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ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA
GERSON WILSON VASSELAI
GUILHERME CAMPESTRINI P. TAVARES
JULIAN KURZAWSCKI MODRO
O AUMENTO DA EFICIÊNCIA EM UM PROCESSO DE PANIFICAÇÃO
UTILIZANDO CONCEITOS E MÉTODOS LEAN ATRAVÉS DO MAPA DE
FLUXO DE VALOR
CURITIBA
2011
ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA
GERSON WILSON VASSELAI
GUILHERME CAMPESTRINI P. TAVARES
JULIAN KURZAWSCKI MODRO
O AUMENTO DA EFICIÊNCIA EM UM PROCESSO DE PANIFICAÇÃO
UTILIZANDO CONCEITOS E MÉTODOS LEAN ATRAVÉS DO MAPA DE
FLUXO DE VALOR
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à disciplina de Projeto de
Graduação I, do Curso de Engenharia de
Produção da FAE Centro Universitário.
Orientador: Prof. Msc. Everton
Drohomeretski
CURITIBA
2011
ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA
GERSON WILSON VASSELAI
GUILHERME CAMPESTRINI P. TAVARES
JULIAN KURZAWSCKI MODRO
O AUMENTO DA EFICIÊNCIA EM UM PROCESSO DE PANIFICAÇÃO
UTILIZANDO CONCEITOS E MÉTODOS LEAN ATRAVÉS DO MAPA DE
FLUXO DE VALOR
Este trabalho foi julgado adequado para a do grau de Engenheiro de Produção
e Aprovado na sua forma final pela Banca Examinadora, da FAE - Centro
universitário.
Curitiba 17 de junho de 2011.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Msc. Everton Drohomeretski
Prof. Dr. José Vicente Bandeira de Mello Cordeiro
RESUMO
Estudar o dimensionamento dos recursos de produção analisando o fluxo de
valor é uma tarefa minuciosa que exige um profundo conhecimento do
processo. Assim, o presente trabalho de conclusão de curso, objetiva estudar e
identificar como o mapeamento de fluxo de valor contribui para aumentar a
eficiência de um processo, auxiliando na tomada de decisão. Levando em
consideração as características, necessidades e singularidades em uma
empresa de panificação. Os resultados objetivam mostrar a aderência e
eficiência, com base nos métodos da manufatura enxuta, do mapeamento de
fluxo de valor em um dos processos da empresa. E também analisar a
relevância desta melhoria para o posicionamento estratégico da companhia.
Como resultado apresenta-se o ganho que a aplicação do mapa de fluxo de
valor trouxe ao processo e quais foram as barreiras e dificuldades enfrentadas
para aplicar a ferramenta na empresa.
Palavras-chave: Mapeamento de Fluxo de Valor, Processos Produtivos,
Manufatura Enxuta.
ABSTRACT
The study of the production process’s design by analyzing the value stream is a
difficult task and requires a deep knowledge of the process. Thus, this final
project, aims to study and identify how the value stream mapping helps
increase the efficiency of a process, assisting in decision making, taking into
account the characteristics, needs and uniqueness of the analyzed baking
company. The results aim to show the adherence and efficiency of the value
stream mapping in one company’s industrialization process according to lean
manufacturing methods. It will also be analyzed the relevance of this
improvement for the process improvement and for the company’s strategic
positioning. It is also shown the difficulties that were faced during this
implementation.
Key words: Value Stream Mapping, Production Processes, Lean
Manufacturing.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 01 - FLUXOGRAMA DA ESTRUTURA DA PESQUISA ... 19
FIGURA 02 - BENEFÍCIOS DA REDUÇÃO DE PERDAS .............. 28
FIGURA 03 - ILHAS DE MONTAGEM ISOLADAS ......................... 30
FIGURA 04 - FLUXO CONTÍNUO .................................................. 31
FIGURA 05 - DEMONSTRAÇÃO DO SIGNIFICADO DO TAKT TIME .. 32
FIGURA 06 - EXEMPLO DE PROCESSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO 33
FIGURA 07 -
DIFERENTES TIPOS DE PROCESSO DE
MANUFATURA ................................................................. 35
FIGURA 08 -
COMPARAÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO
PARA ESTOQUE, CONTRA PEDIDO E
MODULARIZAÇÃO ........................................................... 40
FIGURA 09 - TEMPO DE CICLO DA TAREFA TOTAL ......................... 45
FIGURA 10 - EXEMPLIFICAÇÃO DO GANHO GERADO PELO VSM .. 49
FIGURA 11 -
FLUXO DE MATERIAL E INFORMAÇÃO EM UM
PROCESSO ...................................................................... 51
FIGURA 12 - TIPOS DE TRABALHO EM UM PROCESSO .................. 54
FIGURA 13 - PROCESSO DE PRODUÇÃO DA MASSA CONGELADA 62
FIGURA 14 - MAPA DO ESTADO ATUAL ............................................. 67
FIGURA 15 - MAPA DO ESTADO ESTADO INTERMEDIÁRIO ............ 73
FIGURA 16 - MAPA DO ESTADO FUTURO .......................................... 74
LISTA DE QUADROS
QUADRO 01 - PRODUTIVIDADE NA VENDA ......................................... 15
QUADRO 02 -
COMPARAÇÃO ENTRE OS PRINCÍPIOS DE WOMACK
E LIKER ............................................................................ 21
QUADRO 03 - DESCRIÇÃO DOS TIPOS DE PROCESSOS .................. 35
QUADRO 04 -
DESCRIÇÃO DE ASPECTOS DE DESEMPENHO
PRODUTIVO ..................................................................... 38
QUADRO 05 -
SÍMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS
DERIVADO DO GERENCIAMENTO CIENTÍFICO ........... 42
QUADRO 06 -
SÍMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS
DERIVADOS DA ANÁLISE DE SISTEMAS ..................... 43
QUADRO 07 - ATIVIDADES EM PROCESSO INDUSTRIAL .................. 43
QUADRO 08 -
CLASSIFICAÇÃO DE ATIVIDADES PRESENTES NA
CADEIA DE VALOR ......................................................... 53
QUADRO 09 -
MAPA DE FLUXO DE VALOR, GANHOS E
DIFICULDADE .................................................................. 58
QUADRO 10 - ANÁLISE SWOT ............................................................... 64
QUADRO 11 - PRODUTOS VERSUS PROCESSOS .............................. 65
QUADRO 12 - MAPA ATUAL VERSUS MAPA FUTURO E MELHORIAS 75
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 -
TABELA DE CONSUMO DE PÃES PER- CAPITA NA
AMÉRICA DO SUL ........................................................... 14
TABELA 02 -
TABELA COMPOSIÇÃO MÉDIA DE CUSTOS EM UMA
PADARIA .......................................................................... 14
TABELA 03 - TEMPO DE CICLO DE CADA ATIVIDADE ...................... 45
TABELA 04 - - CURVA ABC DE PRODUTOS ACABADOS .................. 63
TABELA 05 - - TEMPO ATUAL POR UNIDADE DE PÃO ...................... 69
TABELA 06 - - TEMPO FUTURO POR UNIDADE DE PÃO .................. 72
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 11
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................. 12
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ................................................................. 12
1.2.1 Objetivo geral ........................................................................................ 12
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................ 12
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................... 13
1.3.1 Mercado atual de panificação ................................................................ 13
1.4 METODOLOGIA .................................................................................... 16
a) Pesquisa Exploratória ............................................................................ 16
b) Pesquisa-ação ....................................................................................... 16
c) Estudo de Caso ..................................................................................... 18
1.4.1 Variáveis de pesquisa ............................................................................ 18
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO DE PESQUISA ..................................... 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................... 20
2.1 AS ESCOLAS DO LEAN MANUFACTURING ....................................... 20
2.2 LEAN MANUFACTURING SEGUNDO LIKER ...................................... 22
2.3 LEAN MANUFACTURING SEGUNDO WOMACK ................................ 24
2.3.1 Tipos de perdas ..................................................................................... 25
2.3.2 Os cinco princípios do Lean segundo Womack ..................................... 28
2.3.3 Just in Time ........................................................................................... 29
2.3.4 Fluxo Contínuo ...................................................................................... 30
2.3.5 Takt Time ............................................................................................... 31
2.3.6 Produção puxada .................................................................................. 32
2.4 PROCESSO DE CONVERSÃO EM MANUFATURA ............................ 32
2.4.1 Operações de manufatura ..................................................................... 33
2.4.2 Desempenho de processos ................................................................... 36
2.4.3 Sistemas de processo produtivos .......................................................... 39
2.5 MAPEAMENTO DE PROCESSOS........................................................ 41
2.5.1 Fluxograma ............................................................................................ 41
2.5.2 Níveis de processo ................................................................................ 43
2.5.3 Visibilidade do processo ........................................................................ 44
2.5.4 Capacidade de processo ....................................................................... 44
2.5.5 Balanceamento do processo ................................................................. 47
2.6 O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR ........................................... 47
2.6.1 Conceitos básicos ................................................................................. 48
2.6.2 Os pacotes de valor incluem bens e serviços ........................................ 49
2.6.3 Necessidade do VSM ............................................................................ 51
2.6.4 Classificação de atividades pelo VSM ................................................... 52
2.6.5 Cuidados na implantação do VSM ........................................................ 54
2.6.6 Aplicação prática do VSM ...................................................................... 55
2.6.7 Família de produtos a ser submetida ao VSM ....................................... 56
2.6.8 Definição do estado futuro ..................................................................... 56
3 EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO ....................................... 60
3.1 Produção de Pães Congelados ............................................................. 60
3.2 Aplicação do MFV ................................................................................. 63
3.2.1 Etapa 1 – seleção de uma família de produtos ...................................... 63
3.2.2 Etapa 2 – desenho do mapa do estado atual ........................................ 66
4 ANÁLISES DOS RESULTADOS ........................................................... 69
4.1 Etapa 3 – desenho do mapa do estado futuro ....................................... 72
4.2 Etapa 4 – comparar o processo antes e depois das melhorias ............. 75
5 CONCLUSÕES ...................................................................................... 77
6 REFERÊNCIAS ...................................................................................... 80
7 ANEXOS ................................................................................................ 84
11
1 INTRODUÇÃO
A relação qualidade e custo têm sido exigidos pelo mercado através dos
consumidores e concorrentes. Para permanecer competitivo no mercado
globalizado é necessário constante aperfeiçoamento e adaptação, a novas
tecnologias, filosofias e métodos que tendem a aprimorar o desempenho da
organização.
Neste sentido, a manufatura enxuta é uma filosofia modelo que envolve
um conjunto de métodos e técnicas e busca encontrar e suprimir desperdícios
e atividades que o cliente não esta disposto a pagar.
Através do livro “A Maquina que Mudou o Mundo” de Daniel Jones e
James Womak, o conceito de produção derivado de técnicas japonesas que
visam produzir mais com o menor recurso possível, foi difundido mundialmente
como Lean Manufacturing.
Análises e pesquisas norteiam o setor industrial, através de diagnósticos
que definem a disposição do setor, entre eles os desempenhos reais em
termos de produção, devido a isso, surgem novos processos operacionais
visando reduções em perdas, cujo qual, a reação se dá pela conquista dos
consumidores integrantes de um mercado interconectado.
De acordo com a ABIP (Associação Brasileira da Indústria de
Panificação e Confeitaria), as empresas de Panificação e Confeitaria
brasileiras, confirmam o momento de evolução pelo qual passam nos últimos
anos. Em 2010, o índice de crescimento estimado foi de 13,7%, em relação ao
ano anterior. Com isso, o faturamento do setor chegou a, aproximadamente,
56,3 bilhões de reais. O levantamento dos números foi realizado pelo Instituto
Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP,
através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de todo o país, abrangendo
das pequenas até grandes representantes do setor.
A finalidade deste estudo é identificar problemas e desafios de tal
maneira a apresentar metodologias para aperfeiçoar o desempenho produtivo
em um dos maiores setores industriais do país, cujo principal produto estima-se
que existe a mais de 6.000 anos, o pão é um produto resistente e conservador
e de grande consumo em todo o mundo.
12
A empresa a ser estudada é atuante no mercado de industrialização de
produtos panifícios e detém como um novo exponencial a produção de massa
crua congelada de pão francês, que nos últimos anos deteve um crescimento
representativo no setor.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Como os princípios Lean e o mapeamento de fluxo de valor podem
auxiliar a otimizar um processo em uma indústria de panificação?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1 Objetivo geral
Identificar como o mapeamento de fluxo de valor contribui para aumentar
a eficiência de um processo de uma indústria de panificação.
1.2.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos norteiam a pesquisa para melhor responder o
problema de pesquisa; o presente trabalho apresenta como objetivos
específicos:
1) Levantar na literatura os métodos e resultados do
mapeamento de fluxo de valor;
2) Criar o mapa de valor de um processo utilizando o VSM em
uma indústria de panificação;
3) Como as ferramentas Lean podem contribuir para o aumento
da produtividade em um processo de panificação;
4) Qual o benefício real em termos de menor desperdício que as
ferramentas Lean podem trazer ao processo estudado;
5) Qual é a aderência da filosofia Lean em uma indústria de
panificação de médio porte.
13
1.3 JUSTIFICATIVA
A filosofia de manufatura enxuta tem apresentado inúmeros casos de
sucesso, não só financeiro, mas também em termos de melhor fluxo de
informações e processos dentro das organizações, contribuindo para o
crescimento organizacional. O mapa do fluxo de valor, objeto principal de
estudo desta pesquisa trabalha neste sentido, melhorar os fluxos de um
processo.
Queiroz et al. (p.5) afirma que a implementação de um mapa de valor
melhorado foi responsável pela redução de 77% de estoque e 72% menos
pessoas utilizadas no processo.
No estudo de Salgado et al. (2009, p.354) a melhoria foi representada
por um lead-time 54,8% menor e eficiência aumentada em 67,2%.
A proposta da Mentalidade Enxuta busca o desenvolvimento de um
objetivo de responsabilidade de todos os colaboradores, com o intuito de
melhorar o atendimento das necessidades dos clientes. Através de qualidade
superior, redução de custos, diminuição de lead-times, etc, assim obtendo
maior rentabilidade para o negócio.
1.3.1 Mercado atual de panificação
De acordo com a ABIP (Associação Brasileira das Indústrias de
Panificação e Confeitaria), no Brasil o faturamento do setor em 2010 foi de
R$ 56,3 bilhões, com produtos que respondem por 2% do PIB nacional e ao
considerar os produtos de revenda, esse número salta para 3%, estes
representam 10% do consumo de alimentos do país. O setor no Brasil é
composto mais de 63 mil micro e pequenas empresas (96,3% das padarias
brasileiras), que atendem em média 40 milhões de clientes por dia (21,5% da
população nacional), está entre os maiores segmentos industriais, gera 700 mil
empregos diretos e 1,5 milhão indiretos e sua participação na indústria de
produtos alimentares é de 36,2%, e na indústria de transformação representa
7% do total. A distribuição no país apresenta o estado de São Paulo com o
maior número de padarias, 12.764, seguido pelo Rio de Janeiro (7.400), Rio
Grande do Sul (6.058) e Minas Gerais (5.455). O estado com o menor número
de empresas de panificação é Roraima (91). Segundo a ABIP, a estimativa do
14
consumo per capita de Pães/Ano nos principais países da América do Sul,
incluindo pães feitos a base de cereais, como aveia, milho e outros como
apresentado na Tabela 01.
TABELA 01 - TABELA DE CONSUMO DE PÃES PER CAPITA NA AMÉRICA DO SUL
PAÍS CONSUMO PER CAPITA DE PÃES/ANO
CHILE 93 KG
ARGENTINA 73 KG
URUGUAI 51 KG
BRASIL 33,5 KG
PERU 32 KG
PARAGUAI 23 KG
FONTE: Adaptado (ABIP, 2009)
No Brasil o consumo de pães, detém 86% correspondente aos pães
artesanais (sendo 58% pão francês) e 4% são os pães industrializados.
De acordo com a ABIP, a composição média do custo dos produtos produzidos
em uma padaria é rateada como apresentamos na Tabela 02;
TABELA 02 – TABELA COMPOSIÇÃO MÉDIA DE CUSTOS EM UMA PADARIA
DESPESAS % INDIVIDUAL
IMPOSTOS 15,38%
OPERACIONAL 33,84%
ALUGUEL 5,38%
ENERGIA 8,70%
ÁGUA 1,20%
TELEFONE 0,80%
MATÉRIA-PRIMA 27%
EMBALAGEM 3,90%
OUTROS 3,80%
FONTE: Adaptado (ABIP, 2009)
O Salário médio por funcionário no Brasil: R$ 550,00 (fora encargos); e
em São Paulo/SP R$680,00 (ABIP, 2009). O segmento analisa a produtividade
humana influenciando no preço do quilograma do produto em determinadas
15
regiões, devido à introdução de técnicas de congelamento e algum tipo de
automação no processo de produção estabelecendo a produtividade média da
produção por funcionário de 700 kg/mês, cujos valores financeiros são
demonstrados no Quadro 01.
