A

movimentação dos lotes entre departamentos e o volume reduzido de

produção, são características deste processo. Os lotes de manufatura são

menores e definidos conforme as solicitações dos clientes (Gaither e Frazier,

2002, p.108). Segundo Davis (2007, p.74) um bom exemplo de produto feito

por um processo job shop, é a confecção de camisetas comemorativas de

eventos determinados.

De acordo com Davis (2007, p.74-75), custos variáveis são

consideravelmente altos com processos intermitentes, costumeiramente são

inferiores aos de processos do tipo por projeto. Custos fixos altos são

envolvidos nestes processos e os trabalhadores possuem alta qualificação.

Processos de fluxo em linha são usados apenas para grandes volumes

de produtos, geralmente são subdivididos em dois processos: processo

contínuo e processo de linha de montagem. Processos contínuos, o próprio

nome implica em sua definição, a produção de itens não discretos. Refinarias

de petróleo são exemplos de processos contínuos. Referente a processo de

linha de montagem há produção de produtos distintos, individuais, como por

exemplo produtos eletrônicos como CD players.

Custos fixos altos e custos variáveis baixos são características dos

processos de fluxo em linha além da baixa qualificação da mão de obra.

Segundo Davis (2007, p.75), dos três processos o menos flexível, porém

o mais eficiente é o processo de fluxo em linha.

Em contrapartida Slack (2008, p.132-133), apresenta cinco tipos de

processos de manufatura, conforme a Figura 07.

Estes autores sugerem que a relação entre variedade e volume dos

produtos, frequentemente referenciam o tipo de processo.

Page 35: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

35

FIGURA 07 - DIFERENTES TIPOS DE PROCESSO DE MANUFATURA

FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.132)

Os tipos de processos estão descritos no Quadro 03.

QUADRO 03 - DESCRIÇÃO DOS TIPOS DE PROCESSOS

Tipos de Processos Descrição

Processos de projeto

Esta relacionado com produtos diferentes,

com necessidades específicas dos clientes,

ou seja com alto grau de personalização.

Processos de tarefa

São os que produzem variedades altas e

baixos volumes, o que diferencia do

processo de projeto, é que cada produto tem

de dividir os recursos de operações com

vários outros, além do que os processos de

tarefa produzem mais quantidade e menos

itens que os processos de projeto.

Page 36: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

36

Tipos de Processos Descrição

Processos de lote

Têm como característica a produção de mais

de um produto de uma vez. Se cada lote for

produzido um produto totalmente novo, desta

forma, esse processo difere pouco do

processo de tarefa, em contrapartida caso os

lotes sejam grandes e os produtos sejam

familiares à operação, os processos de lote

podem ser de repetitivos. Devido a isso esse

tipo de processo pode ser encontrado com

diversos níveis de variedade e volume.

Processo em massa

É empregado na produção em grande escala

de produtos altamente padronizados, ou seja

com baixa variedade efetiva.

Processos contínuos

Podem ser totalmente contínuo, ou seja

possuem um fluxo contínuo e regular do

inicio ao fim do processo.

FONTE: Adaptado de Slack (2008)

As diferenças entre processos estão no conjunto de tarefas realizadas

pelo processo e na maneira em que os insumos, clientes ou informações fluem

pelo processo, Slack (2008, p.132).

2.4.2 Desempenho de processos

Conforme Davis (2007, p.121), a capacidade de mensurar o

desempenho é o fator chave para o sucesso da organização. Os gerentes não

podem efetuar comparações ou análises de performance de sua organização

sem indicadores de desempenho apropriados, desta forma torna-se essencial a

identificação de indicadores chave, para o sucesso na gerencia da

organização.

Corrobora esta visão Slack (2008, p.441), destacando que a medição do

desempenho é um pré-requisito para avaliar uma operação e não seria

possível administrar sem esses indicadores, porém não significa que esta seja

Page 37: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

37

a única razão para um investimento em melhorias de desempenho que produz

efeito.

Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p.99), em um contexto mercadológico e

competitivo eficácia diz-se respeito à dimensão cujo qual é atingido um dado

objetivo e eficiência em contrapartida é a medida segundo a qual os recursos

utilizados para promover satisfação aos consumidores são utilizados de forma

econômica.

De acordo com Davis (2007, p.122-123), produtividade é a eficiência de

um processo, ou seja, mede o resultado de entradas convertidas em saídas.

Produtividade é a razão entre saída e entrada. Por exemplo, o tipo de negócio

é um restaurante, um dos indicadores de produtividade utilizados são clientes

ou pratos por hora de trabalho, no caso de lojas varejistas pode se utilizar o

indicador vendas por metro quadrado.

Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p.107), medidas de produtividade

podem servir para analises em diversos níveis de agregações, por exemplo, a

relação do total de riqueza gerado por um país pelo total de indivíduos deste

mesmo país, nomeada PIB é uma medida de produtividade.

Conforme Davis (2007, p.123), capacidade de processo é o volume de

saída do processo, a saída do processo em um determinado tempo.

Capacidade de projeto é configurada através da taxa ideal de saída em

condições normais de produção para qual o sistema foi definido. A utilização da

capacidade é a razão entre produção real e capacidade projetada, o resultado

é o percentual da utilização da capacidade atual da empresa. Por exemplo, se

uma montadora de veículos possui capacidade instalada de 3600 veículos por

semana e sua produção atual é de 2700 veículos semanais então sua

utilização de capacidade atual é de setenta e cinco por cento.

Para Corrêa e Corrêa (2005, p.288), capacidade produtiva de uma

unidade de operações é “o volume máximo potencial de atividade de

agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob

condições normais de operação”.

Para Davis (2007, p.133) A capacidade produtiva de cada unidade de

operação em um processo de múltiplos estágios pode variar, há também

variação nas taxas de saídas das máquinas e equipamentos que integram o

processo, com isso, definisse gargalo do processo, como a unidade de

Page 38: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

38

operação com menor capacidade produtiva. Segundo o mesmo autor (p.131)

processos de múltiplos estágios são processos em que há mais de uma etapa

de produção na concepção de um serviço ou produto, havendo diferentes tipos

de processo em cada etapa, então é definido como processo híbrido.

De acordo com Davis (2007, p.126-127), velocidade do processo ou

velocidade de fabricação é a razão entre o tempo necessário para conclusão

do serviço/produto e o tempo de valor agregado. Por exemplo, se o tempo de

atravessamento é de 6 semanas, considerando 5 dias por semana e 8 horas de

trabalho ao dia, desta forma o período é de 240 horas, considerando 4 horas

como tempo de valor adicionado, o resultado é uma velocidade igual a 60, ou

seja este processo leva 60 vezes mais tempo do que é realmente necessário.

Segundo Ferro (2011, p.95 - 96) lead time do pedido é o tempo que faz

esperar o cliente pelo produto. Lead time de produção é o tempo gasto na

passagem do produto pelas etapas de início até o fim do processo.

Lead time de acordo com Davis (2007, p.125), é um indicador o qual

mensura o tempo transcorrido entre a solicitação do pedido do produto até a

entrega do produto ao cliente.

Conforme Davis (2007, p.124), a taxa de defeitos, ou, a taxa de produtos

não conformes fabricados, é muito utilizada como medida para definir a

qualidade de um processo.

No Quadro 04 estão definidos cinco aspectos de desempenho de

produção que agregam valor ao cliente e tornam a organização mais

competitiva.

QUADRO 04 - DESCRIÇÃÕ DE ASPECTOS DE DESEMPENHO PRODUTIVO

Aspectos Descrição

Qualidade

“Fazer as coisas certo” não cometer

falhas em fornecimentos ou serviços

que sejam conformes a seu propósito.

Velocidade

“Fazer as coisas rápido” Reduzir o

tempo do produto ou serviço

esperado pelo cliente.

Page 39: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

39

Aspectos Descrição

Confiança

“Fazer as coisas no tempo certo”

honrar as promessas de entrega ao

cliente.

Flexibilidade

Capacidade de reagir a modificações

na operação, sejam elas inclusão de

novos produtos ou adaptação das

atividades da operação.

Custo

“Fazer as coisas mais barato” produzir

mercadorias e serviços a um custo

apropriado ao comercio, e que seja

economicamente viável a

organização.

FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.64)

2.4.3 Sistemas de processo produtivos

Segundo Davis (2007, p.131), o sistema que produz para estoque pode

ser enfocado ao processo de fabricação de produtos de alta padronização e

assim armazenado em um estoque com a possibilidade de ser rapidamente

entregue ao cliente. A previsão de demanda é frequentemente realizada

antecipando pedidos de clientes.

Em contrapartida, os sistemas contra-pedido tem como característica

processo de fabricação para produtos personalizados, os quais já foram

realizados pedidos pelos clientes.

De acordo com Davis (2007, p.131-132), o processo de produção

modular consiste na utilização de inúmeros componentes individuais, porém

padronizados e submontagens para produzir produtos semipersonalizados.

A cotejação dos fluxogramas de processo para um sistema de produção

pode ser visualizado na Figura 08.

Page 40: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

40

FIGURA 08 - COMPARAÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO PARA ESTOQUE,

CONTRA PEDIDO E MODULARIZAÇÃO

FONTE: Adaptado de Davis (2007)

Segundo Davis (2007), o grau de compactação no processo esta

relacionado com a quantidade de estágios que o processo possui. Considerado

um processo muito compacto, por exemplo, uma linha de montagem este por

sua vez apresentara um alto grau de dependência entre os estágios. No caso

de quebra de máquina em determinado estado inicial do processo, as

operações seguintes param imediatamente. A falta de pulmões de estoque

entre estágios subsequentes causa elevado grau de dependência entre os

estágios. Ainda de acordo com Davis (2007, p.133), processos por lote

apresentam alto grau de independência entre estágios, com isso o processo

torna-se mais “frouxo” devido também a quantidade elevada de pulmões de

inventário na forma de estoque em processo, representado na Figura 08 como

WIP (Work-In-Process), portanto, caso ocorra uma falha em algum estagio do

Page 41: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

41

processo, há grande possibilidade de que não interfira nos outros estágios até

que o estoque em processo (WIP) seja utilizado. Work-in-Process refere-se aos

produtos não acabados que se encontram no processo de produção, são bens

que ou estão em processo de fabricação ou são estoques intermediários.

2.5 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

A análise dos processos, de acordo com Corrêa e Corrêa (2005 p.224),

tem como meta a definição ou aprimoramento de um projeto, através da

avalição de um sistema, desde a entrada dos recursos até sua saída. Esta

apresentada pelos Mapas de processos em seus casos específicos, onde

antes mesmo que seja iniciado, precisa passar por um entendimento de

questões relacionando a tarefa total sendo alocada, aos vários processos

determinando a alocação das capacidades e assim seu fluxo.

Às vezes chamado de “fotografia do processo”, de acordo com Slack

(2008, p.163), o mapeamento de processos, em menor grau de

desenvolvimento descreve o envolvimento inter-processual através de

atividades, relacionando-os de acordo com as suas identificações ocorridas ao

percorrer de cada processo e demonstrando fluxos de pessoas, informações e

materiais, ou sequência de atividades a que se sujeita.

A função dos Mapas de processos, em seus casos específicos, está nos

arranjos de uma determinada forma, onde a partir dali já apresentam algumas

possibilidades de adequações.

2.5.1 Fluxograma

De acordo com Corrêa e Corrêa (2005, p. 224) a análise de fluxo de

processos:

é uma ferramenta para avaliar uma operação em termos da

sequência de passos desde os recursos de entrada no sistema até as

saídas, com o objetivo de definir ou melhorar seu projeto. Uma das

mais importantes ferramentas para análise de processos é o

fluxograma de processo.

Falconi (2004, p.51) afirma que o fluxograma, ferramenta de grande

importância para a análise de processos, possibilita percepção geral de todas

Page 42: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

42

as etapas do processo que através de seu diagrama os descrevemos. E sua

utilização apresenta dois objetivos no gerenciamento; garantir a qualidade e

aumentar a produtividade. Considera-se o inicio da padronização dos

processos.

Segundo Dávalos (2004, p.03), programas de diagramação como o

SmartDraw e o Visio Standart, são aplicativos de fácil utilização no desenho

dos fluxogramas e estão constituídos por módulos com a mais variada gama de

símbolos, inclusive os usados pela ISO 9000, pelos pacotes de simulação e

pelas ferramentas workflow. Os pacotes de simulação podem ser de usos

gerais ou voltados para aplicações específicas tais como manufatura, serviços,

telecomunicações, reengenharia e outros. Os softwares mais procurados são

os recursos de animação, que vão desde a simples implementação até

recursos de animações em 3-D como o Delmia Quest ou Arena.

