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Ad m i n i s t r a o Pb l i c a p / AFRFBT eo r i a e e x e r cc i o s c om en t a d o s

P r o f s . R od r i g o Renn e Srg i o M en de s Au l a 0 1

P r o f . R o d r i g o R e n n

www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 45

Sumrio

A Nova Gesto Pblica Administrao Gerencial. ........................................... 3

Gerencialismo Puro - Managerialism ....................................................... 16

Consumerism ................................................................................ 19Public Service Orientation - PSO ........................................................... 21

Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 34

Gabarito ........................................................................................ 44

Bibliografia ..................................................................................... 44


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A Nova Gesto Pblica Administrao Gerencial.

Durante as dcadas de 70 e 80 do sculo passado, os governospassaram por momentos difceis, com uma economia em recesso e

choques externos (como os do petrleo em 73 e 79), que levaram a umacrescente dificuldade destes governos em manter tanto o Estadode bem-estar (srie de bens e servios fornecidos pelo Estado aqualquer cidado educao e assistncia mdica gratuitas, rendamnima, auxlio desemprego etc.) quanto o investimento estatal, quefoi a alavanca do crescimento econmico de vrias economias at aquelemomento1.

No caso do Brasil, o modelo de desenvolvimento era baseado empesados investimentos estatais e na criao de diversas empresaspblicas para induzir o crescimento da economia nacional.

Principalmente nos anos 60 e 70, o governo brasileiro utilizou oEstado para buscar o aumento do crescimento econmico. O investimentodireto em diversas reas (como a petroqumica e a siderurgia) foi a basedeste processo. Com a crise internacional, o Estado brasileiro viu-seimpossibilitado de continuar a impulsionar a economia desta forma.

A crise fiscal foi tambm um importante fator, pois ficou cada vezmais difcil para o pas rolar as dvidas antigas e financiar os dficits,portanto era primordial reduzir os gastos governamentais.

Naquele momento, o aumento de impostos no era visto pelogoverno como uma alternativa palatvel ou aceitvel, pois os cidadostinham uma percepo extremamente negativa da capacidade damquina estatal de utilizar os recursos pblicos.

A dvida externa brasileira cresceu enormemente nesta poca, e oBrasil acabou declarando moratria (dando o famoso calote) destadvida junto com diversos pases latinoamericanos.

Desta forma, o incio da dcada de 80 foi marcado por um baixocrescimento econmico por parte da maioria destes pases. Este perodoeconmico da histria brasileira e sul-americana ficou conhecido como

a dcada perdida.A crise do Estado levou a uma crescente crtica ao modelo

burocrtico, visto como causador de lentido, ineficincias e gastosexcessivos. O governo era visto como um gastador perdulrio, que notinha eficincia e prestava um pssimo servio aos cidados.

Muitos tericos iniciaram ento uma busca por melhores prticas eforam ao encontro de vrias iniciativas j em curso na administrao

1 (Abrucio, 1997)


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Ad m i n i s t r a o Pb l i c a p / AFRFBT e o r i a e e x e r cc i o s c om e n t a d o s

P r o f s . Rod r i g o Ren n e Srg i o M en de s Au l a 0 1



empresarial. O setor privado era visto como mais eficiente edetentor de um modelo mais avanado de gesto. O setor estatalpassou a adotar ento o discurso de descentralizao, da inovao, dofoco nas necessidades do cliente, da estrutura mais flexvel e enxuta quej existia no setor privado.

O grfico abaixo resume o contexto em que o modelo gerencial foiintroduzido. Este processo ocorreu inicialmente na Inglaterra e EstadosUnidos, e depois nos demais pases desenvolvidos.

Figura 1 - contexto da introduo do gerencialismo

Essa nova concepo do Estado, em que se comea a implantar

uma administrao gerencial, chamada tambm de Nova Gesto Pblica(New Public Management ou NPM em ingls).

Todavia, no podemos ver a administrao gerencial comouma negao da Burocracia j que ela mantm diversascaractersticas, como a meritocracia, a avaliao de desempenho, a noode carreira, entre outras. Ou seja, a administrao gerencial deve servista como uma evoluo do modelo burocrtico, pois aproveitadiversos de seus aspectos.

Uma das principais diferenas entre o modelo burocrtico e omodelo gerencial est na funo controle, que deve deixar de ser

efetuado com base em processos e procedimentos (a priori ou ex-ante) para ser efetuado com base em resultados (a posteriori ouex-post).

CriseEconmica

Crisedo

Estado

CrticaaoModelo

Burocrtico


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Veja abaixo um texto do PDRAE2 que aborda este tpico:

A administrao pblica gerencial constitui umavano e at um certo ponto um rompimento coma administrao pblica burocrtica. I s t o n os ig n i f ic a , e n t r e t a n t o , q u e n e g u e t o d o s o s

seu s p r i n cp i o s . Pelo contrrio, a administraopblica gerencial est apoiada na anterior, da qualconserva, embora flexibilizando, alguns dos seusprincpios fundamentais, como a admissosegundo rgidos critrios de mrito, a existncia deum sistema estruturado e universal de

remunerao, as carreiras, a avaliao constantede desempenho, o treinamento sistemtico. Ad i f e r e na f u n d am e n t a l e s t n a f o rm a d e

c o n t r o l e , q u e d e i x a d e b a s e a r - s e n o s

p r o c e ss o s p a r a c o n c e n t r a r - s e n o s r e su l t a d o s ,e no na rigorosa profissionalizao daadministrao pblica, que continua um princpiofundamental.

Um dos autores mais importantes quando estudamos este tema Bresser Pereira. De acordo com Bresser3, o modelo burocrtico baseadoem uma mentalidade de desconfiana total em relao aos servidorespblicos.

Esta desconfiana a premissa bsica de todos estes controles deprocedimentos. Se no confiamos na honestidade e capacidade de decisodos servidores, controlamos todos os seus atos nos mnimos detalhes,no mesmo?

2 (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)

3 (Bresser Pereira, 2001)

NovaGestoPblica controlefinalsticoou"aposteriori"

Burocracia controledos

processosou"apriori"


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O problema que isto acarreta uma rigidez muito grande e umadificuldade em lidar com problemas especficos e localizados, j que asleis no conseguem abranger todas as especificidades de um problema.Desta forma, o modelo gerencial prega que o Estado deveria ter um graude confiana limitado em relao aos seus servidores. Veja o texto

original de Bresser:Algumas caractersticas bsicas definem aadministrao pblica gerencial. orientada parao cidado e para a obteno de resultados;pressupe que os polticos e os funcionriospblicos so merecedores de um grau real aindaque limitado de confiana.

Ou seja, deve-se dar autonomia ao servidor e cobrar resultados. Oobjetivo no pode ser que ele cumpra 497 regulamentos diversos e sim

que os objetivos e metas dos rgos sejam alcanados. A ideia valorizara capacidade de tomada de deciso e o empreendedorismo do servidor.

Outra ideia a de competio. Para muitos tericos dogerencialismo (como Gaebler e Osborne4), o problema da falta deeficincia e eficcia de muitos rgos pblicos pode ser debitado aomonoplio destes rgos na prestao de servios pblicos.

