administrador o papel

7/22/2019 Administrador o Papel

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Administrao(Introduo e Teorias)

Alessandra Linhares Jacobsen

Joo Benjamim da Cruz Junior

Luis Moretto Neto


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Copyright 2006. Todos os direitos desta edio reservados SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA (SEAD/UFSC). Nenhumaparte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia

autorizao, por escrito, da autora.

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

J17a Jacobsen, Alessandra LinharesAdministrao (Introduo e teorias) / Alessandra Linhares

Jacobsen, Joo Benjamim da Cruz Junior, Luis Moretto Neto. Florianpolis : SEaD/UFSC, 2006.

216p. : il.

Inclui bibliografia

1. Administrao Histria. 2. Administrador. 3. Funesadministrativas. 4. Comportamento administrativo. I. Cruz Jnior,Joo Benjamim da. II. Moretto Neto, Luis.III. Universidade Federal de Santa Catarina. Secretaria de Educao

a Distncia. II. Ttulo.

CDU: 65.01


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PRESIDENTE DA REPBLICA

Luiz Incio Lula da Silva

MINISTRO DA EDUCAO

Fernando Haddad

SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA

Ronaldo Mota

DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA

Hlio Chaves Filho

SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

REITOR

Lcio Jos Botelho

VICE-REITOR

Ar iova ldo Bo lzan

PR-REITOR DE ENSINO DE GRADUAO

Marcos Lafim

DIRETORA DE EDUCAO A DISTNCIA

Arac i Hack Ca tapan

CENTRO SOCIOECONMICO

DIRETOR

Maurcio Fernandes Pereira

VICE-DIRETOR

Al ta ir Bo rguet

DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO

CHEFE DO DEPARTAMENTO

Joo Nilo Linhares

COORDENADOR DE CURSO

Alexand re Marino Costa

COMISSO DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO

Alexand re Marino Costa

Gilberto de Oliveira Moritz


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Joo Nilo Linhares

Luiz Salgado Klaes

Marcos Baptista Lopez Dalmau

Maurcio Fernandes Pereira

Raimundo Nonato de Oliveira Lima

FUNDAO DE ESTUDOS E PESQUISAS SOCIOECONMICOS

PRESIDENTE

Guilherme Jlio da Silva

SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA

SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA

Ccero Ricardo Frana Barbosa

COORDENAO FINANCEIRA

Vladimir Arthur Fey

COORDENAO PEDAGGICA

Nara Maria Pimentel

APO IO PED AG GI CO

Denise Aparecida Bunn

Juliete Schneider

Leila Procpia do Nascimento

SUPERVISO DE CURSO

Flavia Maria de Oliveira

SUPERVISO DE INTERNET

Cludio Fernando Maciel

DESIGN GRFICO

Mariana Lorenzetti

MONITORIA

Egdio Staroscky

Dilton Ferreira Junior

DIAGRAMAO

Annye Cr is tiny Te ssaro

REVISO ORTOGRFICA

Sergio Meira (SOMA)

ORGANIZAO DO CONTEDO

Alessan dra Linhares Ja cobsen

Joo Benjamin da Cruz Junior

Luis Moretto Neto


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Sumrio

UNIDADE 1 A Administrao, o administrador e as organizaes

Formao do administrador................................................................11

Caractersticas dos administradores...................................................14

Conceitos de Administrao...............................................................19

Efeitos da globalizao sobre as organizaes...................................22

Resumo............................................................................................25

Bibliografia.......................................................................................27

UNIDADE 2 Funes Administrativas

Planejamento....................................................................................31

Organizao.....................................................................................37

Comando..........................................................................................44

Controle...........................................................................................50

Coordenao....................................................................................54

Resumo............................................................................................57

Bibliografia.......................................................................................59

UNIDADE 3 reas de atuao da Administrao

Administ rao gera l: Funes Adminis trativas.. .. .. .. .. .. .. ... .. ... .. ... .. ... .. ..63

Administ rao gera l: Funes Adminis trativas e est rutu ra

organizacional...................................................................................67

Administ rao da produo e si stemas: plane jamento da produo.. .. ..69

Administ rao da produo e si stemas: engenharia do produto e do

processo...........................................................................................72

Administ rao de marketing: o seu papel na organizao....................75

Administ rao de marketing: o composto de marketing........................78


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Administ rao financeira e oramentria : vi so sistmica.. ... .. .. .. .. ... .. ..81

Administ rao financeira e oramentria : as dec ises.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... ..84

Administ rao de recursos humanos: o processo.. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .86

Administ rao de recursos humanos: pr incipais funes.. .. .. ... .. .. .. .. .. ..89

Resumo............................................................................................92At iv idades de aprend izagem. .. .. .. ... .. .. .. .. ... .. ... .. ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... .. ..92

Bibliografia.......................................................................................93

UNIDADE 4 Histria do pensamento administrativo

A Revo luo Indus tr ia l e a Adminis trao Clssica.. .. .. .. .. .. .. .. ... .. ... .. .. .97

Reviso crtica da Escola Clssica Teorias Neoclssicas................108

O homem como centro da anlise.....................................................113

A Teor ia da Contingncia. .. .. .. .. .. .. .. .. ... .. ... .. ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... .. ... .. .124Outras contribuies para o estudo do ambiente...............................130

Bibliografia......................................................................................135

UNIDADE 5 A abordagem poltica e a cultura das organizaes

A abordagem pol ti ca e a cul tura das organizaes. .. .. ... .. ... .. .. .. .. .. .. ..141

A Cr ise da prtica e do ens ino da Administ rao .. .. .. .. .. ... .. ... .. ... .. ... .. .152

Novas perspectivas no estudo das organizaes...............................161

Conseqncias do modelo ps-empresarial......................................167Bibliografia......................................................................................172

UNIDADE 6 A mudana e a inovao

Viso Terica..................................................................................177

Gesto da mudana aspectos prticos...........................................183

Os novos paradigmas de gesto.......................................................189

Bibliografia......................................................................................214


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UNIDADE 1

A Administrao, oadministrador e as

organizaes

Alessandra Linhares Jacobsen

Objetivo

Nesta unidade voc vai conhecer os conceitos bsicos da Administrao, algumashabilidades necessrias ao profissional administrador com o objetivo de

oportunizar uma viso geral do processo administrativo, bem como formar umaconscincia a respeito dos efeitos da globalizao sobre as organizaes e sobreas atuais perspectivas para administr-las.


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Formao do administrador

A pro fisso do administ rador carac te ri zada por ser abrangente a

vrias reas, contemplando uma extensa gama de funes e

habilidades. Drucker (1998) afirma que ele precisa ser empreendedor e

capaz de gerar resultados maiores do que a soma das partes (sinergia).

Lacombe e Heilborn (2003) complementam com a essncia do papel do

administrador, o que caracteriza-se pela obteno de resultados por

meio de terceiros e do desempenho da equipe que ele supervisiona e

coordena.

O administrador responsvel por fazer as coisas acontecerem

da forma adequada a f im de gerar resultados posit ivos para a

organizao. O conhecimento muito importante para sabermos

o que devemos fazer e para fazermos a coisa certa, mas no

adianta f icarmos obsessivamente preocupados em aumentar a

nossa cultura sem a colocarmos a servio das realizaes teis e

prt icas para a sociedade. Espera-se que o administ rador tenha

como principal qualidade a iniciativa para conseguir soluespa ra as di fi culdades encont radas e para co loc-las em ao.

(LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.7)

De acordo com o Min is tr io da Educao, o g raduado em

Administ rao deve apresentar um perfi l genr ico conforme as

especificidades relacionadas:

internalizao de valores de responsabil idade social,

just ia e tica pro fiss ional ;

slida formao humanstica e viso global que o habilite a

compreender o meio social, poltico, econmico e culturalonde est inserido e a tomar decises em um mundodiversificado e interdependente;


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slida fo rmao tcnica e c ien tfi ca para a tuar na

administrao das organizaes, alm de desenvolveratividades especficas da prtica profissional;

competncia para empreender, analisando criticamente as

organizaes, antecipando e promovendo suastransformaes;

capacidade de atuar de forma interdisciplinar; e

capacidade de compreenso da necessidade do contnuo

aperfeioamento prof issional e do desenvolvimento daautoconfiana.

A fim de se at ingi r esse perfi l necessr io um currculo

devidamente estruturado, bem como um corpo docente qualificado capazde desenvolver certas habil idades, l istadas a seguir (MINISTRIO DA

EDUCAO, 2003):

comunicao e expresso : estabelecer comunicao

in terpessoal, de expressar-se corretamente nosdocumentos tcn icos especf icos e de interpretar arealidade;

raciocnio lgico, crtico e analtico : operar com valores

e formulaes matemticas, alm de estabelecer relaesformais causais entre fenmenos. O graduando devertambm ser capaz de expressar-se de modo cr tico ecriativo frente aos diferentes contextos organizacionais esociais;

viso sistmica e estratgica : demonstrar a compreenso

do todo, de modo integrado e sistmico, bem como suasrelaes com o ambiente externo;

criatividade e iniciativa : propor e implementar modelos de

gesto, inovar e demonstrar um esprito empreendedor;

negociao: demonstrar atitudes flexveis e de adaptao

a terceiros e a situaes diversas;

tomada de deciso: ordenar atividades e programas,

assumir riscos e decidir entre alternativas;


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liderana : inf luenciar o comportamento do grupo com

empatia e eqidade visando interesses interpessoais einstitucionais; e

trabalho em equipe : atuar de forma interativa em prol de

objetivos comuns e compreender a importnc ia dacomplementaridade das aes coletivas.