Baseado em Slack (2008) a simbologia para determiná-los é utilizada

por distintos processos, arranjados por ordem, em paralelo e em série

descrevendo qualquer processo, embora não exista um padrão universal entre

todos os símbolos, alguns são relativamente comuns como representado nos

Quadros 05 e 06:

QUADRO 05 - SÍMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS DERIVADO DO

GERENCIAMENTO CIENTÍFICO

FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.163)

Operação (uma atividade que

diretamente adiciona valor)

Inspeção (uma verificação de alguma

classificação)

Transporte (um movimento de

alguma coisa)

Atraso (uma espera, ex. por material)

Armazenagem (define armazenagem

como oposto a um atraso)

Page 43: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

43

QUADRO 06 - SÍMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS DERIVADOS DA ANÁLISE

DE SISTEMAS

Início ou fim de um processo

Atividade

Entrada ou saída do processo

Direção do fluxo

Decisão (exercitando discrição)

FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.163)

De acordo com Petrônio (2009, p.99), utilizamos símbolos do Quadro 07

para cada atividade em um registro de processo industrial:

QUADRO 07 - ATIVIDADES EM PROCESSO INDUSTRIAL

Atividade combinada operação –

inspeção

Atividade combinada operação –

transporte

FONTE: Adaptado de Petrônio (2009 p. 99)

2.5.2 Níveis de processo

Baseado em Slack (2008), em um processo seus níveis alternados

identificam um grau de detalhamento podendo variar do mais simples ao mais

complexo, originando a razão de um constante acompanhamento do nível mais

agregado antes de seu estudo minucioso.

Corrêa e Corrêa (2005) definem mapa de processo de alto nível, um

mapa que traz apenas os principais blocos agregados de atividades do

processo. Princípios de projeto, como paralelizar atividades, eliminar e

Page 44: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

44

simplificar sempre que possível, devem sempre ser levado em conta nas

análises.

De acordo com Slack (2008), em um nível de mais baixo

detalhamento, estabelecemos um quadro (mapa do esboço de processos),

identificando a sequência de atividades de uma forma geral, onde em um nível

maior todas as atividades são mostradas num mapa de processos,

especificando todos os movimentos envolvidos em cada atividade. Um grupo

menor de atividades, porém não menor relevância, como os que dependem da

complexidade e de maiores habilidades aos mais simples, dentro de cada

atividade de processo detalhado podem ser mapeados. Quando dependem de

uma certificação de qualidade ou proteção, a atividade recorre à necessidade

de um mapeamento mais apurado.

2.5.3 Visibilidade do processo

Segundo Slack (2008, p166), para uma maior visibilidade ao cliente, é

útil o processo ser mapeado em partes com um resultado mais intuitivo. Desta

forma projeta um alto grau de percepção de cada atividade em níveis que

definam etapas do mesmo, diferenciados muitas vezes por atividades que o

cliente poderia ver ou não, o que define a linha de visibilidade seu divisor sendo

geridas por categorias de visibilidade. Em um nível muito alto de visibilidade,

acima da linha de interação, estão as atividades que envolvem a equipe e o

cliente. Ainda de acordo com Slack (2008), há existência de outras formas

tendo uma visibilidade que não detém uma interação direta devido à execução

efetuada fora da sede, visíveis aos clientes potenciais e não ao cliente em

questão.

2.5.4 Capacidade de processo

Segundo Slack (2008, p.167), o estudo da tarefa anterior, sua

configuração, seu tempo de ciclo, fluxo do processo, balanceamento do

processo, processamento e material em processo são pré-requisitos para o

início do entendimento a capacidade. Executando uma análise geral da tarefa,

é imprescindível respeitar o estudo da tarefa anterior onde podemos definir as

atividades.

Page 45: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

45

Ainda segundo Slack (2008, p.167), definimos esta anterioridade da

tarefa pelas atividades individuais inerentes a toda tarefa do processo e a

conjugação das atividades individuais. A utilização de um diagrama de

anterioridade é frequente, o qual contempla o tempo de ciclo da tarefa total e

de cada atividade individualmente dentro da tarefa total, como no exemplo

ilustrado na Tabela 03 e Figura 09 abaixo respectivamente:

TABELA 03 - TEMPO DE CICLO DE CADA ATIVIDADE

Código da atividade

Nome da atividade Atividade anterior

Tempo da atividade (minutos)

a Teste 01 - 3 b Corte a 8 c Preparo b 6 d Reparo c 7 e Montagem c 4 f Teste 02 c 3 g Embalagem d,e,f 5

FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.167)

FIGURA 09 - TEMPO DE CICLO DA TAREFA TOTAL

7min

3min 8min 6min 4min 5min

3min

FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.168)

Contemplando uma próxima etapa do entendimento de pré-requisitos

para a análise da capacidade do processo, estabelecemos a configuração geral

de um processo definindo o arranjo das atividades em série ou em paralelo.

Para isso, devemos determinar o número de etapas e a quantidade de

atividades para cada etapa, podendo assim adotar até mesmo uma

configuração mista. A configuração em série é fácil de gerenciar, devido a um

a b c

d

g

f

e

Page 46: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

46

fluxo mais controlado a partir do processo, apresentando trabalho de materiais

mais simples, pois geralmente seu produto tem menor possibilidade de

mobilidade, desta forma aponta menor investimento como a etapa geralmente

é uma pequena parte da tarefa total e apresenta um maior nível de eficiência

comparado as atividades produtivas e não produtivas de uma determinada

etapa. Já uma configuração paralela detém uma alta flexibilidade em itens de

produtos ou serviços; absorvendo um volume de alta escala, devido a

facilidade de ativar ou desativar etapas de acordo com a demanda; detém uma

versatilidade maior, pois em caso de uma parada de uma determinada etapa as

outras não são afetadas; repetições de atividades com menor frequência

devido o tempo de ciclo da etapa ser ampliado.

De grande valia e importância nas decisões de um mapeamento de

processo, o tempo de ciclo determina o tempo necessário de uma atividade ou

processo para que seja conclusa. Visualizamos logo no início, devido sua

utilidade para obtermos, através de uma demanda estimada, a capacidade de

um processo. Esta determina o passo ou “batida do tambor” do processo Slack

(2008, p.171), independendo a forma em que o processo for desenhado atende

este tempo, sendo calculado através do tempo disponível de produção de um

período pela demanda de produtos ou serviços estimada.

Ainda de acordo com Slack (2008), com estes pré-requisitos a indicação

da produção pode estruturar a capacidade necessária a ser produzida pelo

processo atendendo o conteúdo do trabalho da tarefa do processo, que quanto

maior for representará em menor tempo de ciclo e assim podendo ser ampliado

de acordo com a demanda final pretendida. O tempo de ciclo é diretamente

ligado e frequentemente é uma medida da capacidade do processo, o que

pode ser uma comum recíproca da capacidade do processo com relação ao

tempo de ciclo chamado de taxa de processamento. Porém, de acordo com

Slack (2008, p.174) uma alta capacidade com tempo de ciclo curto e taxa de

processamento veloz, não significa que o material, as informações ou clientes

podem deslocar-se na mesma velocidade, pois dependem da quantidade de

unidades que o processo detém. Se a quantidade de unidades do processo for

muito alta, haverá a disposição de estoques de material em processo, que se

resume em parte do tempo do processo ou tempo de processamento.

Page 47: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

47

2.5.5 Balanceamento do processo

De acordo com Slack (2008, p.172), o balanceamento do processo

contempla na incorporação de atividades em cada etapa com maior

proximidade entre elas, sendo que o tempo de ciclo é limitado pelas interações

mais longas de atividades em cada etapa individual, assim obtendo uma

relação da proximidade de atividades desprendemos menor tempo para

executá-las sobrando mais tempo para as próximas etapas. Praticamente o

equilíbrio perfeito chega a ser utópico, ocorrendo assim um grau de

desbalanceamento entre as etapas e sua concretização pode ser medida pela

perda do balanceamento através de uma porcentagem. Ainda segundo Slack

(2008, p. 172), as etapas que não se apresentam como gargalos, não podem

ficar ociosas por um determinado tempo em um ciclo, pois reduzem o passo ou

batida de trabalho para atender as etapas com gargalos, sendo estes um

tempo ocioso eficaz sob a disposição de um balanceamento bem executado.

2.6 O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

A análise de valor foi proposta em 1947 pelo Engenheiro Lawrence D.

Miles, quando trabalhava na General Electric; Todo produto possui uma

finalidade básica de atendimento às necessidades de seus usuários,

considerando que estas funções representam custos para a empresa e para o

consumidor. A análise de valor pretende agir sobre estes pontos,

racionalizando-os e otimizando-os, a fim de reduzir os custos (ABREU, 1996,

p.41).

O Mapeamento do Fluxo de Valor ou VSM (Value Stream Mapping) é

uma ferramenta que ajuda a entender o fluxo de informações e materiais ao

passo que o produto segue no processo. O mapa de valor propriamente dito é

um esquema gráfico que irá auxiliar na visualização destes fluxos,

possibilitando a proposta de um estado futuro de como seria a melhor maneira

para o valor fluir no processo (ROTHER E SHOOK, 2003, p.4).

Page 48: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

48

2.6.1 Conceitos básicos

Para uma melhor compreensão dos termos utilizados no mapeamento

de valor é essencial entendê-los com clareza, com este objetivo seguem

algumas definições dadas por Csillag (1995, p.59) segundo a metodologia do

valor:

• Função: é o objetivo de um produto ou sistema, resultado esperado

quando operando de forma normal;

• Atividade: maneira como a função é realizada;

• Sistema: é o conjunto de processos e produtos que interagem

• Analisar funções: identificar o que o mercado precisa e o que está

sendo produzido, trabalha de maneira interdepartamental, pois

relaciona marketing e engenharia objetivando definir o que o

consumidor deseja ou precisa.

• Valor: expresso em relação a algo, maneira de medir um bem em

termos monetários.

Para o termo valor, centro da discussão aqui apresentada, Aristóteles

descreveu há mais de 2000 anos, sete classificações: econômico, político,

social, estético, ético, religioso e judicial. Dentro da metodologia de

mapeamento de valor são relevantes quatro tipos de valores econômicos

(CSILLAG, 1995, p.61):

• Valor de custo: total de recursos medido em dinheiro necessário para

obter certo bem;

• Valor de uso: medida monetária das qualidades que permitem o

desempenho de uso, trabalho ou serviço;

• Valor de estima: medida monetária das características que tornam o

produto desejável;

• Valor de troca: medida monetária das qualidades do item que

possibilitam sua troca por outra coisa;

Como o nome já deixa explícito, a análise de valor toma partido apenas

para as características que agregam real valor ao produto, gerando retorno

financeiro à empresa; sendo a eliminação de desperdícios o meio para

conseguir maior produtividade e menores custos.

Page 49: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

49

2.6.2 Os pacotes de valor incluem bens e serviços

Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p.80) as operações existentes na

geração de um produto são projetadas para gerar e entregar valor a seus

clientes. Assim, visando obter um produto com valor agregado a empresa

realizará serviços que irão adicionar valor sobre o mesmo. Cabe ao gestor

administrar tais recursos, tanto partes materiais como não materiais, com as

implicações que estes representam.

Os princípios da produção enxuta visam minimizar os desperdícios. Uma

alternativa para iniciar a implantação de um sistema Lean na profissionalização

de uma empresa é a aplicação do VSM nos processos produtivos. Seu objetivo

é evidenciar as atividades que agregam valor, as que não agregam valor, mas

são necessárias e as que não agregam valor (BONANDI et al., 2010, p.4).

Os processos naturalmente irão apresentar atividades que não agregam

valor, isto é uma falha inerente à produção. Trabalhar para minimizar estas

atividades não produtivas é essencial para melhorar a competitividade da

empresa diminuindo os custos e o lead time. A Figura 10 ilustra a situação.

FIGURA 10 - EXEMPLIFICAÇÃO DO GANHO GERADO PELO VSM

FONTE: Adaptado de Freitas (2009)

Page 50: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

50

A Figura 10 mostra de maneira simples que atividades “desperdício”,

que não agregam valor, implicam no aumento dos custos e também do Lead

Time de produção. Eliminando-as, o processo pode ficar mais ágil e barato.