Desta maneira, a Polcia Federal teria pouca preocupao emacelerar a emisso de passaportes, por exemplo, pois o cidado no teriaoutra opo para conseguir este servio. Para estes autores, estemonoplio deveria ser quebrado sempre que possvel.

Veja abaixo no grfico os objetivos do modelo gerencial, de acordocom o PDRAE:

4 (Osborne & Gaebler, 1992)


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Figura 2 - Objetivos do gerencialismo

Vamos ver algumas questes relacionadas a estes temas?

1 - ( ESAF ANA ANA L I S TA 2 00 9 ) Com a c h e g a d a d a f am l i a r e a l p o r t u g u e s a , e m 1 8 0 8 , o B r a s i l f o i , em m u i t o , b e n e f ic ia d o p o r D . J oo V I . Sob r e a f o rm a d e a d m i n i s t r a o p b l i c a v i g e n t e n a q u e l e p e r o d o , p o d e - s e a f i r m a r c o r r e t am e n t e q u e a c o r o a p o r t u g u e s a e x e r c e u u m a a d m i n i s t r a o p b l i c a :

a ) b u r o c rt i c a , p o i s , a d e s p e i t o d a s i n o v aes t r a z i d a s p o r D . J ooV I , a i n d a a ss im o a p a r e l h o d o Es t a d o f u n c io n a v a c om o m e r a e x t e n so d o p od e r d o s o b e r a n o , n o h a v e n d o d i f e r e n c i ao e n t r e a r e s p u b l i ca e a r e s p r i n c i p i s .

b ) g e r e n c i a l , com f o c o n a r a c i o n a l i z ao e n a q u a l i d a d e d o s s e r v i o s pb l i co s p r e s t a d o s e t e n d o p o r o b j e t i v o p r i m o r d i a l o d e s e n v o l v i m e n t o e c o n m i c o e s o c ia l d e s u a e n t o c o l n i a .

c ) p a t r i m o n i a l i s t a , p o i s , a d e s p e i t o d a s i n o v ae s t r a z i d a s p o r D .Joo V I , a i n d a a s s i m o a p a r e l h o d o Es t a d o f u n c i o n a v a c om o m e r a e x t e n so d o p od e r d o s o b e r a n o , n o h a v e n d o d i f e r e n c i ao e n t r e

a r e s p u b l i ca e a r e s p r i n c i p i s .

d ) b u r o c rt i c a , c om f o c o n a r a c i o n a l i z ao e n a q u a l i d a d e d o s s e r v i o s pb l i co s p r e s t a d o s e t e n d o p o r o b j e t i v o p r i m o r d i a l o d e s e n v o l v i m e n t o e c o n m i c o e s o c ia l d e s u a e n t o c o l n i a .

e ) p a t r i m o n i a l i s t a , um a v e z q u e , a f im d e c om b a t e r a c o r r u po ,c e n t r o u s u a s aes n a p r o f i s s i o n a l i z ao e n a h i e r a r q u i a f u n c i o n a l d o s q u a d r o s d o a p a r e l h o d o E s t a d o , d o t a n d o - o d e i n m e r o s c o n t r o l e s a dm i n i st r a t i v o s .

Definioprecisadosobjetivosqueo

administradorpblicodeveratingiremsua

unidade

Garantiadeautonomiadoadministrador

nagestodosrecursoshumanos,materiais

efinanceiros,paraquepossaatingiros

objetivoscontratados

Controleoucobranaaposterioridos

resultados

Competioadministradanointeriordo

prprioEstado


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Pessoal, a fase do imprio um exemplo clssico de administraopatrimonialista no Brasil. Deste modo, a primeira alternativa estincorreta, pois o modelo de gesto no era o burocrtico naquelemomento. A letra A descreve corretamente o que ocorreu na poca, mastrocou o patrimonialismo pelo modelo burocrtico.

A letra B tambm est errada, pois Dom Joo no tinha nenhumdestes objetivos e tampouco existia o modelo gerencial naqueles tempos.J a letra C est correta e o nosso gabarito.

Entretanto, na letra D a banca mais uma vez trouxe o modeloburocrtico, que no foi adotado por Dom Joo. Na letra E, o problema que o modelo patrimonial de Dom Joo no centrou esforos no combateda corrupo e nem profissionalizou sua mquina. Assim sendo, ogabarito mesmo a letra C.

2 - ( ESAF CGU AFC 2004 ) A o l o n g o d e s u a h i s t r i a , a a dm i n i s t r a o pb l i c a a s sum e f o r m a t o s d i f e r e n t e s , se n d o o s m a i s c a r a c t e r s t i c o s o p a t r im on i a l i s t a , o b u r o c rt i c o e o g e r e n c i a l .A s s i n a l e a o p o q u e i n d i c a c o r r e t am en t e a d es c r io d asc a r a c t e r s t i c a s d a a dm i n i s t r a o p b l i c a f e i t a n o t e x t o a s e g u i r .

O g o v e r n o c a r a c t e r i z a - s e p e l a i n t e r p e r m e a b i l i d a d e d o s p a t r i m n i o s pb l i co e p r i v a d o , o n e p o t i s m o e o c l ie n t e l i s m o . Ap a r t i r d o s p r o c e s s o s d e d em o c r a t i z ao , i n s t i t u i - s e um a ad m i n i s t r a o q ue u s a , c om o i n s t r um en t o s , o s p r i n cp i o s d e u m

s e r v i o p b l i co p r o f i s s i o n a l e d e um s is t em a a d m i n i s t r a t i v o i m p e s s o a l , f o r m a l e r a c i o n a l .

a ) P a t r i m o n i a l i s t a e g e r e n c i a l

b ) P a t r i m o n i a l i s t a e b u r o c rt i c o

c ) B u r o c rt i c o e g e r e n c i a l

d ) P a t r i m o n i a l i s t a , b u r o c rt i c o e g e r e n c i a l

e ) Bu r o c rt i c o

A primeira situao (nepotismo, clientelismo e interpermeabilidadedos patrimnios pblicos e privados) caracterstica do modelopatrimonialista.

J o modelo que se baseia no trip: impessoalidade,profissionalismo e racionalidade a burocracia. Portanto, o gabarito aletra B.

3 - ( FCC I SS-SP AFTM 2 00 7 ) O en f o q u e g e r e n c i a l d a

Ad m i n i s t r a o Pb l i c a c os t u m a se r a s s o c i a d o i d eo l o g i a n eo l i b e r a l , em f u n o d e


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A ) a s tc n i ca s d e g e r e n c i am e n t o s e r em q u a s e s em p r e i n t r o d u z id a s ao m e sm o t e m p o e m q u e s e r ea l i za u m a j u s t e e s t r u t u r a l p a r a c om b a t e r o df i c i t f i s ca l .