Para saber mais

Sobre a formao profissional do administrador, consulte www.cfa.org.br

Sobre atividades, rea de atuao do administrador e legislao sobre aprofisso, consulte www.crasp.com.br


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Caractersticas dos administradores

Um administrador precisa ter vrias habilidades. Segundo Bateman

e Snell (1998), necessrio ter habilidades tcnicas, interpessoais e de

comunicao, alm das conceituais e de deciso. As habil idades

tcnicas so os mtodos e processos, normalmente adquiridos atravs

das informaes passadas em sala de aula. As habilidades interpessoais

e de comunicao, tambm chamadas humanas, so extremamente

necessrias na vida de um administrador e podem ser desenvolvidas

tanto dentro como fora do ambiente acadmico. Por lt imo, as

habil idades conceituais e de deciso envolvem o reconhecimento de

questes complexas e dinmicas, o exame de fatores numerosos e

confl i tantes que influenciam os problemas, bem como a resoluo dos

mesmos.

Lacombe e He ilborn (2003) tambm apresentam a mesma

classificao e afi rmam que uma administrao bem-sucedida deve

apoiar-se nestas trs habilitaes bsicas:

habil idade tcnica: compreenso e domnio de

determinado t ipo de atividade. Envolve conhecimentoespecializado, habilidade analtica dentro da especialidadee facil idade no uso das tcnicas e do instrumental dadisciplina especfica;

habilidade humana: capacidade de trabalhar com eficcia

como membro de um grupo e de conseguir esforoscooperativos nesse grupo na d ireo dos objet ivosestabelecidos; e

habilidade conceitual ou viso sistmica: habi l idadepara visual izar a organizao (insti tuio, empresa ougrupo de empresas) como um conjunto integrado.

Complementando a sua classificao, eles definem que uma maior

habi lidade tcnica vi tal no incio da carreira, nos estgios menos

graduados da organizao. Na maioria dos casos, a tendncia no


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sentido do aumento gradual da necessidade de habil idade humana e,

finalmente, nos estgios superiores de direo, h grande necessidade

de habil idade conceitual ou viso sistmica, tambm conhecida como

holstica.

necessrio entender competncias* (GLOSSRIO: *Competncias conjunto de conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber

ser)) como a capacidade de mobilizar saberes (desenvolvidos ao longo

da vida social, escolar e laboral) para agir em situaes concretas de

trabalho, o que confere ao processo de ensino um compromisso com o

desempenho do aluno e com sua atuao, bem como com a

transferncia das aprendizagens por ele realizadas.

Outros conceitos relacionados com a competncia devem ser

especificados, a fim de se perceber a importncia do seu

desenvolvimento. O primeiro conceito da empregabil idade, que pode

ser entendida como a capacidade do indivduo tornar-se empregvel em

vrias atividades e em um conjunto amplo de empresas, durante sua

vida ativa de trabalho.

Deve-se tambm ter clara a idia de polivalente, ou seja, aquele

capaz de fazer vrias coisas, verst i l . A pol ivalncia no somente

saber d iversas coisas, mas tambm ter capacidade de resolver

problemas, de analisar informaes, de julgar, de pesquisar, de

transferir aprendizagem (DEFFUNE; DEPRESBITERES, 2002).Resgatando os conceitos j explicados, torna-se necessrio formar

um profiss ional pol ivalente e que apresente empregabi lidade*

(GLOSSRIO: *empregabilidade representa a facilidade de colocao ou

recolocao no mercado de trabalho.). Andrade (1997) corrobora com essa

idia ao afirmar que o trabalho j no pode mais ser pensado a partir da

perspectiva de um determinado posto, mas de famlias de ocupaes

que podem e devem ser consolidadas a parti r de um conjunto de

competncias e habil idades. Para isso, necessrio quali ficar o

administrador a partir de um conjunto de competncias e habil idades,

saberes e conhecimentos, e atravs de vrias instncias, tais como

formao geral (conhecimento cient fico), formao prof issional e

experincia de trabalho e social.


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Mercado de trabalho

De acordo com o Conselho Federal de Administrao, a definio

de um espao que d ident idade a uma prof isso uma empreitadacomplexa, sobretudo no caso do administrador, to invadido por

inmeras outras profisses. Ao se conceituar Administrao como a arte

de liderar pessoas e gerenciar recursos tecnolgicos, materiais, fsicos,

financeiros, entre outros, visando a busca de resultados superiores para

a organizao, estabelece-se um espao bem mais amplo, de di f ci l

caracterizao de limites.

Como visto, mercado de trabalho um dos espaos mais amplos.

O profiss ional da Admin is trao pode atuar em Empresas

Privadas de Capital Nacional e Multinacionais, Empresas de

Economia Mista, Empresas Pblicas, Autarquias e Fundaes,

independentemente de seu porte. Desenvolve suas atividades em

diversas reas funcionais e setores, dentre os quais:

Admin is trao Geral , Admin ist rao de Cidades , Finanas,

Relaes Humanas, Vendas e Marketing, Organizao e

Mtodos, Comrcio Exterior, Gesto de Negcios, Hotelaria,

Hospi ta lar, Informtica e Compras. E pode tambm ocuparcargos de Assessor, Consultor, Diretor, Empresrio, Gerente,

Supervisor/Chefe, Tcnico ou ainda trabalhar como Autnomo.

De acordo com Drucker (apudLACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 4),

o desenvolvimento econmico e social resulta da administrao. Asasp iraes, os valores , e a t a sobrevivnc ia da soc iedadedependero cada vez mais do desempenho, da competncia, e dosvalores dos administradores.

Pode-se, assim, perceber a importncia dessa prof isso para a

sociedade em geral.

Outro fato importante a mudana do trabalho na sociedade atual.

A reduo dos empregos nas inds tr ias tambm est re lacionada com as

mudanas organizac ionais . Mui tas empresas esto buscando a


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terceirizao como forma de reduo de seus custos e para focarem sua

atividade no produto principal. Com isso, necessrio que o profissional

tenha uma viso geral da empresa e do ambiente em que esta se situa,

ou seja, uma viso globalizada para atender a um consumidor cada vez

mais exigente.Essa mudana leva a uma realidade na qual os administradores

podem atuar de uma nova maneira. Wick e Len (1997) fazem uma

comparao entre o administrador do passado e o do futuro:

Os administradores do passadoOs administradores do terceiro

milnio

Aprendiam quando algum lhes ensinava Procuram deliberadamente aprender

Achavam que o aprendizado ocorria

principalmente na sala de aula

Reconhecem o poder do aprendizado

decorrente da experincia de trabalho

Responsabilizavam o chefe pela carreiraSentem-se responsveis pela prpria

carreira

No eram considerados responsveispelo prprio desenvolvimento

Assumem a responsabilidade peloprprio desenvolvimento

Acreditavam que sua educao estavacompleta ou s precisava de pequenas

reciclagens

Encaram a educao como umaatividade permanente para a vida toda

No percebiam a ligao entre o que

aprendiam e os resultados profissionais

Percebem como o aprendizado afeta os

negciosDeixavam o aprendizado a cargo dainstituio

Decidem intencionalmente o queaprender

Quadro 1: Anlise comparativa entre os administradores do passado e os administradores

do terceiro milnio.

Fonte: Wick e Len (1997).

possvel perceber a importncia do estudo e da constante

qualificao no exemplo a seguir:

Um estudo recente do Banco Mundial revela que 40% das

companhias brasi le iras esto preocupadas com os nveis de

qualificao e educao de seus funcionrios o maior ndice entre

os 53 pases pesquisados. Quando se contabil izam as exigncias

feitas para o preenchimento de todas as suas vagas, as empresas


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no Brasil tm procurado contratar pessoas com oito anos de estudo,

pelo menos. Tra ta -se de uma mdia en tre as ex igncias fe itas para

a ocupao das vagas disponveis nos nveis mais altos e aquelas

requeridas nos cargos mais modestos. Acontece que o empregado

brasileiro tem, em mdia, um grau de escolaridade de apenas

quatro anos e meio. Observe-se que as empresas mantm em seus

quadros um perf il de empregado que estudou trs anos e meio

menos que o desejvel . Os especialistas avisam: a tendncia

inexorvel uma onda de demisses que ajuste o gap educacional.

Enquanto o Brasil oferece s empresas uma fora de trabalho com

formao aqum do mnimo exigido, outros pases acenam com

estatsticas admirveis. Na Coria do Sul, a fora de trabalho tem

dez anos de estudo, em mdia; no Japo, 11; e nos Estados Unidos

e Alemanha, 12. E todos esses pases trabalham com um cenrio

de 18 anos de escola para seus trabalhadores at 2010. Estamos

muito abaixo de pases que conseguiram disseminar a educao

bsica com qualidade, diz o professor Jos Pastore. Fica difci l

brigar assim..

Fonte: Revista Exame Procura-se mo-de-obra qualificada, 15.02.2005.

Com isso , pode-se perceber que o mercado de a tuao do

administrador muito amplo, mas exige um grande conhecimento e um

constante aprimoramento atravs dos estudos.


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Conceitos de Administrao

Para internalizar conceitos bsicos da Administrao, a partir de

uma v iso geral do processo administ ra tivo, devemos par ti r do

pressuposto de que, na sociedade moderna, no h organizao que

possa sobreviver sem que seja administrada.