QUADRO 01 - PRODUTIVIDADE NA VENDA
VENDA VALOR MÉDIO (R$)
VENDA DO SETOR DE
CONFEITARIA POR FUNCIONÁRIO R$5.800,00
VENDA DO SETOR DE SALGADOS
POR FUNCIONÁRIO R$3.350,00
VENDA DO SETOR DE PÃES POR
FUNCIONÁRIO R$6.500,00
VENDA POR FUNCIONÁRIO NA
INDÚSTRIA R$5.300,00
VENDA GLOBAL POR
FUNCIONÁRIO R$5.750,00
FONTE: adaptado (ABIP, 2009)
O custo de mercadoria vendida varia em Mínimo de 32% sobre o
faturamento total da padaria; média de 52% sobre o faturamento total da
padaria; máximo: 68% sobre o faturamento total da padaria e 22% a 33% sobre
o faturamento da produção própria. As empresas em geral detêm no posto de
trabalho uma média de 12 funcionários/empresa. Já as empresas participantes
dos projetos do Propan (Programa de Desenvolvimento da Alimentação,
Confeitaria e Panificação) apresentam a média de 19 funcionários/empresa.
O custo fixo sobre lucro bruto varia de 48% a 77%, sendo a média ideal de
60%, a matéria-prima representa em média 25% a 41% do preço de venda dos
produtos produzidos. A venda do pão francês sobre a venda total da padaria
varia entre 8% e 32%, sendo a média de 17% e o salário de um funcionário de
indústria deve representar dentre 27% e 37,8% do que ele produziu.
16
1.4 METODOLOGIA
Este tópico aborda os conceitos metodológicos fundamentados em
autores, sobre o tema e também sobre a forma de aplicação dos mesmos no
trabalho.
a) Pesquisa Exploratória O sistema Lean no Brasil esta se difundindo de forma surpreendente, o
número de interessados em conhecer e se aprofundar no sistema Lean
continua crescendo. De acordo com o Lean Institute encontros em eventos
oficiais de difusão do sistema tiveram crescimento de 1.000% entre 1998 a
2008. O fundador do Lean Enterprise Institute, James Womack, numa
entrevista em 2008, para a assessoria de imprensa do Lean Institute Brasil
afirma que o Sistema Toyota esta muito forte no Brasil, porém os brasileiros
precisam de mais engajamento nos projetos, um dos pensamentos da Toyota é
que a preocupação leva a perfeição (Lean Institute Brasil, 2008).
Ainda assim, a aplicação da ferramenta de manufatura enxuta de
mapeamento de fluxo de valor na indústria de panificação ainda não está
difundida no Brasil, não tendo sido encontrado nenhuma pesquisa neste
sentido. Neste contexto uma das assadeiras de estudo aplicadas será a
pesquisa exploratória ao passo que este tipo de pesquisa tem como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o tema e torná-lo mais explícito (GIL,
2002, p.41). A pesquisa utilizará como fonte de dados a internet, artigos
científicos e levantamentos bibliográficos, além de entrevistas com
colaboradores de uma empresa do ramo de panificação a fim de coletar dados
referentes ao processo de transformação e métodos comuns para a concepção
de massa crua congelada de pão francês.
b) Pesquisa-ação A metodologia da pesquisa-ação é uma técnica que estimula a
participação das pessoas ou processos abrangidos, passando pelas etapas da
produção. Esta técnica abre um universo de dados e respostas para futuras
explicações e soluções recomendadas.
Porém, a busca de dados reais não é satisfatória, visto que outras
metodologias também realizam está técnica. Na pesquisa-ação, o participante
17
é conduzido à produção do próprio conhecimento e se torna o sujeito dessa
produção. Segundo THIOLLENT (1985 p.14), esta metodologia é um tipo de
pesquisa social baseado na experiência que é concebida e realizada em
estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema
coletivo e na qual os pesquisadores e os participantes representativos da
situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou
participativo.
Nesse tipo de pesquisa, os pesquisadores exercem um papel
operacional no equacionamento dos problemas encontrados. O pesquisador
não permanece só levantando problemas, mas procura desencadear ações e
avaliá-las em conjunto com a população envolvida. O conhecimento dos
pesquisadores é explícito dentro da circunstância da investigação, com
cuidados necessários para que a ação seja conjunta com os grupos implicados
nessa situação. De acordo com Barros e Lehfeld (1997, p.92), podem ser
pontuados alguns aspectos importantes que servem para identificarmos a
estratégia metodológica da pesquisa-ação:
• Existe uma interação efetiva e vasta entre pesquisadores e
pesquisados;
• A finalidade de estudo é formada pela situação social e pelos
problemas de diferentes naturezas descobertas nessa situação;
• Volta-se para a resolução ou esclarecimento da problemática
observada;
• A análise não é um simples ativismo, mas há a finalidade de
aumentar o conhecimento dos pesquisadores e o grau de
consciência das pessoas e grupos considerados.
Eden e Huxham (2001) colocam que a pesquisa-ação aplica-se aos
eventos onde é indispensável colher dados mais sutis e significativos. Assim,
em benefício da ampla inclusão do pesquisador no contexto da pesquisa e do
envolvimento do pesquisador e dos membros da organização pesquisada em
torno de um interesse comum, os dados tornam-se mais facilmente acessíveis
em uma pesquisa-ação.
A pesquisa se insere neste contexto, pois os pesquisadores estarão
participando ativamente no meio a ser estudado. Há pretensão para o uso
deste tipo de abordagem no desenvolvimento do estudo podendo assim vir a
18
alterar o mesmo, de tal maneira a agregar conhecimento empírico e contribuir
com possíveis soluções para os problemas.
c) Estudo de Caso De acordo com Gil (2002, p.54) um estudo de caso consiste em uma
pesquisa detalhada, de um ou poucos temas, que já tem um delineamento
predefinido. Também de acordo com o mesmo autor o estudo de caso não tem
como objetivo proporcionar conhecimentos precisos sobre o assunto, mas sim
de mostrar uma visão global do problema e apontar o que influencia ou é
influenciado pelo objeto de estudo.
Será realizado um estudo de caso de processos produtivos em uma
indústria de panificação da cidade de Curitiba que possui um sistema produtivo
tradicional para obtenção da massa crua congelada. Primeiramente é visado o
entendimento do processo produtivo atual para então verificar quais as
possibilidades em modelar os processos de conversão com objetivo de elevar o
grau de otimização de desperdício de forma consistente. A importância em
atingir o objetivo esta no diferencial do desempenho produtivo e sadio da
organização que como resultado gera mais valor a seus clientes.
1.4.1 Variáveis de pesquisa
As variáveis desta pesquisa são qualitativas e quantitativas. De acordo
com Fachin (2003, p.81) uma variável qualitativa é a representação numérica
seguida dos aspectos definidos descritivamente. As variáveis qualitativas se
dividem em conjuntos de valores chamados de sistema de valores. Conforme a
natureza da pesquisa, as técnicas a serem utilizadas e o objetivo do
pesquisador, a variável é categorizada, assim o sistema de valores são
alteráveis para cada variável. Sendo as variáveis quantitativas, características
possíveis de medição em uma escala quantitativa, ou seja, apresentam valores
numéricos.
Neste trabalho as variáveis qualitativas utilizadas serão:
� Atividades do processo de fabricação;
� Dados bibliográficos.
Neste trabalho as variáveis quantitativas utilizadas serão:
� Indicadores de desempenho do processo.
19
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO DE PESQUISA
Este trabalho de pesquisa é composto de seis capítulos a contar dessa
introdução. A Figura 01 traz uma visão destes capítulos e suas inter-relações.
FIGURA 01 – FLUXOGRAMA DA ESTRUTURA DA PESQUISA
FONTE: Os Autores (2011)
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico explica os termos e fundamentos necessários ao
desenvolvimento do projeto.
2.1 AS ESCOLAS DO LEAN MANUFACTURING
Existem duas escolas com abordagens distintas sobre a manufatura
enxuta, uma liderada por James Womack e outra por Jeffrey Liker. Em comum
pode-se citar que ambas afirmam que os processos apresentam desperdícios
com possibilidade de serem reduzidos. As duas também trazem alguns
princípios semelhantes, como mostrado no Quadro 02.
Jeffrey Liker trata os problemas da empresa como abordagens
comportamentais e culturais, para ele a melhoria está mais em construir uma
mentalidade enxuta do que tentar implementar uma melhoria de forma
exaustiva. Em seus 14 princípios observa-se a preocupação em criar uma
empresa pensante, preocupada com a melhoria e a necessidade de entender
os processos em loco. Trata-se de uma lista de sugestões para alcançar o
Lean Manufacturing, mas que permite à empresa atingir cada objetivo proposto
da forma que lhe seja mais conveniente.
Já James Womack propõe a melhoria contínua em seu último princípio,
e nos outros determina de maneira mais direta o que deve ser feito para atingir
o Lean Manufacturing que, para ele, consiste em grande parte de um mapa de
fluxo de valor enxuto. A maneira mais direta apresentada por Womack também
estabelece várias ferramentas que irão auxiliar na implantação da manufatura
enxuta, e esta pode parecer uma saída mais interessante para a utilização
prática nas empresas, uma vez que não é uma proposta tão subjetiva como a
de Liker.
Esta pesquisa não pretende comparar as duas abordagens, nem dizer
qual a melhor. Mas uma vez que a mesma terá foco no mapeamento de valor,
serão utilizados os princípios de Womack para nortear o estudo.
21
QUADRO 02 – COMPARAÇÃO ENTRE OS PRINCÍPIOS DE WOMACK E LIKER
Womack Liker
VALOR: o valor do produto deve ser especificado pelo cliente final.
LONGO PRAZO: basear as decisões com objetivos na sustentabilidade no longo prazo, mesmo em detrimento do lucro no curto prazo.
CRIAR FLUXO CONTÍNUO: buscando a redução dos tempos de concepção de produtos e de processamentos de pedidos e na diminuição de estoques.
FLUXO CONTÍNUO: para que os problemas venham a tona.
PUXAR O FLUXO: esperar a demanda para começar a produzir o bem ou serviço, permite menores estoques.
PUXAR O FLUXO: reduzindo os estoques.
FLUXO DE VALOR: existem processos que efetivamente geram valor, que não geram valor, mas são necessários e, que não agregam valor.
CULTURA: para de resolver problemas e trabalhar para que eles não ocorram.
PERFEIÇÃO: busca constante e transparente para todos na empresa permitindo o diálogo e continuidade na busca de melhores assadeiras de criar valor.
NIVELE O PROCESSO: nivele a carga de trabalho distribuída em cada posto de trabalho.
PADRONIZAÇÃO: fundamental para a melhoria contínua e possibilita que operadores contribuam para a alteração efetiva de planos de trabalho, beneficiando toda planta.
CONTROLE VISUAL: para que problemas sejam prontamente identificados.
DOMÍNIO DA TECNOLOGIA: utilizar apenas sistemas e máquinas que sirvam às pessoas e processos sem dificuldades.
PASSAR O BASTÃO: forme líderes, viva o processo e ensine aos outros.
ENTROSAMENTO: desenvolver pessoas talentosas que tenham os mesmos princípios da empresa.
DESENVOLVER CADEIA DE SUPRIMENTOS: respeitar e auxiliar os parceiros a se desenvolverem.
VEJA VOCÊ MESMO: vá até ao processo para entender o que ocorre.
PENSE MUITO ANTES DAS DECISÕES, IMPLEMENTE RÁPIDO: decida com o grupo, avalie todos os pontos e implemente rapidamente.
AMPRENDIZAGEM E MELHORIA CONTÍNUA: tornem-se uma empresa que aprende e melhora continuamente.
FONTE: Womack (2004) e Liker (2005)
22
2.2 LEAN MANUFACTURING SEGUNDO LIKER
Os 14 Princípios do Modelo Toyota (LIKER, 2005):
1) Basear as decisões administrativas em uma filosofia de
longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto
prazo: Trabalhar, desenvolver e alinhar a organização rumo a um
objetivo em comum mais importante do que ganhar dinheiro. Criar
um senso filosófico de propósito que se sobreponha a qualquer
decisão de curto prazo. Gerar valor ao cliente é o seu ponto de
partida;
2) Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os
problemas à tona: Desenvolver um fluxo para movimentar
rapidamente o material e as informações, unir processos e pessoas
de modo que os problemas se tornem imediatamente visíveis. Tornar
o fluxo visível em toda a cultura organizacional. Recriar
procedimentos de trabalho para atingir uma agregação de valor e o
fluxo contínuo.
3) Usar sistemas puxados para evitar a superprodução:
Desenvolver a produção fundamentada às mudanças diárias na
demanda do cliente em vez de acreditar em programas ou sistemas
de mapeamento de estoque. Apresentar aos clientes no processo de
produção o que eles desejam, quando o desejam e na quantidade
que necessitam.
4) Nivelar a carga de trabalho: Trabalhar para nivelar a carga
de trabalho de todos os processos de produção e de serviços como
alternativa para a abordagem do trabalho em lotes. A eliminação da
sobrecarga das pessoas e do equipamento e da instabilidade na
produção também é importante aos princípios enxutos.
5) Construir uma cultura de parar e resolver os problemas,
obtendo a qualidade logo na primeira tentativa: Usar a tecnologia
para assegurar a qualidade, introduzir na organização sistemas de
23
ajuda para a solução rápida de problemas e de imediato estabelecer
soluções, introduzir em sua cultura a filosofia de interromper ou
desacelerar para obter a qualidade já na primeira tentativa com o
intuito de aumentar a produtividade ao longo prazo e sempre
compreender que a qualidade para o consumidor impulsiona sua
proposta de valor ao produto.
6) Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua
e a capacitação dos funcionários: Padronizar as melhores práticas
executas no sistema, usar métodos estáveis que podem ser
repetidos em toda a parte para manter a previsibilidade, a
regularidade do tempo e dos processos.
7) Usar controle visual para que nenhum problema fique
oculto: Criar sistemas visuais simples no local onde o trabalho é
executado para sustentar o fluxo e o sistema de puxar, usar
indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a perceberem
imediatamente se está diante de uma situação padrão ou de um
problema e reduzir os relatórios a uma folha de papel sempre que
possível.
8) Usar somente tecnologia confiável e completamente
testada que atenda aos funcionários e processos: Conduzir testes
reais antes de adotar novas tecnologias nos processos, usar
tecnologia para auxiliar as pessoas, e não substitui-las, evitar
tecnologias que pode ser difícil padronizar, assim prejudicando o
fluxo, rejeitar ou modificar tecnologias que entram em conflito com
sua cultura ou que podem romper a estabilidade, a confiabilidade, e a
previsibilidade e incentivar os funcionários a considerar novas
tecnologias quando novas abordagens são desejadas no trabalho.
9) Desenvolver líderes que compreendem completamente o
trabalho, que vivam a filosofia e a ensinam aos outros: Desenvolver
líderes dentro da organização, ao invés de buscá-los fora da
organização, o líder deve entender detalhadamente o trabalho diário,
24
de modo que possa ser o melhor professor da filosofia da
organização.
10) Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a
filosofia da empresa: o trabalho de equipe é algo que deve
aprendido, formar equipes excepcionais para trabalharem na filosofia
da corporação para alcançar melhores resultados, usar equipes
interfuncionais para melhorar a qualidade e a produtividade.
11) Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores
desafiando-os e ajudando-os a melhorar: Os fornecedores e
parceiros são como uma extensão da empresa, desafiar seus
parceiros externos a crescer e a se desenvolver.
12) Ver por si mesmo para compreender completamente a
situação: Pensar e falar com base em dados pessoalmente
verificados, resolver problemas e melhorar processos indo à sua
origem.
13) Tomar decisões lentamente por consenso, considerando
completamente às opções: Não tomar uma única direção e seguir
adiante sem antes ter considerado completamente as alternativas
14) Tornar-se uma organização de aprendizagem através da
reflexão incansável: Proteger a base de conhecimentos da
organização desenvolvendo equipes estáveis, refletir as atividades
chaves, identificar claramente todas as dificuldades para executar um
projeto e desenvolver soluções para evitar que erros sejam repetidos.
2.3 LEAN MANUFACTURING SEGUNDO WOMACK
Segundo Werkema (2006, p.15), Lean Manufacturing, é um conceito,
filosofia ou inciativa que tem como principal objetivo suprimir desperdícios, isto
é, identificar e eliminar o que não tem valor ao negócio para conseguir gerar e
imprimir velocidade à produção e à empresa.
25
De acordo com Womack e Jones (2004, p.3), a definição de Lean
Manufacturing se resume a um processo de cinco passos: definir o valor do
cliente, definir o fluxo de valor, fazer o sistema “Fluir” com maturidade,
desenvolver o sistema para que seja “Puxado” a partir do cliente e a luta
constante pela excelência. O Lean Manufacturing pode ser representado como
o sistema que produz cada vez mais com cada vez menos – menos esforço
humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço.
O pensamento Lean, deve começar de maneira consciente tentar definir
precisamente valor em termos de produtos específicos com capacidades
específicas oferecidas a preços específicos através de diálogo com clientes
específicos. Portanto, para aplicar de maneira eficaz o pensamento Lean, o
primeiro passo essencial é especificar o valor com precisão.