B ) a m b a s a s a b o r d a g e n s d e f e n d e r e m o e s t a d o m n i m o , com o

g o v e r n o a t u a n d o a p e n a s n o c h am a d o n c l e o e s t r a t g i c o , s e n d o q u e , p a r a t a n t o , a f i g u r a - s e n e c e s sr i o d e f i n i r p r o c e s so s e r e c om pe n s a r o m r i t o d o s f u n c i o n r i o s .

C) t e r s id o i n t r o d u z i d o p e la e q u i p e d o g o v e r n o T h a t c h e r , e m 1 9 7 9 ,co m o f o r m a d e d im i n u i r o t a m a n h o d o Es t ad o n a e co n o m i a e r e v e r t e r o p r o c e ss o d e d e c a dn c i a e co n m i ca d a I n g l a t e r r a .

D ) am b a s a s a b o r d a g e n s d e f e n d e r e m a n e c e ss id a d e d e s e r v id o r e s c om p e t e n t e s , b em t r e i n a d o s e b em p a g o s , c o m o o b j e t i v o d e se r v i r o c i d ad o .

E) t e r e m em c om um a p r e m i ss a d e q u e o Es t a d o d e v e i n t e r v i r d i r e t am en t e n o s e t o r e c o n m i c o , em s u b s t i t u io i n i c i a t i v a p r i v a d a , r a zo p e l a q u a l d e v e - s e a p l i c a r a o s s e r v i d o r e s o s m to d os d e g es t o , o r i e n t a d os p a r a a o b t en o d e r e s u l t a do s .

A Administrao gerencial muitas vezes associada ideologianeoliberal, pois foram introduzidas ao mesmo tempo, mas no se podedizer que so a mesma coisa, ou que concordam em tudo. A noo deestado mnimo, por exemplo, no faz parte do modelo gerencial, mas simda ideologia neoliberal. Veja outro texto de Bresser abaixo:

Dada a crise do Estado e o irrealismo da propostaneoliberal do Estado mnimo, necessrioreconstruir o Estado, de forma que ele no apenasgaranta a propriedade e os contratos, mastambm exera seu papel complementar aomercado na coordenao da economia e na buscada reduo das desigualdades sociais.

Portanto, a Administrao Gerencial busca um fortalecimentodo Estado, um aumento de sua governana (capacidade de gerir

os recursos pblicos de forma eficiente, eficaz e efetiva) e umamudana de foco, no a reduo simples de custos e de tamanhoque previa o neoliberalismo.

O gabarito da questo , assim, a letra A.

4 - ( FCC I SS - SP A FTM 2 0 0 7 ) A p a r t i r d a s e g u n d a m e t a d e d o scu l o X X , c om ea a ve r i f i c a r - s e a e r o so d o m od e l o deAd m in i s t r ao Pb i ca Bu r oc r t i c a , s e j a em f u n o d a ex p an soda s f u n es e c o n m i c a s e so c i a i s d o E s t a d o , s e j a em f a c e d o

d e s e n v o l v i m e n t o t e c n o l g i c o e d o f e n m en o d a g l o b a l i z ao .


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Su r g e , e n to , o m od e l o d a A d m i n i s t r a o Pb l i c a Ge r e n c i a l , c u j a s ca r ac t e r s t ica s so :

A ) c o n c e n t r ao d o s p r o c e s s o s d e c i s r i o s , a um e n t o d o s c o n t r o l e s d e p r o c e s s o s e n f a s e n o c i d ad o .

B ) d esce n t r a l i z a o d os p r o cess os d ec i s r i o s , r e d u o d os n v e i sh i e r r q u i c o s , c om p e t io a d m i n i s t r a t i v a n o i n t e r i o r d a s e s t r u t u r a s o r ga n i z a c i o n a i s e n f a s e n o c i d ad o .

C) i n v e r so d o co n ce i t o c lss i c o d e h i e r a r q u i a , c om r ed u o d osnv e i s i n f e r i o r e s e a u m e n t o d o s i n t e rm e d ir i o s , d a n d o a e s t e s m a i s p o d e r d e c i s r i o , com n f a s e n o c o n t r o l e d o s p r o c e s s o s i n t e r n o s .

D ) a c en t u ao da v e r t i c a l i z ao da s es t r u t u r a s o r g an i z a c i o n a i s ,c om a u m e n t o d o s n v e i s h i e rr q u i c o s s u p e r i o r e s , o n d e s e

c o n c e n t r a o p o d e r d e c i s r i o , n f a s e n o s c o n t r o l e s i n t e r n o e e x t e r n o d a a t u ao do s e s c a le s i n f e r i o r e s .

E) de s c en t r a l i z ao d os p r o c e s s o s d ec i s r i o s , ho r i z on t a l i z ao d ase s t r u t u r a s o r g a n i z a c io n a i s , s u b s t i t u io d o s m e c a n i sm o s d e c o n t r o l e d e p r o c es so s p o r m e ca n i sm o s d e c o n t r o l e d e r e s u l t a d o s ,c om f o c o n o c i d a d o .

A letra A est errada, pois o modelo gerencial postula o controle porresultados (e no por procedimentos) e a descentralizao decisria. J a

letra B est perfeita e o nosso gabarito. A letra C est toda confusa,pois o modelo gerencial no inverte o conceito de hierarquia nem temnfase no controle dos processos internos.

A letra D tambm est equivocada, pois o gerencialismo noacentua a verticalizao, pois busca uma descentralizao do poderdecisrio. Na letra E, acredito que a banca pegou pesado em consideraresta afirmao errada.

A alternativa foi considerada incorreta, acredito, pela afirmao deque o modelo gerencial no objetiva que os mecanismos de controlesejam totalmente substitudos (o que muda o enfoque, ou seja, ocontrole de resultados passa a ser visto como mais importante do que ocontrole de procedimentos). Deste modo, o gabarito a letra B.

5 - ( FCC I S S- S P A FTM 2 0 0 7 ) D o p o n t o d e v i s t a d o s e r v i d o r p b l i c o , a Adm i n i s t r a o Ge r e n c i a l p r i o r i z a

A ) o f o r t a l e ci m e n t o d a s c a r r e i r a s f o r m a l m e n t e e st a b e l e c id a s , c om ga r a n t i a d e a s c e n so p o r t e m po de s e r v io e m an u t e n o d em e ca n i sm o s d e e s t a b i l i d a d e .


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B ) o r e c r u t am e n t o p o r c o n c u r s o p b l i c o , p a r a c a r r e i r a s em i n en t e m en t e tcn i c a s , e p o r m t od os d e se l eo d i f e r e n c i a d os ,p a r a p r o f i s s i o n a i s q u e o c u p e m f u n es d e l i d e r a n a , i n s t i t u io detcn i cas d e m o t i v ao , t r e i n am en t o e cap ac i t ao .

C) o r e c r u t a m en t o e a p r o m oo p o r a v a l i ao d e de s em pe nh o ,f o c a d a em s is t em a d e c o n t r o l e d e r e s u l t a d o s a l ia d o a u t o n om i a d o s s e r v i d o r e s .