Surge, ento, a pergunta: mas, afinal, o que administrar? Para

respondermos, preciso mentalizar todos os elementos que compem

uma organizao. Voc capaz de fazer isso? Primeiro, entenda o que

uma organizao. Uma organizao um arranjo sistemtico de duas

ou mais pessoas que cumprem papis formais e comparti lham de um

propsito comum (ROBBINS, 2005). Uma organizao, seja ela de

pequeno, mdio ou grande porte, formada por pessoas, recursos

fs icos* (GLOSSRIO: *Recursos fsicos so ativos tangveis e imveis da

organizao, ou mais especificamente a infra-estrutura do ambiente, matria-

prima, material de escritrio e bens mveis.) e financei ros, tecnologias e pelo

conjunto de conhecimento e de informaes circulantes.

Lembre-se, por exemplo, do banco onde voc freqenta ou atua, ou

da universidade onde voc estuda, ou dos hospitais, dossupermercados, dos restaurantes, das igrejas, das lojas e das fbricas

que esto ao seu redor. Todos so exemplos de organizaes, algumas

das quais tm o lucro como finalidade, enquanto outras no.

Portanto, administraruma organizao corresponde ao processo

de trabalhar com as pessoas e com os recursos que a integram,

tornando possvel o alcance dos seus objet ivos. Administrar

implica em tomar decises e realizar aes.

Ass im, a fo rma como administrada uma organizao determina o

quanto ela capaz de uti l izar corretamente seus recursos para atingir

seus objetivos. Encontramos, a, dois conceitos bsicos, que devem ser


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conhecidos logo de incio: o de eficcia e o de eficincia . Voc

conhece a diferena entre ambos?

Admin is trar com ef iccia signi fi ca atingir os ob je tivos planejados .

J, agir com ef icincia impl ica em alcanar os objet ivos dentro dos

menores custos, no que se refere ao uso dos recursos. Desse modo,podemos compreender que uma ao administrativa de qual idade

justamente aquela em que se tem, ao mesmo tempo, ef ic inc ia e

eficcia nos resultados.

Por outro lado, os profissionais que assumem tais

responsabilidades administrativas (os administradores) devem, tambm,

ficar sempre atentos aos fatores ambientais, externos organizao,

que tm grande poder de influncia sobre seus elementos internos.

Portanto, administrar uma organizao aproveitar da melhor

forma as circunstncias externas, usando o mais eficientemente

poss vel os recursos disponveis para faz -la crescer.

Na perspectiva atual, a Administrao compreendida como um

conjunto de processos que se integram e se influenciam mutuamente

v isando alcanar as metas organ izac iona is . Conhec ida como

abordagem funcional da administrao , tal perspectiva sugere aexistncia de quatro processos principais inter ligados no mbito

organizacional, que so: planejamento, organizao, direo e controle,

conforme ilustrado na figura 1.

Figura 1: As quatro funes principais do processo administrativo .

Fonte: adptado de Maximiano (2000).


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Esse ponto de vista conduz a um relevante modelo que caracteriza

as organizaes atuais, chamado de Modelo de Sistemas Abertos*

(GLOSSRIO: *Modelo de Sistemas Abertos um conjunto de objetos unidos

por alguma forma de interao ou interdependncia (CHIAVENATO, 1987).)

(f igura 2), que trata uma organizao como um sistema dinmico quetransforma seus insumos (recursos) em produtos ou servios e que

inf luencia e inf luenciada pelo seu meio externo. Ao longo desse

processo de transformao, podemos considerar a ao das quatro

principais funes administrativas.

Figura 2: O modelo de sistemas abertos .

Fonte: adaptado de Dubrin (1998); Montana & Charnov (1998).

Outro conceito igualmente importante na administrao o de

produtividade , que traduz a relao entre os resultados obtidos e os

recursos utilizados para produzi-los, ou seja, quanto maior for o valor de

mercado de um produto em relao ao valor dos seus insumos, maior

ser a produtividade da organizao que o produz.

At aqui voc conheceu os conceitos de Organizao, Administrao,

Eficincia, Eficcia, Produtividade, Abordagem Funcional da Administrao e

Modelo de Sistemas Abertos. Caso tenha dvidas, leia novamente e discuta com

seu tutor.


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Efeitos da globalizaosobre as organizaes

Se o di tado diz que de administrador e de mdico todo mundo

tm um pouco , por que estudar sobre a Administrao? O importante

agora compreendermos a Administrao como objeto de estudo

sistemtico, to relevante para os dias atuais em que as conseqncias

das aes tm um alcance globalizado.

Naturalmente, o bom senso e a experincia apresentam grande

peso nas decises tomadas no ambiente organizacional. Entretanto no

se pode abrir mo de todo o corpo de conhecimento sobre a cincia

administrat iva, que dispe de modelos e ferramentas de gesto em

constan te apr imoramento , an lise e aval iao , para que uma

organizao possa sobreviver e se tornar mais competitiva do que suas

concorrentes quanto a locao dos recursos e ao a lcance dos

resultados pretendidos.

Mas, o que significa competitividade?

Para um dos maiores especialistas contemporneos no assunto,

Michael Porter (1999), na luta pela fat ia do mercado, o estado de

competio num setor depende especialmente de quatro foras bsicas,sendo que a potncia coletiva dessas foras determina as perspectivas

de lucro, conforme esquema apresentado na figura 3:

Figura 3: Foras competitivas que afetam a organizao.

Fonte: adaptado de Porter (1999).


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Sejam os clientes, ou os fornecedores, ou as novas empresas que

entram no mercado, ou at mesmo os produtos substitutos, todos tm

poder de alterar a relao de competitividade entre uma organizao e

suas concorrentes, sendo tais foras mais ou menos ostensivas,

dependendo do setor. Devemos citar, ainda, o poder de influncia dastecnologias d isponve is e dos governos (atravs de normas que

regulamentam a vida das pessoas e das instituies). Alm disso, h

outros fatores que compem o macroambiente organizacional: os

polticos (como: poltica econmica, produto nacional bruto e renda per

capita, distribuio de renda, inflao e taxa de emprego), os sociais

(por exemplo: t radies cul turais, valores, ideologias e presses

sociais), os demogrficos ( ta is como segmentao, densidade e

crescimento demogrfico de uma regio) e os ecolgicos (relativos ao

ambiente natural).

Um exemplo: mesmo no setor financeiro, um banco que desfrute de

uma posio privi legiada no mercado, poder ter baixos retornos caso

se defronte com um produto substituto de qualidade superior ou de custo

mais baixo. Neste caso, estrategicamente falando, o administrador

dessa instituio financeira deve se concentrar no enfrentamento de tal

produto substituto.

Portanto, o objetivo do administrador desenvolver estratgias

empresariais por meio das quais a sua organizao possa

encontrar uma posio no mercado em que seja capaz de se

defender melhor contra tais foras ou de influenci-las a seu

favor. Naturalmente, devemos considerar que cada setor ou

organizao apresenta um conjunto prprio de caractersticas

econmicas e tcnicas fundamentais que os di ferenciam dos

demais e que do origem s foras competitivas. Neste caso, no

esforo de pos ic ionar a empresa para melhor enfrentar o

ambiente setorial ou de influenci-lo a seu favor, o estrategistaprec isa , in icialmente, compreender os fa to res que de terminam as

suas peculiaridades.

Como af irma o especial ista, atualmente, poucos so os setores

remanescentes em que a competio a inda no in te rfe riu na


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estabilidade e na dominao dos mercados, em decorrncia

principalmente da globalizao* (GLOSSRIO: *globalizao Esse

conceito surgiu em meados da dcada de 80, representando a interdependncia

de todos os povos e pases do nosso planeta (aldeia global). Hoje, as tecnologias

de informao e de comunicao disponveis, que caracterizam a economiadigital, tornaram possveis o inter-relacionamento e a troca de informaes entre

indivduos e instituies. Um mesmo produto pode ser encontrado em vrios

pases, pois a distncia fsica entre os negociadores torna-se cada vez menor com

o uso de tais tecnologias. Outro sintoma a fuso de empresas, que tambm tem

como objetivo baixar custos de produo e aumentar a produtividade. ) dos

mercados: No faz muito tempo, a competio era quase inexistente em

muitos pases e em vrios setores. Os mercados eram, em geral ,

protegidos e prevaleciam as posies de dominao (PORTER, 1999, p.

7).

Partindo dessa realidade, podemos compreender que administrar

representa essencialmente gerar vantagem competitiva s organizaes,

o que signif ica ser melhor do que as concorrentes, especialmente em

termos de custos, qualidade, inovao, f lexibil idade e velocidade nas

tomadas de dec iso, que compreendem os princ ipais fatores da

competit ividade* (GLOSSRIO: *fatores da competitividade uma empresa

competitiva quando tem alguma vantagem sobre seus concorrentes.).

At aqu i, voc tomou conhecimento sobre a atua l real idade dasorganizaes diante da globalizao e da economia digital. Vimos que,cada vez mais, o administrador precisa considerar no s fatoresinternos, mas especia lmente caracterst icas do macroambienteorganizacional para delinear as estratgias competitivas. A abordagembaseada no modelo de sistemas abertos , portanto, determinante nadefinio dessas estratgias. Caso tenha dvidas sobre o que viu ataqui, discuta com seus colegas e com seu tutor. fundamental que voctenha compreendido.


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RESUMO

Nesta unidade voc conheceu uma pouco mais da profisso

do administrador, conforme algumas habil idades propostas pelo

Ministrio da Educao.