Conforme Werkema (2006, p.15), as origens do Lean Manufacturing são
baseadas ao Sistema Toyota de Produção. Na década de 50, o executivo da
Toyota, Taiichi Ohno, iniciou a criação e implantação de um sistema de
produção cujo principal objetivo era a identificação e a posterior eliminação de
desperdícios com o objetivo de aumentar a qualidade, velocidade de entrega
do produto aos clientes. O Lean Manufacturing pode ser representado como o
sistema que produz cada vez mais com cada vez menos.
Segundo Ohno (1997), a essência do Sistema Toyota de Produção
consiste em conceber um sistema de produção alternativo ao praticado na
época que seja capaz de produzir competitivamente uma série restrita de
produtos diferenciados e variados.
2.3.1 Tipos de perdas
Segundo Shingo (1996) o Sistema Toyota de Produção visa conseguir
obter o padrão de total eliminação de perdas, os produtores na Toyota deixam
que o mercado determine o preço, empregando a fórmula: preço menos custo
é igual a lucro. Dessa forma a única maneira de aumentar os lucros é
reduzindo custo, e para reduzir custo o melhor método é eliminando as perdas.
A Toyota identificou sete grandes tipos de perdas sem agregação de valor em
processos administrativos ou de produção. Há um oitavo tipo de perda, incluído
por Liker (2005).
26
a) Superprodução: Produção de itens para os quais não há
demanda, o que gera perda com excesso de pessoal, movimentação do
operador, de estoque e com custo de transporte devido ao estoque
excessivo (SHINGO, 1996).
Slack, Hambers e Johnston (2002) define esta perda quando se produz
mais que o necessário e também quando se produz antecipadamente,
geralmente acontece quando não se tem um planejamento de produção correto
ou quando o processo está dependendo de uma determinada máquina que
produz vários tipos de peças ou quando o deslocamento o deslocamento de
uma peça de uma etapa para outra é grande.
b) Superprocessamento ou processamento incorreto: Diretrizes
desnecessárias para processar as peças, isto gera despesas
desnecessárias quando se oferecem produtos com qualidade superior à
que é necessária (SHINGO, 1996).
Slack, Hambers e Johnston (2002) as perdas podem ocorrer durante o
processo produtivo quando decorrentes de erro de projeto ou da forma como
as operações são executadas. Para conseguir otimizá-las torna-se importante a
aplicação das metodologias de engenharia e análise de valor, que consistem
na redução do número de operações, componentes desnecessários e a
simplificação para produzir determinado produto.
c) Movimento desnecessário: qualquer operação por parte do operador que
seja desnecessário, inútil e que gere fadiga durante o trabalho
(SHINGO, 1996).
d) Transporte: Movimento de estoque em processo por longas distâncias,
criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças
ou produtos acabados para dentro ou para fora do estoque ou entre
processos. Esta movimentação citada não agrega valor, o ideal é a
matéria prima estar o mais próximo possível do local de processamento
27
para evitar perdas no transporte que impactem a linha de produção
(SHINGO, 1996).
e) Excesso de estoque: Reunir matéria prima desnecessária, movimento
de estoque por longas distâncias, movimentação de materiais,
transporte ineficiente gera investimentos desnecessários para a
organização, proporcionam lead-times mais longos, produtos
danificados, custos de transporte de armazenagem e atrasos (SHINGO,
1996).
f) Defeitos: Além do desperdício dos defeitos pela perca de peças, essa
perda gera, produção de consertar ou retrabalhar a peça, descartar ou
substituir e inspecionar que significa perdas de manuseio, tempo e
esforço (SHINGO, 1996). Pode-se dizer que:
o desperdício de qualidade é normalmente bastante significativo nas
empresas, mesmo que as medidas reais de qualidade sejam
limitadas. Os custos totais da qualidade são muito maiores do que
tradicionalmente têm sido considerados, sendo, portanto mais
importante atacar as causas de tais custos (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON; 2002).
g) Espera (tempo sem trabalho): Desnível entre operações nas linhas de
montagem, funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina
automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no
processamento. Esta espera pode ser ocasionada devido à falta de
matéria-prima, falta de transportador ou movimentador (SHINGO, 1996).
h) Desperdício de criatividade dos funcionários: Por não envolver ou ouvir
seus funcionários, gera-se perda de tempo, ideias, habilidades,
melhorias e oportunidade de aprendizagem (LIKER, 2005).
Conforme a Figura 02, verificamos o aumento ou melhoria e a
diminuição dos benefícios quando é aplicado o sistema de redução de perdas
dentro de um processo de produção.
28
FIGURA 02 – BENEFÍCIOS DA REDUÇÃO DE PERDAS
FONTE: Werkema (2006, p.15)
2.3.2 Os cinco princípios do Lean segundo Womack
Conforme Womak (1994), quando resumimos o pensamento enxuto,
foram encontrados cinco princípios fundamentais e bem definidos no que tange
eliminação de perda. Quando é falado em filosofia enxuta, o autor visa produzir
mais com menos recursos, este pensamento enxuto é uma maneira de
especificar valor para o cliente, adequar e organizar as atividades que geram
valor, evitar interrupções nessas atividades.
Os cinco princípios são ensinamentos que orientam as empresas que
queiram adotar esta filosofia, mostrando o que deve ser realizado para alcançar
seus objetivos.
1) Valor: O ponto chave para a filosofia enxuta é definir o que é valor
e saber que o valor do produto deve ser especificado pelo cliente
final, e não pela empresa, a definição do preço pelo cliente vem
pela determinada necessidade a um preço julgado justo por essa
satisfação em um determinado momento.
2) Identificar fluxo de valor: Significa separar metodicamente a
cadeia produtiva, desde seu desenvolvimento até a entrega ao
cliente e separar os processos em três tipos: aqueles que
efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são
29
importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e,
por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados
imediatamente.
3) Criar fluxos contínuos: Depois de identificado o fluxo de valor, o
próximo passo a ser dado deve ser de fluir os processos. O fluxo
contínuo busca a redução dos tempos de concepção de produtos
e de processamentos de pedidos e na diminuição de estoques.
Conseguir desenvolver a capacidade de aplicar, produzir e
distribuir com agilidade dá ao produto uma pontualidade, isto
significa que, a empresa pode atender à necessidade dos clientes
quase instantaneamente.
4) Puxar o fluxo: Esperar a manifestação da demanda para começar
a produzir o bem ou serviço, isto é, o consumidor passa a puxar a
produção, eliminando estoques e dando valor ao produto.
5) Perfeição: Depois de bem definidos e executados os quatro
princípios já abordados, a perfeição deve ser o objetivo constante
a ser empregado dentro de uma organização, essa busca tem
que ser conhecida e transparente por todos os membros da
cadeia, podendo assim todos dialogar e continuamente buscar
melhores formas de criar valor.
2.3.3 Just in Time
O Just in Time (JIT) é um sistema que “puxa” o fluxo de produção e
controla os estoques, em japonês, as palavras para just-in-time significam “no
momento certo”, “oportuno”, exatamente na quantidade requerida, apenas
quando são necessárias, e não antes disso. Podemos considerar JIT quando
produzimos algo sem desperdício de matéria prima, quando solicitamos o
material necessário à produção na quantidade e no momento exato em que é
necessário para o consumo num determinado período, quando fabricamos nas
quantidades exatas solicitadas pelo cliente e quando evitamos desperdício
(SHINGO, 1996).
30
Segundo Voss (1987), uma filosofia chave para o JIT é a simplificação, o
JIT possibilita a produção eficaz, que propõe a eliminação de desperdício, com
a proposta de fornecer apenas a quantidade necessária de componentes, na
qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o layout mais
eficaz, que significa o mínimo de instalações, equipamentos e materiais.
2.3.4 Fluxo Contínuo
Conforme Rother e Shook (1999), o fluxo contínuo é o modo mais
eficiente de produzir, porque sua filosofia define que se deve produzir uma
peça de cada vez, fazendo com que cada item seja passado imediatamente de
um estágio do processo para o seguinte sem nenhuma parada entre eles.
Nas figuras 03 e 04, os autores procuram ilustrar a vantagem de fluxo contínuo
– fluxo enxuto de valor, sem formação de estoques – em relação ao sistema
convencional.
FIGURA 03 – ILHAS DE MONTAGEM ISOLADAS
FONTE: Rother e Shook (1999)
31
FIGURA 04 - FLUXO CONTÍNUO
FONTE: Rother e Shook (1999)
2.3.5 Takt Time
Segundo Rother e Harris (2002), takt time pode ser entendido como a
velocidade no qual os clientes solicitam os produtos. O Takt time é determinado
pela divisão do tempo total disponível pela demanda deste período de tempo
disponibilizado para a produção da demanda do cliente.
O takt time tem a função de sincronizar o ritmo da produção para
acompanhar o ritmo de vendas. É a frequência com que você deve produzir
uma peça ou produto, baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda
dos clientes. O takt time é calculado dividindo-se o tempo disponível de
trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em
unidades) por turno, conforme demonstrado na Figura 05. O takt time é um
número de referência que dá a você uma noção do ritmo em que cada
processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar como os processos
estão indo e o que você precisa para melhorar.
32
FIGURA 05 – DEMONSTRAÇÃO DO SIGNIFICADO DO TAKT TIME
FONTE: Rother e Shook (2003, p.44)
2.3.6 Produção puxada
Segundo Rother e Shook (1999), produção puxada é um método para
controlar a produção entre dois fluxos, a produção deve ser feita de acordo
com a necessidade/consumo real do cliente, e não de acordo com uma
previsão de demanda.
A produção puxada define que um produto só pode ser produzido
quando um cliente solicita, isto é, produzir em função de um pedido, evitando
perda de estoque e qualidade.
2.4 PROCESSO DE CONVERSÃO EM MANUFATURA
Segundo Davis (2007, p.61), processo é qualquer passo ou conjunto de
passos que estão envolvidos na conversão ou na transformação de insumos
em resultados, como mostra a Figura 06. Dentro da função produção, alguns
processos concentram no desenvolvimento de novos produtos; outros
concentram na produção diária de produtos existentes; por fim outros
concentram no serviço ao cliente.
33
FIGURA 06 - EXEMPLO DE PROCESSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO
Insumos Processo de transformação Resultados
FONTE: Adaptado de Davis (2007, p.62)
De acordo com Ferro (2011, p.74) a definição de processo se da no
conjunto de procedimentos individuais realizados em uma continuação
específica para dar origem a um projeto, fabricar um produto ou acatar um
pedido.
Segundo Slack (2008, p. 30) processo é um sistema de entrada-
transformação-saída, que utilizam meios de transformação para por em obra
recursos transformados a fim de dar origem a produtos e serviço, ou seja é a
organização de meios que altera as entradas em produção e supri as
necessidades internas e externas dos clientes.
Os termos processo, processo de conversão e processo de
transformação de insumos serão utilizados como sinônimos no decorrer deste
estudo.
De acordo com Davis (2007, p.62), caso a descrição de processo, seja
uma pesquisa de mercado, o insumo seria a entrevista, os grupos de enfoque,
por fim, o resultado seria a preferência, as sugestões dos consumidores.
2.4.1 Operações de manufatura
Segundo Davis (2007, p.73-75), as operações de manufatura estão
classificadas em três tipos de estrutura de processo:
• Processo de Projeto;
• Processo Intermitentes;
• Processos de fluxo de linha.
Processo de projeto envolve a manufatura de um produto exclusivo, por
exemplo, a produção de um longa metragem. A principal característica de um
processo do tipo de projeto é a de que é totalmente flexível atendendo as
34
necessidades individuais do cliente. Há necessidade de mão de obra altamente
qualificada e bem treinada, devido à variedade de tarefas e trabalhos com
pouca supervisão. Custos fixos podem ser inexistentes nesta categoria, já os
custos variáveis são comparativamente muito altos.
Processo intermitente pode ser subdividido em processos job shop e por
lotes.
Job shop é um sistema focado no processo de maneira intermitente. A
movimentação dos lotes entre departamentos e o volume reduzido de
produção, são características deste processo. Os lotes de manufatura são
menores e definidos conforme as solicitações dos clientes (Gaither e Frazier,
2002, p.108). Segundo Davis (2007, p.74) um bom exemplo de produto feito
por um processo job shop, é a confecção de camisetas comemorativas de
eventos determinados.
De acordo com Davis (2007, p.74-75), custos variáveis são
consideravelmente altos com processos intermitentes, costumeiramente são
inferiores aos de processos do tipo por projeto. Custos fixos altos são
envolvidos nestes processos e os trabalhadores possuem alta qualificação.
Processos de fluxo em linha são usados apenas para grandes volumes
de produtos, geralmente são subdivididos em dois processos: processo
contínuo e processo de linha de montagem. Processos contínuos, o próprio
nome implica em sua definição, a produção de itens não discretos. Refinarias
de petróleo são exemplos de processos contínuos. Referente a processo de
linha de montagem há produção de produtos distintos, individuais, como por
exemplo produtos eletrônicos como CD players.
Custos fixos altos e custos variáveis baixos são características dos
processos de fluxo em linha além da baixa qualificação da mão de obra.
Segundo Davis (2007, p.75), dos três processos o menos flexível, porém
o mais eficiente é o processo de fluxo em linha.
Em contrapartida Slack (2008, p.132-133), apresenta cinco tipos de
processos de manufatura, conforme a Figura 07.
Estes autores sugerem que a relação entre variedade e volume dos
produtos, frequentemente referenciam o tipo de processo.
35
FIGURA 07 - DIFERENTES TIPOS DE PROCESSO DE MANUFATURA
FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.132)
Os tipos de processos estão descritos no Quadro 03.
QUADRO 03 - DESCRIÇÃO DOS TIPOS DE PROCESSOS
Tipos de Processos Descrição
Processos de projeto
Esta relacionado com produtos diferentes,
com necessidades específicas dos clientes,
ou seja com alto grau de personalização.
Processos de tarefa
São os que produzem variedades altas e
baixos volumes, o que diferencia do
processo de projeto, é que cada produto tem
de dividir os recursos de operações com
vários outros, além do que os processos de
tarefa produzem mais quantidade e menos
itens que os processos de projeto.
36
Tipos de Processos Descrição
Processos de lote
Têm como característica a produção de mais
de um produto de uma vez. Se cada lote for
produzido um produto totalmente novo, desta
forma, esse processo difere pouco do
processo de tarefa, em contrapartida caso os
lotes sejam grandes e os produtos sejam
familiares à operação, os processos de lote
podem ser de repetitivos. Devido a isso esse
tipo de processo pode ser encontrado com
diversos níveis de variedade e volume.
Processo em massa
É empregado na produção em grande escala
de produtos altamente padronizados, ou seja
com baixa variedade efetiva.
Processos contínuos
Podem ser totalmente contínuo, ou seja
possuem um fluxo contínuo e regular do
inicio ao fim do processo.
FONTE: Adaptado de Slack (2008)
As diferenças entre processos estão no conjunto de tarefas realizadas
pelo processo e na maneira em que os insumos, clientes ou informações fluem
pelo processo, Slack (2008, p.132).
2.4.2 Desempenho de processos
Conforme Davis (2007, p.121), a capacidade de mensurar o
desempenho é o fator chave para o sucesso da organização. Os gerentes não
podem efetuar comparações ou análises de performance de sua organização
sem indicadores de desempenho apropriados, desta forma torna-se essencial a
identificação de indicadores chave, para o sucesso na gerencia da
organização.
Corrobora esta visão Slack (2008, p.441), destacando que a medição do
desempenho é um pré-requisito para avaliar uma operação e não seria
possível administrar sem esses indicadores, porém não significa que esta seja
37
a única razão para um investimento em melhorias de desempenho que produz
efeito.
Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p.99), em um contexto mercadológico e
competitivo eficácia diz-se respeito à dimensão cujo qual é atingido um dado
objetivo e eficiência em contrapartida é a medida segundo a qual os recursos
utilizados para promover satisfação aos consumidores são utilizados de forma
econômica.
De acordo com Davis (2007, p.122-123), produtividade é a eficiência de
um processo, ou seja, mede o resultado de entradas convertidas em saídas.
Produtividade é a razão entre saída e entrada. Por exemplo, o tipo de negócio
é um restaurante, um dos indicadores de produtividade utilizados são clientes
ou pratos por hora de trabalho, no caso de lojas varejistas pode se utilizar o
indicador vendas por metro quadrado.
Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p.107), medidas de produtividade
podem servir para analises em diversos níveis de agregações, por exemplo, a
relação do total de riqueza gerado por um país pelo total de indivíduos deste
mesmo país, nomeada PIB é uma medida de produtividade.
Conforme Davis (2007, p.123), capacidade de processo é o volume de
saída do processo, a saída do processo em um determinado tempo.