D ) o a b a n d o n o d e m o d e l o s c ls s i co s d e c a r r e i r a , e s t r u t u r a d a em n v e i s e co m p r o m oo p o r m r i t o e a n t i g u i d ad e , p o r ev o l u of u n c i o n a l h o r i z o n t a l , c om a c rs c im o s s a l a r i a i s d e c o r r e n t e s d e p a r t i c i p ao n os r e s u l t a d o s e g r a t i f i c aes p o r f u n es .

E) a r em u n e r a o po r d e s em pe n h o , a c o n s t a n t e c a p a c i t ao , o s i s t em a d e p r o m oo p o r m r i t o em c a r r e i r a s e s t r u t u r a d a s e a a u t o n om i a d o s e x e c u t o r e s .

A letra A est mais ligada ao modelo burocrtico. O prpriorecrutamento por concurso, na letra B, tambm se relaciona mais com aburocracia weberiana.

J a letra C tem uma pegadinha, pois o modelo gerencial noprega o recrutamento por avaliao de desempenho. Na letra D, o modelogerencial no prega o abandono do mrito, muito pelo contrrio. J aletra E est perfeita e o nosso gabarito.

6 - ( CESPE TRE- B A / ANA L JUD - ADM I N I STRAT I V A 2 0 1 0 ) Aad m i n i s t r ao pb l i c a bu r o c rt i c a s e a l i c e r a em p r i n cp i o s c om op r o f i s s i o n a l i z ao , t r e i n am en t o s i s t em t i c o , im pe s s o a l i d a d e e f o r m a l i sm o , q u e so ab an do n a d o s m ed i d a q u e a a d m i n i s t r a op b l i c a g e r en c i a l , c a l c ad a n a e f i c in c i a e n a e f i cc i a , s e s ob r e pea o m o d e l o b u r o c rt i c o .

O erro da questo que nem todos estes princpios do modelo

burocrtico citados so abandonados pelo modelo gerencial, massim incorporados ao modelo gerencial.

Portanto, o modelo gerencial uma ruptura somente com algunsaspectos da burocracia (o formalismo, por exemplo), mas podemos dizerque se apia em vrios de seus princpios (profissionalizao,meritocracia, etc.). Assim, o gabarito questo errada.

Continuando nossa aula, outro ponto trabalhado por Bresser anoo de que se deve coibir uma forma de privatizao do Estado, que elechama de Rent-seeking (ou a busca pela renda/recurso, em traduolivre).


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O termo privatizao no est sendo aqui usado com o significadode venda de empresas estatais, como geralmente conhecido! A ideia ade que o recurso pblico est se destinando a um interesse privado(interesses de grupos de presso, de partidos etc.). Veja outro texto deBresser abaixo:

A administrao pblica gerencial, por sua vez,a s sum e q u e se d e v e com b a t e r o n e p o t i s m o e a co r r u p o , m as q u e , p ar a i s t o , no son eces sr i o s p r o c e d im en t o s r g i d o s . Podem ter sidonecessrios quando dominavam os valorespatrimonialistas; mas no o so hoje, quando j existeuma rejeio universal a que se confundam ospatrimnios pblico e privado. Por outro lado,emergiram novas modalidades de apropriao da respublica pelo setor privado, que no podem ser evitadaspelo recurso aos mtodos burocrticos. R e n t - s e e k i n g qu a s e sem p r e u m m o d o m a i s s u t i l e s o f i st i c a d o d e p r i v a t i za r o Es t a d o e e x i g e q u e s e u s em n o v a s c on t r a - e s t r a tg i a s . A administrao gerencial adescentralizao, a delegao de autoridade e deresponsabilidade ao gestor pblico, o rgido controlesobre o desempenho, aferido mediante indicadoresacordados e definidos por contrato alm de ser umaforma muito mais eficiente para gerir o Estado, envolveestratgias muito mais efetivas na luta contra as novas

modalidades de privatizao do Estado.

Assim, o termo privatizao utilizado na frase no comovenda regular de um patrimnio pblico iniciativa privada, mascomo o parasitismo do Estado, como o prprio Bresser define:Rent-seeking definido como a atividade de indivduos e grupos debuscar rendas extra-mercado para si prprio atravs do controledo Estado.

A palavra tem origem na teoria econmica neoclssica, onde um

dos sentidos da palavra rent exatamente o ganho que no tem origemnem no trabalho, nem no capital.

Este o caso de grupos poderosos que se aproveitam de seu poderde influenciar o governo para receber recursos que no deveriam estarrecebendo. Temos atualmente inmeros casos de sindicatos, porexemplo, que recebem recursos pblicos sem ter prestado nenhumservio sociedade, apenas por seu poder de ajudar ou atrapalhar ogovernante de ocasio!

Desta forma, veja no quadro abaixo um resumo das principais

caractersticas da Administrao Gerencial:


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Figura1

Caractersticas

do

modelo

gerencial

Outras caractersticas marcantes do novo modelo gerencial so: ademanda por maior autonomia aos gestores pblicos (financeira, materiale de recursos humanos), a definio clara de quais sero os objetivos queos gestores devem buscar, a descentralizao administrativa, o incentivo inovao, a maior flexibilidade, a preocupao com as necessidades dosclientes, o foco na qualidade dos servios pblicos e uma estruturahierrquica mais achatada e flexvel.

O modelo de administrao gerencial no surgiu pronto. Este teve

uma evoluo que podemos classificar em trs momentos: inicia-se com oque chamamos de gerencialismo puro (ou managerialism), depois se voltapara o consumerism e o PSO - Public Service Orientation.

Como j vimos, as reformas administrativas implantadas nospases anglo-saxes a partir dos anos 70 do sculo passado, e depoisdisseminadas para os outros pases, ficaram conhecidas pelo nome deNova Gesto Pblica (ou New Public Management NPM).

De acordo com Paula5:

a partir da dcada de 1970, a tentativa de

adaptar e transferir os conhecimentos gerenciaisdesenvolvidos no setor privado para o setorpblico comeou a se tornar preponderante,principalmente no Reino Unido e nos EstadosUnidos. Esta viso alcanou o seu auge nos anos1980 com a emergncia da new publicmanagement ou nova administrao pblica.

5 (Paula, 2005)

CobranadeResultados"a

posteriori"

MaiorAutonomiae

Flexibilidade

IncentivoInovaoefocona

qualidade

Descentralizaoe

preocupaocomos

"clientes"

Administrao

Gerencial


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Estas reformas foram causadas pelas crises fiscais destes pases egeraram uma reviso do papel do Estado na economia e uma noo deque o atendimento aos cidados devia ser prestado com mais qualidade.

Alm disso, a definio e o controle de resultados, atrelados a

mecanismos como os contratos de gesto, buscaram associar, administrao pblica, um novo paradigma de gesto que viessesubstituir o modelo burocrtico.

Assim, existiram trs principais fases destas reformas: OGerencialismo Puro, o Consumerism e o Public Service Orientation.