Torna-se essencial alertar os otimistas que nenhuma organização sem

qualquer parcela de desperdício. Abreu (1996, p.21) aponta que o desperdício

tem raízes ambientais, históricas e culturais, ele depende da disponibilidade de

recursos, dos hábitos de consumo da população e das estruturas educacionais.

O desperdício torna-se então inerente a algumas regiões, sendo importante

trabalhar com as taxas de melhoria pertinentes ao ambiente no qual a

organização está inserida.

Com base na análise do que é realmente valor para o cliente podemos

chegar à conclusão de que muitas vezes ele não procura o produto, mas sim o

serviço que este realiza. Assim Corrêa e Corrêa (2005, p.82) definem este

movimento com base em três características:

1. Diferenciação: favorece a “descomoditização” dos produtos. Com isso,

a empresa diferencia-se via serviços associados ao bem, podendo aumentar

sua lucratividade;

2. Retenção: no sentido de o “benefício do uso do produto”, ao invés de

simplesmente o produto, auxilia numa transformação considerada

crescentemente desejável para empresas envolvidas num ambiente

competitivo: a transformação de uma relação comercial baseada em

“transações isoladas” para uma relação comercial baseada em

”relacionamento” com seus clientes. O benefício disso é que clientes retidos

são mais lucrativos.

3. Proteção da operação manufatureira: quando se assume a

responsabilidade por fornecer o serviço e não o produto, assumem-se também

outras responsabilidades. Uma delas, por exemplo, é a responsabilidade pela

escolha do fornecedor do produto que será usado para fazer o serviço.

Não só bens e serviços, as atividades de produção possuem um item

muitas vezes deixado de lado, que na metodologia lean é de extrema

importância, pois impacta em toda cadeia produtiva: a informação.

Sempre que um produto passar ao processo seguinte irá, mesmo que de

forma inconsciente, ser passada uma mensagem, como: pode iniciar seu

Page 51: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

51

processo, a Figura 11 trás uma maneira bastante didática de apresentar este

fluxo de dois conteúdos e dois sentidos. Para Rother e Shook (2003, p.5) e

segundo o sistema Toyota de produção a pergunta fundamental para esta

questão é: “como podemos fluir a informação de modo que um processo

somente seja acionado quando o processo seguinte solicitar?”.

FIGURA 11 - FLUXO DE MATERIAL E INFORMAÇÃO EM UM PROCESSO

FONTE: Rother e Shook (2003, p.5)

2.6.3 Necessidade do VSM

Nos anos 80 o meio de alcançar um diferencial competitivo era através

do aumento da produtividade, programas de qualidade total e atendimento ao

cliente. Ainda que fossem observadas melhorias elas não significavam

vantagem concreta sobre os concorrentes, pois os meios utilizados não

significavam diferenciais, mas apenas necessidades mínimas para se manter

no mercado (SANTOS, 2003, p.14).

Com a mudança na forma de consumo que vem acontecendo nas

últimas décadas e se acelera atualmente devido às crises globais, cada vez

mais as empresas precisam trabalhar com menores margens. Os sistemas

criados por Taylor e Ford, que durante muitos anos ditaram a forma de

produzir, hoje estão sendo deixados de lado dadas as novas necessidades

estratégicas e as tendências de consumo. Para manterem-se competitivas as

companhias necessitam que a produção seja realizada com o menor nível de

desperdício possível.

A pioneira nesta nova maneira de produzir foi a Toyota, com seu sistema

de produção puxada mundialmente conhecido. Que também utiliza práticas da

filosofia enxuta, que segundo Liker (2005, p.7) “encurta o tempo entre pedido

do cliente e a entrega, através da eliminação de desperdícios”

Page 52: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

52

Com base nesta nova forma de pensar, de produzir com mínimo

desperdício, é importante conhecer muito bem todas as etapas do processo. E

principalmente investigar quais as que são realmente úteis à geração do

produto final, em outras palavras, o que realmente agrega valor ao bem

produzido. Para realizar esta tarefa foram criados diversos métodos, entre os

quais se destaca o Mapeamento do Fluxo de Valor desenvolvido.

A importância do VSM está em facilitar o entendimento dos processos e

possibilitar a identificação de atividades não essenciais que ficam mascaradas

no dia a dia da empresa. Além de tornar os fluxos da empresa mais claros para

todos, possibilitando que outras pessoas contribuam para a melhoria do

mesmo. Ferro (2005, p.2) atenta para a diferenciação entre realizar o mapa do

fluxo de valor e não realizar a implantação concreta dos estados futuros

definidos. O mapa de valor é apenas um meio de conseguir um melhor

desempenho no processo, o que é, afinal, o verdadeiro fim.

Entre os benefícios que a prática do VSM como ferramenta de melhoria

contínua estão: redução de custos, aumento da produtividade,

desburocratização, melhoria da qualidade e otimização de estoques (ABREU,

1996, p.165).

2.6.4 Classificação de atividades pelo VSM

Para iniciar o VSM parte-se da premissa que existem tarefas não

geradoras de valor entre os processos que o fazem; o objetivo do mapeamento

é, então minimizar ou até eliminar tais atividades. No entanto, há aquelas

tarefas que apesar de não agregar valor são necessárias ao processo, como

manutenção e controlo da qualidade por exemplo. Neste sentido Porter e Millar

(1999, apud ALBINO, 2011, p.266) classificam os tipos de atividades que

compõem a cadeia de valor: primárias, que atuam na transformação do produto

final; e de suporte ou apoio, que agem sobre as atividades primárias com

propósito de melhorar sua produtividade e eficiência.

O Quadro 08 ilustra um detalhamento de cada uma destas atividades.

Page 53: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

53

QUADRO 08 - CLASSIFICAÇÃO DE ATIVIDADES PRESENTES NA CADEIA DE VALOR

Atividades Primárias Atividades de Apoio

Logística interna:

recebimento, estocagem e

distribuição de insumos.

Infraestrutura da empresa: inclui atividades

como gerência geral, planejamento, finanças,

contabilidade, problemas jurídicos, questões

governamentais e gerência da qualidade.

Operações: processos

produtivos e transformação

dos insumos em bens.

Desenvolvimento de tecnologia: esforços

para aperfeiçoar produto e processos.

Logística externa: coleta,

estocagem e distribuição dos

bens finais aos

compradores.

Gerência de recursos humanos: contratação,

treinamento, desenvolvimento, remuneração,

planejamento de cargos e outros elementos

direcionados aos colaboradores e à melhoria

do seu conhecimento.

Marketing e vendas:

provisão de mercado para os

bens produzidos.

Aquisição: compra de insumos empregados na

Cadeia de Valor.

Assistência técnica:

atendimento ao cliente após

aquisição do produto.

FONTE: Adaptado de Porter (1992, apud ALBINO, 2011, p.266)

No mesmo sentido Ohno (1997, p.74) afirma que o movimento do

operador na área de produção deve agregar valor, e que estar na área de

trabalho não significa estar trabalhando. Para o autor o trabalho só agrega

valor se faz o processo avançar efetivamente no sentido de completar a tarefa.

Na Figura 12 Ohno ilustra de forma simples por quais tipos de trabalho é

composto o trabalho de um operador padrão, observa-se que grande parte das

atividades é de puro desperdício, e há ainda aquelas que não agregam valor,

mas são mandatórias à operação como, remover embalagens.

Page 54: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

54

FIGURA 12 - TIPOS DE TRABALHO EM UM PROCESSO

FONTE: Ohno (1997, p.74)

2.6.5 Cuidados na implantação do VSM

O processo de implantação de uma nova proposta de fluxo de processos

baseada no valor agregado é uma transformação bastante grande na realidade

de uma empresa. Vários pensamentos e atitudes atuais precisarão ser revistas

e isto implicará em mudar visão que já estão no cotidiano do processo.

Esta mudança de cultura fará necessário o engajamento da alta

administração, isto significa que os gestores deverão ir até o processo,

conhecê-lo bem para após analisar se as melhorias propostas estão sendo

seguidas, só assim os colaboradores verão a importância da atividade e irão

colaborar de forma ativa, como fez o gestor. Deixar todas as atividades a cabo

do pessoal técnico é assumir riscos desnecessários (FERRO, 2005, p.7).

Para Prado (2006, p.94) o VSM sozinho seria insuficiente para o

sucesso dos resultados da mudança que a ferramenta propõe, ele não

garantiria uma clara, profunda e sustentada cultura de melhoria contínua e a

manutenção dos resultados obtidos. Além do monitoramento e revisão dos

processos implementados, como a própria ferramenta exige, é necessário

estabelecer um plano de ação para implementação das melhorias.

Page 55: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

55

A mesma autora (2006, p.97) ainda afirma que deve ser planejado um

período de preparação da mudança, seguido de uma fase de estabilização da

nova cultura. E que esta mudança deverá ser acompanhada e incorporada no

médio e longo prazo, para que seja garantida a sobreposição desta à velha

cultura além de garantir a melhoria contínua do processo.

O sucesso do VSM também não está relacionado somente à

implantação completa do modelo enxuto de produção. É essencial realizar a

adaptação do sistema de mapeamento de fluxo de valor à realidade de cada

processo, adaptando as técnicas enxutas quando possível. Também pode

ocorrer a constatação, através do mapeamento de valor e da análise feita pela

equipe, que algumas ferramentas não são viáveis ao processo (TAVARES et

al., 2010, p5.). Antes de tentar implantar todas as ferramentas Lean existentes

cabe uma análise cuidadosa de quais realmente irão representar ganho na

realidade em que a empresa está inserida, bem como quais apresentam

melhor aderência ao processo.

A implementação do estado futuro irá solicitar a realização de vários

kaizens pontuais, como redução de tempo de troca de ferramenta, utilização de

células de produção para garantir o fluxo contínuo, aumento na disponibilidade,

melhoria da qualidade, utilização de sistemas puxados, etc, todos em função

de metas pré-definidas. A palavra kaizen vem do japonês, e significa mudança

para melhor, mudança gradual e contínua na vida em geral e representa uma

filosofia oriental. Uma dificuldade será definir um plano de ação para

coordenar, articular e atingir todos estes kaizens e encontrar as pessoas com

as características de liderança necessárias para viabilizar a implementação

deste projeto (PRADO, 2006, p.97).

2.6.6 Aplicação prática do VSM

A utilização do VSM deve servir também para o melhor entendimento do

processo, para isto é necessário, no momento do desenho do mapa de valor,

seguir o produto por cada processo que ele passa. Entendendo cada etapa

para depois observar a situação macro e analisar as diversas interações entre

as etapas.

Page 56: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

56

É importante evitar que as melhorias realizadas objetivando o estado

futuro não sejam pontuais, sem foco e sem sustentação. Elas devem trazer

ganhos reais de desempenho (PRADO, 2006, p.100). Por isto é importante

observar também a figura do macro processo.

2.6.7 Família de produtos a ser submetida ao VSM

Rother e Shook (2003, p.6) afirmam que os consumidores se preocupam

com produtos específicos, não com toda gama de produtos, com base neste

princípio você também não irá mapear todos os fluxos de processo. É válido

definir uma família de produtos com processos semelhantes para realizar o

mapeamento de fluxo de valor; entende-se por família de produtos aqueles que

apresentam ordem de atividades e processos semelhantes, possuem uma

dinâmica parecida de deslocamentos na fábrica. Esta família deve representar

produtos importantes para a empresa, que representam grande parte do

faturamento, ou do volume de produção, ou ainda são produtos estratégicos

para o negócio.

2.6.8 Definição do estado futuro

O mapeamento do fluxo de valor deve ser uma tarefa relativamente

simples, da mesma forma que a definição do estado futuro é uma atividade

para ser executada em um dia. O mapa e seu estado futuro não devem estar

perfeitos, é importante prosseguir para a prática da implementação e evoluir o

modelo com o tempo (Rother e Shook, 2003, p.9). Sem passar pelo nível bom

um processo nunca será ótimo, preocupar-se demasiadamente em deixar o

processo ideal pode acarretar o defeito deste nunca ser chegar à prática.

Pode-se resumir então o VSM em três grandes etapas: mapeamento do

processo atual, definição de melhorias e criação de um estado desejado,

implantação do novo fluxo de processos.

Tavares et al. (2010, p.5) descreve estas etapas. O Mapa do Estado

Atual (MEA) consiste em fotografar o processo, e deve conter tanto o fluxo de

materiais quanto o de informações, além de todas as informações relevantes

para possibilitar a análise de qual é a possibilidade de ganhos com as

melhorias e em que processo devem-se focar os esforços. Estes dados irão

Page 57: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

57

variar de um processo para outro, mas devem ser considerados aqueles

indispensáveis e que influenciam a produtividade ou o desempenho do

processo. Chama-se a atenção para a utilização de dados confiáveis nesta

etapa.