Capacidade de projeto é configurada através da taxa ideal de saída em
condições normais de produção para qual o sistema foi definido. A utilização da
capacidade é a razão entre produção real e capacidade projetada, o resultado
é o percentual da utilização da capacidade atual da empresa. Por exemplo, se
uma montadora de veículos possui capacidade instalada de 3600 veículos por
semana e sua produção atual é de 2700 veículos semanais então sua
utilização de capacidade atual é de setenta e cinco por cento.
Para Corrêa e Corrêa (2005, p.288), capacidade produtiva de uma
unidade de operações é “o volume máximo potencial de atividade de
agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob
condições normais de operação”.
Para Davis (2007, p.133) A capacidade produtiva de cada unidade de
operação em um processo de múltiplos estágios pode variar, há também
variação nas taxas de saídas das máquinas e equipamentos que integram o
processo, com isso, definisse gargalo do processo, como a unidade de
38
operação com menor capacidade produtiva. Segundo o mesmo autor (p.131)
processos de múltiplos estágios são processos em que há mais de uma etapa
de produção na concepção de um serviço ou produto, havendo diferentes tipos
de processo em cada etapa, então é definido como processo híbrido.
De acordo com Davis (2007, p.126-127), velocidade do processo ou
velocidade de fabricação é a razão entre o tempo necessário para conclusão
do serviço/produto e o tempo de valor agregado. Por exemplo, se o tempo de
atravessamento é de 6 semanas, considerando 5 dias por semana e 8 horas de
trabalho ao dia, desta forma o período é de 240 horas, considerando 4 horas
como tempo de valor adicionado, o resultado é uma velocidade igual a 60, ou
seja este processo leva 60 vezes mais tempo do que é realmente necessário.
Segundo Ferro (2011, p.95 - 96) lead time do pedido é o tempo que faz
esperar o cliente pelo produto. Lead time de produção é o tempo gasto na
passagem do produto pelas etapas de início até o fim do processo.
Lead time de acordo com Davis (2007, p.125), é um indicador o qual
mensura o tempo transcorrido entre a solicitação do pedido do produto até a
entrega do produto ao cliente.
Conforme Davis (2007, p.124), a taxa de defeitos, ou, a taxa de produtos
não conformes fabricados, é muito utilizada como medida para definir a
qualidade de um processo.
No Quadro 04 estão definidos cinco aspectos de desempenho de
produção que agregam valor ao cliente e tornam a organização mais
competitiva.
QUADRO 04 - DESCRIÇÃÕ DE ASPECTOS DE DESEMPENHO PRODUTIVO
Aspectos Descrição
Qualidade
“Fazer as coisas certo” não cometer
falhas em fornecimentos ou serviços
que sejam conformes a seu propósito.
Velocidade
“Fazer as coisas rápido” Reduzir o
tempo do produto ou serviço
esperado pelo cliente.
39
Aspectos Descrição
Confiança
“Fazer as coisas no tempo certo”
honrar as promessas de entrega ao
cliente.
Flexibilidade
Capacidade de reagir a modificações
na operação, sejam elas inclusão de
novos produtos ou adaptação das
atividades da operação.
Custo
“Fazer as coisas mais barato” produzir
mercadorias e serviços a um custo
apropriado ao comercio, e que seja
economicamente viável a
organização.
FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.64)
2.4.3 Sistemas de processo produtivos
Segundo Davis (2007, p.131), o sistema que produz para estoque pode
ser enfocado ao processo de fabricação de produtos de alta padronização e
assim armazenado em um estoque com a possibilidade de ser rapidamente
entregue ao cliente. A previsão de demanda é frequentemente realizada
antecipando pedidos de clientes.
Em contrapartida, os sistemas contra-pedido tem como característica
processo de fabricação para produtos personalizados, os quais já foram
realizados pedidos pelos clientes.
De acordo com Davis (2007, p.131-132), o processo de produção
modular consiste na utilização de inúmeros componentes individuais, porém
padronizados e submontagens para produzir produtos semipersonalizados.
A cotejação dos fluxogramas de processo para um sistema de produção
pode ser visualizado na Figura 08.
40
FIGURA 08 - COMPARAÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO PARA ESTOQUE,
CONTRA PEDIDO E MODULARIZAÇÃO
FONTE: Adaptado de Davis (2007)
Segundo Davis (2007), o grau de compactação no processo esta
relacionado com a quantidade de estágios que o processo possui. Considerado
um processo muito compacto, por exemplo, uma linha de montagem este por
sua vez apresentara um alto grau de dependência entre os estágios. No caso
de quebra de máquina em determinado estado inicial do processo, as
operações seguintes param imediatamente. A falta de pulmões de estoque
entre estágios subsequentes causa elevado grau de dependência entre os
estágios. Ainda de acordo com Davis (2007, p.133), processos por lote
apresentam alto grau de independência entre estágios, com isso o processo
torna-se mais “frouxo” devido também a quantidade elevada de pulmões de
inventário na forma de estoque em processo, representado na Figura 08 como
WIP (Work-In-Process), portanto, caso ocorra uma falha em algum estagio do
41
processo, há grande possibilidade de que não interfira nos outros estágios até
que o estoque em processo (WIP) seja utilizado. Work-in-Process refere-se aos
produtos não acabados que se encontram no processo de produção, são bens
que ou estão em processo de fabricação ou são estoques intermediários.
2.5 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
A análise dos processos, de acordo com Corrêa e Corrêa (2005 p.224),
tem como meta a definição ou aprimoramento de um projeto, através da
avalição de um sistema, desde a entrada dos recursos até sua saída. Esta
apresentada pelos Mapas de processos em seus casos específicos, onde
antes mesmo que seja iniciado, precisa passar por um entendimento de
questões relacionando a tarefa total sendo alocada, aos vários processos
determinando a alocação das capacidades e assim seu fluxo.
Às vezes chamado de “fotografia do processo”, de acordo com Slack
(2008, p.163), o mapeamento de processos, em menor grau de
desenvolvimento descreve o envolvimento inter-processual através de
atividades, relacionando-os de acordo com as suas identificações ocorridas ao
percorrer de cada processo e demonstrando fluxos de pessoas, informações e
materiais, ou sequência de atividades a que se sujeita.
A função dos Mapas de processos, em seus casos específicos, está nos
arranjos de uma determinada forma, onde a partir dali já apresentam algumas
possibilidades de adequações.
2.5.1 Fluxograma
De acordo com Corrêa e Corrêa (2005, p. 224) a análise de fluxo de
processos:
é uma ferramenta para avaliar uma operação em termos da
sequência de passos desde os recursos de entrada no sistema até as
saídas, com o objetivo de definir ou melhorar seu projeto. Uma das
mais importantes ferramentas para análise de processos é o
fluxograma de processo.
Falconi (2004, p.51) afirma que o fluxograma, ferramenta de grande
importância para a análise de processos, possibilita percepção geral de todas
42
as etapas do processo que através de seu diagrama os descrevemos. E sua
utilização apresenta dois objetivos no gerenciamento; garantir a qualidade e
aumentar a produtividade. Considera-se o inicio da padronização dos
processos.
Segundo Dávalos (2004, p.03), programas de diagramação como o
SmartDraw e o Visio Standart, são aplicativos de fácil utilização no desenho
dos fluxogramas e estão constituídos por módulos com a mais variada gama de
símbolos, inclusive os usados pela ISO 9000, pelos pacotes de simulação e
pelas ferramentas workflow. Os pacotes de simulação podem ser de usos
gerais ou voltados para aplicações específicas tais como manufatura, serviços,
telecomunicações, reengenharia e outros. Os softwares mais procurados são
os recursos de animação, que vão desde a simples implementação até
recursos de animações em 3-D como o Delmia Quest ou Arena.
Baseado em Slack (2008) a simbologia para determiná-los é utilizada
por distintos processos, arranjados por ordem, em paralelo e em série
descrevendo qualquer processo, embora não exista um padrão universal entre
todos os símbolos, alguns são relativamente comuns como representado nos
Quadros 05 e 06:
QUADRO 05 - SÍMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS DERIVADO DO
GERENCIAMENTO CIENTÍFICO
FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.163)
Operação (uma atividade que
diretamente adiciona valor)
Inspeção (uma verificação de alguma
classificação)
Transporte (um movimento de
alguma coisa)
Atraso (uma espera, ex. por material)
Armazenagem (define armazenagem
como oposto a um atraso)
43
QUADRO 06 - SÍMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS DERIVADOS DA ANÁLISE
DE SISTEMAS
Início ou fim de um processo
Atividade
Entrada ou saída do processo
Direção do fluxo
Decisão (exercitando discrição)
FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.163)
De acordo com Petrônio (2009, p.99), utilizamos símbolos do Quadro 07
para cada atividade em um registro de processo industrial:
QUADRO 07 - ATIVIDADES EM PROCESSO INDUSTRIAL
Atividade combinada operação –
inspeção
Atividade combinada operação –
transporte
FONTE: Adaptado de Petrônio (2009 p. 99)
2.5.2 Níveis de processo
Baseado em Slack (2008), em um processo seus níveis alternados
identificam um grau de detalhamento podendo variar do mais simples ao mais
complexo, originando a razão de um constante acompanhamento do nível mais
agregado antes de seu estudo minucioso.
Corrêa e Corrêa (2005) definem mapa de processo de alto nível, um
mapa que traz apenas os principais blocos agregados de atividades do
processo. Princípios de projeto, como paralelizar atividades, eliminar e
44
simplificar sempre que possível, devem sempre ser levado em conta nas
análises.
De acordo com Slack (2008), em um nível de mais baixo
detalhamento, estabelecemos um quadro (mapa do esboço de processos),
identificando a sequência de atividades de uma forma geral, onde em um nível
maior todas as atividades são mostradas num mapa de processos,
especificando todos os movimentos envolvidos em cada atividade. Um grupo
menor de atividades, porém não menor relevância, como os que dependem da
complexidade e de maiores habilidades aos mais simples, dentro de cada
atividade de processo detalhado podem ser mapeados. Quando dependem de
uma certificação de qualidade ou proteção, a atividade recorre à necessidade
de um mapeamento mais apurado.
2.5.3 Visibilidade do processo
Segundo Slack (2008, p166), para uma maior visibilidade ao cliente, é
útil o processo ser mapeado em partes com um resultado mais intuitivo. Desta
forma projeta um alto grau de percepção de cada atividade em níveis que
definam etapas do mesmo, diferenciados muitas vezes por atividades que o
cliente poderia ver ou não, o que define a linha de visibilidade seu divisor sendo
geridas por categorias de visibilidade. Em um nível muito alto de visibilidade,
acima da linha de interação, estão as atividades que envolvem a equipe e o
cliente. Ainda de acordo com Slack (2008), há existência de outras formas
tendo uma visibilidade que não detém uma interação direta devido à execução
efetuada fora da sede, visíveis aos clientes potenciais e não ao cliente em
questão.
2.5.4 Capacidade de processo
Segundo Slack (2008, p.167), o estudo da tarefa anterior, sua
configuração, seu tempo de ciclo, fluxo do processo, balanceamento do
processo, processamento e material em processo são pré-requisitos para o
início do entendimento a capacidade. Executando uma análise geral da tarefa,
é imprescindível respeitar o estudo da tarefa anterior onde podemos definir as
atividades.
45
Ainda segundo Slack (2008, p.167), definimos esta anterioridade da
tarefa pelas atividades individuais inerentes a toda tarefa do processo e a
conjugação das atividades individuais. A utilização de um diagrama de
anterioridade é frequente, o qual contempla o tempo de ciclo da tarefa total e
de cada atividade individualmente dentro da tarefa total, como no exemplo
ilustrado na Tabela 03 e Figura 09 abaixo respectivamente:
TABELA 03 - TEMPO DE CICLO DE CADA ATIVIDADE
Código da atividade
Nome da atividade Atividade anterior
Tempo da atividade (minutos)
a Teste 01 - 3 b Corte a 8 c Preparo b 6 d Reparo c 7 e Montagem c 4 f Teste 02 c 3 g Embalagem d,e,f 5
FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.167)
FIGURA 09 - TEMPO DE CICLO DA TAREFA TOTAL
7min
3min 8min 6min 4min 5min
3min
FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.168)
Contemplando uma próxima etapa do entendimento de pré-requisitos
para a análise da capacidade do processo, estabelecemos a configuração geral
de um processo definindo o arranjo das atividades em série ou em paralelo.
Para isso, devemos determinar o número de etapas e a quantidade de
atividades para cada etapa, podendo assim adotar até mesmo uma
configuração mista. A configuração em série é fácil de gerenciar, devido a um
a b c
d
g
f
e
46
fluxo mais controlado a partir do processo, apresentando trabalho de materiais
mais simples, pois geralmente seu produto tem menor possibilidade de
mobilidade, desta forma aponta menor investimento como a etapa geralmente
é uma pequena parte da tarefa total e apresenta um maior nível de eficiência
comparado as atividades produtivas e não produtivas de uma determinada
etapa. Já uma configuração paralela detém uma alta flexibilidade em itens de
produtos ou serviços; absorvendo um volume de alta escala, devido a
facilidade de ativar ou desativar etapas de acordo com a demanda; detém uma
versatilidade maior, pois em caso de uma parada de uma determinada etapa as
outras não são afetadas; repetições de atividades com menor frequência
devido o tempo de ciclo da etapa ser ampliado.
De grande valia e importância nas decisões de um mapeamento de
processo, o tempo de ciclo determina o tempo necessário de uma atividade ou
processo para que seja conclusa. Visualizamos logo no início, devido sua
utilidade para obtermos, através de uma demanda estimada, a capacidade de
um processo. Esta determina o passo ou “batida do tambor” do processo Slack
(2008, p.171), independendo a forma em que o processo for desenhado atende
este tempo, sendo calculado através do tempo disponível de produção de um
período pela demanda de produtos ou serviços estimada.
Ainda de acordo com Slack (2008), com estes pré-requisitos a indicação
da produção pode estruturar a capacidade necessária a ser produzida pelo
processo atendendo o conteúdo do trabalho da tarefa do processo, que quanto
maior for representará em menor tempo de ciclo e assim podendo ser ampliado
de acordo com a demanda final pretendida. O tempo de ciclo é diretamente
ligado e frequentemente é uma medida da capacidade do processo, o que
pode ser uma comum recíproca da capacidade do processo com relação ao
tempo de ciclo chamado de taxa de processamento. Porém, de acordo com
Slack (2008, p.174) uma alta capacidade com tempo de ciclo curto e taxa de
processamento veloz, não significa que o material, as informações ou clientes
podem deslocar-se na mesma velocidade, pois dependem da quantidade de
unidades que o processo detém. Se a quantidade de unidades do processo for
muito alta, haverá a disposição de estoques de material em processo, que se
resume em parte do tempo do processo ou tempo de processamento.
47
2.5.5 Balanceamento do processo
De acordo com Slack (2008, p.172), o balanceamento do processo
contempla na incorporação de atividades em cada etapa com maior
proximidade entre elas, sendo que o tempo de ciclo é limitado pelas interações
mais longas de atividades em cada etapa individual, assim obtendo uma
relação da proximidade de atividades desprendemos menor tempo para
executá-las sobrando mais tempo para as próximas etapas. Praticamente o
equilíbrio perfeito chega a ser utópico, ocorrendo assim um grau de
desbalanceamento entre as etapas e sua concretização pode ser medida pela
perda do balanceamento através de uma porcentagem. Ainda segundo Slack
(2008, p. 172), as etapas que não se apresentam como gargalos, não podem
ficar ociosas por um determinado tempo em um ciclo, pois reduzem o passo ou
batida de trabalho para atender as etapas com gargalos, sendo estes um
tempo ocioso eficaz sob a disposição de um balanceamento bem executado.
2.6 O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR
A análise de valor foi proposta em 1947 pelo Engenheiro Lawrence D.
Miles, quando trabalhava na General Electric; Todo produto possui uma
finalidade básica de atendimento às necessidades de seus usuários,
considerando que estas funções representam custos para a empresa e para o
consumidor. A análise de valor pretende agir sobre estes pontos,
racionalizando-os e otimizando-os, a fim de reduzir os custos (ABREU, 1996,
p.41).
O Mapeamento do Fluxo de Valor ou VSM (Value Stream Mapping) é
uma ferramenta que ajuda a entender o fluxo de informações e materiais ao
passo que o produto segue no processo. O mapa de valor propriamente dito é
um esquema gráfico que irá auxiliar na visualização destes fluxos,
possibilitando a proposta de um estado futuro de como seria a melhor maneira
para o valor fluir no processo (ROTHER E SHOOK, 2003, p.4).
48
2.6.1 Conceitos básicos
Para uma melhor compreensão dos termos utilizados no mapeamento
de valor é essencial entendê-los com clareza, com este objetivo seguem
algumas definições dadas por Csillag (1995, p.59) segundo a metodologia do
valor:
• Função: é o objetivo de um produto ou sistema, resultado esperado
quando operando de forma normal;
• Atividade: maneira como a função é realizada;
• Sistema: é o conjunto de processos e produtos que interagem
• Analisar funções: identificar o que o mercado precisa e o que está
sendo produzido, trabalha de maneira interdepartamental, pois
relaciona marketing e engenharia objetivando definir o que o
consumidor deseja ou precisa.