Vistas as habilidades tcnicas, in terpessoais e de

comunicao, alm das habi lidades conceituais e de deciso,

vimos tambm que uma maior habilidade tcnica vital no incio

da carreira, nos estgios menos graduados da organizao. Na

maioria dos casos, a tendncia no sentido do aumento gradual

da necessidade de habilidade humana e, finalmente, nos estgiossuperiores de direo, h grande necessidade de habi lidade

conceitual ou viso sistmica, tambm conhecida como holstica.

Alm disso, fo ram trabalhados os conceitos de po livalncia e

empregabilidade.

Voc percebeu tambm a atuao do administrador no

mercado de trabalho e a necessidade da constante atualizao de

seus conhecimentos. Viu tambm, as caractersticas do novoadministrador em comparao com o administrador do passado.

Voc teve, ainda, a oportunidade de tomar contato com os

conceitos bsicos da administrao: organizao, administrar,

ef icincia, eficcia e produtividade, todos essenciais para a

compreenso dos meandros dessa importante cincia.

Tambm aprendeu que entender a abordagem funcional da

Admin is trao permi te a visua lizao do papel que oadministrador deve desempenhar dentro de uma organizao, que

est principalmente baseado no desempenho das atividades

relacionadas ao Planejamento, Organizao, Direo e ao

Controle dos processos. E, no esquea, igualmente importante

entender a organizao como um sistema aberto, que influencia e


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influenciada pelo ambiente em que se encontra inserida. Nestes

termos voc pde compreender melhor a respeito dos efei tos

causados pela global izao e pela economia digi tal sobre as

organizaes atuais. Ao mesmo tempo em que as caractersticas

deste novo cenrio faci l i tam os processos de negociao e de

troca de dados entre organizaes, derrubando qualquer barreira

f s ica, tambm podemos perceber a lgumas d ifi cu ldades,

especialmente aquelas relacionadas ampliao do mbito

competi ti vo. D iante desse quadro, voc deve se recordar

constantemente do poder de influncia das foras competit ivas,

suger idas por Michael Por ter (1999), e da necessidade da

organizao definir uma posio no mercado em que seja capazde se defender contra tais foras ou de influenci-las a seu favor.

BIBLIOGRAFIA

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Administrao do Brasil . ANAIS do II Seminrio Nacional sobre qualidade eavaliao dos cursos de Administrao. Vitria. 27 a 29 de agosto de 1997.

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WICK, Calhoum W.; LEN, Lu Staton. O desafio do Aprendizado . Comofazer sua empresa estar sempre frente do mercado. So Paulo: Nobel, 1997.


25/212

UNIDADE 2

Funes Administrativas

Luis Moretto Neto

Objetivo

Nesta unidade voc vai conhecer as Funes Admin is trat ivas:

Planejamento, Organizao, Comando, Controle e Coordenao.


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Planejamento

No final deste ano pretendo viajar a So Paulo, em frias e preciso

definir algumas medidas necessrias para concretizar meu objetivo. O

depoimento captado em conversa de Joo e Joaquim deixa explcito uma

vontade e, ao mesmo tempo, expressa a necessidade de realizar planos

e estabelecer meios para alcanar objetivos.

Para construir uma casa, plantar uma rvore, produzir um prato,

preparar uma aula, enfim, no cotidiano da vida pessoal ou

organizacional, a elaborao e execuo de planos fato comum e

possibilita a otimizao dos recursos produtivos.

Afina l, o que signif ica o Planejamento?

Para Drucker (2006), [...] um plano uma direo.

possvel caminhar sem ter uma direo? Exceto se voc for um

errante e no tiver um destino. Na literatura infantil, a clssica obra que

relata Al ice no Pas das Marav ilhas t raz um conf li to existencial e

vivencial que denota a ausncia de Planejamento e de objet ivos na

caminhada pessoal. Ao se perder na floresta, Alice pergunta ao Gato em

qual direo deve seguir e a resposta imediata de que quando noexiste caminho a seguir qualquer alternativa serve.

No mundo pessoal ou organizacional a def inio de objet ivos

elemento chave para o caminhar.

Se um plano uma direo, como que se pode construir planos

em convergncia com os objetivos da Organizao e em sintonia com as

aspiraes e desejos do mercado?

Sim, um dos dilemas centrais da Administrao das organizaes

de produo planejar em sintonia com as demandas do mercado.

Planejamento prever com antecipao os objetivos pretendidos,

independente da rea de atuao e dos meios que sero

empregados para o alcance desses objetivos.


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Ao efe tuar um plano pa ra viajar, cons trui r uma casa, plantar uma

rvore, preparar uma aula ou um prato precisamos ter clareza com

relao a algumas questes bsicas e apl icadas com freqncia no

mundo empresarial:

Questes bsicas do Planejamento:

O que fazer?

Para que fazer?

Como fazer?

Com que recursos fazer?

Quando fazer?

Com quem fazer?

A respos ta a essas ques tes bsicas ob je tivo cent ral da Funo

Planejamento, enquanto atividade sistmica-integrada e que precisa

envolver todas as reas da Organizao.

O Planejamento, por tanto, enquanto Funo Admin is trativa

possibilita a definio prvia dos planos-fins e dos planos-meio (figura

4).

Figura 4: O objetivo do Planejamento .Fonte: Elaborado pelo autor.

A Funo Planejamento complexa , na medida em que afeta todas

as dimenses organizacionais e requer o comprometimento de todos os

integrantes para o alcance dos objetivos coletivos.

tambm uma Funo dinmica, pois sua concepo necessita

estar em sintonia com a dinamicidade dos ambientes interno e externo.


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As mudanas constantes que ocorrem no ambiente, sejam de

natureza demogrfica, cultural, poltica, ambiental, social ou tecnolgica,

vm afetar a rea lidade organizac ional e , consequentemente, o

Planejamento enquanto processo dinmico.

Cabe ao gestor da Organizao estar atento ao processo dinmicoque caracteriza o ambiente e avaliar de que forma os planos elaborados

necessitam ser adaptados. Caso contrrio, a longevidade organizacional

pode ser ameaada.

As empresas ex istem para atender aos cl ien tes e o desafio dir io

do gestor entender o que valor para o cliente (DRUCKER, 2006).

O Planejamento, portanto, uma atividade sistmica, na medida

em que envolve todas as reas da Organizao e, ao mesmotempo, dinmica, pois dessa condio depende a capacidade de

adaptao permanente s mudanas continuadas que ocorrem no

ambiente.

A flexib il idade, a dinamic idade e a adaptao continuada s

mudanas em curso no meio, so condies bsicas para a Funo

Planejamento enquanto processo que de te rm ina os obje ti vos

organizacionais.O Planejamento enquanto processo aplicado gesto experimentou

seu pice durante os anos sessenta e incio da dcada de setenta, do

sculo passado, perodo em que as empresas buscaram de forma

incessante a antecipao do futuro atravs da elaborao de planos e

da definio de mecanismos de conquistas e alcance dos meios.

Enquanto pensamento apl icado gesto das organizaes de

produo, o Planejamento recebeu a contribuio de inmeros autores,

com destaque para as idias de Frederick Taylor, Igor Ansoff e Alfred

Chandler.Considerando o pai da Administrao Cientfica, Taylor (1856-1915)

estudou e aplicou os tempos e movimentos do processo produtivo, em

busca da eficincia operacional e do conseqente incremento da

rentabilidade organizacional, definindo como funes bsicas da gesto

o Planejamento e o Controle.


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Na obra clssica ao estudo da Administrao Princpios de

Administ rao Cien t fi ca (1911) Taylor d nfase ao processo de

aplicao de mtodos e tcnicas racionais para obteno de melhores

resul tados no processo produtivo. Embora estejamos em p lena

sociedade do conhecimento e no cotidiano das organizaes deproduo ocorra a incorporao progressiva de novas tecnologias de

produo, muitos dos princpios e fundamentados sistematizados por

Taylor ainda se fazem presentes. Ao iniciar o estudo da Administrao,

a leitura desta obra clssica recomendvel. (TAYLOR, 1990)

Igor Ansoff, contribuiu com o Planejamento atravs da obra clssica

Estratgia Coorporativa publ icada em 1972. A essncia da obra

est centrada na anlise do Planejamento estratgico, enquanto

processo global. Considerada a bblia do pensamento estratgico.

Al fred Chadler analisou a relao ent re a estratgia e a est rutura e

conclu iu que a primei ra condiciona a segunda, no processo de

Planejamento e funcionamento organizacional.

Para saber mais* Igor Ansoff de nacional idade Russa, com doutorado em Matemt ica e longa

passagem prof issional junto ao grupo de trabalho da Organizao do Tratado do

Atl n ti co No rte OTAN.

*Alfred Chadler historiador americano que desenvolveu estudos de grandesempresas americanas, durante o perodo de 1850 a 1920, para compreender e

analisar o processo de formao do capitalismo moderno e do estilo de organizao

produtiva. A grande contribuio de Chandler para o pensamento administrativo est

no processo de explicao da relao existente entre estratgia e estrutura das

organizaes de produo, expresso na obra Clssica Estratgia e Estrutura,

publicada nos Estados Unidos, em 1962.

No processo de Planejamento aplicado gesto organizacionalocorre a incorporao de inmeras tcnicas e mtodos validados

no mundo empresarial, para anl ise dos ambientes interno e

externo das empresas.


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Na anlise do ambiente interno, inmeras ferramentas e tcnicas

gerenciais so apl icadas com f reqncia de forma sistemtica ou

pontual, de acordo com as caractersticas da Organizao, do porte ou

mesmo dos mercados em que atuam.

Para anlise do ambiente externo, a tcnica de anlise de cenriosvem adquirindo progressivo espao na agenda executiva dos gestores.