Já Ferro (2005, p.6) alerta que, apesar da necessidade destes dados é

importante cuidar para não poluir o mapa de valor. Informações como tempo de

ciclo, tempo de reparo e disponibilidade já são suficientes para se projetar um

estado futuro melhor. Muita informação acaba por esconder o essencial. O

objetivo não é criar um mapa completo e perfeito, mas sim um que seja capaz

de tornar possível vislumbrar claramente a mudança.

Tavares et al. (2010) também propõem para a próxima etapa a

elaboração do Mapa do Estado Futuro (MEF). Para a elaboração deste faz-se

necessária a análise crítica do processo e definição das atividades essenciais e

eliminação dos processos dispensáveis que não agregam valor ao produto. A

maior dificuldade nesta etapa não é apenas propor algumas melhorias, mas

sim conseguir elaborar um MEF com Fluxo de Valor Enxuto, aqui se observa a

importância de uma equipe experiente na realização de melhorias Lean.

Miles apud Abreu (1996, p.60) apresenta a implantação do VSM

segundo um plano de trabalho contendo sete fases:

• Sintonia mental, alinhar objetivos;

• Coleta do máximo de informações;

• Análise da relação custo / benefício das alternativas;

• Definição exata do problema;

• Aplicação da criatividade ao problema, brainstorming para propor

estados futuros;

• Seleção da melhor alternativa de solução.

Para o início da realização do mapeamento de fluxo de valor é

importante (FERRO, 2005, p.2):

• Focalizar esforços nos processos que exigem uma melhoria

substancial;

• Entender claramente a situação atual, os problemas e porque eles

ocorrem;

Page 58: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

58

• Definir metas para as melhorias, utilizar indicadores quantitativos

para medir o desempenho antes e depois da implantação das

ferramentas lean;

• Buscar um consenso sobre o estado futuro e trabalhar para atingi-lo

em um período pré-determinado, seis meses a um ano;

• Definir e implementar um plano de ação com tarefas, metas e

responsabilidades delegadas;

• Uma vez implementado o estado futuro recomece o mapeamento,

pois estados futuros implementados se tornam estados atuais e esta

é a dinâmica da melhoria contínua.

Uma vez o mapa do estado atual elaborado Bonandi et al. (2010, p.4)

defende que é hora de analisar, estudar e propor possíveis melhorias no

processo, seja na eliminação das atividades que não agregam valor ou na

otimização das que não agregam valor, mas são necessárias, sempre

preservando ou melhorando as atividades que, de fato, agregam valor aos

diferentes clientes do processo.

O Quadro 09 mostra os principais ganhos e dificuldades enfrentadas na

realização do mapeamento do fluxo de valor em outro caso estudado, e pode

servir como base para observar qual tipo de ganhos a ferramenta poderá gerar.

QUADRO 09 - MAPA DE FLUXO DE VALOR, GANHOS E DIFICULDADE

Ganhos Esperados Dificuldades Resultantes

Definição real da capacidade produtiva; Mapeamento desordenado;

Previsão real da entrega de seus produtos e serviços;

O mapeamento de fluxo não pode ser delegado;

Definição dos custos de matéria prima, estoque, produção,

movimentação, etc; Níveis de estoque;

Viabilização de recursos: matéria prima e mão de obra;

Não confundir o mapeamento de fluxo de valor com os tradicionais mapas de

processo.

Definição real da atual situação da empresa;

Page 59: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

59

Ganhos Esperados Dificuldades Resultantes

Elaboração de metas de melhoria do processo;

Viabilidade de espaço físico devido à redução de estoques;

Aumentar a capacidade de resposta referente às variações de mercado;

Redução dos custos com retrabalho;

Otimização do uso com equipamentos;

Aproximação das pessoas dentro da empresa, uma vez que todos

participam do processo;

Base para definição de investimentos na fábrica.

FONTE: Prado (2006, p.102)

Page 60: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

60

3 EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO

A empresa onde foi realizado o estudo detém pequeno porte com um mix

de produtos classificados em pães assados, congelados e pré-assados

congelados, atendendo o mercado sul do país.

A sazonalidade influencia o consumo e a produção de pães em condições

do clima tais como verão e inverno. No verão o consumo muda em

determinada região pelo fato do deslocamento das cidades para a região

litorânea, onde é maior no verão, comparado às outras épocas do ano. No

inverno o consumo aumenta porque no frio o corpo requer mais energia,

fazendo as pessoas se alimentarem mais.

A variação do valor da moeda estrangeira também tem influência direta

sobre a principal matéria prima da empresa, a farinha de trigo. A maior parte do

trigo utilizado na produção é importado, desta forma quando a variação do

câmbio do dólar persiste os custos de produção aumentam e a margem de

lucro tende a baixar, pois o produto final da empresa não pode ser reajustado

de acordo com as flutuações do câmbio.

Anualmente, processa mais de 1.000 toneladas de trigo. Uma parte da

produção de pães é destinada ao setor “forno”, onde são assados para depois

serem comercializados em Curitiba e região metropolitana. Já os produtos crus

e principalmente os pré-assados, devido ao seu maior “shelf-life”, possuem um

raio de atuação que atende tanto o mercado local quanto distâncias maiores,

como Paranavaí - PR e Florianópolis - SC.

3.1 Produção de Pães Congelados

O principal motivo para a realização do estudo na produção de pães

congelados foi em virtude de ser o produto responsável pela atratividade do

cliente final ao ponto de venda, formando a base de todos os produtos

comercializados. Por estes fatores, atualmente a empresa já vem tendo

dificuldade em atender a demanda existente, devido a um processo de média

produtividade e também devido à escassez de mão de obra, este último sendo

motivo para desestimular o empresariado.

Tornar o fluxo produtivo desse setor mais enxuto, reduzir o lead time de

produção e eliminar desperdícios é uma necessidade para manter a

Page 61: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

61

competitividade da companhia no médio e longo prazo. Pois desta forma, a

produção de pães congelados conseguiria atender de maneira satisfatória a

demanda, sem atrasos e conquistando novos clientes.

O setor de produção de pães congelados é a parte da empresa,

responsável pela preparação de todos os produtos que são comercializados,

conforme apresenta na Figura 13. Ela Atua diretamente na mistura dos

ingredientes através da batedeira "rápida", corte em blocos, compactação em

cilindro, corte em tiras para posicionamento em grupo auto-formador, processo

de modelagem seguido pela acomodação em assadeiras, colocação das

assadeiras em carrinhos, transporte para pré-resfriamento, pré-resfriamento,

transporte para túnel de congelamento, congelamento, retirada do túnel de

congelamento, empacotamento, armazenamento e expedição dos pães.

Page 62: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

FIGURA 13 – PROCESSO DE PRODUÇÃO DA MASSA CONGELADA

FONTE: Os autores (2011).

Pesa-gem

•Pesagem de ingredientes- Feita em potes plásticos.

Mistura

•Mistura- Ingredientes são misturados em masseira rápida, por 6 minutos.

Corte

•Corte- A massa é dividida aproximadamente em blocos de 20kg.

Cilindra-gem

•Cilindragem- A massa é cilindrada durante 2 minutos.

Modela-gem

•Modelagem- A massa é modelada em grupo auto

Disposi-ção

•Disposição- É feito o acondicionamento manual da massa modelada em formas

de aço inox.

Congela-mento

•Congelamento- Realizado em túnel de congelamento, a

Embala-gem

•Embalagem- O produto é embalado em pacotes plásticos com 5,8 quilos

lacrados e etiquetados.

Estoca-gem

•Estocagem- Acondicionamento em caixas plásticas.

Distribui-ção

•Distribuição- A distribuição é feita por carros com baú refrigerado.

PROCESSO DE PRODUÇÃO DA MASSA CONGELADA

Pesagem de ingredientesFeita em potes plásticos.

Ingredientes são misturados em masseira rápida, por 6 minutos.

A massa é dividida aproximadamente em blocos de 20kg.

A massa é cilindrada durante 2 minutos.

A massa é modelada em grupo auto-formador

É feito o acondicionamento manual da massa modelada em formas

Realizado em túnel de congelamento, a -12ºC durante 1

O produto é embalado em pacotes plásticos com 5,8 quiloslacrados e etiquetados.

Acondicionamento em caixas plásticas.

A distribuição é feita por carros com baú refrigerado.

62

Ingredientes são misturados em masseira rápida, por 6 minutos.

A massa é dividida aproximadamente em blocos de 20kg.

É feito o acondicionamento manual da massa modelada em formas

12ºC durante 1½ hora.

O produto é embalado em pacotes plásticos com 5,8 quilos-grama,

A distribuição é feita por carros com baú refrigerado.

Page 63: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

63

3.2 Aplicação do MFV

O estudo se desenvolveu através do acompanhamento dos processos

englobados no setor. Inicialmente foi feita uma visita, acompanhada pelo líder

de produção, com o objetivo de conhecer as etapas envolvidas na produção de

pães. Posteriormente cada etapa foi acompanhada separadamente,

propiciando um estudo mais detalhado. Consequentemente, algumas idéias de

melhorias no processo foram propostas, de forma a aumentar a produtividade e

reduzir os desperdícios (TEIXEIRA et al, 2010, p.5).

3.2.1 Etapa 1 – seleção de uma família de produtos A família de produtos escolhida provem dos critérios de maior participação

de venda total da empresa e a autorização da diretoria à exposição do

processo. De acordo com o volume de vendas registrado nos últimos meses,

os produtos desta família são os que possuem maior demanda no mercado,

como apresentado na Tabela 04. No Quadro 10 é apresentada a análise

SWOT que serviu de apoio para a decisão do processo a ser analisado, dados

os fatos levantados.

TABELA 04 - CURVA ABC DE PRODUTOS ACABADOS

Código Curva de produtos ABC Produção Mensal (Kg)

16 Francês pré-assado 50g 53.985,8

217 Massinha francês de alta fermentação 40.327,4

590 Pão de queijo tradicional 50g 2.964

218 Massinha francês de baixa fermentação 9.668,6

356 Hamburguer 4.471,22

202 Hot-Dog 20g 4.686,045

539 Hot-Dog 30g 1.620

250 Pão de queijo tradicional mini 1.868

367 Pão bolinha de alta fermentação 2.876,8

117 Pão d’água 2.219,5

622 Francês pré-assado mini 1.636,335

FONTE: Os autores (2011)

Page 64: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

64

QUADRO 10 – ANÁLISE SWOT

Forças Fraquezas

• Variação de quantidades fornecidas;

• Prazo de entrega;

• Pós-venda.

• Rotas coincidentes;

• Responsabilidades não definidas em

algumas áreas e superposição de

responsabilidades;

• Layout fabril com deficiências.

Oportunidades Ameaças • Expansão nacional e internacional através

da definição de representantes em outros

estados para distribuição do produto;

• Abertura de franquia para revender ao

consumidor final o produto da empresa;

• Possibilidade de venda do pão pré-assado

diretamente na gôndola, em pequenas

embalagens, através de nova tecnologia que

está em fase de desenvolvimento.

• Concorrência com a massa do pão

congelado.

FONTE: Os autores (2011)

Depois de elaborada uma matriz de relacionamentos, mostrada no

Quadro 11, foi realizado o agrupamento dos diversos produtos do setor em

famílias, facilitando assim a escolha do produto a ser mapeado.

Devido à complexidade de se mapear simultaneamente os três produtos

da família, em decorrência dos diferentes tempos de ciclos, apenas um produto

fora escolhido para representar a família, no caso, a massinha francês de alta

fermentação, que correspondem aproximadamente 32% da demanda total.