• Valor: expresso em relação a algo, maneira de medir um bem em
termos monetários.
Para o termo valor, centro da discussão aqui apresentada, Aristóteles
descreveu há mais de 2000 anos, sete classificações: econômico, político,
social, estético, ético, religioso e judicial. Dentro da metodologia de
mapeamento de valor são relevantes quatro tipos de valores econômicos
(CSILLAG, 1995, p.61):
• Valor de custo: total de recursos medido em dinheiro necessário para
obter certo bem;
• Valor de uso: medida monetária das qualidades que permitem o
desempenho de uso, trabalho ou serviço;
• Valor de estima: medida monetária das características que tornam o
produto desejável;
• Valor de troca: medida monetária das qualidades do item que
possibilitam sua troca por outra coisa;
Como o nome já deixa explícito, a análise de valor toma partido apenas
para as características que agregam real valor ao produto, gerando retorno
financeiro à empresa; sendo a eliminação de desperdícios o meio para
conseguir maior produtividade e menores custos.
49
2.6.2 Os pacotes de valor incluem bens e serviços
Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p.80) as operações existentes na
geração de um produto são projetadas para gerar e entregar valor a seus
clientes. Assim, visando obter um produto com valor agregado a empresa
realizará serviços que irão adicionar valor sobre o mesmo. Cabe ao gestor
administrar tais recursos, tanto partes materiais como não materiais, com as
implicações que estes representam.
Os princípios da produção enxuta visam minimizar os desperdícios. Uma
alternativa para iniciar a implantação de um sistema Lean na profissionalização
de uma empresa é a aplicação do VSM nos processos produtivos. Seu objetivo
é evidenciar as atividades que agregam valor, as que não agregam valor, mas
são necessárias e as que não agregam valor (BONANDI et al., 2010, p.4).
Os processos naturalmente irão apresentar atividades que não agregam
valor, isto é uma falha inerente à produção. Trabalhar para minimizar estas
atividades não produtivas é essencial para melhorar a competitividade da
empresa diminuindo os custos e o lead time. A Figura 10 ilustra a situação.
FIGURA 10 - EXEMPLIFICAÇÃO DO GANHO GERADO PELO VSM
FONTE: Adaptado de Freitas (2009)
50
A Figura 10 mostra de maneira simples que atividades “desperdício”,
que não agregam valor, implicam no aumento dos custos e também do Lead
Time de produção. Eliminando-as, o processo pode ficar mais ágil e barato.
Torna-se essencial alertar os otimistas que nenhuma organização sem
qualquer parcela de desperdício. Abreu (1996, p.21) aponta que o desperdício
tem raízes ambientais, históricas e culturais, ele depende da disponibilidade de
recursos, dos hábitos de consumo da população e das estruturas educacionais.
O desperdício torna-se então inerente a algumas regiões, sendo importante
trabalhar com as taxas de melhoria pertinentes ao ambiente no qual a
organização está inserida.
Com base na análise do que é realmente valor para o cliente podemos
chegar à conclusão de que muitas vezes ele não procura o produto, mas sim o
serviço que este realiza. Assim Corrêa e Corrêa (2005, p.82) definem este
movimento com base em três características:
1. Diferenciação: favorece a “descomoditização” dos produtos. Com isso,
a empresa diferencia-se via serviços associados ao bem, podendo aumentar
sua lucratividade;
2. Retenção: no sentido de o “benefício do uso do produto”, ao invés de
simplesmente o produto, auxilia numa transformação considerada
crescentemente desejável para empresas envolvidas num ambiente
competitivo: a transformação de uma relação comercial baseada em
“transações isoladas” para uma relação comercial baseada em
”relacionamento” com seus clientes. O benefício disso é que clientes retidos
são mais lucrativos.
3. Proteção da operação manufatureira: quando se assume a
responsabilidade por fornecer o serviço e não o produto, assumem-se também
outras responsabilidades. Uma delas, por exemplo, é a responsabilidade pela
escolha do fornecedor do produto que será usado para fazer o serviço.
Não só bens e serviços, as atividades de produção possuem um item
muitas vezes deixado de lado, que na metodologia lean é de extrema
importância, pois impacta em toda cadeia produtiva: a informação.
Sempre que um produto passar ao processo seguinte irá, mesmo que de
forma inconsciente, ser passada uma mensagem, como: pode iniciar seu
51
processo, a Figura 11 trás uma maneira bastante didática de apresentar este
fluxo de dois conteúdos e dois sentidos. Para Rother e Shook (2003, p.5) e
segundo o sistema Toyota de produção a pergunta fundamental para esta
questão é: “como podemos fluir a informação de modo que um processo
somente seja acionado quando o processo seguinte solicitar?”.
FIGURA 11 - FLUXO DE MATERIAL E INFORMAÇÃO EM UM PROCESSO
FONTE: Rother e Shook (2003, p.5)
2.6.3 Necessidade do VSM
Nos anos 80 o meio de alcançar um diferencial competitivo era através
do aumento da produtividade, programas de qualidade total e atendimento ao
cliente. Ainda que fossem observadas melhorias elas não significavam
vantagem concreta sobre os concorrentes, pois os meios utilizados não
significavam diferenciais, mas apenas necessidades mínimas para se manter
no mercado (SANTOS, 2003, p.14).
Com a mudança na forma de consumo que vem acontecendo nas
últimas décadas e se acelera atualmente devido às crises globais, cada vez
mais as empresas precisam trabalhar com menores margens. Os sistemas
criados por Taylor e Ford, que durante muitos anos ditaram a forma de
produzir, hoje estão sendo deixados de lado dadas as novas necessidades
estratégicas e as tendências de consumo. Para manterem-se competitivas as
companhias necessitam que a produção seja realizada com o menor nível de
desperdício possível.
A pioneira nesta nova maneira de produzir foi a Toyota, com seu sistema
de produção puxada mundialmente conhecido. Que também utiliza práticas da
filosofia enxuta, que segundo Liker (2005, p.7) “encurta o tempo entre pedido
do cliente e a entrega, através da eliminação de desperdícios”
52
Com base nesta nova forma de pensar, de produzir com mínimo
desperdício, é importante conhecer muito bem todas as etapas do processo. E
principalmente investigar quais as que são realmente úteis à geração do
produto final, em outras palavras, o que realmente agrega valor ao bem
produzido. Para realizar esta tarefa foram criados diversos métodos, entre os
quais se destaca o Mapeamento do Fluxo de Valor desenvolvido.
A importância do VSM está em facilitar o entendimento dos processos e
possibilitar a identificação de atividades não essenciais que ficam mascaradas
no dia a dia da empresa. Além de tornar os fluxos da empresa mais claros para
todos, possibilitando que outras pessoas contribuam para a melhoria do
mesmo. Ferro (2005, p.2) atenta para a diferenciação entre realizar o mapa do
fluxo de valor e não realizar a implantação concreta dos estados futuros
definidos. O mapa de valor é apenas um meio de conseguir um melhor
desempenho no processo, o que é, afinal, o verdadeiro fim.
Entre os benefícios que a prática do VSM como ferramenta de melhoria
contínua estão: redução de custos, aumento da produtividade,
desburocratização, melhoria da qualidade e otimização de estoques (ABREU,
1996, p.165).
2.6.4 Classificação de atividades pelo VSM
Para iniciar o VSM parte-se da premissa que existem tarefas não
geradoras de valor entre os processos que o fazem; o objetivo do mapeamento
é, então minimizar ou até eliminar tais atividades. No entanto, há aquelas
tarefas que apesar de não agregar valor são necessárias ao processo, como
manutenção e controlo da qualidade por exemplo. Neste sentido Porter e Millar
(1999, apud ALBINO, 2011, p.266) classificam os tipos de atividades que
compõem a cadeia de valor: primárias, que atuam na transformação do produto
final; e de suporte ou apoio, que agem sobre as atividades primárias com
propósito de melhorar sua produtividade e eficiência.
O Quadro 08 ilustra um detalhamento de cada uma destas atividades.
53
QUADRO 08 - CLASSIFICAÇÃO DE ATIVIDADES PRESENTES NA CADEIA DE VALOR
Atividades Primárias Atividades de Apoio
Logística interna:
recebimento, estocagem e
distribuição de insumos.
Infraestrutura da empresa: inclui atividades
como gerência geral, planejamento, finanças,
contabilidade, problemas jurídicos, questões
governamentais e gerência da qualidade.
Operações: processos
produtivos e transformação
dos insumos em bens.
Desenvolvimento de tecnologia: esforços
para aperfeiçoar produto e processos.
Logística externa: coleta,
estocagem e distribuição dos
bens finais aos
compradores.
Gerência de recursos humanos: contratação,
treinamento, desenvolvimento, remuneração,
planejamento de cargos e outros elementos
direcionados aos colaboradores e à melhoria
do seu conhecimento.
Marketing e vendas:
provisão de mercado para os
bens produzidos.
Aquisição: compra de insumos empregados na
Cadeia de Valor.
Assistência técnica:
atendimento ao cliente após
aquisição do produto.
FONTE: Adaptado de Porter (1992, apud ALBINO, 2011, p.266)
No mesmo sentido Ohno (1997, p.74) afirma que o movimento do
operador na área de produção deve agregar valor, e que estar na área de
trabalho não significa estar trabalhando. Para o autor o trabalho só agrega
valor se faz o processo avançar efetivamente no sentido de completar a tarefa.
Na Figura 12 Ohno ilustra de forma simples por quais tipos de trabalho é
composto o trabalho de um operador padrão, observa-se que grande parte das
atividades é de puro desperdício, e há ainda aquelas que não agregam valor,
mas são mandatórias à operação como, remover embalagens.
54
FIGURA 12 - TIPOS DE TRABALHO EM UM PROCESSO
FONTE: Ohno (1997, p.74)
2.6.5 Cuidados na implantação do VSM
O processo de implantação de uma nova proposta de fluxo de processos
baseada no valor agregado é uma transformação bastante grande na realidade
de uma empresa. Vários pensamentos e atitudes atuais precisarão ser revistas
e isto implicará em mudar visão que já estão no cotidiano do processo.
Esta mudança de cultura fará necessário o engajamento da alta
administração, isto significa que os gestores deverão ir até o processo,
conhecê-lo bem para após analisar se as melhorias propostas estão sendo
seguidas, só assim os colaboradores verão a importância da atividade e irão
colaborar de forma ativa, como fez o gestor. Deixar todas as atividades a cabo
do pessoal técnico é assumir riscos desnecessários (FERRO, 2005, p.7).
Para Prado (2006, p.94) o VSM sozinho seria insuficiente para o
sucesso dos resultados da mudança que a ferramenta propõe, ele não
garantiria uma clara, profunda e sustentada cultura de melhoria contínua e a
manutenção dos resultados obtidos. Além do monitoramento e revisão dos
processos implementados, como a própria ferramenta exige, é necessário
estabelecer um plano de ação para implementação das melhorias.
55
A mesma autora (2006, p.97) ainda afirma que deve ser planejado um
período de preparação da mudança, seguido de uma fase de estabilização da
nova cultura. E que esta mudança deverá ser acompanhada e incorporada no
médio e longo prazo, para que seja garantida a sobreposição desta à velha
cultura além de garantir a melhoria contínua do processo.
O sucesso do VSM também não está relacionado somente à
implantação completa do modelo enxuto de produção. É essencial realizar a
adaptação do sistema de mapeamento de fluxo de valor à realidade de cada
processo, adaptando as técnicas enxutas quando possível. Também pode
ocorrer a constatação, através do mapeamento de valor e da análise feita pela
equipe, que algumas ferramentas não são viáveis ao processo (TAVARES et
al., 2010, p5.). Antes de tentar implantar todas as ferramentas Lean existentes
cabe uma análise cuidadosa de quais realmente irão representar ganho na
realidade em que a empresa está inserida, bem como quais apresentam
melhor aderência ao processo.
A implementação do estado futuro irá solicitar a realização de vários
kaizens pontuais, como redução de tempo de troca de ferramenta, utilização de
células de produção para garantir o fluxo contínuo, aumento na disponibilidade,
melhoria da qualidade, utilização de sistemas puxados, etc, todos em função
de metas pré-definidas. A palavra kaizen vem do japonês, e significa mudança
para melhor, mudança gradual e contínua na vida em geral e representa uma
filosofia oriental. Uma dificuldade será definir um plano de ação para
coordenar, articular e atingir todos estes kaizens e encontrar as pessoas com
as características de liderança necessárias para viabilizar a implementação
deste projeto (PRADO, 2006, p.97).
2.6.6 Aplicação prática do VSM
A utilização do VSM deve servir também para o melhor entendimento do
processo, para isto é necessário, no momento do desenho do mapa de valor,
seguir o produto por cada processo que ele passa. Entendendo cada etapa
para depois observar a situação macro e analisar as diversas interações entre
as etapas.
56
É importante evitar que as melhorias realizadas objetivando o estado
futuro não sejam pontuais, sem foco e sem sustentação. Elas devem trazer
ganhos reais de desempenho (PRADO, 2006, p.100). Por isto é importante
observar também a figura do macro processo.
2.6.7 Família de produtos a ser submetida ao VSM
Rother e Shook (2003, p.6) afirmam que os consumidores se preocupam
com produtos específicos, não com toda gama de produtos, com base neste
princípio você também não irá mapear todos os fluxos de processo. É válido
definir uma família de produtos com processos semelhantes para realizar o
mapeamento de fluxo de valor; entende-se por família de produtos aqueles que
apresentam ordem de atividades e processos semelhantes, possuem uma
dinâmica parecida de deslocamentos na fábrica. Esta família deve representar
produtos importantes para a empresa, que representam grande parte do
faturamento, ou do volume de produção, ou ainda são produtos estratégicos
para o negócio.
2.6.8 Definição do estado futuro
O mapeamento do fluxo de valor deve ser uma tarefa relativamente
simples, da mesma forma que a definição do estado futuro é uma atividade
para ser executada em um dia. O mapa e seu estado futuro não devem estar
perfeitos, é importante prosseguir para a prática da implementação e evoluir o
modelo com o tempo (Rother e Shook, 2003, p.9). Sem passar pelo nível bom
um processo nunca será ótimo, preocupar-se demasiadamente em deixar o
processo ideal pode acarretar o defeito deste nunca ser chegar à prática.
Pode-se resumir então o VSM em três grandes etapas: mapeamento do
processo atual, definição de melhorias e criação de um estado desejado,
implantação do novo fluxo de processos.
Tavares et al. (2010, p.5) descreve estas etapas. O Mapa do Estado
Atual (MEA) consiste em fotografar o processo, e deve conter tanto o fluxo de
materiais quanto o de informações, além de todas as informações relevantes
para possibilitar a análise de qual é a possibilidade de ganhos com as
melhorias e em que processo devem-se focar os esforços. Estes dados irão
57
variar de um processo para outro, mas devem ser considerados aqueles
indispensáveis e que influenciam a produtividade ou o desempenho do
processo. Chama-se a atenção para a utilização de dados confiáveis nesta
etapa.
Já Ferro (2005, p.6) alerta que, apesar da necessidade destes dados é
importante cuidar para não poluir o mapa de valor. Informações como tempo de
ciclo, tempo de reparo e disponibilidade já são suficientes para se projetar um
estado futuro melhor. Muita informação acaba por esconder o essencial. O
objetivo não é criar um mapa completo e perfeito, mas sim um que seja capaz
de tornar possível vislumbrar claramente a mudança.
Tavares et al. (2010) também propõem para a próxima etapa a
elaboração do Mapa do Estado Futuro (MEF). Para a elaboração deste faz-se
necessária a análise crítica do processo e definição das atividades essenciais e
eliminação dos processos dispensáveis que não agregam valor ao produto. A
maior dificuldade nesta etapa não é apenas propor algumas melhorias, mas
sim conseguir elaborar um MEF com Fluxo de Valor Enxuto, aqui se observa a
importância de uma equipe experiente na realização de melhorias Lean.
Miles apud Abreu (1996, p.60) apresenta a implantação do VSM
segundo um plano de trabalho contendo sete fases:
• Sintonia mental, alinhar objetivos;
• Coleta do máximo de informações;
• Análise da relação custo / benefício das alternativas;
• Definição exata do problema;
• Aplicação da criatividade ao problema, brainstorming para propor
estados futuros;
• Seleção da melhor alternativa de solução.
Para o início da realização do mapeamento de fluxo de valor é
importante (FERRO, 2005, p.2):
• Focalizar esforços nos processos que exigem uma melhoria
substancial;
• Entender claramente a situação atual, os problemas e porque eles
ocorrem;
58
• Definir metas para as melhorias, utilizar indicadores quantitativos
para medir o desempenho antes e depois da implantação das
ferramentas lean;
• Buscar um consenso sobre o estado futuro e trabalhar para atingi-lo
em um período pré-determinado, seis meses a um ano;
• Definir e implementar um plano de ação com tarefas, metas e
responsabilidades delegadas;
• Uma vez implementado o estado futuro recomece o mapeamento,
pois estados futuros implementados se tornam estados atuais e esta
é a dinâmica da melhoria contínua.