Na essncia, o Planejamento por cenrios diz respeito a fazer escolhas

hoje com uma compreenso sobre o que pode acontecer com elas no

futuro. (SCHWART, 2003, p.15)

A tcn ica de anl ise baseada em cenrios tem por escopo a

construo de alternativas mltiplas para encaminhamento das aes

organizacionais.

As crt icas a essa tcnica so inmeras e demandam an lise

apurada do gestor, em face das caractersticas organizacionais e de sua

realidade frente ao macro ambiente.

Na anlise do ambiente interno so aplicadas a Matriz de Ansoff, a

Matriz do Boston Consulting Group-BCG, o Ciclo de Vida do

Produto , a Anlise das Deficincias, Ameaas, Fortalezas e

Oportunidades , a Matriz de Planejamento Estratgico de Negcios

da McKinsey-GE, o Modelo de Porter e o Balanced Scorecard-BSC,

algumas das ferramentas empregadas no processo de Planejamento.

A Matriz de Ansoff baseada na anlise do produto frente

ao mercado, a parti r do estudo das var iveis produtoexistente (penetrao no mercado e desenvolvimento doproduto) e produto novo (desenvolvimento do produto ediversificao).

A Matriz do Boston Consulting Group-BCG construda

com base no acompanhamento da taxa de crescimento dosegmento produtivo e do posicionamento proporcional da

empresa frente ao seu segmento de mercado. A Anlise do Ciclo de Vida do Produto estabelece

correlao com os seres vivos e destaca que em cadamomento do produto, ou seja, em cada etapa desenvolvimento e introduo no mercado, crescimento,maturao e declnio necessrio o estabelecimento de


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um processo f lexvel de gesto que permita adaptaocontinuada s mudanas em curso no ambiente.

A Anlise das Deficincias, Ameaas, Fortalezas e

Oportunidades DAFO serve como instrumento do

Planejamento para acompanhar o estgio organizacionalde superao dos obstculos enfrentados.

A Matriz do McKinsey , construda a partir da anlise de

duas macro-variavis atratividade do segmento/mercadoe potencialidade do negcio /empresa possib ilitamon itorar o desempenho organizaciona l frente aoPlanejamento elaborado e o estabelecimento de aescorretivas que evitem o prejuzo corporativo.

O Modelo de Porter (1986), denominado como Estratgias

Genricas de Competio, aplicado a partir doacompanhamento do desempenho do ramo em que osegmento atua, pela anlise da concorrncia direta, e, apart ir destes elementos, permite conceber e implantarestratgia de atuao.

O Balanced Scorecard BSC uma fe rramenta

contempornea do processo de Planejamento empresarialque possibi li ta a anlise integrada e s imul tnea dodesempenho organizacional, a partir do acompanhamentodo desempenho f inanceiro, da sat isfao dos cl ientes edos processos internos.

Independente do instrumental aplicado, do estgio corporativo ou

mesmo do porte organizacional, a Funo Planejamento se faz

presente e demanda recursos produ tivos especiali zados,

pa rt icularmente, num ambiente de in tensa vo la ti lidade e de

acirrada competitividade como o que caracteriza a realidade das

organizaes de produo contemporneas.


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Organizao

No conjunto das Funes Administrativas, a Organizao, enquanto

atividade de gesto e, paralelamente, enquanto unidade de produo-

ente exige ateno especial e estudo detalhado, na medida em que

possibil i ta o uso organizado dos meios de produo para alcance de

objetivos coletivos e individuais.

Dia desses assisti pela TV ao Grand Prmio de Mnaco de Frmula

1, um grande espetculo que integra o calendrio anual de corridas

programadas pela entidade que gerencia essa modalidade esportiva.

Desde o perodo de preparao da corrida e das etapas de classificao

dos pilotos, observei que existem inmeras atividades relacionadas ao

evento, nas reas de segurana, trnsito, pessoal, logstica, sade,

abastecimento de gua, espaos para transmisso de sinais de TV,

comunicao para imprensa local, nacional e mundial, espaos para

assistncia junto a pista, enfim, quanta complexidade e necessidade de

organizar os mlt iplos meios empregados para que tudo ocorra de

acordo com o planejado.

A Copa do Mundo de Fu tebo l de 2006, na Alemanha, acon teceudepois de quatro anos de preparao. Milhares de pessoas estiveram no

territrio daquele pas para assistir aos jogos e participar de atividades

festivas derivadas desse espetculo de amplitude mundial.

Nos dois exemplos esportivos citados, Mundial de Frmula 1 e

Copa do Mundo de Futebol, a Funo Organizao necessria

pa ra que os ob je tivos previamente definidos se jam alcanados e

com resultados satisfatrios.

Moro em um condomnio, situado no quarteiro central de um bairro

da cidade, freqento um clube para jogar tnis, utilizo transporte coletivo

para ir ao trabalho, vou ao banco para pagar minhas contas mensais,

compro doces na padaria da esquina, enfim, tenho inmeras interfaces,


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diariamente, com organizaes de produo de bens e servios, nas

quais a Funo Organizao apl icada para que os objet ivos sejam

alcanados em prazos e em condies programadas, sempre buscando

atingir melhores resultados.

Semanalmente vou ao culto de minha religio e ouo palavras de fproferidas pelo pastor, num ambiente pensado e estruturado sob a forma

de uma Organizao.

Sob a tica corporativa, a Organizao se caracteriza como grupo

de pessoas que se forma de maneira organizada para alcanar objetivos

em comum. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.13)

No processo de gesto a Funo Organizao cumpre relevante

pape l, na med ida em que poss ibil ita o uso racional dos recursosdisponveis, em busca do alcance de objet ivos de maneira

eficiente e com eficcia.

A Funo Administ ra tiva Organ izao pode ser anal isada sob as

ticas estrutural , dos recursos e do processo operacional.

Na dimenso estrutural , a Funo Administrativa

Organizao, est relacionada definio de estrutura

gerencial a linhada ou convergente com a est ra tgiaorganizacional. Ou seja, determina quais as funes eat ividades que necessitam ser definidas e programadaspara que as at ividades f ins possam ser real izadas e osresultados alcanados sejam satisfatrios, possibilitando amelhor uti l izao dos recursos produtivos alocados noprocesso.

Na dimenso relacionada aos recursos produtivos , a

Funo Administrativa Organizao, est relacionada ao

dimensionamento, contratao, alocao eacompanhamento, avaliao dos capitais humanos operacional , intermedir io, gerencial e diret ivo; doscapitais financeiros prprios e de terceiros; dos recursostecnolgicos de produo mquinas, equipamentos,programas, aplicativos, sistemas de informaes gerenciaise produtivos; dos recursos naturais necessrios ao


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processo produtivo insumos extrados da terra, fontesenergticas naturais ou no; enfim, a grade de recursosque possibi li tar o funcionamento da Organizao deproduo, de acordo com os objetivos pr-definidos.

Aps a de fini o da es trutura de produo e dos recursosnecessrios ao seu func ionamento, o gestor deverorganizar o processo operacional, ou seja, agrupar asatividades, div id ir o t rabalho em tarefas, distr ibui r astarefas entre as reas que integram a estrutu ra,observando cri trios de competnc ias e habil idadestcnicas, e atribuir responsabi lidades, prazos, metas eobjet ivos para cada uma das unidades que integram aestrutura organizacional.

A Organizao da produo uma Funo complexa e que exige

ateno especial e permanente acompanhamento do gestor, durante a

execuo do processo.

As organizaes de produo, a exemplo dos seres vi vos, fo rmam

entes de grande complexidade e exigem ateno especial, de modo a

evi tar a ocorrncia de d is funes ou mesmo de anomalias que

possibi li tem a perda dos recursos produtivos e o no alcance dos

objetivos estabelecidos.

Resgatando o exemplo c itado ao in c io de nossa conversa,lembramos que a troca de pneus, durante uma corrida de Frmula 1,

necessi ta ocorrer dentro de tempos mdios estabelec idos nos

treinamentos, evitando que o desempenho da equipe seja prejudicado

por uma eventual falha mecnica ou mesmo humana.

Da mesma forma, num jogo de futebol, no momento de cobrar uma

penalidade mxima, o atleta designado para o cumprimento desta tarefa

j fo i submetido a um longo e exaustivo processo de treinamento,

buscando o aproveitamento mximo e evitando a possibilidade de perda

do gol potencial.

Nas unidades de produo de bens e servios, a Funo

Organizao tem por objetivo central gerar a convergncia produtiva

entre os participantes do processo, ou seja, entre todos os envolvidos

nas unidades de produo, para que faam uso sustentado dos recursos

disposio e obtenham bons resultados corporativos.


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Dentre as inmeras atividades que integram a Funo Organizao,

merece especial ateno a diviso do trabalho, alm da definio prvia

de critrios de autoridade e responsabilidade entre os componentes da

estrutura.

O trabalho, nas organizaes de produo de bens e servios,numa fbrica de calados, agncia bancria, empresa de transporte

coletivo, loja de convenincia, posto de gasolina, farmcia, padaria, ou

mesmo em uma escola de ensino bsico de idiomas, exige processo de

especializao produtiva, ou seja, demandar pessoas e equipamentos

especializados para cada uma das etapas do processo e resultar em

sub-divises ou tarefas.

A divi so do trabalho em tarefas e o agrupamento destas , numa

Organizao de produo, resultar num processo denominado de

departamentalizao, observados determinados critrios:

natureza das atividades desempenhadas;

convergncia em Funo de um produto;

convergncia em Funo do processo produtivo;

convergncia em Funo da rea territorial de atuao da

Organizao;

convergncia em Funo dos clientes; e

combinaes ou mesclas de duas ou mais modal idades

anteriormente nominadas.