Page 65: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

65

QUADRO 11 – PRODUTOS VERSUS PROCESSOS

PRODUTOS Kg / dia / processo PROCESSOS 16 622 202 539 217 218 367 117 356 590 250

A1 Mistura dos ingredientes 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6.243, 85

A2 Batedeira "rapida" 2 2 2 2 2 2 2 2 2 6.243,85

A3 Corte em blocos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 6.243,85

A4 Cilindro 4 4 4 4 4 4 4 4 4 6.243,85

A5 Corte em tiras 5 5 5 5 5 5 4.410,15

A6 Posicionamento grupo auto 6 6 6 6 6 6 4.410,15

A7 Processo grupo auto 7 7 7 7 7 7 4.410,15

A8 Modelagem 8 8 8 8 8 8 4.410,15

A9 Acomodação assadeiras 9 9 9 9 9 9 4.410,15

A10 Acomodação das assadeiras em carrinhos 10 10 10 10 10 10 8 8 6.133,20

A11 Transporte das assadeiras para estufa

11 11 11 11 9 9 4.210,28

A12 Fermentação 12 12 12 12 10 10 4.210,28

A13 Transporte da estufa para fornos 13 13 13 13 15 11 4.210,28

A14 Troca de carrinho para corte das pestanas 14 14 2.139,3

A15 Corte da pestana 15 15 2.139,3

A16 Pré-assar "forno" 16 16 2.139,3

A17 Transporte para umidificação 17 17 2.139,3

A18 Umidificação 18 18 2.139,3

A19 Transporte para pré-resfriamento 19 19 11 11 8 4.172,87

A20 Pré-resfriamento 20 20 12 12 9 4.172,87

A21 Transporte para túnel de congelamento

21 21 13 13 10 4.172,87

A22 Congelamento 22 22 14 14 11 4.172,87

A23 Retirada do túnel de congelamento 23 23 15 15 12 4.172,87

A24 Empacotamento 24 24 16 16 13 4.172,87

A25 Armazenamento 25 25 17 17 3 3 4.248,07

A26 Expedição 26 26 18 18 18 18 14 21 16 4 4 6.429,70

A27 Recebimento 1 1 1.85,85

A28 Conferência 2 2 1.85,85

A29 Conformação para bolhadeira

5 5 5 1.833,7

A30 Processo da bolhadeira 6 6 6 1.833,7

A31 Acomodação em assadeiras / bandejas 7 7 7 1.833,7

A32 Retirada para divisão e tombamento

11 1.551,05

A33 Dividido e tombado 12 1.551,05

A34 Processo de assar 14 14 18 12 2.070,98

A35 Retirar as formas das assadeiras 15 15 19 13 2.070,98

A36 Esfriar 16 16 20 14 2.070,98

A37 Embalar 17 17 15 5.19,930

A38 Trasnporte das assadeiras para estufa II 13 1.551,05

A39 Fermentação II 14 1.551,05

A40 Tombado 16 1.551,05

FONTE: Os autores (2011)

Page 66: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

66

3.2.2 Etapa 2 – desenho do mapa do estado atual As fronteiras do primeiro mapa do setor vão desde o fornecimento da

matéria prima até a entrega das caixas ao armazenamento de produto acabado

da empresa.

No desenho do mapa (Figura 14), são registradas na caixa de dados,

embaixo de cada etapa do processo do produto, as seguintes informações:

• Tempo de ciclo;

• Tempo de troca nos processos (TR);

• Número de pessoas necessárias para operar o processo; e

• Tempo de trabalho disponível por turno naquele processo (em

segundos, menos os intervalos de almoço e lanche).

Page 67: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

67

FIGURA 14 – MAPA DO ESTADO ATUAL

FONTE: Os autores (2011).

Page 68: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

68

Alguns problemas clássicos de uma produção empurrada podem ser observados

na produção da massa congelada. Quatro, dos sete desperdícios identificados por

Taiichi Ohno que devem ser combatidos na produção enxuta são identificados:

1) Processo inadequado: no acondicionamento em assadeiras, é executado

um movimento muito grande devido à distância e posicionamento da

esteira em relação às assadeiras, denotando o uso de um método

ineficiente;

2) Estoques: verifica-se acúmulo de estoque sob a forma de matéria-prima,

material em processamento e produto acabado gerando desperdício de

espaço principalmente nas áreas de abastecimento e expedição do setor;

3) Espera: no mapa pode ser observado o estoque de massas após a

mistura aguardando para serem cilindradas e, posterior ao mesmo

aguardando serem modeladas no grupo auto-formador;

4) Movimentação desnecessária: há deslocamento físico dos funcionários

devido a parte dos recursos utilizados no processo necessitar o

deslocamento excessivo de sua estação de trabalho.

Outro problema identificado foi o tempo de setup na linha. A cada início de turno,

o operador deve fazer a limpeza da máquina auto-formadora, adequação do layout e a

regulagem do peso do material, gastando em média um tempo de 1.800 segundos.

Durante o turno, caso esteja trabalhando com o mesmo produto, o setup se resume

apenas na troca da faca reguladora de volume, que demora aproximadamente 60

segundos. Esta troca é realizada varias vezes durante o turno e a quantidade de troca

corresponde pela variação de volume e peso do produto.

Page 69: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

69

4 ANÁLISES DOS RESULTADOS

Para atender a demanda do cliente dentro do tempo de trabalho disponível, o

setor de produção de pães congelados precisa produzir uma massa de 64 quilogramas

a cada 360 segundos. Analisando os tempos de ciclo, todos os processos da produção

de pães congelados, com exceção do congelamento, têm capacidade além do

suficiente para atender a demanda do produto em questão, resultando em folgas na

produção, como apresentado na Tabela 05.

TABELA 05 – TEMPO DE CICLO ATUAL POR UNIDADE DE PÃO

FONTE: Os autores (2011).

No entanto, é importante lembrar que o cálculo do takt time foi baseado na

demanda de apenas um produto, que passa por determinado fluxo produtivo do setor.

Se mais produtos fossem levados em consideração, o número takt seria menor, o que

viria a diminuir essa folga. O gargalo do fluxo produtivo do setor é o processo de

congelamento. Uma melhoria deste seria necessária para tentar realizar um tempo de

ciclo abaixo do takt time.

O congelamento não conseguiria absorver a vazão da produção da massa,

resultando em uma parada da produção devido a condição de fermentação da massa

não poder ser iniciada, o que ocorre se não armazenada no congelamento

imediatamente após formatada.

Levando-se em conta os problemas levantados no mapa atual, foram propostas

melhorias para o mapa futuro, também seguem considerações para cada um das

1900ral

1900ral

1900ral

1900ral

1900ral

1900ral

1900ral

Balanceamento do Processo Atual

Tempo de Ciclo

Takt Time

Page 70: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

70

dificuldades observadas:

1) Processo inadequado: em um sistema puxado é possível programar a

produção em apenas um ponto da cadeia de valor, definindo assim o

ritmo para todos os outros processos. Neste caso, a produção seria

programada no processo de congelamento, que definiria a quantidade

necessária de massas a serem processadas nos outros processos, para

atender a demanda estabelecida pelo setor comercial. Viabilizar o fluxo

idealizado nos itens anteriores requer algumas melhorias nos processos.

A utilização de caixas plásticas substituído as assadeiras pode ser vista

como a principal melhoria a ser introduzida no setor de modelagem,

devido a redução do movimento de rotação executado para acomodar as

peças e eliminar a acomodação em carrinhos pelo fato de ser “auto-

empilháveis”.

2) Estoques: Outro ponto que merece atenção, onde o fluxo de produção

é quebrado, ocorre entre o congelamento e a embalagem. Os carrinhos

ficam em processo por aproximadamente 2 horas para serem embalados.

Incorporar a linha de embalagem no fluxo contínuo significaria dedicá-la

apenas a produção de pães congelados. Isto resultaria em uma

superprodução a embalagem devido a baixo sincronismo de seu tempo

considerado e a capacidade gerando a necessidade de comprar um

equipamento para atender as outras linhas do setor. Como se pode

verificar, não valeria a pena incluir esse processo no fluxo contínuo,

sendo mais fácil controlar a produção entre o mistura e o congelamento

com um sistema empurrado. Com o intuito de controlar o estoque entre o

congelamento e a mistura, e impedir que este produza em grandes

quantidades devido a sua alta vazão, uma linha FIFO poderia ser usada

entre eles.

3) Espera: alterar os processos para obter processos melhor balanceados e

minimizar esperar intermediárias, isto será possível aumentando a

capacidade do congelamento. Uma opção para a implantação de um fluxo

continuo entre esses processos seria, o aumento do tempo de ciclo dos

processos de mistura, corte, cilindragem e modelagem tentando assim

Page 71: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

71

aproximar o tempo de ciclo da formatação com o do congelamento. Com

o aumento do tempo de ciclo da formatação, quatro dos doze de seus

auxiliares de produção poderiam ser transferidos para outra linha com

processos similares, porém de outra família.

4) Movimentação desnecessária: posicionar recursos mais próximos dos

operadores e minimizar movimentações realizando uma futura mudança

de layout. Outro fator, que inclusive já vem sendo modificado no

fluxograma do setor, é o número de vezes que o produto formatado é

levado para o congelamento, evitando o excesso de movimentação do

operador até a área de congelamento do setor de produção de pães

congelados.

O recomendado é aproximar os valores desses tempos de ciclos realizando um

balanceamento dos recursos disponíveis (tempo, pessoas, ferramentas e outros) entre

os processos. No entanto, como todos os processos envolvidos são mecanizados,

alterações nos tempos de ciclo não são aconselháveis, pois poderiam influenciar, em

menor ou maior intensidade, na qualidade do produto.

No mapa do estado futuro é observada uma redução de tempo de

aproximadamente 10% no acomodamento de caixas, isso ocorre devido ao processo

antigo (acomodação em assadeira) ter variações de modelos de assadeiras. Por

exemplo, a empresa possui assadeiras de aço inox com 8 ondas e 7 ondas e eram

distribuídas e empilhadas para o uso da acomodação da massa após modelada, de

acordo com isso o operador deveria identificar qual tipo de assadeira estava sendo

usado. Desta maneira, com freqüência, havia alterações na acomodação, pois para

que a quantidade de massa fosse sempre disposta em mesma quantia, não se utilizava

uma das fileiras das assadeiras de 8 ondas, o qual permanecia uma fileira vazia. Já as

caixas plásticas, são todas uniformes, mantendo constante a forma de acomodação, a

qual, facilita o movimento rápido e repetitivo, sem verificações antes da acomodação,

tornando o processo mais produtivo. A redução dos níveis de ociosidade pode ser

observada na Tabela 06.

Page 72: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

72

TABELA 06 – TEMPO DE CICLO FUTURO POR UNIDADE DE PÃO

FONTE: Os autores (2011).

Para atender a demanda diária de 1.551,36 quilos, são precisos 775,680 quilos

de farinha de trigo por dia, o que equivale a 15,51 sacas de 50 quilos. A embalagem

manda caixas para a expedição contendo 4 pacotes de 5,8 quilos cada. Para atender a

demanda diária do produto, 67 caixas seriam necessárias por dia.

4.1 Etapa 3 – desenho do mapa do estado futuro

Para entendimento das alterações realizadas foram desenhados três mapas do fluxo

de valor:

• Mapa Atual (Figura 14): apresenta situação atual dos processos;

• Mapa Intermediário (Figura 15): mostra as mudanças propostas;

• Mapa Futuro (Figura 16): versão final do mapa com as alterações já realizadas.

1900ral

1900ral

1900ral

1900ral

1900ral

1900ral

1900ral

Balanceamento do Processo Futuro

Série1

Takt Time

Page 73: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

73

FIGURA 15 – MAPA DO ESTADO INTERMEDIÁRIO

FONTE: Os autores (2011)

Page 74: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

74

FIGURA 16 – MAPA DO ESTADO FUTURO

FONTE: Os autores (2011)

Page 75: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

75

4.2 Etapa 4 – comparar o processo antes e depois das melhorias

Com objetivo de evidenciar os resultados obtidos através da aplicação do

mapa do fluxo de valor e implementação de melhorias foi realizada uma comparação

entre os pontos críticos encontrados no processo, conforme seguem no Quadro 12.

QUADRO 12 – MAPA ATUAL VERSUS MAPA FUTURO E MELHORIAS Mapa atual Mapa futuro Melhorias

Processo de modelagem inadequado, utilização de assadeiras resultando

uma grande movimentação do operador.

Utilização de caixas

plásticas substituindo

as assadeiras, diminuindo o movimento do operador de 180º para

90º.

Redução no templo de ciclo do processo,

resultando um lead time mais competitivo no

setor. Melhoria da ergonomia do

operador.

Tempo de espera entre os ciclos dos processos de corte, cilindragem e

modelagem.

Implantação de célula de produção (Modelagem)

Redução de 3,5 % no tempo de processamento

Movimentação desnecessária

Implantação de célula de produção (Modelagem)

Posicionamento dos recursos

mais próximo dos operadores.