Uma vez o mapa do estado atual elaborado Bonandi et al. (2010, p.4)
defende que é hora de analisar, estudar e propor possíveis melhorias no
processo, seja na eliminação das atividades que não agregam valor ou na
otimização das que não agregam valor, mas são necessárias, sempre
preservando ou melhorando as atividades que, de fato, agregam valor aos
diferentes clientes do processo.
O Quadro 09 mostra os principais ganhos e dificuldades enfrentadas na
realização do mapeamento do fluxo de valor em outro caso estudado, e pode
servir como base para observar qual tipo de ganhos a ferramenta poderá gerar.
QUADRO 09 - MAPA DE FLUXO DE VALOR, GANHOS E DIFICULDADE
Ganhos Esperados Dificuldades Resultantes
Definição real da capacidade produtiva; Mapeamento desordenado;
Previsão real da entrega de seus produtos e serviços;
O mapeamento de fluxo não pode ser delegado;
Definição dos custos de matéria prima, estoque, produção,
movimentação, etc; Níveis de estoque;
Viabilização de recursos: matéria prima e mão de obra;
Não confundir o mapeamento de fluxo de valor com os tradicionais mapas de
processo.
Definição real da atual situação da empresa;
59
Ganhos Esperados Dificuldades Resultantes
Elaboração de metas de melhoria do processo;
Viabilidade de espaço físico devido à redução de estoques;
Aumentar a capacidade de resposta referente às variações de mercado;
Redução dos custos com retrabalho;
Otimização do uso com equipamentos;
Aproximação das pessoas dentro da empresa, uma vez que todos
participam do processo;
Base para definição de investimentos na fábrica.
FONTE: Prado (2006, p.102)
60
3 EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO
A empresa onde foi realizado o estudo detém pequeno porte com um mix
de produtos classificados em pães assados, congelados e pré-assados
congelados, atendendo o mercado sul do país.
A sazonalidade influencia o consumo e a produção de pães em condições
do clima tais como verão e inverno. No verão o consumo muda em
determinada região pelo fato do deslocamento das cidades para a região
litorânea, onde é maior no verão, comparado às outras épocas do ano. No
inverno o consumo aumenta porque no frio o corpo requer mais energia,
fazendo as pessoas se alimentarem mais.
A variação do valor da moeda estrangeira também tem influência direta
sobre a principal matéria prima da empresa, a farinha de trigo. A maior parte do
trigo utilizado na produção é importado, desta forma quando a variação do
câmbio do dólar persiste os custos de produção aumentam e a margem de
lucro tende a baixar, pois o produto final da empresa não pode ser reajustado
de acordo com as flutuações do câmbio.
Anualmente, processa mais de 1.000 toneladas de trigo. Uma parte da
produção de pães é destinada ao setor “forno”, onde são assados para depois
serem comercializados em Curitiba e região metropolitana. Já os produtos crus
e principalmente os pré-assados, devido ao seu maior “shelf-life”, possuem um
raio de atuação que atende tanto o mercado local quanto distâncias maiores,
como Paranavaí - PR e Florianópolis - SC.
3.1 Produção de Pães Congelados
O principal motivo para a realização do estudo na produção de pães
congelados foi em virtude de ser o produto responsável pela atratividade do
cliente final ao ponto de venda, formando a base de todos os produtos
comercializados. Por estes fatores, atualmente a empresa já vem tendo
dificuldade em atender a demanda existente, devido a um processo de média
produtividade e também devido à escassez de mão de obra, este último sendo
motivo para desestimular o empresariado.
Tornar o fluxo produtivo desse setor mais enxuto, reduzir o lead time de
produção e eliminar desperdícios é uma necessidade para manter a
61
competitividade da companhia no médio e longo prazo. Pois desta forma, a
produção de pães congelados conseguiria atender de maneira satisfatória a
demanda, sem atrasos e conquistando novos clientes.
O setor de produção de pães congelados é a parte da empresa,
responsável pela preparação de todos os produtos que são comercializados,
conforme apresenta na Figura 13. Ela Atua diretamente na mistura dos
ingredientes através da batedeira "rápida", corte em blocos, compactação em
cilindro, corte em tiras para posicionamento em grupo auto-formador, processo
de modelagem seguido pela acomodação em assadeiras, colocação das
assadeiras em carrinhos, transporte para pré-resfriamento, pré-resfriamento,
transporte para túnel de congelamento, congelamento, retirada do túnel de
congelamento, empacotamento, armazenamento e expedição dos pães.
FIGURA 13 – PROCESSO DE PRODUÇÃO DA MASSA CONGELADA
FONTE: Os autores (2011).
Pesa-gem
•Pesagem de ingredientes- Feita em potes plásticos.
Mistura
•Mistura- Ingredientes são misturados em masseira rápida, por 6 minutos.
Corte
•Corte- A massa é dividida aproximadamente em blocos de 20kg.
Cilindra-gem
•Cilindragem- A massa é cilindrada durante 2 minutos.
Modela-gem
•Modelagem- A massa é modelada em grupo auto
Disposi-ção
•Disposição- É feito o acondicionamento manual da massa modelada em formas
de aço inox.
Congela-mento
•Congelamento- Realizado em túnel de congelamento, a
Embala-gem
•Embalagem- O produto é embalado em pacotes plásticos com 5,8 quilos
lacrados e etiquetados.
Estoca-gem
•Estocagem- Acondicionamento em caixas plásticas.
Distribui-ção
•Distribuição- A distribuição é feita por carros com baú refrigerado.
PROCESSO DE PRODUÇÃO DA MASSA CONGELADA
Pesagem de ingredientesFeita em potes plásticos.
Ingredientes são misturados em masseira rápida, por 6 minutos.
A massa é dividida aproximadamente em blocos de 20kg.
A massa é cilindrada durante 2 minutos.
A massa é modelada em grupo auto-formador
É feito o acondicionamento manual da massa modelada em formas
Realizado em túnel de congelamento, a -12ºC durante 1
O produto é embalado em pacotes plásticos com 5,8 quiloslacrados e etiquetados.
Acondicionamento em caixas plásticas.
A distribuição é feita por carros com baú refrigerado.
62
Ingredientes são misturados em masseira rápida, por 6 minutos.
A massa é dividida aproximadamente em blocos de 20kg.
É feito o acondicionamento manual da massa modelada em formas
12ºC durante 1½ hora.
O produto é embalado em pacotes plásticos com 5,8 quilos-grama,
A distribuição é feita por carros com baú refrigerado.
63
3.2 Aplicação do MFV
O estudo se desenvolveu através do acompanhamento dos processos
englobados no setor. Inicialmente foi feita uma visita, acompanhada pelo líder
de produção, com o objetivo de conhecer as etapas envolvidas na produção de
pães. Posteriormente cada etapa foi acompanhada separadamente,
propiciando um estudo mais detalhado. Consequentemente, algumas idéias de
melhorias no processo foram propostas, de forma a aumentar a produtividade e
reduzir os desperdícios (TEIXEIRA et al, 2010, p.5).
3.2.1 Etapa 1 – seleção de uma família de produtos A família de produtos escolhida provem dos critérios de maior participação
de venda total da empresa e a autorização da diretoria à exposição do
processo. De acordo com o volume de vendas registrado nos últimos meses,
os produtos desta família são os que possuem maior demanda no mercado,
como apresentado na Tabela 04. No Quadro 10 é apresentada a análise
SWOT que serviu de apoio para a decisão do processo a ser analisado, dados
os fatos levantados.
TABELA 04 - CURVA ABC DE PRODUTOS ACABADOS
Código Curva de produtos ABC Produção Mensal (Kg)
16 Francês pré-assado 50g 53.985,8
217 Massinha francês de alta fermentação 40.327,4
590 Pão de queijo tradicional 50g 2.964
218 Massinha francês de baixa fermentação 9.668,6
356 Hamburguer 4.471,22
202 Hot-Dog 20g 4.686,045
539 Hot-Dog 30g 1.620
250 Pão de queijo tradicional mini 1.868
367 Pão bolinha de alta fermentação 2.876,8
117 Pão d’água 2.219,5
622 Francês pré-assado mini 1.636,335
FONTE: Os autores (2011)
64
QUADRO 10 – ANÁLISE SWOT
Forças Fraquezas
• Variação de quantidades fornecidas;
• Prazo de entrega;
• Pós-venda.
• Rotas coincidentes;
• Responsabilidades não definidas em
algumas áreas e superposição de
responsabilidades;
• Layout fabril com deficiências.
Oportunidades Ameaças • Expansão nacional e internacional através
da definição de representantes em outros
estados para distribuição do produto;
• Abertura de franquia para revender ao
consumidor final o produto da empresa;
• Possibilidade de venda do pão pré-assado
diretamente na gôndola, em pequenas
embalagens, através de nova tecnologia que
está em fase de desenvolvimento.
• Concorrência com a massa do pão
congelado.
FONTE: Os autores (2011)
Depois de elaborada uma matriz de relacionamentos, mostrada no
Quadro 11, foi realizado o agrupamento dos diversos produtos do setor em
famílias, facilitando assim a escolha do produto a ser mapeado.
Devido à complexidade de se mapear simultaneamente os três produtos
da família, em decorrência dos diferentes tempos de ciclos, apenas um produto
fora escolhido para representar a família, no caso, a massinha francês de alta
fermentação, que correspondem aproximadamente 32% da demanda total.
65
QUADRO 11 – PRODUTOS VERSUS PROCESSOS
PRODUTOS Kg / dia / processo PROCESSOS 16 622 202 539 217 218 367 117 356 590 250
A1 Mistura dos ingredientes 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6.243, 85
A2 Batedeira "rapida" 2 2 2 2 2 2 2 2 2 6.243,85
A3 Corte em blocos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 6.243,85
A4 Cilindro 4 4 4 4 4 4 4 4 4 6.243,85
A5 Corte em tiras 5 5 5 5 5 5 4.410,15
A6 Posicionamento grupo auto 6 6 6 6 6 6 4.410,15
A7 Processo grupo auto 7 7 7 7 7 7 4.410,15
A8 Modelagem 8 8 8 8 8 8 4.410,15
A9 Acomodação assadeiras 9 9 9 9 9 9 4.410,15
A10 Acomodação das assadeiras em carrinhos 10 10 10 10 10 10 8 8 6.133,20
A11 Transporte das assadeiras para estufa
11 11 11 11 9 9 4.210,28
A12 Fermentação 12 12 12 12 10 10 4.210,28
A13 Transporte da estufa para fornos 13 13 13 13 15 11 4.210,28
A14 Troca de carrinho para corte das pestanas 14 14 2.139,3
A15 Corte da pestana 15 15 2.139,3
A16 Pré-assar "forno" 16 16 2.139,3
A17 Transporte para umidificação 17 17 2.139,3
A18 Umidificação 18 18 2.139,3
A19 Transporte para pré-resfriamento 19 19 11 11 8 4.172,87
A20 Pré-resfriamento 20 20 12 12 9 4.172,87
A21 Transporte para túnel de congelamento
21 21 13 13 10 4.172,87
A22 Congelamento 22 22 14 14 11 4.172,87
A23 Retirada do túnel de congelamento 23 23 15 15 12 4.172,87
A24 Empacotamento 24 24 16 16 13 4.172,87
A25 Armazenamento 25 25 17 17 3 3 4.248,07
A26 Expedição 26 26 18 18 18 18 14 21 16 4 4 6.429,70
A27 Recebimento 1 1 1.85,85
A28 Conferência 2 2 1.85,85
A29 Conformação para bolhadeira
5 5 5 1.833,7
A30 Processo da bolhadeira 6 6 6 1.833,7
A31 Acomodação em assadeiras / bandejas 7 7 7 1.833,7
A32 Retirada para divisão e tombamento
11 1.551,05
A33 Dividido e tombado 12 1.551,05
A34 Processo de assar 14 14 18 12 2.070,98
A35 Retirar as formas das assadeiras 15 15 19 13 2.070,98
A36 Esfriar 16 16 20 14 2.070,98
A37 Embalar 17 17 15 5.19,930
A38 Trasnporte das assadeiras para estufa II 13 1.551,05
A39 Fermentação II 14 1.551,05
A40 Tombado 16 1.551,05
FONTE: Os autores (2011)
66
3.2.2 Etapa 2 – desenho do mapa do estado atual As fronteiras do primeiro mapa do setor vão desde o fornecimento da
matéria prima até a entrega das caixas ao armazenamento de produto acabado
da empresa.
No desenho do mapa (Figura 14), são registradas na caixa de dados,
embaixo de cada etapa do processo do produto, as seguintes informações:
• Tempo de ciclo;
• Tempo de troca nos processos (TR);
• Número de pessoas necessárias para operar o processo; e
• Tempo de trabalho disponível por turno naquele processo (em
segundos, menos os intervalos de almoço e lanche).
67
FIGURA 14 – MAPA DO ESTADO ATUAL
FONTE: Os autores (2011).
68
Alguns problemas clássicos de uma produção empurrada podem ser observados
na produção da massa congelada. Quatro, dos sete desperdícios identificados por
Taiichi Ohno que devem ser combatidos na produção enxuta são identificados:
1) Processo inadequado: no acondicionamento em assadeiras, é executado
um movimento muito grande devido à distância e posicionamento da
esteira em relação às assadeiras, denotando o uso de um método
ineficiente;
2) Estoques: verifica-se acúmulo de estoque sob a forma de matéria-prima,
material em processamento e produto acabado gerando desperdício de
espaço principalmente nas áreas de abastecimento e expedição do setor;
3) Espera: no mapa pode ser observado o estoque de massas após a
mistura aguardando para serem cilindradas e, posterior ao mesmo
aguardando serem modeladas no grupo auto-formador;
4) Movimentação desnecessária: há deslocamento físico dos funcionários
devido a parte dos recursos utilizados no processo necessitar o
deslocamento excessivo de sua estação de trabalho.
Outro problema identificado foi o tempo de setup na linha. A cada início de turno,
o operador deve fazer a limpeza da máquina auto-formadora, adequação do layout e a
regulagem do peso do material, gastando em média um tempo de 1.800 segundos.
Durante o turno, caso esteja trabalhando com o mesmo produto, o setup se resume
apenas na troca da faca reguladora de volume, que demora aproximadamente 60
segundos. Esta troca é realizada varias vezes durante o turno e a quantidade de troca
corresponde pela variação de volume e peso do produto.
69
4 ANÁLISES DOS RESULTADOS
Para atender a demanda do cliente dentro do tempo de trabalho disponível, o
setor de produção de pães congelados precisa produzir uma massa de 64 quilogramas
a cada 360 segundos. Analisando os tempos de ciclo, todos os processos da produção
de pães congelados, com exceção do congelamento, têm capacidade além do
suficiente para atender a demanda do produto em questão, resultando em folgas na
produção, como apresentado na Tabela 05.
TABELA 05 – TEMPO DE CICLO ATUAL POR UNIDADE DE PÃO
FONTE: Os autores (2011).
No entanto, é importante lembrar que o cálculo do takt time foi baseado na
demanda de apenas um produto, que passa por determinado fluxo produtivo do setor.
Se mais produtos fossem levados em consideração, o número takt seria menor, o que
viria a diminuir essa folga. O gargalo do fluxo produtivo do setor é o processo de
congelamento. Uma melhoria deste seria necessária para tentar realizar um tempo de
ciclo abaixo do takt time.
O congelamento não conseguiria absorver a vazão da produção da massa,
resultando em uma parada da produção devido a condição de fermentação da massa
não poder ser iniciada, o que ocorre se não armazenada no congelamento
imediatamente após formatada.
Levando-se em conta os problemas levantados no mapa atual, foram propostas
melhorias para o mapa futuro, também seguem considerações para cada um das
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
Balanceamento do Processo Atual
Tempo de Ciclo
Takt Time
70
dificuldades observadas:
1) Processo inadequado: em um sistema puxado é possível programar a
produção em apenas um ponto da cadeia de valor, definindo assim o
ritmo para todos os outros processos. Neste caso, a produção seria
programada no processo de congelamento, que definiria a quantidade
necessária de massas a serem processadas nos outros processos, para
atender a demanda estabelecida pelo setor comercial. Viabilizar o fluxo
idealizado nos itens anteriores requer algumas melhorias nos processos.
A utilização de caixas plásticas substituído as assadeiras pode ser vista
como a principal melhoria a ser introduzida no setor de modelagem,
devido a redução do movimento de rotação executado para acomodar as
peças e eliminar a acomodação em carrinhos pelo fato de ser “auto-
empilháveis”.
2) Estoques: Outro ponto que merece atenção, onde o fluxo de produção
é quebrado, ocorre entre o congelamento e a embalagem. Os carrinhos
ficam em processo por aproximadamente 2 horas para serem embalados.