A Organizao atravs do processo de departamenta li zao pela

natureza se d quando a estruturao da corporao ocorre a partir de

funes desempenhadas por reas complementares que integram a

estrutura comercial , gesto de pessoas, gesto de suprimentos,

gesto financeira, dentre outras.Quanto a Organizao atravs do processo de departamentalizao

de produtos, esta visvel em grandes lojas de departamentos, nos

centros de compras Shopping Centers , ou mesmo em grandes

mercados de varejo e tm por objet ivo segmentar o t rabalho e dar

autonomia s unidades que integram o processo produtivo.


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J a Organizao atravs da departamentalizao por processo,

apl ica a div iso do t rabalho baseada num t ipo de operaes que

integram a produo. Numa l inha de montagem de calados, por

exemplo, ou mesmo de automveis, ou at num grande magazine de

compras, esta forma de Organizao visvel e permite perceber asvantagens de sua aplicao.

Um outro t ipo, a Organizao atravs da departamental izao

territorial, aplicada nas organizaes que atuam em diversas reas

geogrficas. No estudo tradicional da Administrao esta aplicao era

citada para organizaes mult inacionais, ou seja, para aquelas que

atuam alm de seus territrios de origem. Na sociedade contempornea,

em face da incorporao de inmeros recursos tecnolgicos aos

processos de produo e vendas, notadamente a rede mundial de

computadores, a delimitao territorial tradicional cedeu espao para

uma forma mais flexvel de Organizao.

A Organizao atravs da departamental izao por cl ien tes

estruturada nos princp ios da segmentao e da especia li zao

produtiva, ou seja, os canais de distribuio atacado, varejo ou mesmo

o processo de atendimento direto ao consumidor so organizados e

operados para estabelecer relaes diretas entre a empresa e o

mercado. Uma rede de eletrodomsticos, por exemplo, pode estruturar

sua Organizao atravs da depar tamental izao por c lientes,estabelecendo unidades ou reas especf icas para montagens de

cozinhas, salas, dormitrios, escritrios, enfim, as diversas unidades

que in tegram uma residncia. Um banco estabe lece carte iras

especficas para atender clientes corporativos e da segmenta os grupos

de acordo com os volumes mdios de depsitos, de modo a dedicar

tratamentos distintos para pblicos especficos.

Finalmente, e no menos importante, cabe relembrar que, em

algumas organizaes ocorre a combinao de alguns dos critrios

anteriormente numerados, em face das especificidades terri toriais,

produtivas, dos segmentos atendidos ou mesmo da complexidade das

atividades ofertadas por parte da empresa ou Organizao em anlise.

Alm da de fini o de es trutura, em face das estratgias,

importante a definio dos estgios de autoridade e de responsabilidade

entre os integrantes do processo produtivo.


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A de fini o da autoridade , no mbito organizaciona l, tm por

objet ivo central estabelecer estgios e graus de conduo e de

subordinao para o alcance dos objetivos corporativos. Assim, ela

adquire o carter funcional, ou seja, est limitada ao mbito de atuao

da Organizao em sintonia com os aspectos jurdicos e institucionaisque regulamentam as relaes de produo e de atuao da rea afim.

Por exemplo, os trabalhadores que atuam no segmento bancrio

nac ional, a tuam l imitados a uma jornada d iria de 6 horas, com

intervalos de repouso intercalados. Ao gestor da unidade bancria, este

condicionante legal, dentre outros previstos nas leis trabalhistas e em

acordos pat ronais e s indica is , deve ser observado de manei ra

sistemtica e serve como fator limitante da sua autoridade.

No exerccio de atividades funcionais, sejam elas de natureza

operacional, intermedirias, gerenciais ou diretivas, todo colaborador

investido de um determinado grau de responsabilidade e ao gestor cabe

a misso de observar que o exerccio da autoridade esteja em estgio

equivalente ao da responsabilidade.

Alm da au toridade e de sua relao dire ta com o princp io da

responsabil idade, cabe resgatar a relao existente entre aquela e o

processo de centralizao ou de descentralizao derivado.

Diz-se que uma Organizao centralizada, quando o processo de

exerccio da autoridade est restrito a um reduzido nmero de membrosda estrutura. Na ordem inversa, ocorrem manifestaes de aes

descentral izadas quando os colaboradores dos nveis hierrquicos

intermedirios e os si tuados na base da pirmide so encorajados a

encaminhar solues para os problemas corporativos, observados

critrios e polticas de funcionamento da mesma estrutura.

A div iso do traba lho, a defin io de estgios de au to ridade e do

conseqente grau de responsabil idade dos envolvidos no processo de

tomada de decises de vital importncia para o funcionamento

organizacional, cabendo ao gestor o acompanhamento constante e a

observncia de que as linhas de autoridade previamente definidas sejam

claras e objetivas; que seja dada cincia aos pares acerca dos graus de

subordinao e de autoridade vigentes na esfera corporativa; que ocorra

clareza e objet ividade nos processos de def inio de cri trios e de

publicidade dos atos derivados; que na composio dos grupos e


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def in io dos graus de subordinao sejam observados os l imites

organizacionais e pessoais dos envolvidos, para conduo dos grupos e

estabelecimento de integrao aos objetivos da Organizao; e que

sejam observados os cri trios de departamental izao vigentes na

Organizao, evitando o cruzamento de atribuies e o dispndio dosrecursos produtivos. A flexibilidade das estruturas e das pessoas um

fator chave de sucesso no processo, notadamente, num ambiente de

constantes mudanas e reflexos acentuados para os entes produtivos.


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Comando

O time de futebol perdia por um dilatado placar, para uma equipe

com plantel de qualidade inferior e os torcedores discutiam: afinal o que

est ocorrendo conosco?

Ao final da part ida o treinador concedia ent revis tas a ve culos de

rdio e afirmava que o capito estava machucado e seu substituto no

apresentara l iderana situacional necessria para organizar o t ime e

superar as dificuldades encontradas.

Liderar, coordenar e conduzir!

Afina l, qual a impor tncia do Comando no processo produtivo?

Para Drucker (2006), o gestor deve orientar suas aes a partir do

encaminhamento de trs questes bsicas:

Qual o negcio central da Organizao?

Que aes esto sendo realizadas para alavancar os

resultados?

Qual a diferena de minha Organizao em relao as

demais que esto atuando no mesmo ramo?

Resgatando depoimentos de empresrios bem sucedidos no

mercado nacional (REVISTA EXAME, 2006, p. 18-25), em relao ao

processo de Comando, enquanto Funo Administrat iva possvel

aprender que:

Procure resolver problemas grandes, no aceite resolver problemaspequenos. Mrcio U tsch D iretor -Presidente da So Pau lo

Alp ar ga ta s.

Ter discipl ina e manter a direo do negcio signif ica saber dizerno a boas idias. Idias tentadoras surgem o tempo todo e, se vocno tomar cuidado, e las podem t i r- lo do rumo. Flv io Rocha Presidente do Riachuelo.

As empresa s de um homem s no so br evi ve m. Cl vi s Tr amont ina Presidente da Tramontina.

Qualquer negcio pode ser reinventado, mesmo o mais simples.Alb er to Sa ra iv a Pr esi dente do Hab ibs.


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O exercc io da Funo Comando demanda a manifestao de

caracterst icas de l iderana por par te do gestor, podendo esta

mani festao ser classi fi cada como de na tu reza autocrtica,

paternalista, carismtica, democrtica, situacional ou mesmo populista.

(FARIA, 1982)Na l iderana denominada autocrtica, o gestor desconsidera

completamente a vontade dos comandados ou mesmo as v ises

distintas que estes possam ter a respeito do processo de conduo das

atividades produtivas com vistas ao alcance dos objetivos

organizac ionais . Em sntese, no ocorre consulta ou mesmo a

discusso integrada do esti lo de gesto. H um ditado popular que

expressa de forma sinttica e objetiva a maneira clara de atuar do estilo

de Comando autocrtico: Manda quem pode, obedece quem tem juzo.

Cabe destacar que, este est ilo de Comando encontra for tes

resis tnc ias na sociedade con tempornea, notadamente, nos

agrupamentos sociais em que o grau de informao e de socializao do

conhecimento mais acentuado.

A palavra de ordem : faa como eu !

Ocorre a aplicao da Funo Comando a partir de estilo de gestodenominado de paternalista quando nada realizado ou encaminhado

sem o consentimento e conhecimento prvio do gestor. A ausncia da

autonomia remete s pessoas ao estado de imobilismo, passividade e

inrcia. O Comando, quando exercido a parti r deste est ilo pode

acarretar srios e insuperveis problemas aos gestores da Organizao,

na medida em que estimula o comodismo e remete os colaboradores a

um estado de passividade, sem exerccio da autonomia.

Num agrupamento produtivo em que inexiste autonomia daspessoas em relao aos processos e aos contatos com os mercados,

sejam de clientes, fornecedores ou mesmo dos entes governamentais,

provavelmente inexistir ambiente para manifestaes de criatividade e

a tendncia que ocorra a preva lncia da mediocr idade e da

acomodao dos colaboradores, provocando efei tos negat ivos nos

resultados finais.


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A palavra de ordem : faa como eu lhe di sse!

O Comando exercido por um lder com caractersticas carismticas,

ou seja, a par ti r de manifestaes fortes e marcantes da sua

personalidade, exper imenta osc ilaes no processo produtivo,

mot ivadas por alteraes ocorr idas no comportamento de quem o

comanda as atividades em construo.