Cada processo recebe as informações do líder

Programação diária informada apenas ao processo de mistura

Eliminação de comunicação desnecessária

Estoque de produto acabado Supermercado de produto acabado

Padronização das quantidades

produzidas diariamente para repor o estoque

Comunicação, Saldo do dia e Auditoria do estoque

Gestão de supermercado de expedição

Eliminação de comunicação desnecessária

Falha no processo de mistura Supermercado de matéria prima Confiabilidade do processo

Disponibilidade da máquina de mistura de 80% Plano de manutenção

Aumento da disponibilade de

máquina para 98,5%

FONTE: Os autores (2011).

Page 76: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

76

Observando-se o processo segundo o mapa futuro os principais ganhos

foram: uma melhor organização das massas nas caixas plásticas o que ajudou a

reduzir o tempo desta atividade, o tempo de processamento nas máquinas foi

reduzido o que reduz o desgaste das mesmas, e por fim foram eliminados fluxos de

informação desnecessários possibilitando um fluxo menos “engessado” e fluindo

melhor entre as várias etapas.

O novo fluxo de informações também permitiu uma simplificação que

futuramente poderá permitir a implantação de um sistema de controle eletrônico

entre processos mais eficiente e sem ser demasiadamente complexo.

Page 77: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

77

5 CONCLUSÕES

Procuramos mostrar que a implementação dos conceitos do pensamento

enxuto e das ferramentas que nele se aplicam pode ser realizada nos processos

produtivos. A pesquisa permitiu verificar que a ferramenta de mapeamento do fluxo

de valor é útil por auxiliar na identificação dos desperdícios, pois possui um fluxo de

agregação de valor e melhor entendimento do fluxo de informações.

O objetivo principal da pesquisa em identificar como o Mapa do Fluxo de Valor

(MFV) contribui para aumentar a eficiência dos processos foi atingido, pois a

aplicação deste na produção de pães congelados permitiu identificar os desperdícios

envolvidos no processo e a sugestão de melhorias no sentido de minimizá-los. A

eliminação dos desperdícios da empresa auxiliada pelo mapeamento do fluxo de

valor pode contribuir para a redução do tempo de processamento. Porém, o nível de

estoque de produto acabado aumentou, devido ao registro de ocorrências de falhas

em entregas, originado pela falta de produtos devido ao registro ocorrências de

falhas, o que implicou em um lead time de produção 1,02 dias maior que o anterior.

Novamente, a aplicação do mapeamento de fluxo de valor, ferramenta da

filosofia lean, identificou desperdícios dentro dos processos da produção da

empresa estudada, a eliminação dos desperdícios contribuiu para melhorar os

procedimentos de trabalho e aumentar a disponibilidade de máquina.

O fato de o mapa futuro apresentar lead time 10 % superior levanta a hipótese

da aplicabilidade das ferramentas, entendam-se metodologias pré-estabelecidas, em

processos de produção diferentes daqueles para os quais elas foram criadas. As

ferramentas enxutas foram desenvolvidas para a realidade de linhas de produção,

uma vez que o processo estudado apresenta características distintas tais

ferramentas mostraram-se não tão aderentes quanto o esperado. Pesquisas como

as apresentadas por Salgado et al (2009) e Prado (2006) onde o MFV foi aplicado

em linhas de produção, o resultado foi uma diminuição expressiva do lead time dos

processo, chegando a menos da metade do encontrado no mapa de valor inicial.

Esta constatação leva a entender que em processos muito distintos dos quais

as ferramentas foram desenvolvidas o melhor seria a implantação de uma filosofia

lean mais próxima aquela defendida por Liker, e não tanto a “receita de bolo” que

Womack propõe. Apesar de o resultado da implantação de uma nova cultura na

empresa, a cultura enxuta, demorar a aparecer, este pensamento tende a se adaptar

Page 78: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

78

as realidades e trazer melhorias em todos os aspectos, desde processos à

satisfação dos funcionários.

Os objetivos secundários da pesquisa também foram alcançados, pois os

conceitos levantados na pesquisa exploratória a respeito da aplicação da filosofia

lean auxiliaram a identificados os principais desperdícios do processo, bem como as

ferramentas que podem ser empregadas. A pesquisa também permitiu a realização

do MPV e contribuiu para entender algumas dificuldades do processo. Além disto,

conhecer o relato de outros autores auxiliou na implantação das melhorias e

superação de dificuldades, entendendo que cada realidade apresenta necessidades

específicas e não há como impor uma nova filosofia sem compreender o cenário na

qual esta será inserida.

Uma das dificuldades observadas na implantação de alterações na linha de

produção foi que certos trabalhadores tendem a aceitar somente a maneira como

eles acreditam ser mais confortável executar a operação. Alguns hábitos são difíceis

de serem mudados, assim apenas impor o mapa de fluxo de valor futuro não será

suficiente para obter um ganho de rendimento da linha. Faz-se necessário educar os

colaboradores, e para isto gastar tempo atuando diretamente na linha até que os

mesmos incorporem a tarefa e vejam seus resultados, o que irá motivá-los a manter

o novo padrão de trabalho.

Ao final do trabalho entende-se que a filosofia lean é aderente à realidade de

uma indústria de panificação. Faz-se fundamental, no entanto, um trabalho contínuo

com foco na mudança da cultura para um resultado efetivo. Já o MFV pode ser

usado, mas não fornecerá resultados semelhantes aos observados em uma linha de

produção.

Desta forma, a contribuição do trabalho foi mostrar que apenas ferramentas de

melhoria não serão aderentes a todas as metodologias de produção. A adaptação

das metodologias à realidade da empresa diz respeito a maneira como são

conduzidos os processos e não tanto com relação ao principio de organização da

produção, seja celular, em linha ou outro. Já a filosofia enxuta se mostrou mais

ampla por ser menos específica e tratar da relação entre trabalhador e trabalho,

neste sentido ela é mais aderente às diversas práticas de fabricação em setores

variados.

Como recomendações para continuidade da pesquisa, sugerimos realizar um

desenvolvimento da controladoria e do setor de Planejamento e Controle da

Page 79: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

79

Produção, os quais poderão realizar um aprimoramento dos padrões já

estabelecidos, eliminando ociosidades e superproduções. Desta forma seria possível

realizar uma comparação mais efetiva entre os desperdícios e o pensamento enxuto

em cada uma das fases do processo, verificando em números a aplicabilidade das

ferramentas acima citadas em cada uma das fases.

Page 80: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

80

6 REFERÊNCIAS

ABIP – Associação Brasileira da Indústria de Panificação e Confeitaria. Perfil do

Setor de Panificação no Brasil. 2009. Disponível em:

<http://www.abip.org.br/perfil_internas.aspx?cod=35> Acesso em: 04 de junho.

2011.

ABREU, Romeu Carlos Lopes de. Análise de valor: um caminho criativo para a

otimização dos custos e dos recursos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. 176p.

ALBINO, Andréia Aparecida. et al. Aplicação do Modelo Analítico da Cadeia de

Valor na Análise da Estratificação Competitiva em um APL. Disponível em:

<http://www.producaoonline.org.br/index.php/rpo/article/view/856/771>. Acesso

em: 04 de junho. 2011.

BARROS, Aidil Jesus da Silveira; LEHFELD Neide Aparecida de Souza;

Fundamentos da Metodologia Científica. 3ª Ed. São Paulo: Pearson, 2008.

158p.

BONANDI, Marcelo; COPPINI, Nivaldo Lemos; JUNIOR, Milton Vieira. Aplicação

do Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) para profissionalização de uma

empresa familiar. XVII SIMPEP: 2010.

CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A.. Administração de produção e

operações: manufatura e serviços, uma abordagem estratégica. ed. compacta.

São Paulo: Atlas, 2005. 446 p.

CSILLAG, João Mario. Análise do valor. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 1995. 370 p.

DÁVALOS, Ricardo Villarroel. O uso de recursos computacionais para dar

suporte ao ensino de Modelagem de Processos de Negócio. XXIV Encontro

Nac. de Engª. de Produção: Disponível <

www.abepro.org.br/.../ENEGEP2004_Enegep1101_0934.pdf>. Acesso 05 de

maio 2011.

Page 81: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

81

DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B.; Fundamentos da

Administração da Produção. 3ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 598 p.

EDEN, C.; HUXHAM, C. Pesquisa-ação no estudo das organizações. In: CLEGG,

S. R.; HARDY, C.; NORD, W. R. (Orgs.) Handbook de Estudos

Organizacionais. São Paulo: Atlas, 2001. v 2.

FACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia. 4ª Ed. São Paulo: Saraiva,

2003. 200 p.

FERRO, José Roberto. A essência da ferramente “Mapeamento do Fluxo de

Valor”. Lean Institure Brasil: 21/09/2005. Disponível em:

<http://www.lean.org.br/artigos/61/a-essencia-da-ferramenta-mapeamento-do-

fluxo-de-valor.aspx>. Acesso: 08 de maio. 2011.

FREITAS, Eder B. Mapa de Fluxo de Valor – Value Stream Mapping. Disponível

em: < http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com/2009/07/mapa-de-

fluxo-de-valor-stream-map-value.html>. Acesso em: 26 de maio. 2011.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e

Operações. 8ª Ed. Pioneira: Thomson, 2002. 598p.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo:

Atlas, 2002. 175 p.

Lean Institute Brasil. Interesse pela difusão do Sistema Lean continua

crescendo. 2008. Disponível em:

<http://www.lean.org.br/comunidade/releases/Interesse_pela_difusao_Sistema_L

ean_continua_crescendo.pdf>. Acesso em: 04 de junho. 2011.

LIKER, Jeffrey K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante

do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005. 316 p.

Page 82: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

82

OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga

escala. Porto Alegre: Bookman, 1988. 149 p.

PRADO, Camila Sanchez. Proposta de um modelo de desenvolvimento de

Produção Enxuta com utilização da ferramenta Visioneering. Escola de

Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo. 2006.

QUEIROZ, José A. de; RENTES, Antonio F.; ARAUJO, Cesar A. C.

Transformação Enxuta: aplicação do mapeamento do fluxo de valor em uma

situação real. Disponível em:

<http://www.hominiss.com.br/artigos/Transforma%C3%A7%C3%A3o_enxuta_apli

ca%C3%A7%C3%A3o_do_mapeamento.pdf>. Acesso em: 05 de junho. 2011.

ROTHER, Mike; SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de

valor para agregar valor e eliminar o desperdício. The Lean Institute: 2003. 102 p.

SALGADO, Eduardo Gomes. et al. Análise da aplicação do mapeamento do fluxo

de valor na identificação de desperdícios do processo de desenvolvimento de

produto. Revista Gestão & Produção, v.16, n.3, jul-set 2009. São Carlos. 2009.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert; BETTS, Alan.

Gerenciamento de Operações e de Processos: princípios e prática de impacto

estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008. 552 p.

SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção - Do ponto de vista da

engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman, 1996. 292.

TAVARES, João P. S.; SILVA, Jesse J. S. da; SILVA, Gisele C. S. da.

Mapeamento do Fluxo de Valor como Ferramenta na Tomada de Decisão em

uma Indústria Brasileira do Setor Têxtil. XVII SIMPEP: 2010.

TEIXEIRA, Renata P. L.; ELIAS, Sérgio J. B.; TUBINO, Dalvio F. Análise e

Propostas de melhoria do Processo Produtivo através do Mapeamento do

Fluxo de Valor. XXX Encontro Nac. de Engª. de Produção. São Carlos. 2010.

Page 83: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

83

THIOLLENT, Michel; Metodologia da pesquisa-ação. São Paulo: Cortez, 1985.

WERKEMA, M, Lean Seis Sigma - Introdução às Ferramentas do Lean

Manufacturing, Belo Horizonte, Werkema Editora, 2006.

WOMACK, James P; JONES, Daniel T; ROOS, Daniel. A máquina que mudou

o mundo, Rio de Janeiro, Elsevier, 2004.

Page 84: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

84

7 ANEXOS

Artigo do trabalho de conclusão.