Incorporar a linha de embalagem no fluxo contínuo significaria dedicá-la
apenas a produção de pães congelados. Isto resultaria em uma
superprodução a embalagem devido a baixo sincronismo de seu tempo
considerado e a capacidade gerando a necessidade de comprar um
equipamento para atender as outras linhas do setor. Como se pode
verificar, não valeria a pena incluir esse processo no fluxo contínuo,
sendo mais fácil controlar a produção entre o mistura e o congelamento
com um sistema empurrado. Com o intuito de controlar o estoque entre o
congelamento e a mistura, e impedir que este produza em grandes
quantidades devido a sua alta vazão, uma linha FIFO poderia ser usada
entre eles.
3) Espera: alterar os processos para obter processos melhor balanceados e
minimizar esperar intermediárias, isto será possível aumentando a
capacidade do congelamento. Uma opção para a implantação de um fluxo
continuo entre esses processos seria, o aumento do tempo de ciclo dos
processos de mistura, corte, cilindragem e modelagem tentando assim
71
aproximar o tempo de ciclo da formatação com o do congelamento. Com
o aumento do tempo de ciclo da formatação, quatro dos doze de seus
auxiliares de produção poderiam ser transferidos para outra linha com
processos similares, porém de outra família.
4) Movimentação desnecessária: posicionar recursos mais próximos dos
operadores e minimizar movimentações realizando uma futura mudança
de layout. Outro fator, que inclusive já vem sendo modificado no
fluxograma do setor, é o número de vezes que o produto formatado é
levado para o congelamento, evitando o excesso de movimentação do
operador até a área de congelamento do setor de produção de pães
congelados.
O recomendado é aproximar os valores desses tempos de ciclos realizando um
balanceamento dos recursos disponíveis (tempo, pessoas, ferramentas e outros) entre
os processos. No entanto, como todos os processos envolvidos são mecanizados,
alterações nos tempos de ciclo não são aconselháveis, pois poderiam influenciar, em
menor ou maior intensidade, na qualidade do produto.
No mapa do estado futuro é observada uma redução de tempo de
aproximadamente 10% no acomodamento de caixas, isso ocorre devido ao processo
antigo (acomodação em assadeira) ter variações de modelos de assadeiras. Por
exemplo, a empresa possui assadeiras de aço inox com 8 ondas e 7 ondas e eram
distribuídas e empilhadas para o uso da acomodação da massa após modelada, de
acordo com isso o operador deveria identificar qual tipo de assadeira estava sendo
usado. Desta maneira, com freqüência, havia alterações na acomodação, pois para
que a quantidade de massa fosse sempre disposta em mesma quantia, não se utilizava
uma das fileiras das assadeiras de 8 ondas, o qual permanecia uma fileira vazia. Já as
caixas plásticas, são todas uniformes, mantendo constante a forma de acomodação, a
qual, facilita o movimento rápido e repetitivo, sem verificações antes da acomodação,
tornando o processo mais produtivo. A redução dos níveis de ociosidade pode ser
observada na Tabela 06.
72
TABELA 06 – TEMPO DE CICLO FUTURO POR UNIDADE DE PÃO
FONTE: Os autores (2011).
Para atender a demanda diária de 1.551,36 quilos, são precisos 775,680 quilos
de farinha de trigo por dia, o que equivale a 15,51 sacas de 50 quilos. A embalagem
manda caixas para a expedição contendo 4 pacotes de 5,8 quilos cada. Para atender a
demanda diária do produto, 67 caixas seriam necessárias por dia.
4.1 Etapa 3 – desenho do mapa do estado futuro
Para entendimento das alterações realizadas foram desenhados três mapas do fluxo
de valor:
• Mapa Atual (Figura 14): apresenta situação atual dos processos;
• Mapa Intermediário (Figura 15): mostra as mudanças propostas;
• Mapa Futuro (Figura 16): versão final do mapa com as alterações já realizadas.
1900ral
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1900ral
1900ral
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Balanceamento do Processo Futuro
Série1
Takt Time
73
FIGURA 15 – MAPA DO ESTADO INTERMEDIÁRIO
FONTE: Os autores (2011)
74
FIGURA 16 – MAPA DO ESTADO FUTURO
FONTE: Os autores (2011)
75
4.2 Etapa 4 – comparar o processo antes e depois das melhorias
Com objetivo de evidenciar os resultados obtidos através da aplicação do
mapa do fluxo de valor e implementação de melhorias foi realizada uma comparação
entre os pontos críticos encontrados no processo, conforme seguem no Quadro 12.
QUADRO 12 – MAPA ATUAL VERSUS MAPA FUTURO E MELHORIAS Mapa atual Mapa futuro Melhorias
Processo de modelagem inadequado, utilização de assadeiras resultando
uma grande movimentação do operador.
Utilização de caixas
plásticas substituindo
as assadeiras, diminuindo o movimento do operador de 180º para
90º.
Redução no templo de ciclo do processo,
resultando um lead time mais competitivo no
setor. Melhoria da ergonomia do
operador.
Tempo de espera entre os ciclos dos processos de corte, cilindragem e
modelagem.
Implantação de célula de produção (Modelagem)
Redução de 3,5 % no tempo de processamento
Movimentação desnecessária
Implantação de célula de produção (Modelagem)
Posicionamento dos recursos
mais próximo dos operadores.
Cada processo recebe as informações do líder
Programação diária informada apenas ao processo de mistura
Eliminação de comunicação desnecessária
Estoque de produto acabado Supermercado de produto acabado
Padronização das quantidades
produzidas diariamente para repor o estoque
Comunicação, Saldo do dia e Auditoria do estoque
Gestão de supermercado de expedição
Eliminação de comunicação desnecessária
Falha no processo de mistura Supermercado de matéria prima Confiabilidade do processo
Disponibilidade da máquina de mistura de 80% Plano de manutenção
Aumento da disponibilade de
máquina para 98,5%
FONTE: Os autores (2011).
76
Observando-se o processo segundo o mapa futuro os principais ganhos
foram: uma melhor organização das massas nas caixas plásticas o que ajudou a
reduzir o tempo desta atividade, o tempo de processamento nas máquinas foi
reduzido o que reduz o desgaste das mesmas, e por fim foram eliminados fluxos de
informação desnecessários possibilitando um fluxo menos “engessado” e fluindo
melhor entre as várias etapas.
O novo fluxo de informações também permitiu uma simplificação que
futuramente poderá permitir a implantação de um sistema de controle eletrônico
entre processos mais eficiente e sem ser demasiadamente complexo.
77
5 CONCLUSÕES
Procuramos mostrar que a implementação dos conceitos do pensamento
enxuto e das ferramentas que nele se aplicam pode ser realizada nos processos
produtivos. A pesquisa permitiu verificar que a ferramenta de mapeamento do fluxo
de valor é útil por auxiliar na identificação dos desperdícios, pois possui um fluxo de
agregação de valor e melhor entendimento do fluxo de informações.
O objetivo principal da pesquisa em identificar como o Mapa do Fluxo de Valor
(MFV) contribui para aumentar a eficiência dos processos foi atingido, pois a
aplicação deste na produção de pães congelados permitiu identificar os desperdícios
envolvidos no processo e a sugestão de melhorias no sentido de minimizá-los. A
eliminação dos desperdícios da empresa auxiliada pelo mapeamento do fluxo de
valor pode contribuir para a redução do tempo de processamento. Porém, o nível de
estoque de produto acabado aumentou, devido ao registro de ocorrências de falhas
em entregas, originado pela falta de produtos devido ao registro ocorrências de
falhas, o que implicou em um lead time de produção 1,02 dias maior que o anterior.
Novamente, a aplicação do mapeamento de fluxo de valor, ferramenta da
filosofia lean, identificou desperdícios dentro dos processos da produção da
empresa estudada, a eliminação dos desperdícios contribuiu para melhorar os
procedimentos de trabalho e aumentar a disponibilidade de máquina.
O fato de o mapa futuro apresentar lead time 10 % superior levanta a hipótese
da aplicabilidade das ferramentas, entendam-se metodologias pré-estabelecidas, em
processos de produção diferentes daqueles para os quais elas foram criadas. As
ferramentas enxutas foram desenvolvidas para a realidade de linhas de produção,
uma vez que o processo estudado apresenta características distintas tais
ferramentas mostraram-se não tão aderentes quanto o esperado. Pesquisas como
as apresentadas por Salgado et al (2009) e Prado (2006) onde o MFV foi aplicado
em linhas de produção, o resultado foi uma diminuição expressiva do lead time dos
processo, chegando a menos da metade do encontrado no mapa de valor inicial.
Esta constatação leva a entender que em processos muito distintos dos quais
as ferramentas foram desenvolvidas o melhor seria a implantação de uma filosofia
lean mais próxima aquela defendida por Liker, e não tanto a “receita de bolo” que
Womack propõe. Apesar de o resultado da implantação de uma nova cultura na
empresa, a cultura enxuta, demorar a aparecer, este pensamento tende a se adaptar
78
as realidades e trazer melhorias em todos os aspectos, desde processos à
satisfação dos funcionários.
Os objetivos secundários da pesquisa também foram alcançados, pois os
conceitos levantados na pesquisa exploratória a respeito da aplicação da filosofia
lean auxiliaram a identificados os principais desperdícios do processo, bem como as
ferramentas que podem ser empregadas. A pesquisa também permitiu a realização
do MPV e contribuiu para entender algumas dificuldades do processo. Além disto,
conhecer o relato de outros autores auxiliou na implantação das melhorias e
superação de dificuldades, entendendo que cada realidade apresenta necessidades
específicas e não há como impor uma nova filosofia sem compreender o cenário na
qual esta será inserida.
Uma das dificuldades observadas na implantação de alterações na linha de
produção foi que certos trabalhadores tendem a aceitar somente a maneira como
eles acreditam ser mais confortável executar a operação. Alguns hábitos são difíceis
de serem mudados, assim apenas impor o mapa de fluxo de valor futuro não será
suficiente para obter um ganho de rendimento da linha. Faz-se necessário educar os
colaboradores, e para isto gastar tempo atuando diretamente na linha até que os
mesmos incorporem a tarefa e vejam seus resultados, o que irá motivá-los a manter
o novo padrão de trabalho.
Ao final do trabalho entende-se que a filosofia lean é aderente à realidade de
uma indústria de panificação. Faz-se fundamental, no entanto, um trabalho contínuo
com foco na mudança da cultura para um resultado efetivo. Já o MFV pode ser
usado, mas não fornecerá resultados semelhantes aos observados em uma linha de
produção.
Desta forma, a contribuição do trabalho foi mostrar que apenas ferramentas de
melhoria não serão aderentes a todas as metodologias de produção. A adaptação
das metodologias à realidade da empresa diz respeito a maneira como são
conduzidos os processos e não tanto com relação ao principio de organização da
produção, seja celular, em linha ou outro. Já a filosofia enxuta se mostrou mais
ampla por ser menos específica e tratar da relação entre trabalhador e trabalho,
neste sentido ela é mais aderente às diversas práticas de fabricação em setores
variados.
Como recomendações para continuidade da pesquisa, sugerimos realizar um
desenvolvimento da controladoria e do setor de Planejamento e Controle da
79
Produção, os quais poderão realizar um aprimoramento dos padrões já
estabelecidos, eliminando ociosidades e superproduções. Desta forma seria possível
realizar uma comparação mais efetiva entre os desperdícios e o pensamento enxuto
em cada uma das fases do processo, verificando em números a aplicabilidade das
ferramentas acima citadas em cada uma das fases.
80
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7 ANEXOS
Artigo do trabalho de conclusão.
O aumento da eficiência em um processo de panificação utilizando Conceitos e Métodos Lean através do Mapa de Fluxo de Valor
Alexandre José Barbosa (FAE) [email protected]
Gerson Wilson Vasselai (FAE) [email protected] Guilherme Campestrini P. Tavares (FAE) [email protected]
Julian Kurzawscki Modro (FAE) [email protected] Prof. Msc. Everton Drohomeretski (FAE) [email protected]
Resumo: Estudar o dimensionamento dos recursos de produção analisando o fluxo de valor é uma tarefa minuciosa que exige um profundo conhecimento do processo. Assim, o presente artigo, objetiva estudar e identificar como o mapeamento de fluxo de valor contribui para aumentar a eficiência de um processo, auxiliando na tomada de decisão. Levando em consideração as características, necessidades e singularidades em uma empresa de panificação. Os resultados objetivam mostrar a aderência e eficiência, com base nos métodos da manufatura enxuta, do mapeamento de fluxo de valor em um dos processos da empresa. E também analisar a relevância desta melhoria para o posicionamento estratégico da companhia. Como resultado apresenta-se o ganho que a aplicação do mapa de fluxo de valor trouxe ao processo e quais foram as barreiras e dificuldades enfrentadas para aplicar a ferramenta na empresa. Palavras-chave: Mapeamento de Fluxo de Valor, Processos Produtivos, Manufatura Enxuta. 1. Introdução
A relação qualidade e custo têm sido exigidos pelo mercado através dos consumidores e concorrentes. Para permanecer competitivo no mercado globalizado é necessário constante aperfeiçoamento e adaptação, a novas tecnologias, filosofias e métodos que tendem a aprimorar o desempenho da organização.
Neste sentido, a manufatura enxuta é uma filosofia modelo que envolve um conjunto de métodos e técnicas e busca encontrar e suprimir desperdícios e atividades que o cliente não esta disposto a pagar.
Através do livro “A Maquina que Mudou o Mundo” de Daniel Jones e James Womak, o conceito de produção derivado de técnicas japonesas que visam produzir mais com o menor recurso possível, foi difundido mundialmente como Lean Manufacturing.
Análises e pesquisas norteiam o setor industrial, através de diagnósticos que definem a disposição do setor, entre eles os desempenhos reais em termos de produção, devido a isso, surgem novos processos operacionais visando reduções em perdas, cujo qual, a reação se dá pela conquista dos consumidores integrantes de um mercado interconectado.
A finalidade deste estudo é identificar problemas e desafios de tal maneira a apresentar metodologias para aperfeiçoar o desempenho produtivo em um dos maiores setores industriais do país, cujo principal produto estima-se que existe a
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mais de 6.000 anos, o pão é um produto resistente e conservador e de grande consumo em todo o mundo.
A empresa a ser estudada é atuante no mercado de industrialização de produtos panifícios e detém como um novo exponencial a produção de massa crua congelada de pão francês, que nos últimos anos deteve um crescimento representativo no setor.
2. Filosofia e as Escolas do Lean Manufacturing
A filosofia de manufatura enxuta tem apresentado inúmeros casos de sucesso, não só financeiro, mas também em termos de melhor fluxo de informações e processos dentro das organizações, contribuindo para o crescimento organizacional. O mapa do fluxo de valor, objeto principal de estudo desta pesquisa trabalha neste sentido, melhorar os fluxos de um processo.
Queiroz et al (p.5) afirma que a implementação de um mapa de valor melhorado foi responsável pela redução de 77% de estoque e 72% menos pessoas utilizadas no processo.
No estudo de Salgado et al (2009, p.354) a melhoria foi representada por um lead-time 54,8% menor e eficiência aumentada em 67,2%.
Existem duas escolas com abordagens distintas sobre a manufatura enxuta, uma liderada por James Womack e outra por Jeffrey Liker. Em comum pode-se citar que ambas afirmam que os processos apresentam desperdícios com possibilidade de serem reduzidos.
Jeffrey Liker (2005) trata os problemas da empresa como abordagens comportamentais e culturais, para ele a melhoria está mais em construir uma mentalidade enxuta do que tentar implementar uma melhoria de forma exaustiva. Em seus 14 princípios observa-se a preocupação em criar uma empresa pensante, preocupada com a melhoria e a necessidade de entender os processos em loco. Trata-se de uma lista de sugestões para alcançar o Lean Manufacturing, mas que permite à empresa atingir cada objetivo proposto da forma que lhe seja mais conveniente.
Já James Womack (2004) propõe a melhoria contínua em seu último princípio, e nos outros determina de maneira mais direta o que deve ser feito para atingir o Lean Manufacturing que, para ele, consiste em grande parte de um mapa de fluxo de valor enxuto. A maneira mais direta apresentada por Womack também estabelece várias ferramentas que irão auxiliar na implantação da manufatura enxuta, e esta pode parecer uma saída mais interessante para a utilização prática nas empresas, uma vez que não é uma proposta tão subjetiva como a de Liker.
Esta pesquisa não pretende comparar as duas abordagens, nem dizer qual a melhor. Mas uma vez que a mesma terá foco no mapeamento de valor, serão utilizados os princípios de Womack para nortear o estudo.
Segundo Shingo (1996) o Sistema Toyota de Produção visa conseguir obter o padrão de total eliminação de perdas, os produtores na Toyota deixam que o mercado determine o preço, empregando a fórmula: preço menos custo é igual a lucro. Dessa forma a única maneira de aumentar os lucros é reduzindo custo, e para reduzir custo o melhor método é eliminando as perdas. A Toyota identificou sete grandes tipos de perdas sem agregação de valor em processos administrativos ou de produção: superprodução, superprocessamento, movimento desnecessário,
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transporte, excesso de estoque, defeitos, espera. Há ainda um oitavo tipo de perda, incluído por Liker (2004): desperdício da criatividade dos funcionários.