Veja outras questes abaixo:

7 - ( ESA F RFB AFRF 2 0 0 9 ) Co n s i d e r a n d o o s m o d e l o s t e r i c o s d e Ad m i n i s t r a o Pb l i c a , in co r r e t o a f i r m a r q u e , em n os s o p as :

a ) o m a i o r t r u n f o d o g e r e n c ia l is m o f o i f a ze r com q u e o m o d e l o

b u r o c rt i c o i n c o r p o r a s s e v a l o r e s d e e f i c in c i a , e f i cc i a ec om p e t i t i v i d a d e .

b ) o p a t r i m o n i a l i sm o p r - b u r o c r t i c o a i n d a s o b r e v i v e , p o r m e i o d a s e v i dn c i a s d e n e p o t i sm o , g e r o n t o c r a c i a e d e s i g n a e s p a r a c a r g o s p b l i c o s b a s e a d a s n a l e a l d a d e p o lt i c a .

c ) a a b o r d a g em g e r e n c i a l f o i c l a r a m e n t e i n s p i r a d a n a t e o r i a a dm i n i s t r a t i v a m o d e r n a , t r a ze n d o , p a r a o s a dm i n i st r a d o r e s pb l i c o s , a l i n g u a g em e a s f e r r am e n t a s d a a d m i n i s t r a o p r i v a d a .

d ) n o N c l e o E s t r a tg i c o d o Es t a d o , a p r e v a ln c i a d o m od e l o

b u r o c rt i c o s e j u s t i f i ca p e l a s e g u r a n a q u e e l e p r o p o r c i o n a .

e ) t a l com o a c o n t e c e com o m o d e l o b u r o c rt i c o , o m o d e l o g e r e n c i a l a d o t a d o t am bm se p r e o c u p a c o m a f u n o c on t r o l e .

O erro da primeira questo est relacionado com a ordem dosfatores. O que ocorreu foi que o modelo gerencial incorporoucaractersticas do modelo burocrtico (como a noo de profissionalismo)e no que o modelo burocrtico incorporou valores do modelo gerencial.

As alternativas restantes esto corretas. Assim, o gabarito mesmoa letra A.

8 - ( FCC MP / S E ADM I N I S TRADOR 2 0 0 9 ) m o d e l o d e A d m i n i s t r a o Pb l i c a Ge r e n c i a l t em c om o p r i n c i p a i s ca r ac t e r s t i c as

( A ) d esce n t r a l i z ao d os p r oce sso s d ec i s r i o s , r e d u o d os n v e i sh i e r r q u i c o s , c om p e t io a d m i n i s t r a t i v a n o i n t e r i o r d a s e s t r u t u r a s o r g a n i z a c i o n a i s e n f a s e n o c i d a d o - c l i e n t e .


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( B ) c o n c e n t r ao d o s p r o c e s s o s d e c i s r i o s , a um e n t o d o s c o n t r o l e s f o r m a i s d e p r o c e s s o s e n f a s e n o c i d a do - c l i e n t e .

( C) i n v e r so d o co n ce i t o c lss i c o d e h i e r a r qu i a , c om r ed u o d osnv e i s s u p e r i o r e s e a um e n t o d o s in f e r i o r e s , q u e p a s s am a s e r

d o t a d o s d e t o t a l a u t o n om i a d e c i sr i a .( D ) a c e n t u ao da v e r t i c a l i z ao da s e s t r u t u r a s o r g a n i z a c i o n a i s ,c om a u m e n t o d o s n v e i s h i e rr q u i c o s s u p e r i o r e s , o n d e s e c o n c e n t r a t o d o o p o d e r d e c i s r io .

( E) de s c en t r a l i z ao d os p r o c e s s o s d ec i s r i o s , h o r i z on t a l i z a od a s e s t r u t u r a s o r g a n i z ac io n a i s e s u p r e s so d o s m e c a n i sm o s d e c o n t r o l e d e p r o c e ss o s .

A alternativa A descreve os pontos principais da Administrao

Gerencial e o nosso gabarito. A alternativa B est errada, pois o modelogerencial prega a descentralizao do processo decisrio, de forma aflexibilizar e a agilizar a tomada de decises.

J a letra C vai longe demais, pois no se pretende dar totalautonomia decisria aos nveis inferiores, nem inverter o conceito dehierarquia (o subordinado mandaria no chefe!).

A alternativa D tambm est errada, pois a verticalizao caracterstica da burocracia, e o modelo gerencial busca exatamente ocontrrio, ou seja, o achatamento das estruturas. Com isso teramos

menos nveis hierrquicos e menor custo administrativo.Por fim, a alternativa E est errada porque no se busca suprimir os

mecanismos de controle, mas apenas trocar o foco nos procedimentospara o foco em resultados.

9 - ( FCC TRT / PR ANA L I STA ADM 2 0 1 0 ) So b r e a s c a r a c t e r s t i c a s da ad m i n i s t r a o p b l i c a g e r en c i a l c on s i d e r e :

I . N o p l a n o d a e s t r u t u r a o r g a n i z ac io n a l t o r n a m - s e e ss en c ia i s a d es ce n t r a l i za o e a r ed u o d o s n v e i s h ie r r q u i co s .

I I . T em c om o p r i n c p i o s o r i e n t a d o r e s d o s e u d e s e n v o l v i m e n t o o p o d e r r a c i o n a l - l eg a l .

I I I . O c id a do v i s t o c om o c o n t r i b u i n t e d e i m p o s t o s e com o c l i e n t e d o s s e u s s e r v io s .

I V . Su a e s t r a tg i a v o l t a - s e p a r a a d e f i n io p r e c i s a d o s o b j e t i v o s q u e o a dm i n i s t r a d o r pb l i co d e v e r a t i n g i r em s u a u n i d a d e .

V . O s ca r g o s so c o n s i d e r a d o s p r e b e n d a s .

c o r r e t o o q u e c o n s t a A PENAS em

( A ) I e V .


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( B ) I e I I .

( C) I I , I I I e I V .

( D ) I , I I I e I V .

( E ) I I , I I I e V .

A primeira frase est correta, pois a estrutura da organizao deveser achatada (reduzindo seus nveis hierrquicos) de modo a agilizar ofluxo de informaes e a aumentar a velocidade de adaptao destaorganizao aos desafios externos e demandas dos clientes internos eexternos.

A descentralizao, que tambm importante, ocorre quando asdecises passam a ser tomadas, em sua maioria, na base da organizao,ou seja, pelas pessoas envolvidas diretamente no problema (pessoal nalinha de frente).

Entretanto, a segunda frase est errada, pois o modelo que sebaseia na dominao racional-legal a burocracia, e no o modelogerencial.

A terceira frase tambm aborda um aspecto correto do modelogerencial, que a viso do cidado como um contribuinte e cliente dosservios pblicos. Portanto, a mquina pblica teria de focar nasnecessidades e demandas destes cidados, e no em seus problemas edemandas internos.

A quarta frase aborda um dos aspectos mais importantes do modelogerencial a preocupao com os resultados. Neste sistema, os gestoresdevem se comprometer com o alcance de resultados, em troca de maiorautonomia para gerir seus recursos e de maior flexibilidade. A frase estcerta.