Nos agrupamentos polt icos, empresariais, artsticos e culturais,

esse t ipo de manifestao freqente e, no raro, apresenta fortes

conf li tos derivados do personal ismo do condutor e de elementos de

excentricidade do mesmo que podem gerar atritos e confl i tos entre os

comandados. A Funo Comando, quando exercida a partir de processo

de personalismo, exper imenta f ragi li zao, pois nem sempre osobjetivos do lder so totalmente convergentes aos da Organizao de

produo.

Alm das poss ib il idades de comandar organizaes de produo a

partir da aplicao de esti los de l iderana autocrtica, carismtica e

pate rnali sta , observa-se a gesto pe lo es tilo democrtico ou

part icipat ivo. A caracterst ica central deste est i lo a de construir o

processo decisrio com base nas opinies e vises partilhadas entre os

atores sociais nele envolvidos.

A grande vantagem da aplicao do esti lo de liderana democr tica,

no processo de conduo de organizaes de produo ou mesmo de

grupos de interesses afins, a possibilidade de despertar o interesse e

o compromisso coletivo.

A palavra de ordem : faa comigo!

Inexiste um modelo padro para a Funo Comando e um est i loadequado de liderana aplicvel s inmeras organizaes de produo

que atuam nos mais distintos segmentos e mltiplos mercados.

O grande e permanente desaf io aos gestores compreender o

ambiente em que a Organizao atua e as variveis internas dominantes


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para exercer a Funo Comando, elegendo o est ilo de l iderana

adequado e convergente aos objetivos organizacionais.

A mudana, no mbito das organ izaes imperativa para manter a

vida corporativa e, neste processo, o gestor tem importante Funo.

O admin is trador contr ibui mui to para provocar a mudana daOrganizao. Este realiza mudanas quando resolve um problema,apresenta um projeto e o implementa com coragem de mudar ostatus quo, superando obstculos e resistncia humana. (BEHKORapudRBA, 1999)

A Funo Comando real izada para o alcance dos objetivos

organizacionais a partir da uti l izao eficiente e eficaz dos recursos

produtivos disponveis. Ou seja, a cada dia, frente a cada desafio que se

apresente por parte dos mercados interno e externo, o gestor dever

comandar a aplicao dos recursos produtivos trabalho, tecnologias,

capital f inanceiro e recursos materiais sua disposio para, com o

menor emprego dos insumos, produzir mais, em menor espao de tempo

e com melhores resultados finais.

No cot idiano das organizaes de produo, no raro, ocorrem

problemas de gesto derivados de prticas inadequadas adotadas na

Funo Comando, com destaques para:

favorecer colaboradores, em detrimento de outros;

no def inir prazos e meios para o alcance dos objet ivos

produtivos;

alocar colaboradores com capacidade aqum ou alm das

funes;

encontrar erros em todas as atividades desempenhadas;

no valorizar o trabalho do time; e

falar sobre os membros do time com o grupo.

No estudo da Administrao a Funo Comando tema freqente

de anlise e pesquisa, utilizando experincias clssicas e

contemporneas de sucesso.


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O pensamento de Sun Tzu, na obra clssica A Ar te da Guerra , 500

a.C; exemplo de aplicao de liderana para alcance de objetivos pr-

definidos.

Na obra Organizao do Futuro (PRAHALAD, 1995), destaca que a

Funo Comando necess ita ser empreend ida e ba lizada pe lasconstantes mudanas do ambiente produtivo, pela competio acirrada

entre empresas de segmentos produtivos distintos, pelo

desaparecimento das fronteiras entre as naes e corporaes e pelas

relaes diretas entre produtores e consumidores.

Este quadro denota uma nova ordem de produo em que a

liderana um processo que requer esforo coletivo.

O resultado do Comando a expresso do compromisso coletivo

para o alcance dos objetivos corporativos.

Juntamente ou co-re lacionados Funo Comando, a lguns

conceitos gerenciais como auto-gerenciamento, gesto do conhecimento

e Administ rao por objet ivos ou resul tados, dentre outros, so

apli cados no cotid iano da gesto, com des taque para o auto -

gerenciamento de times, caracterstico de pequenos grupos que tm a

responsabil idade direta pelo processo operacional e seus resultados

derivados* (GLOSSRIO: *resultados derivados grupos que trabalham

orientados por objetivos pr-estabelecidos e devidamente mensurveis, como

equipes de vendas, ou mesmo times que atuam na concepo de novos produtose processos produtivos. No mbito mundial, a MICROSOFT exemplo corrente,

attulo de estudos ou mesmo de compreenso de novos estilos organizacionais e

de prticas de comando.), aplicvel ainda quando ocorre a prtica de

Administ rao por ob je tivos em organ izaes (L INK: Na sociedade

contempornea, os ativos intangveis, ou seja, o conjunto de trabalhadores e

colaboradores diretamente envolvidos no processo produtivo, a estrutura interna

de funcionamento e as redes de relacionamento externos, integram o conjunto do

patrimnio que definir o grau de diferenciao da organizao. (SVEIBY, 1998))

altamente especializadas. Nas organizaes do conhecimento, via de

regra, a estrutura formada por reduzidos nveis hierrquicos, operando

de maneira horizontal, com intenso processo de delegao do Comando,

em busca de aproximao direta com os clientes e o mercado.


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Controle

Estvamos viajando atravs do Deserto de Atacama, no Chile, e

junto a um pequeno vi la rejo encont rei uma placa que in formava a

distncia a que estvamos do destino programado. Anotei o nmero de

qui lmetros, observei o odmetro do veculo, efetuei os clculos de

dispndio mdio de combustvel e conclu que estvamos em momento

chave de abastecimento. Caso contrr io, nossa viagem no ser ia

concluda at o ponto de chegada programada, em face da

indisponibi lidade de combustvel necessrio ao deslocamento a ser

percorrido.

A cada ms, anotamos nossas despesas em um caderno,

registramos as datas de vencimento e medida que as receitas so

recebidas, vamos amort izando as contas a pagar de modo a evi tar a

cobrana de juros ou mesmo de encargos derivados de atrasos na

quitao dos dbitos.

Nas rodovias federa is de p is ta s imples, em todo o terri trio

nacional, o l imite mximo de velocidade de 80 km/hora, exceto

naqueles trechos que coincidem com os permetros urbanos, quando avelocidade permitida cai para 40 km/hora. Portanto, quando viajamos,

cuidamos destes l imites para que nosso deslocamento rodovirio no

venha a gerar infraes de trnsito que resultem na aplicao de multas

e pontos negativos em nossa carteira de habilitao.

Os exemplos do Controle de combustveis, das despesas mensais

ou mesmo dos limites de velocidade no trnsito podem ser incorporados

re levncia da Funo Controle para o alcance dos ob je ti vos

organizacionais nas unidades de produo.

Numa Organizao de produo em que no ocorra o Controle

existe r isco do desperdcio dos recursos produtivos e da fuga dos

objetivos corporativos.


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Funo Controle integra o conjunto de funes-chave da

Admin is trao e precedida do Plane jamento, da Organizao ,

da Coordenao e do Comando, executadas com ef icincia e

eficcia.

O Controle possibilita ao gestor, enquanto Funo administrativa,o monitoramento das aes estratgicas e operacionais atravs

de relatrios s is temticos e regulares acerca das aes

programadas e das executadas, com a conseqente adoo de

medidas corre tivas sempre que os ob je tivos e as metas

organizacionais no estejam sendo atingidos.

A Funo Controle deve ser exercida duran te todo o processo

produtivo, caso contrrio perde sua razo de ser.

O Controle pode ser de natureza quantitativa e qualitativa e est

diretamente relacionado Funo Planejamento na medida em que,

durante esta etapa, ocorre a definio de objetivos, metas e prazos a

serem observados no processo produtivo, sejam de bens ou de servios.

A definio cla ra e ob je tiva de cri t rios de acompanhamento de

resultados, seja atravs de instrumentos, seja de processos qualitativos

e/ou quantitat ivos, possibi li ta ao gestor o redimensionamento dos

objetivos e dos recursos produtivos.

Para que a Funo Controle possa ser exercida com eficincia eeficcia importante estabelecer um sistema atual e gil de registro de

informaes relacionadas ao processo, com alimentao continuada e

de fcil acesso a todos os envolvidos.

Na sociedade do conhecimento, com o estabelecimento de sistemas

de operao e funcionamento, atravs da apl icao de modernas

tecnologias da informao e de eficazes ferramentas de apoio gesto,

tais como a intranet, o exerccio da Funo Controle adquiriu maior

velocidade e agilidade contribuindo de maneira clara e objetiva para que

o Planejamento organizacional esteja constantemente alinhado com as

mudanas em curso no ambiente.

O Controle deve ser uma Funo coletiva, partindo do princpio da

responsabilidade compartilhada. Em organizaes de maior porte, essa

Funo ganha contornos na est ru tura, seja atravs de s is temas

regulares de acompanhamento das atividades em curso ou mesmo de


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unidades estabelecidas no desenho organizacional, com funes de

assessoramento e de mitigao de eventuais desvios ocorridos.

Partindo do princpio da otimizao e da conseqente

racionalizao dos recursos produtivos, o Controle deve estar centrado

nas reas estratgicas da Organizao, atravs de mecanismos comofeream agi lidade aos responsveis pelo processo de tomada de

decises.