3. Mapa de Fluxo de Valor
A análise dos processos, de acordo com Corrêa e Corrêa (2005 p.224), tem como meta a definição ou aprimoramento de um projeto, através da avalição de um sistema, desde a entrada dos recursos até sua saída. Esta apresentada pelos Mapas de processos em seus casos específicos, onde antes mesmo que seja iniciado, precisa passar por um entendimento de questões relacionando a tarefa total sendo alocada, aos vários processos determinando a alocação das capacidades e assim seu fluxo.
Às vezes chamado de “fotografia do processo”, de acordo com Slack (2008, p.163), o mapeamento de processos, em menor grau de desenvolvimento descreve o envolvimento inter-processual através de atividades, relacionando-os de acordo com as suas identificações ocorridas ao percorrer de cada processo e demonstrando fluxos de pessoas, informações e materiais, ou sequência de atividades a que se sujeita.
Com a mudança na forma de consumo que vem acontecendo nas últimas décadas e se acelera atualmente devido às crises globais, cada vez mais as empresas precisam trabalhar com menores margens. Os sistemas criados por Taylor e Ford, hoje estão sendo deixados de lado dadas as novas necessidades estratégicas e as tendências de consumo. Para manterem-se competitivas as companhias necessitam produzir com o menor nível de desperdício possível.
A pioneira nesta nova maneira de produzir foi a Toyota, que utiliza práticas da filosofia enxuta, as quais segundo Liker (2005, p.7) “encurtam o tempo entre pedido do cliente e a entrega, através da eliminação de desperdícios”.
A importância do VSM (Value Stream Maping ou Mapa de Fluxo de Valor) está em facilitar o entendimento dos processos e possibilitar a identificação de atividades não essenciais que ficam mascaradas no dia a dia da empresa. Além de tornar os fluxos da empresa mais claros para todos, possibilitando que outras pessoas contribuam para a melhoria do mesmo. Ferro (2005, p.2) atenta para a diferenciação entre realizar o mapa do fluxo de valor e não realizar a implantação concreta dos estados futuros definidos. O mapa de valor é apenas um meio de conseguir um melhor desempenho no processo, o que é, afinal, o verdadeiro fim.
Para Prado (2006, p.94) o VSM sozinho seria insuficiente para o sucesso dos resultados da mudança que a ferramenta propõe, ele não garantiria uma clara, profunda e sustentada cultura de melhoria contínua e a manutenção dos resultados obtidos. Além do monitoramento e revisão dos processos implementados, como a própria ferramenta exige, é necessário estabelecer um plano de ação para implementação das melhorias. A mesma autora (2006, p.97) ainda afirma que deve ser planejado um período de preparação da mudança, seguido de uma fase de estabilização da nova cultura. E que esta mudança deverá ser acompanhada e incorporada no médio e longo prazo, para que seja garantida a sobreposição desta à velha cultura além de garantir a melhoria contínua do processo.
O sucesso do VSM também não está relacionado somente à implantação completa do modelo enxuto de produção. É essencial realizar a adaptação do sistema de mapeamento de fluxo de valor à realidade de cada processo, adaptando as técnicas enxutas quando possível. Também pode ocorrer a constatação, através
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do mapeamento de valor e da análise feita pela equipe, que algumas ferramentas não são viáveis ao processo (TAVARES et al., 2010, p5.). Antes de tentar implantar todas as ferramentas Lean existentes cabe uma análise cuidadosa de quais realmente irão representar ganho na realidade em que a empresa está inserida, bem como quais apresentam melhor aderência ao processo.
A implementação do estado futuro irá solicitar a realização de vários kaizens pontuais, como redução de tempo de troca de ferramenta, utilização de células de produção para garantir o fluxo contínuo, aumento na disponibilidade, melhoria da qualidade, utilização de sistemas puxados, etc, todos em função de metas pré-definidas. A palavra kaizen vem do japonês, e significa mudança para melhor, mudança gradual e contínua na vida em geral e representa uma filosofia oriental. Uma dificuldade será definir um plano de ação para coordenar, articular e atingir todos estes kaizens e encontrar as pessoas com as características de liderança necessárias para viabilizar a implementação deste projeto (PRADO, 2006, p.97).
A utilização do VSM deve servir também para o melhor entendimento do processo, para isto é necessário, no momento do desenho do mapa de valor, seguir o produto por cada processo que ele passa. Entendendo cada etapa para depois observar a situação macro e analisar as diversas interações entre as etapas.
É importante evitar que as melhorias realizadas objetivando o estado futuro não sejam pontuais, sem foco e sem sustentação. Elas devem trazer ganhos reais de desempenho (PRADO, 2006, p.100). Por isto é importante observar também a figura do macro processo.
4. Processo Estudado
O principal motivo para a realização do estudo na produção de pães congelados foi em virtude de ser o produto responsável pela atratividade do cliente final ao ponto de venda, formando a base de todos os produtos comercializados. Por estes fatores, atualmente a empresa já vem tendo dificuldade em atender a demanda existente, devido a um processo de média produtividade e também devido à escassez de mão de obra, este último sendo motivo para desestimular o empresariado.
Tornar o fluxo produtivo desse setor mais enxuto, reduzir o lead time de produção e eliminar desperdícios é uma necessidade para manter a competitividade da companhia no médio e longo prazo. Pois desta forma, a produção de pães congelados conseguiria atender de maneira satisfatória a demanda, sem atrasos e conquistando novos clientes.
O setor de produção de pães congelados é a parte da empresa, responsável pela preparação de todos os produtos que são comercializados, conforme apresenta na Figura 01.
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Fonte: Os autores (2011)
Figura 01 – Processo de produção da massa congelada
O estudo se desenvolveu através do acompanhamento dos processos englobados no setor. Inicialmente foi feita uma visita, acompanhada pelo líder de produção, com o objetivo de conhecer as etapas envolvidas na produção de pães. Posteriormente cada etapa foi acompanhada separadamente, propiciando um estudo mais detalhado. Consequentemente, algumas ideais de melhorias no processo foram propostas, de forma a aumentar a produtividade e reduzir os desperdícios (TEIXEIRA et al, 2010, p.5).
A família de produtos foi escolhida segundo critérios de participação no total de vendas e autorização da diretoria à exposição do processo. De acordo com o volume de vendas registrado nos últimos meses, estes produtos são os que possuem maior demanda, vide Tabela 01. No Quadro 01 é apresentada a análise SWOT que serviu de apoio para a decisão do processo a ser analisado.
Curva de produtos ABC Produção Mensal (Kg)
Francês pré-assado 50g 53.985,8
Massinha francês de alta fermentação 40.327,4
Pão de queijo tradicional 50g 2.964
Massinha francês de baixa fermentação 9.668,6
FONTE: Os autores (2011)
Tabela 01 – Curva ABC de produtos acabados
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Forças Fraquezas
• Variação de quantidades fornecidas;
• Prazo de entrega;
• Pós-venda.
• Rotas coincidentes;
• Responsabilidades não definidas em
algumas áreas e superposição de
responsabilidades;
• Layout fabril com deficiências.
Oportunidades Ameaças • Expansão nacional e internacional através
da definição de representantes em outros
estados para distribuição do produto;
• Abertura de franquia para revender ao
consumidor final o produto da empresa;
• Possibilidade de venda do pão pré-assado
diretamente na gôndola, em pequenas
embalagens, através de nova tecnologia que
está em fase de desenvolvimento.
• Concorrência com a massa do pão
congelado.
FONTE: Os autores (2011)
Quadro 01 – Análise SWOT
Devido à complexidade de se mapear simultaneamente os três produtos da família, em decorrência dos diferentes tempos de ciclos, escolheu-se um produto para representar a família, a massinha francês de alta fermentação, que correspondem aproximadamente 32% da demanda total.
5. Mapa Atual, análise e o Mapa Futuro
As fronteiras do primeiro mapa do setor vão desde o fornecimento da matéria prima até a entrega das caixas ao armazenamento de produto acabado da empresa.
Alguns problemas clássicos de uma produção empurrada podem ser observados na produção da massa congelada. Quatro, dos sete desperdícios identificados por Taiichi Ohno (1988) que devem ser combatidos na produção enxuta são identificados:
5) Processo inadequado: no acondicionamento em assadeiras, é executado um movimento muito grande devido à distância e posicionamento da esteira em relação às assadeiras, denotando o uso de um método ineficiente;
6) Estoques: há acúmulo de estoque sob a forma de matéria-prima, material em processamento e produto acabado gerando desperdício de espaço;
7) Espera: há estoque de massa após a mistura aguardando para ser cilindrada e, posterior ao mesmo aguardando a modelagem no auto-formador;
8) Movimentação desnecessária: há deslocamento físico dos funcionários devido à localização dos recursos utilizados no processo
Outro problema identificado foi o tempo de setup na linha. A cada início de turno, o operador deve fazer a limpeza da máquina auto-formadora, adequação do layout e a regulagem do peso do material, gastando em média um tempo de 1.800
90
segundos. Durante o turno, caso esteja trabalhando com o mesmo produto, o setup se resume apenas na troca da faca reguladora de volume, que demora aproximadamente 60 segundos. Esta troca é realizada varias vezes durante o turno e a quantidade de troca corresponde pela variação de volume e peso do produto.
Para atender a demanda do cliente dentro do tempo de trabalho disponível, o setor de produção de pães congelados precisa produzir uma massa de 64 quilogramas a cada 360 segundos. Analisando os tempos de ciclo, todos os processos da produção de pães congelados, com exceção do congelamento, têm capacidade além do suficiente para atender a demanda do produto em questão, resultando em folgas na produção. A Tabela 02 mostra estas folgas e apresenta como elas foram otimizadas no mapa futuro.
FONTE: Os autores (2011)
Tabela 02 – Balanceamento Atual e Futuro
No entanto, é importante lembrar que o cálculo do takt time foi baseado na demanda de apenas um produto, que passa por determinado fluxo produtivo do setor. Se mais produtos fossem levados em consideração, o número takt seria menor, o que viria a diminuir essa folga. O gargalo do fluxo produtivo do setor é o processo de congelamento. Uma melhoria deste seria necessária para tentar realizar um tempo de ciclo abaixo do takt time.
O congelamento não conseguiria absorver a vazão da produção da massa, resultando em uma parada da produção devido a condição de fermentação da massa não poder ser iniciada, o que ocorre se não armazenada no congelamento imediatamente após formatada.
Levando-se em conta os problemas levantados no mapa atual, foram propostas melhorias para o mapa futuro, também seguem considerações para cada um das dificuldades observadas:
1) Processo inadequado: em um sistema puxado é possível programar a produção em apenas um ponto da cadeia de valor, definindo assim o ritmo para todos os outros processos. Neste caso, a produção seria programada no processo de congelamento, que definiria a quantidade necessária de massas a serem processadas nos outros processos, para atender a demanda estabelecida pelo setor comercial. Viabilizar o fluxo idealizado nos itens anteriores requer algumas melhorias nos processos. A utilização de caixas plásticas substituído as assadeiras pode ser vista como a principal melhoria a ser introduzida no setor de modelagem, devido a
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redução do movimento de rotação executado para acomodar as peças e eliminar a acomodação em carrinhos pelo fato de ser “auto-empilháveis”.
2) Estoques: Outro ponto que merece atenção, onde o fluxo de produção é quebrado, ocorre entre o congelamento e a embalagem. Os carrinhos ficam em processo por aproximadamente 2 horas para serem embalados. Incorporar a linha de embalagem no fluxo contínuo significaria dedicá-la apenas a produção de pães congelados. Isto resultaria em uma superprodução a embalagem devido a baixo sincronismo de seu tempo considerado e a capacidade gerando a necessidade de comprar um equipamento para atender as outras linhas do setor. Como se pode verificar, não valeria a pena incluir esse processo no fluxo contínuo, sendo mais fácil controlar a produção entre o mistura e o congelamento com um sistema empurrado. Com o intuito de controlar o estoque entre o congelamento e a mistura, e impedir que este produza em grandes quantidades devido a sua alta vazão, uma linha FIFO poderia ser usada entre eles.
3) Espera: alterar os processos para obter processos melhor balanceados e minimizar esperar intermediárias, isto será possível aumentando a capacidade do congelamento. Uma opção para a implantação de um fluxo continuo entre esses processos seria, o aumento do tempo de ciclo dos processos de mistura, corte, cilindragem e modelagem tentando assim aproximar o tempo de ciclo da formatação com o do congelamento. Com o aumento do tempo de ciclo da formatação, quatro dos doze de seus auxiliares de produção poderiam ser transferidos para outra linha com processos similares, porém de outra família.
4) Movimentação desnecessária: posicionar recursos mais próximos dos operadores e minimizar movimentações realizando uma futura mudança de layout. Outro fator, que inclusive já vem sendo modificado no fluxograma do setor, é o número de vezes que o produto formatado é levado para o congelamento, evitando o excesso de movimentação do operador até a área de congelamento do setor de produção de pães congelados.
O recomendado é aproximar os valores desses tempos de ciclos realizando um balanceamento dos recursos disponíveis (tempo, pessoas, ferramentas e outros) entre os processos. No entanto, como todos os processos envolvidos são mecanizados, alterações nos tempos de ciclo não são aconselháveis, pois poderiam influenciar, em menor ou maior intensidade, na qualidade do produto.
No mapa do estado futuro é observada uma redução de tempo de aproximadamente 10% no acomodamento de caixas, isso ocorre devido ao processo antigo (acomodação em assadeira) ter variações de modelos de assadeiras. Por exemplo, a empresa possui assadeiras de aço inox com 8 ondas e 7 ondas e eram distribuídas e empilhadas para o uso da acomodação da massa após modelada, de acordo com isso o operador deveria identificar qual tipo de assadeira estava sendo usado. Desta maneira, com freqüência, havia alterações na acomodação, pois para que a quantidade de massa fosse sempre disposta em mesma quantia, não se utilizava uma das fileiras das assadeiras de 8 ondas, o qual permanecia uma fileira vazia. Já as caixas plásticas, são todas uniformes, mantendo constante a forma de acomodação, a qual, facilita o movimento rápido e repetitivo, sem verificações antes da acomodação, tornando o processo mais produtivo.
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Fonte: Os autores (2011) Figura 02 – Mapa do estado atual
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Fonte: Os autores (2011)
Figura 03 – Mapa do estado futuro
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6. Conclusões e análise de resultados
Procuramos mostrar que a implementação dos conceitos do pensamento enxuto e das ferramentas que nele se aplicam pode ser realizada nos processos produtivos. A pesquisa permitiu verificar que a ferramenta de mapeamento do fluxo de valor é útil por auxiliar na identificação dos desperdícios, pois possui um fluxo de agregação de valor e melhor entendimento do fluxo de informações.
A aplicação do mapeamento de fluxo de valor, ferramenta da filosofia lean, identificou desperdícios dentro dos processos da produção da empresa estudada, a eliminação dos desperdícios contribuiu para a redução do lead time deste processo.
O objetivo principal da pesquisa em identificar como o MFV contribui para aumentar a eficiência dos processos foi atingido, pois a aplicação deste na produção de pães congelados permitiu identificar os desperdícios envolvidos no processo e a sugestão de melhorias no sentido de minimizá-los.
Os objetivos secundários da pesquisa também foram alcançados, pois os conceitos levantados na pesquisa exploratória a respeito da aplicação da filosofia lean auxiliaram a identificados os principais desperdícios do processo, bem como as ferramentas que podem ser empregadas. A pesquisa também permitiu a realização do MPV e contribuiu para entender algumas dificuldades do processo. Além disto, conhecer o relato de outros autores auxiliou na implantação das melhorias e superação de dificuldades, entendendo que cada realidade apresenta necessidades específicas e não há como impor uma nova filosofia sem compreender o cenário na qual esta será inserida.
Uma das dificuldades observadas na implantação de alterações na linha de produção foi que certos trabalhadores tendem a aceitar somente a maneira como eles acreditam ser mais confortável executar a operação. Alguns hábitos são difíceis de serem mudados, assim apenas impor o mapa de fluxo de valor futuro não será suficiente para obter um ganho de rendimento da linha. Faz-se necessário educar os colaboradores, e para isto gastar tempo atuando diretamente na linha até que os mesmos incorporem a tarefa e vejam seus resultados, o que irá motivá-los a manter o novo padrão de trabalho.
Ao final do trabalho entende-se que a filosofia lean e o MFV são aderentes à realidade de uma indústria de panificação. Faz-se fundamental, no entanto, um trabalho contínuo com foco na mudança da cultura para um resultado efetivo.
Como recomendações para continuidade da pesquisa, sugerimos realizar um desenvolvimento da controladoria e do setor de Planejamento e Controle da Produção, os quais poderão realizar um aprimoramento dos padrões já estabelecidos, eliminando ociosidades e superproduções. Desta forma seria possível realizar uma comparação mais efetiva entre os desperdícios do pensamento enxuto em cada uma das fases do processo, verificar a aplicabilidade das ferramentas acima citadas em cada uma das fases e realizar o mapeamento do fluxo de valor com a identificação dos desperdícios lean.
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