J a quinta frase aborda uma caracterstica do patrimonialismo(prebendas e sinecuras), e no do modelo gerencial. As prebendas esinecuras eram posies ou cargos em que as pessoas eram escolhidaspor seus contatos no poder (e no por mrito) e trabalhavam muito

pouco.A escolha dos cargos pblicos funcionava como uma troca de

favores entre os envolvidos. O gabarito da questo letra D.

Ge r e n c i a l is m o P u r o - M a n a g e r i a l i s m

O primeiro impulso da Nova Gesto Pblica (NPM) veio com ogerencialismo puro (ou managerialism em ingls). De acordo com


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Abrucio6, a Inglaterra, no governo Thatcher em 1979, foi um dosprimeiros pases a adotar os conceitos do NPM.

O contexto era de exausto das finanas do Estado e deincapacidade do mesmo em atender a todas as demandas sociais que a

sociedade cobrava. Neste primeiro momento, as primeiras aesbuscaram reduzir custos e pessoal.

O objetivo era devolver ao Estado a condio de investiratravs da reduo de custos e do aumento da eficincia. Dentrodeste prisma, estava toda uma estratgia de reposicionar o papel doEstado na sociedade, reduzindo o nmero de atividades que eramexercidas. O primeiro impulso deste modelo, portanto, foi na direo demelhorar as finanas e a produtividade dos rgos pblicos.

A burocracia era vista como excessivamente rgida e centralizadorana poca, tornando o Estado lento e pouco responsivo s demandas do

meio externo. Alm disso, acabou gerando uma mentalidade no setorpblico de busca do cumprimento de regras e regulamentos, e no dosresultados.

Dentre as iniciativas de Thatcher estavam: a privatizao, adesregulamentao, a reduo de cargos pblicos, a definioclara dos objetivos de cada setor e outras com o intuito de reduzir osgastos. O movimento ficou conhecido como rolling back the state, algocomo retrao da mquina estatal.

De acordo com Jenkins7:

Thatcher se comprometeu a mudar este modo defuncionamento do servio pblico (centralizaoadministrativa), aumentando a eficinciaadministrativa do Estado. Suas primeiras medidasforam reduzir o tamanho da mquina e o seucusto: a administrao central passou de 700 milpara aproximadamente 600 mil funcionrios. Emseguida, aprimorou o gerenciamento por meio dasaes da Efficient Unit, que tinha como objetivoacompanhar as melhorias na administrao do

servio pblico e executar avaliaes dodesempenho dos servidores.

Nesta viso, o cidado encarado pelo Estado como contribuinte(financiador do Estado), que deve ter seus recursos gastos de maneiramais consciente.

6 (Abrucio, 1997)7 (Jenkins, 1998) apud (Abrucio, 1997)


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Assim, foi implantada aos poucos uma administrao voltadapara os resultados, com uma maior flexibilidade e descentralizao dosgestores pblicos, em vista a um ganho esperado de eficincia, que aofinal acabou ocorrendo pelo menos na tica do gasto pblico.

Como falamos acima, o gerencialismo buscou aumentar a eficinciado setor pblico. Mas, aps os primeiros resultados, viu-se que o setorpblico no deveria apenas se preocupar com a eficincia, mas

principalmente com a efetividade. Vamos relembrar rapidamente estesconceitos?

Figura2 Eficincia,eficciaeefetividade

Portanto, o gerencialismo puro buscava mais a eficincia,relacionada gesto dos recursos, do que a efetividade o efeito ouimpacto na realidade social decorrentes das aes do governo.

De acordo com Paula8, as caractersticas principais deste modeloforam:

8 (Paula, 2005)

AumentodaeficinciaereduodecustosAlvodoGerencialismo

Puro

Fazerbemalgumatarefa

Utilizardamelhorformaosrecursos

Relacionadoaomodo,aomeiodesefazerEficincia

Fazeracoisacerta

Atingirosresultadosemetas

RelacionadoaosfinsEficcia

Impactodasaes

MudararealidadeEfetividade


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Descentralizao do aparelho de Estado, que separou asatividades de planejamento e execuo do governo etransformou as polticas pblicas em monoplio dosministrios;

Privatizao das estatais; Terceirizao dos servios pblicos; Regulao estatal das atividades pblicas conduzidas pelo

setor privado; Uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor

privado.

C o n s um e r i s m

Desta forma, o gerencialismo puro recebeu muitas crticas, pois areduo de custos e o aumento da eficincia no podiam ser o nicoobjetivo das reformas. Mas o retorno burocracia no era mais vistocomo uma soluo aceitvel.

O que faltava no modelo era a viso de que os servios deveriamser prestados com qualidade e com foco nas necessidades dosclientes e no com base nas necessidades da mquina pblica.

Esta nova viso no renegou os princpios do gerencialismo puro,mas acrescentou outras variveis e prioridades. Foi o incio do quechamamos de paradigma do cliente na administrao pblica. Apreocupao deixou somente de ser com os custos e a produtividade paraser voltada a fazer melhor entregar servios de qualidade paraa sociedade.

Uma das medidas tomadas neste modelo foi a descentralizao doprocesso decisrio. A ideia delegar poderes para quem estefetivamente envolvido na prestao do servio ao cliente.

Ao dar liberdade e autonomia para o servidor pblico que estlidando com o problema diretamente, sem necessitar passar estainformao a um superior e esperar sua resposta, aumentam-se aschances da organizao responder ao problema de forma mais acertada.

Alm disso, as decises so mais rpidas e o prprio clientepoder acompanhar o processo decisrio e cobrar do agente pblico quegerencia o processo. Pense bem, sempre ser mais fcil cobrar algo deum prefeito do que de um ministro ou Presidente da Repblica, no mesmo?

Portanto, a fiscalizao sempre ser mais fcil quando o agentepblico que toma a deciso estiver mais prximo do cidado.


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Outra medida foi a tentativa de quebrar o monoplio na prestaode servios dentro da mquina pblica, tentando assim criar umacompetitividade dentro do setor pblico e gerando alternativas deatendimento ao cliente.

Ou seja, devia-se buscar, sempre que possvel, criar alternativaspara o cliente na prestao de servios pblicos (como no caso deescolas prximas, por exemplo) e fomentar esta disputa entre estesprestadores de servios pblicos.

De acordo com Martins9,

O consumerism consistiu numa segunda resposta,uma reorientao do gerencialismo puro maisvoltada racionalizao tendo como p o n t o cen t r a l a q u es t o d a sa t i s f ao d as

n e c e s s i d a d e s d o s c i d a do s / c o n s um i d o r e s d e

se r v io s pb l i c o s. A nfase deste modelo umaestratgia de q u a l i d a d e , a ser controlada peloprograma Citizens Charter, cujos resultadosapoiavam-se em medidas tais comodescentralizao, estmulo competitividade,modelos contratuais flexveis e direcionados para aqualidade.

Por fim foram criados novos modelos contratuais, que serviriamcomo uma gesto de resultados no setor pblico.