O aumento da eficiência em um processo de panificação utilizando Conceitos e Métodos Lean através do Mapa de Fluxo de Valor

Alexandre José Barbosa (FAE) [email protected]

Gerson Wilson Vasselai (FAE) [email protected] Guilherme Campestrini P. Tavares (FAE) [email protected]

Julian Kurzawscki Modro (FAE) [email protected] Prof. Msc. Everton Drohomeretski (FAE) [email protected]

Resumo: Estudar o dimensionamento dos recursos de produção analisando o fluxo de valor é uma tarefa minuciosa que exige um profundo conhecimento do processo. Assim, o presente artigo, objetiva estudar e identificar como o mapeamento de fluxo de valor contribui para aumentar a eficiência de um processo, auxiliando na tomada de decisão. Levando em consideração as características, necessidades e singularidades em uma empresa de panificação. Os resultados objetivam mostrar a aderência e eficiência, com base nos métodos da manufatura enxuta, do mapeamento de fluxo de valor em um dos processos da empresa. E também analisar a relevância desta melhoria para o posicionamento estratégico da companhia. Como resultado apresenta-se o ganho que a aplicação do mapa de fluxo de valor trouxe ao processo e quais foram as barreiras e dificuldades enfrentadas para aplicar a ferramenta na empresa. Palavras-chave: Mapeamento de Fluxo de Valor, Processos Produtivos, Manufatura Enxuta. 1. Introdução

A relação qualidade e custo têm sido exigidos pelo mercado através dos consumidores e concorrentes. Para permanecer competitivo no mercado globalizado é necessário constante aperfeiçoamento e adaptação, a novas tecnologias, filosofias e métodos que tendem a aprimorar o desempenho da organização.

Neste sentido, a manufatura enxuta é uma filosofia modelo que envolve um conjunto de métodos e técnicas e busca encontrar e suprimir desperdícios e atividades que o cliente não esta disposto a pagar.

Através do livro “A Maquina que Mudou o Mundo” de Daniel Jones e James Womak, o conceito de produção derivado de técnicas japonesas que visam produzir mais com o menor recurso possível, foi difundido mundialmente como Lean Manufacturing.

Análises e pesquisas norteiam o setor industrial, através de diagnósticos que definem a disposição do setor, entre eles os desempenhos reais em termos de produção, devido a isso, surgem novos processos operacionais visando reduções em perdas, cujo qual, a reação se dá pela conquista dos consumidores integrantes de um mercado interconectado.

A finalidade deste estudo é identificar problemas e desafios de tal maneira a apresentar metodologias para aperfeiçoar o desempenho produtivo em um dos maiores setores industriais do país, cujo principal produto estima-se que existe a

Page 85: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

85

mais de 6.000 anos, o pão é um produto resistente e conservador e de grande consumo em todo o mundo.

A empresa a ser estudada é atuante no mercado de industrialização de produtos panifícios e detém como um novo exponencial a produção de massa crua congelada de pão francês, que nos últimos anos deteve um crescimento representativo no setor.

2. Filosofia e as Escolas do Lean Manufacturing

A filosofia de manufatura enxuta tem apresentado inúmeros casos de sucesso, não só financeiro, mas também em termos de melhor fluxo de informações e processos dentro das organizações, contribuindo para o crescimento organizacional. O mapa do fluxo de valor, objeto principal de estudo desta pesquisa trabalha neste sentido, melhorar os fluxos de um processo.

Queiroz et al (p.5) afirma que a implementação de um mapa de valor melhorado foi responsável pela redução de 77% de estoque e 72% menos pessoas utilizadas no processo.

No estudo de Salgado et al (2009, p.354) a melhoria foi representada por um lead-time 54,8% menor e eficiência aumentada em 67,2%.

Existem duas escolas com abordagens distintas sobre a manufatura enxuta, uma liderada por James Womack e outra por Jeffrey Liker. Em comum pode-se citar que ambas afirmam que os processos apresentam desperdícios com possibilidade de serem reduzidos.

Jeffrey Liker (2005) trata os problemas da empresa como abordagens comportamentais e culturais, para ele a melhoria está mais em construir uma mentalidade enxuta do que tentar implementar uma melhoria de forma exaustiva. Em seus 14 princípios observa-se a preocupação em criar uma empresa pensante, preocupada com a melhoria e a necessidade de entender os processos em loco. Trata-se de uma lista de sugestões para alcançar o Lean Manufacturing, mas que permite à empresa atingir cada objetivo proposto da forma que lhe seja mais conveniente.

Já James Womack (2004) propõe a melhoria contínua em seu último princípio, e nos outros determina de maneira mais direta o que deve ser feito para atingir o Lean Manufacturing que, para ele, consiste em grande parte de um mapa de fluxo de valor enxuto. A maneira mais direta apresentada por Womack também estabelece várias ferramentas que irão auxiliar na implantação da manufatura enxuta, e esta pode parecer uma saída mais interessante para a utilização prática nas empresas, uma vez que não é uma proposta tão subjetiva como a de Liker.

Esta pesquisa não pretende comparar as duas abordagens, nem dizer qual a melhor. Mas uma vez que a mesma terá foco no mapeamento de valor, serão utilizados os princípios de Womack para nortear o estudo.

Segundo Shingo (1996) o Sistema Toyota de Produção visa conseguir obter o padrão de total eliminação de perdas, os produtores na Toyota deixam que o mercado determine o preço, empregando a fórmula: preço menos custo é igual a lucro. Dessa forma a única maneira de aumentar os lucros é reduzindo custo, e para reduzir custo o melhor método é eliminando as perdas. A Toyota identificou sete grandes tipos de perdas sem agregação de valor em processos administrativos ou de produção: superprodução, superprocessamento, movimento desnecessário,

Page 86: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

86

transporte, excesso de estoque, defeitos, espera. Há ainda um oitavo tipo de perda, incluído por Liker (2004): desperdício da criatividade dos funcionários.

3. Mapa de Fluxo de Valor

A análise dos processos, de acordo com Corrêa e Corrêa (2005 p.224), tem como meta a definição ou aprimoramento de um projeto, através da avalição de um sistema, desde a entrada dos recursos até sua saída. Esta apresentada pelos Mapas de processos em seus casos específicos, onde antes mesmo que seja iniciado, precisa passar por um entendimento de questões relacionando a tarefa total sendo alocada, aos vários processos determinando a alocação das capacidades e assim seu fluxo.

Às vezes chamado de “fotografia do processo”, de acordo com Slack (2008, p.163), o mapeamento de processos, em menor grau de desenvolvimento descreve o envolvimento inter-processual através de atividades, relacionando-os de acordo com as suas identificações ocorridas ao percorrer de cada processo e demonstrando fluxos de pessoas, informações e materiais, ou sequência de atividades a que se sujeita.

Com a mudança na forma de consumo que vem acontecendo nas últimas décadas e se acelera atualmente devido às crises globais, cada vez mais as empresas precisam trabalhar com menores margens. Os sistemas criados por Taylor e Ford, hoje estão sendo deixados de lado dadas as novas necessidades estratégicas e as tendências de consumo. Para manterem-se competitivas as companhias necessitam produzir com o menor nível de desperdício possível.

A pioneira nesta nova maneira de produzir foi a Toyota, que utiliza práticas da filosofia enxuta, as quais segundo Liker (2005, p.7) “encurtam o tempo entre pedido do cliente e a entrega, através da eliminação de desperdícios”.

A importância do VSM (Value Stream Maping ou Mapa de Fluxo de Valor) está em facilitar o entendimento dos processos e possibilitar a identificação de atividades não essenciais que ficam mascaradas no dia a dia da empresa. Além de tornar os fluxos da empresa mais claros para todos, possibilitando que outras pessoas contribuam para a melhoria do mesmo. Ferro (2005, p.2) atenta para a diferenciação entre realizar o mapa do fluxo de valor e não realizar a implantação concreta dos estados futuros definidos. O mapa de valor é apenas um meio de conseguir um melhor desempenho no processo, o que é, afinal, o verdadeiro fim.

Para Prado (2006, p.94) o VSM sozinho seria insuficiente para o sucesso dos resultados da mudança que a ferramenta propõe, ele não garantiria uma clara, profunda e sustentada cultura de melhoria contínua e a manutenção dos resultados obtidos. Além do monitoramento e revisão dos processos implementados, como a própria ferramenta exige, é necessário estabelecer um plano de ação para implementação das melhorias. A mesma autora (2006, p.97) ainda afirma que deve ser planejado um período de preparação da mudança, seguido de uma fase de estabilização da nova cultura. E que esta mudança deverá ser acompanhada e incorporada no médio e longo prazo, para que seja garantida a sobreposição desta à velha cultura além de garantir a melhoria contínua do processo.

O sucesso do VSM também não está relacionado somente à implantação completa do modelo enxuto de produção. É essencial realizar a adaptação do sistema de mapeamento de fluxo de valor à realidade de cada processo, adaptando as técnicas enxutas quando possível. Também pode ocorrer a constatação, através

Page 87: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

87

do mapeamento de valor e da análise feita pela equipe, que algumas ferramentas não são viáveis ao processo (TAVARES et al., 2010, p5.). Antes de tentar implantar todas as ferramentas Lean existentes cabe uma análise cuidadosa de quais realmente irão representar ganho na realidade em que a empresa está inserida, bem como quais apresentam melhor aderência ao processo.

A implementação do estado futuro irá solicitar a realização de vários kaizens pontuais, como redução de tempo de troca de ferramenta, utilização de células de produção para garantir o fluxo contínuo, aumento na disponibilidade, melhoria da qualidade, utilização de sistemas puxados, etc, todos em função de metas pré-definidas. A palavra kaizen vem do japonês, e significa mudança para melhor, mudança gradual e contínua na vida em geral e representa uma filosofia oriental. Uma dificuldade será definir um plano de ação para coordenar, articular e atingir todos estes kaizens e encontrar as pessoas com as características de liderança necessárias para viabilizar a implementação deste projeto (PRADO, 2006, p.97).

A utilização do VSM deve servir também para o melhor entendimento do processo, para isto é necessário, no momento do desenho do mapa de valor, seguir o produto por cada processo que ele passa. Entendendo cada etapa para depois observar a situação macro e analisar as diversas interações entre as etapas.

É importante evitar que as melhorias realizadas objetivando o estado futuro não sejam pontuais, sem foco e sem sustentação. Elas devem trazer ganhos reais de desempenho (PRADO, 2006, p.100). Por isto é importante observar também a figura do macro processo.

4. Processo Estudado

O principal motivo para a realização do estudo na produção de pães congelados foi em virtude de ser o produto responsável pela atratividade do cliente final ao ponto de venda, formando a base de todos os produtos comercializados. Por estes fatores, atualmente a empresa já vem tendo dificuldade em atender a demanda existente, devido a um processo de média produtividade e também devido à escassez de mão de obra, este último sendo motivo para desestimular o empresariado.

Tornar o fluxo produtivo desse setor mais enxuto, reduzir o lead time de produção e eliminar desperdícios é uma necessidade para manter a competitividade da companhia no médio e longo prazo. Pois desta forma, a produção de pães congelados conseguiria atender de maneira satisfatória a demanda, sem atrasos e conquistando novos clientes.

O setor de produção de pães congelados é a parte da empresa, responsável pela preparação de todos os produtos que são comercializados, conforme apresenta na Figura 01.

Page 88: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

88

Fonte: Os autores (2011)

Figura 01 – Processo de produção da massa congelada

O estudo se desenvolveu através do acompanhamento dos processos englobados no setor. Inicialmente foi feita uma visita, acompanhada pelo líder de produção, com o objetivo de conhecer as etapas envolvidas na produção de pães. Posteriormente cada etapa foi acompanhada separadamente, propiciando um estudo mais detalhado. Consequentemente, algumas ideais de melhorias no processo foram propostas, de forma a aumentar a produtividade e reduzir os desperdícios (TEIXEIRA et al, 2010, p.5).

A família de produtos foi escolhida segundo critérios de participação no total de vendas e autorização da diretoria à exposição do processo. De acordo com o volume de vendas registrado nos últimos meses, estes produtos são os que possuem maior demanda, vide Tabela 01. No Quadro 01 é apresentada a análise SWOT que serviu de apoio para a decisão do processo a ser analisado.

Curva de produtos ABC Produção Mensal (Kg)

Francês pré-assado 50g 53.985,8

Massinha francês de alta fermentação 40.327,4

Pão de queijo tradicional 50g 2.964

Massinha francês de baixa fermentação 9.668,6

FONTE: Os autores (2011)

Tabela 01 – Curva ABC de produtos acabados

Page 89: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

89

Forças Fraquezas

• Variação de quantidades fornecidas;

• Prazo de entrega;

• Pós-venda.

• Rotas coincidentes;

• Responsabilidades não definidas em

algumas áreas e superposição de

responsabilidades;

• Layout fabril com deficiências.