Na sociedade contempornea, aspectos relacionados ao carter

qual itativo do processo produtivo adquiri ram especial ateno dos

mercados e o Controle passou a ser direcionado para indicat ivos

derivados dos consumidores, seja quanto f idelizao nas compras,

manifestaes de no conformidades ou mesmo retrao no volume de

operaes realizadas.

As no conformidades identi fi cadas nos processos de produo e

de distribuio de bens e servios tm sido um forte elemento norteador

da Funo Controle para o alcance de objetivos organizacionais.

Na aviao c iv il , por exemplo, a pontual idade dos pousos e

decolagens, o tempo mdio de permanncia das aeronaves no solo e o

volume mdio de passageiros e cargas transportados em determinados

trechos operados, so alguns dos indicativos utilizados pelos gestores

para exercitar esse Controle no mbito organizacional.

No sistema bancrio, o tempo mdio empregado por um operadorde caixa para autenticao de documento padro indicat ivo de

Controle para aval iar o desempenho funcional ou mesmo o grau de

comprometimento do colaborador no processo produtivo.

A Funo Cont ro le , en tretanto , necessi ta ser desempenhada com

zelo e persp icc ia , seja a travs da observao pessoal e

pa rt ic ipan te ou mesmo da elaborao de in fo rmes e rela trios

especficos, sempre construda com flexibilidade e adaptabilidades mudanas em curso no ambiente externo.

Em algumas organizaes complexas, o sistema de controle adquire

contornos acentuados na est ru tura, a travs de mecanismos de

monitoramento nos processos de concepo, implementao e


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implantao oramentria, sempre em s in tonia com os p lanos,

programas e projetos em curso.

Outra importante contribuio dessa Funo para o processo de

gesto organizacional a adequao dos planos e programas

aos ind icat ivos de mercado e s rea lidades produtivas da

Organizao em anlise.

No cot idiano das organizaes de produo de bens e servios,

alguns instrumentos do Controle so aplicados para acompanhamento

dos f luxos f inanceiros Controle de caixa, balancetes e balanos,

demonstrat ivos de lucros e perdas, Controle de produo e vendas,

pessoal-produtividade, assiduidade, pontualidade, dentre outros.


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Coordenao

Os alunos estavam divididos em pequenos grupos de trabalho, pois

haviam recebido uma atividade para produzir. O professor os havia

orientado acerca das etapas principais e recomendado que fossem

designados um relator e um coordenador com a misso,

respectivamente, de apresentar os resultados obtidos e de orientar o

grupo para que o esforo fosse direcionado para o objetivo central.

Durante uma viagem de ecoturismo ao Pantanal, o guia conduzia os

visitantes e os orientava acerca de procedimentos recomendados pelo

IBAMA para o deslocamento em reas de preservao permanente

evitando a ocorrncia de impactos ambientais.

No acesso ao campo de futebol, em pleno estdio do Pacaembu, os

seguranas orientavam os torcedores para que ocupassem os assentos

marcados em seus ingressos de acesso.

No espao da sala de aula, na viagem de ecoturismo ao Pantanal

ou mesmo no acesso ao campo de futebol , a Funo Coordenao

possibilita o alcance de objetivos corporativos e evita o desperdcio dos

recursos produtivos.Durante um jogo de futebol, o capito do time orientava aos seus

pares acerca dos planos e metas estabelecidos pelo treinador, evitando

que aes isoladas levassem o t ime a perder de vista os objet ivos

maiores e os meios definidos previamente para alcance dos mesmos.

Para que a Funo Coordenao atenda aos objetivos finalsticos

importante que os planos, programas, projetos tenham sido construdos

com objet ivos, metas, prazos e recursos previamente def in idos e

adequados realidade da Organizao e, que esta tenha estrutura e

normas claras, com ampla publicidade entre os seus membros.

A Coordenao realidade no ambiente organizacional quando

existe cultura interna de forte art iculao, cooperao e troca

complementar entre as d iversas unidades que integram a

estrutura.


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A palav ra -chave que est relacionada ao ato de coordenar a da

harmonizao dos interesses colet ivos em detr imento de

interesses pontuais ou mesmo setoriais que possam causar

prejuzos Organizao .

possvel perceber de forma clara a Funo Coordenao numa

Organizao de produo, quando os resul tados quanti ta tivos

apresentam convergncia com os qualitativos, ou seja, os ndices de

reclamao, de devoluo de pedidos ou mesmo de cancelamento de

contratos apresentam-se abaixo da mdia geral.

possvel af i rmar que a essa Funo est contribuindo com o

sucesso organizac ional quando as aes internas apresentam

express iva s incronia, ou seja, os volumes de estoques es tocompatveis com os pedidos em produo e o grau de desperdcio de

insumos e de produtos refutados baixo, e quando a cooperao entre

as reas palavra de ordem.

A Funo Coordenao est cont ribu indo com o sucesso

organizacional, quando a competio e a disputa entre setores da

Organizao cede espao para a cultura da integrao e da cooperao

continuada.

A const ruo de cul tura de Coordenao e de ar ti cu lao produt iva

requer esforo integrado e continuado entre os diversos segmentos daestrutura, seja na definio dos planos, no estabelecimento das metas e

prazos, bem como nos meios de acompanhamento e nos processos de

eventuais ajustes necessrios ao realinhamento das aes.

No raro, nas organizaes ocorre s igni fi cativo d ivrcio ou

distanciamento entre os processos de Planejamento e de execuo das

aes programadas, seja em face do envolvimento de atores de setores

dis tintos ou mesmo da ausncia de cul tura de cooperao e de

articulao. Nestes casos, a Coordenao cumpre importante papel,estabelecendo e alimentando canais regulares de comunicao entre as

partes, est imulando a Coordenao voluntria dos membros, em

convergncia com objetivos dominantes, atravs de processo harmnico

e cooperativo entre as partes que integram o tecido produtivo.


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Os alinhamentos ou adequaes aos objetivos f inalsticos podem

ocorrer atravs de processo de ajuste espontneo, seja atravs de

sistema de comunicao formal ou informal.

No processo de a juste, em determinadas s ituaes, rudos

derivados de m comunicao, ou de processo no fludo de distribuiode informaes no ambiente interno, podem ser elementos de inibio

da Coordenao e fator complicador no encaminhamento dos objetivos

finais.

Existe, inclusive, um ditado popular, atravs do qual colocada a

diferena existente ent re o fa to e a verso, a lertando que a no

coinc idncia de ambos remete hegemonia do segundo sobre o

primeiro, muitas vezes causando enormes e irreparveis prejuzos ao

processo produtivo.

Na Coordenao, portanto, a manuteno de canais regulares e

fludos de comunicao entre as partes envolvidas instrumento

eficiente e eficaz gesto das organizaes de produo.

No cotidiano, no raro, nos deparamos com confl i tos e equvocos

derivados da m comunicao e da ausncia de Coordenao entre os

envolvidos na comunicao e no processo de produo.Coordenar um desafio a todos os gestores das organizaes de

produo e envolve todas as partes mobilizadas no processo gerencial,

diariamente, atravs de canais de comunicao fludos, administrados

de maneira eficiente.

A Funo Coordenao envo lve o processo de orientar as pessoas

em convergncia com os objetivos da Organizao, necessitando estar

em perfeita harmonia com os processos de mudana interna e de

adaptao estratgica em curso, identificar as deficincias de pessoal e

buscar canais e vias para mit ig-las, identi ficar eventuais gargalos

produtivos e encaminhar suas solues e adequar os recursos

produtivos aos planos e propostas construdas, sempre revestido do

esprito da cooperao e da articulao produtiva como elementos

norteadores das aes.


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RESUMO

Nesta unidade voc v iu as Funes Adminis trat ivas :

Planejamento, Organizao, Comando Controle e Coordenao.

Resumindo podemos dizer que:

O Planejamento um processo dinmico que requer

integrao com as constantes mudanas ocorrentes no

meio; que, enquanto pensamento aplicado gesto das

organizaes de produo, recebeu a contribuio de

inmeros autores, com destaques para as idias de

Frederick Taylor, Igor Ansoff e Alfred Chandler; e que,dentre outras tcnicas, a Anlise do Ciclo de Vida dos

Produtos, a Anlise DAFO e a Matriz BCG so tcnicas

comumente aplicadas na gesto.

A Organizao, enquanto un idade de produo, est

presente, seja no espao residencial ou no bairro, seja

no suprimento de bens de consumo durveis e no

durveis ou nos estabelecimentos de prestao deservios, ocupando espao importante na vida das

pessoas . A es truturao e o funcionamento das

unidades de produo se manifestam em nosso meio e

demandam a aplicao de princpios relacionados ao

processo de organizar. Para organizar importante definir

estruturas, em Funo das estratgias, e adequ-las conforme

mltiplos critrios.

Voc estudou o Comando como uma das Funes

Adminis trativas, e viu como exercida, at ravs dos

diversos estilos de liderana e internalizou os conceitos

de employeeship e de empowerment.


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A Funo Cont role cumpre importante papel para o

estabelecimento de aproximao entre o Planejamento

e a execuo das aes p rogramadas no mbito

organizacional. Para que ela seja desempenhada de

maneira eficiente e eficaz, o gestor deve acompanhar o

desempenho das aes-chave da Organizao,

ident if icar os eventuais desvios e apontar as aes

corretivas.

A Coordenao uma Funo para le la s demais

Funes Administrativas e requer articulao

continuada entre os diversos componentes da estrutura

produtiva para que alcance seu objetivo bsico, que a

conquista da e fi cincia, efi ccia e efe ti vidade

organizacional.

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