As principais crticas direcionadas ao Consumerism vieramexatamente do problema de se considerar o cidado um simplescliente, pois apesar de ser uma evoluo do que existia antigamente,

no se adapta perfeitamente ao real relacionamento que deve existirentre o Estado e seus cidados.

O termo cliente traz a noo de tratamento diferenciado aos querealmente utilizam os servios pblicos, enquanto o Estado deve serisonmico!

9 (Martins, Burocracia e a revoluo gerencial - a persistncia da dicotomia entre polticae administrao, 1997)

AlvodoConsumerism Satisfaodocliente


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Assim sendo, o bordo comum no setor privado (o cliente sempretem razo) no se aplica no setor pblico, e no relacionamento entre oEstado e o cidado devem existir direitos e deveres.

O conceito de cliente VIP tambm seria obviamente inconstitucional,

pois o Estado no poderia tratar como especial um cidado por ser ummaior contribuinte, no mesmo?

Imagine se os maiores empresrios do Brasil tivessem uma fila deatendimento prioritrio em um rgo pblico. No seria bem aceito issopela populao, no verdade? Desta forma, se fez necessria uma novaviso, que iremos ver no Public Service Orientation.

P u b l i c Se r v i c e Or i e n t a t i o n - P SO

Com o PSO, que a verso atual ou mais moderna da Nova GestoPblica (ou NPM), entra a noo de tratamento no somente comocliente, mas como cidado uma noo mais ampla do que a decliente, com direitos e deveres. Ou seja, neste caso, o cidado no spode como deve supervisionar a gesto dos recursos pblicos e ofuncionamento do Estado como um todo.

Os princpios do PSO so temas como a equidade, a justia, atransparncia, a accountability, bem como a participao popular.

A descentralizao no PSO no vista somente como umamaneira de melhorar os servios prestados, mas como um meio depossibilitar a participao popular, criando-se uma arena queaumente a participao poltica dos cidados.

Desta forma, busca-se trazer o cidado para dentro da esfera dofuncionamento do Estado, de modo que ele possa direcionar a maioria dasaes do Estado.

Veja como Marini10 descreve o PSO abaixo:

O terceiro, o P u b l i c Se r v i c e O r i e n t e d (PSO),est baseado na noo de eqidade, de resgate doconceito de esfera pblica e de ampliao do deversocial de prestao de contas (accountability).Essa nova viso, ainda que no completamentedelimitada do ponto de vista conceitual, introduzd u a s im p o r t a n t e s i n o v ae s : um a n o c am p o da d e s c e n t r a l i z ao , v a l o r i z a n d o - a c o m om e i o de im p l em en t a o d e p o lt i c a s p b l i c a s ;

10 (Marini, 2003)


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o u t r a a p a r t i r d a m u d a na d o c o n c e i t o d e c i d a d o , q u e e v o l u i d e u m a r e f e r n c i a i n d i v i d u a l d e m e r o c o n s u m i d o r d e s e r v i o s ,n o s e g u n d o m o d e l o , p a r a u m a c o n o t aom a i s co l e t i v a , i n c l u i n d o s e u s d e v e r e s e

d i r e i t o s . Desse modo, mais do que fazer maiscom menos e fazer melhor, o fundamental fazer o que deve ser feito. Isto implica umprocesso de concertao nacional que aproxima ecompromete todos os segmentos (Estado,sociedade, setor privado, etc.) na construo doprojeto nacional.

Portanto, a viso atual a de que o Estado deve no s prestarservios de qualidade e tratar bem seus cidados, mas que deveproporcionar meios que possibilitem a cobrana de resultados e aparticipao destes cidados nas polticas pblicas, de modo que ocidado deixe de ser passivo diante do Estado para uma postura maisativa.

De acordo com Martins11, o PSO:

prope uma revalorizao da poltica na definiodas finalidades estatais, a u m e n t o d a a c c o u n t a b i l i t y , p a r t i c i p ao , t r an sp a r n c i a ,e q i d a d e e j u s t ia. Este movimento baseia-senuma viso coletiva do cidado, enfoca a esfera

pblica como um locus de aprendizado social eprega o aprimoramento da cultura cvica docidado, burocrata e poltico.

Vamos ver mais questes agora?

1 0 - ( ESA F MTE / A FT 2 0 0 6 ) O m o d e l o g e r e n c i a l d e a dm i n i s t r a o p b l i c a p o d e s e r i d e n t i f i ca d o c om o g e r e n c i a l p u r o ,c o n sum e r i sm e p u b l ic se r v i ce o r i e n t a t i o n , ca d a um c om f o co s d i s t i n t o s . I n d i q u e a o p o q u e i n d i c a co r r e t am e n t e o p b l i c o a l v o d a s ae s d o m o d e l o c o n s u m e r i sm .

a ) O c l ie n t e c o n s um i d o r .

b ) O co n t r i b u i n t e .

c ) O c i d ad o.

d ) O c i d ad o -u su r i o .

e ) O u s ur i o c o n t r i b u i n t e .

11 (Martins, Burocracia e a revoluo gerencial - a persistncia da dicotomia entre polticae administrao, 1997)


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Consumerism vem de consumer (ou cliente em ingls). O gabaritoinicial da banca veio como letra D. Entretanto, aps os recursos a questofoi revertida e o gabarito final ficou como a letra A.

Este cliente pode ou no ser contribuinte (os beneficirios doprograma Bolsa Famlia, por exemplo, so em grande parte isentos doImposto de Renda). Esta viso trouxe a preocupao com a qualidade doatendimento e a viso do cidado como cliente do Estado. Dessamaneira, o gabarito mesmo a letra A.

1 1 - ( ESAF MTE / AFT 20 10 ) A s s e g u i n t e s a f i r m aes e s p e l h a m e n t e n d im e n t o s c o r r e t o s so b r e a N o v a Ge s to Pb l i c a ( NG P) , e x c e t o :

a ) a NGP um m o v i m e n t o c u j a o r i g em r em o n t a s m u d a n a s h a v i d a s n a s a d m i n i s t r a es pb l i c a s d e a l g u n s p as e s a p a r t i r d a dca d a d e 1 9 7 0 , p r i n c i p a l m e n t e n o s Es t a d o s U n i d o s e n a I n g l a t e r r a .

b ) o c o n s um e r i s m o c o n s i s t e em um a r e o r i e n t ao d o ge r e n c i a l i sm o p u r o , m a i s v o l t a d a r a c i o n a l i z ao e t e n d o c om op on t o c en t r a l a s a t i s f ao d as n eces s i d ad es do s c i d ad os ,c o n s u m i d o r e s d e s e r v io s pb l i c o s .

c ) a NGP n a s c e u g e r e n c i a l i s t a n o s a n o s 1 9 8 0 , t e n d o s i d o

f o r t e m e n t e i n sp i r a d a n a s r e f o r m a s m i n i m a l is t a s e n a p r o p o s t a d e a p l i c ao da t e c n o l o g i a d e g e s to em p r e s a r i a l a o Es t a d o .

d ) n o s a n o s 1 9 9 0 , o Pu b l i c Se r v i c e Or i e n t e d r e s g a t o u o s co n c e i t o s d e t r a n s p a r n c i a , d e v e r s o c i a l d e p r e s t ao d e c o n t a s ,p a r t i c i p ao p o lt i c a , equ i d ad e e j u s t ia , i n t r o du z i n d o n ov as i d e i a s a o m o d e l o g e r e n c i a l p u r o .

e ) d e s d e o i n c i o , a e x p e r in c i a b r a s i l e i r a em NGP apon t a p a r a um a f o r t e r e t o m a d a d o e s t a d o d o b em - e s t a r s o c i a l e d o d e s e n v o l v i m e n t i sm o b u r o c rt i c o , id e a l r e f o ra d o p e l a r e c e n t e c r i se d o m e r c a d o f i n a n c e i r o in t e r n a c i o n a l .