Oportunidades Ameaças • Expansão nacional e internacional através

da definição de representantes em outros

estados para distribuição do produto;

• Abertura de franquia para revender ao

consumidor final o produto da empresa;

• Possibilidade de venda do pão pré-assado

diretamente na gôndola, em pequenas

embalagens, através de nova tecnologia que

está em fase de desenvolvimento.

• Concorrência com a massa do pão

congelado.

FONTE: Os autores (2011)

Quadro 01 – Análise SWOT

Devido à complexidade de se mapear simultaneamente os três produtos da família, em decorrência dos diferentes tempos de ciclos, escolheu-se um produto para representar a família, a massinha francês de alta fermentação, que correspondem aproximadamente 32% da demanda total.

5. Mapa Atual, análise e o Mapa Futuro

As fronteiras do primeiro mapa do setor vão desde o fornecimento da matéria prima até a entrega das caixas ao armazenamento de produto acabado da empresa.

Alguns problemas clássicos de uma produção empurrada podem ser observados na produção da massa congelada. Quatro, dos sete desperdícios identificados por Taiichi Ohno (1988) que devem ser combatidos na produção enxuta são identificados:

5) Processo inadequado: no acondicionamento em assadeiras, é executado um movimento muito grande devido à distância e posicionamento da esteira em relação às assadeiras, denotando o uso de um método ineficiente;

6) Estoques: há acúmulo de estoque sob a forma de matéria-prima, material em processamento e produto acabado gerando desperdício de espaço;

7) Espera: há estoque de massa após a mistura aguardando para ser cilindrada e, posterior ao mesmo aguardando a modelagem no auto-formador;

8) Movimentação desnecessária: há deslocamento físico dos funcionários devido à localização dos recursos utilizados no processo

Outro problema identificado foi o tempo de setup na linha. A cada início de turno, o operador deve fazer a limpeza da máquina auto-formadora, adequação do layout e a regulagem do peso do material, gastando em média um tempo de 1.800

Page 90: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

90

segundos. Durante o turno, caso esteja trabalhando com o mesmo produto, o setup se resume apenas na troca da faca reguladora de volume, que demora aproximadamente 60 segundos. Esta troca é realizada varias vezes durante o turno e a quantidade de troca corresponde pela variação de volume e peso do produto.

Para atender a demanda do cliente dentro do tempo de trabalho disponível, o setor de produção de pães congelados precisa produzir uma massa de 64 quilogramas a cada 360 segundos. Analisando os tempos de ciclo, todos os processos da produção de pães congelados, com exceção do congelamento, têm capacidade além do suficiente para atender a demanda do produto em questão, resultando em folgas na produção. A Tabela 02 mostra estas folgas e apresenta como elas foram otimizadas no mapa futuro.

FONTE: Os autores (2011)

Tabela 02 – Balanceamento Atual e Futuro

No entanto, é importante lembrar que o cálculo do takt time foi baseado na demanda de apenas um produto, que passa por determinado fluxo produtivo do setor. Se mais produtos fossem levados em consideração, o número takt seria menor, o que viria a diminuir essa folga. O gargalo do fluxo produtivo do setor é o processo de congelamento. Uma melhoria deste seria necessária para tentar realizar um tempo de ciclo abaixo do takt time.

O congelamento não conseguiria absorver a vazão da produção da massa, resultando em uma parada da produção devido a condição de fermentação da massa não poder ser iniciada, o que ocorre se não armazenada no congelamento imediatamente após formatada.

Levando-se em conta os problemas levantados no mapa atual, foram propostas melhorias para o mapa futuro, também seguem considerações para cada um das dificuldades observadas:

1) Processo inadequado: em um sistema puxado é possível programar a produção em apenas um ponto da cadeia de valor, definindo assim o ritmo para todos os outros processos. Neste caso, a produção seria programada no processo de congelamento, que definiria a quantidade necessária de massas a serem processadas nos outros processos, para atender a demanda estabelecida pelo setor comercial. Viabilizar o fluxo idealizado nos itens anteriores requer algumas melhorias nos processos. A utilização de caixas plásticas substituído as assadeiras pode ser vista como a principal melhoria a ser introduzida no setor de modelagem, devido a

Page 91: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

91

redução do movimento de rotação executado para acomodar as peças e eliminar a acomodação em carrinhos pelo fato de ser “auto-empilháveis”.

2) Estoques: Outro ponto que merece atenção, onde o fluxo de produção é quebrado, ocorre entre o congelamento e a embalagem. Os carrinhos ficam em processo por aproximadamente 2 horas para serem embalados. Incorporar a linha de embalagem no fluxo contínuo significaria dedicá-la apenas a produção de pães congelados. Isto resultaria em uma superprodução a embalagem devido a baixo sincronismo de seu tempo considerado e a capacidade gerando a necessidade de comprar um equipamento para atender as outras linhas do setor. Como se pode verificar, não valeria a pena incluir esse processo no fluxo contínuo, sendo mais fácil controlar a produção entre o mistura e o congelamento com um sistema empurrado. Com o intuito de controlar o estoque entre o congelamento e a mistura, e impedir que este produza em grandes quantidades devido a sua alta vazão, uma linha FIFO poderia ser usada entre eles.

3) Espera: alterar os processos para obter processos melhor balanceados e minimizar esperar intermediárias, isto será possível aumentando a capacidade do congelamento. Uma opção para a implantação de um fluxo continuo entre esses processos seria, o aumento do tempo de ciclo dos processos de mistura, corte, cilindragem e modelagem tentando assim aproximar o tempo de ciclo da formatação com o do congelamento. Com o aumento do tempo de ciclo da formatação, quatro dos doze de seus auxiliares de produção poderiam ser transferidos para outra linha com processos similares, porém de outra família.

4) Movimentação desnecessária: posicionar recursos mais próximos dos operadores e minimizar movimentações realizando uma futura mudança de layout. Outro fator, que inclusive já vem sendo modificado no fluxograma do setor, é o número de vezes que o produto formatado é levado para o congelamento, evitando o excesso de movimentação do operador até a área de congelamento do setor de produção de pães congelados.

O recomendado é aproximar os valores desses tempos de ciclos realizando um balanceamento dos recursos disponíveis (tempo, pessoas, ferramentas e outros) entre os processos. No entanto, como todos os processos envolvidos são mecanizados, alterações nos tempos de ciclo não são aconselháveis, pois poderiam influenciar, em menor ou maior intensidade, na qualidade do produto.

No mapa do estado futuro é observada uma redução de tempo de aproximadamente 10% no acomodamento de caixas, isso ocorre devido ao processo antigo (acomodação em assadeira) ter variações de modelos de assadeiras. Por exemplo, a empresa possui assadeiras de aço inox com 8 ondas e 7 ondas e eram distribuídas e empilhadas para o uso da acomodação da massa após modelada, de acordo com isso o operador deveria identificar qual tipo de assadeira estava sendo usado. Desta maneira, com freqüência, havia alterações na acomodação, pois para que a quantidade de massa fosse sempre disposta em mesma quantia, não se utilizava uma das fileiras das assadeiras de 8 ondas, o qual permanecia uma fileira vazia. Já as caixas plásticas, são todas uniformes, mantendo constante a forma de acomodação, a qual, facilita o movimento rápido e repetitivo, sem verificações antes da acomodação, tornando o processo mais produtivo.

Page 92: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

92

Fonte: Os autores (2011) Figura 02 – Mapa do estado atual

Page 93: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

93

Fonte: Os autores (2011)

Figura 03 – Mapa do estado futuro

Page 94: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

94

6. Conclusões e análise de resultados

Procuramos mostrar que a implementação dos conceitos do pensamento enxuto e das ferramentas que nele se aplicam pode ser realizada nos processos produtivos. A pesquisa permitiu verificar que a ferramenta de mapeamento do fluxo de valor é útil por auxiliar na identificação dos desperdícios, pois possui um fluxo de agregação de valor e melhor entendimento do fluxo de informações.

A aplicação do mapeamento de fluxo de valor, ferramenta da filosofia lean, identificou desperdícios dentro dos processos da produção da empresa estudada, a eliminação dos desperdícios contribuiu para a redução do lead time deste processo.

O objetivo principal da pesquisa em identificar como o MFV contribui para aumentar a eficiência dos processos foi atingido, pois a aplicação deste na produção de pães congelados permitiu identificar os desperdícios envolvidos no processo e a sugestão de melhorias no sentido de minimizá-los.

Os objetivos secundários da pesquisa também foram alcançados, pois os conceitos levantados na pesquisa exploratória a respeito da aplicação da filosofia lean auxiliaram a identificados os principais desperdícios do processo, bem como as ferramentas que podem ser empregadas. A pesquisa também permitiu a realização do MPV e contribuiu para entender algumas dificuldades do processo. Além disto, conhecer o relato de outros autores auxiliou na implantação das melhorias e superação de dificuldades, entendendo que cada realidade apresenta necessidades específicas e não há como impor uma nova filosofia sem compreender o cenário na qual esta será inserida.

Uma das dificuldades observadas na implantação de alterações na linha de produção foi que certos trabalhadores tendem a aceitar somente a maneira como eles acreditam ser mais confortável executar a operação. Alguns hábitos são difíceis de serem mudados, assim apenas impor o mapa de fluxo de valor futuro não será suficiente para obter um ganho de rendimento da linha. Faz-se necessário educar os colaboradores, e para isto gastar tempo atuando diretamente na linha até que os mesmos incorporem a tarefa e vejam seus resultados, o que irá motivá-los a manter o novo padrão de trabalho.

Ao final do trabalho entende-se que a filosofia lean e o MFV são aderentes à realidade de uma indústria de panificação. Faz-se fundamental, no entanto, um trabalho contínuo com foco na mudança da cultura para um resultado efetivo.

Como recomendações para continuidade da pesquisa, sugerimos realizar um desenvolvimento da controladoria e do setor de Planejamento e Controle da Produção, os quais poderão realizar um aprimoramento dos padrões já estabelecidos, eliminando ociosidades e superproduções. Desta forma seria possível realizar uma comparação mais efetiva entre os desperdícios do pensamento enxuto em cada uma das fases do processo, verificar a aplicabilidade das ferramentas acima citadas em cada uma das fases e realizar o mapeamento do fluxo de valor com a identificação dos desperdícios lean.

Page 95: ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI … · Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de

95

Referências

CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A.. Administração de produção e operações: manufatura e serviços, uma abordagem estratégica. ed. compacta. São Paulo: Atlas, 2005. 446 p.

FERRO, José Roberto. A essência da ferramente “Mapeamento do Fluxo de Valor”. Lean Institure Brasil: 21/09/2005. Disponível em: <http://www.lean.org.br/artigos/61/a-essencia-da-ferramenta-mapeamento-do-fluxo-de-valor.aspx>. Acesso: 08 de maio. 2011.

LIKER, Jeffrey K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005. 316 p.

PRADO, Camila Sanchez. Proposta de um modelo de desenvolvimento de Produção Enxuta com utilização da ferramenta Visioneering. Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo. 2006.

QUEIROZ, José A. de; RENTES, Antonio F.; ARAUJO, Cesar A. C. Transformação Enxuta: aplicação do mapeamento do fluxo de valor em uma situação real. Disponível em: <http://www.hominiss.com.br/artigos/Transforma%C3%A7%C3%A3o_enxuta_aplica%C3%A7%C3%A3o_do_mapeamento.pdf>. Acesso em: 05 de junho. 2011.

SALGADO, Eduardo Gomes. et al. Análise da aplicação do mapeamento do fluxo de valor na identificação de desperdícios do processo de desenvolvimento de produto. Revista Gestão & Produção, v.16, n.3, jul-set 2009. São Carlos. 2009.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert; BETTS, Alan. Gerenciamento de Operações e de Processos: princípios e prática de impacto estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008. 552 p.

SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção - Do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman, 1996. 292.

TAVARES, João P. S.; SILVA, Jesse J. S. da; SILVA, Gisele C. S. da. Mapeamento do Fluxo de Valor como Ferramenta na Tomada de Decisão em uma Indústria Brasileira do Setor Têxtil. XVII SIMPEP: 2010.

TEIXEIRA, Renata P. L.; ELIAS, Sérgio J. B.; TUBINO, Dalvio F. Análise e Propostas de melhoria do Processo Produtivo através do Mapeamento do Fluxo de Valor. XXX Encontro Nac. de Engª. de Produção. São Carlos. 2010.

WERKEMA, M, Lean Seis Sigma - Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing, Belo Horizonte, Werkema Editora, 2006.

WOMACK, James P; JONES, Daniel T; ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo, Rio de Janeiro, Elsevier, 2004.