A questo pede que o candidato marque a opo errada. Assimsendo, a letra E est claramente equivocada e o nosso gabarito. O incioda experincia brasileira com a Nova Gesto Pblica, ou modelo gerencial,buscou a melhoria da gesto fiscal (atravs de cortes de despesas,privatizaes, terceirizaes etc.).

No existiu esta forte retomada do estado do bem-estar social nestapoca, pelo contrrio. A crise financeira s ocorreu em 2008, bem depoisdo PDRAE (1995). Portanto, o gabarito mesmo a letra E.


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1 2 - ( ESA F MPOG / A PO 2 0 0 5 ) Ju l g u e a s s e n t e na s a r e s p e i t o d e c e r t o s m o d e l o s d a a d m i n i s t r ao pb l i c a g e r e n c i a l :

I . O m a n a g e r i a l i sm , a p e s a r d e t e r s i d o c r i a d o n o s EUA b e r o

da s g r a n d e s i n o v a es da a d m i n i s t r a o p r i v a d a , o b t e v e m a i o r s u c e s s o n a Gr-B r e t a n h a , o n d e e n c o n t r o u u m s i s t em a p o l t i c o m a i s f a v o r v e l a su a ap l i c a o .

I I . O p u b l i c s e r v i c e o r i e n t a t i o n p r o c u r o u i n c o r p o r a r t e m a s d o r e p u b l i ca n i sm o e d a d em o c r a ci a , e x p r e s s o s p r i n c ip a l m e n t e em um id ea l d e p a r t i c i p ao p o l t i c a , t r an sp a r n c i a , j u s t ia ea c co n t a b i l l i t y e l em e n t o s q u a s e i n e x i s t e n t e s n o m a n g e r i a l is m e c o n s u m e r i s m .

I I I . U m d o s o b j e t i v o s d o c o n su m e r i s m e r a o d e in t r o d u z i r a

p e r s p e c t i v a d e q u a l i d a d e n a a dm i n i s t r a o pb l i c a , u t i l i z a n d o - s e d e u m a d e l e g ao e d es c en t r a l i z ao po lt i c a c o m o ob j e t i v o d ep os s i b i l i t a r a f i s c a l i z ao d os se r v ios p b l i c o s p e l a s o c i e d ad e .

I V .O p r o g r am a Ci t i ze n s Ch a r t , d e s e n v o l v i d o n a I n g l a t e r r a , t i n h a c om o e s t r a tg i a s e u d i r e c i o n am en t o s ne c e s s i d a d e s d o pb l i c o d e m a n d a n t e , p o d e n d o s e r c o n s i d e r a d o u m m o d e lo p u r o d e g e r e n c ia l i s m o b r i t n i c o .

Es to co r r e t as :

a ) a p e n a s a s a f ir m a t i v a s I e I I .

b ) a p e n a s a s a f i r m a t iv a s I , I I e I I I .

c ) a p en a s as a f i r m a t i v a s I I , I I I e I V .

d ) a p e n a s a s a f ir m a t i v a s I I e I V .

e ) a p e n a s a s a f i r m a t i v a s I I I e I V .

O managerialism realmente foi mais exitoso na Inglaterra, pois estepas estava em uma situao econmica mais complicada e o governoThatcher teve mais fora para implementar o modelo. Desta maneira, a

primeira frase est perfeita.A segunda afirmativa est correta e descreve a diferena entre as

vises do gerencialismo e do consumerism. A terceira afirmativa tambmest perfeita. J a quarta frase est errada, pois o Citizens Chart foirelacionado com o consumerism e no com o gerencialismo puro.Portanto, o gabarito a letra B.

1 3 - ( FCC MP / RS AD M I N I STRADOR 2 0 0 8 ) So p r i n cp i o s d aa dm i n i s t r ao pb l i c a g e r e n c i a l , s e g u n d o o P l a n o D i r e t o r d e

R ef o r m a d o A p a r e lh o d e Es t a d o ( 1 9 9 5 ) :


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I . A d e f i n io p r e c i s a d o s o b j e t i v o s q u e o a d m i n i s t r a d o r p b l i c o d ev e a l c an a r .

I I . O c o n t r o l e o u c o b r a na a p r i o r i d o s r e s u l t a d o s .

I I I . O d e s lo c am e n t o d a n f a s e n o s r e s u l t a d o s ( f i n s ) p a r a o s

p r o c ed i m e n t o s ( m e io s ) .

I V . A g a r a n t i a d e a u t o n om i a d o a dm i n i st r a d o r n a g e s to d o s r e c u r s o s h um a n o s , m a t e r i a i s e f in a n c e i r o s q u e l h e f o r e m c o l o c a d o s d i s p o s io p a r a q u e p o s s a a t i n g i r o s o b j e t i v o s c o n t r a t a d o s .

So v e r d a d e i r a s APENA S a s a f i rm a t i v a s

( A ) I I e I V .

( B ) I I e I I I .

( C) I e I I I .( D ) I e I V .

( E) I e I I .

As afirmativas I e IV esto corretas. J a segunda afirmativa esterrada, pois a nfase deve ser no controle de resultados a posteriori eno a priori. Ou seja, devemos saber se o gestor atingiu os resultados,aps as aes governamentais.

O controle a priori relacionado com o controle de procedimentos ligado ao modelo burocrtico. O nosso gabarito , portanto, a letra D.

1 4 - ( FCC MP / S E ADM I N I STRADOR 2 0 0 9 ) D o p o n t o d e v i s t a d o s e r v i d o r p b l i c o , a A dm i n i s t r a o Ge r e n c i a l p r i o r i z a

( A ) o a b a n d o n o d e m o d e l o s c ls s i co s d e c a r r e i r a , e st r u t u r a d a em n ve i s , po r e v o l u o f u n c i o n a l h o r i z o n t a l , c om ac rsc im os sa l a r i a i s d e c o r r e n t e s d e p a r t i c i p ao n o s r e s u l t a d o s e g r a t i f i c aes p o r f u n e s.

( B ) o r e c r u t a m e n t o p o r c o n c u r s o p b l i c o p a r a c a r r e i r a s em i n en t e m en t e tcn i c a s e p o r m t od os d e se l e o d i f e r e n c i a d os p a r a p r o f i s s i o n a i s q u e o c u p em f u n e s d e l i d e r a n a .

( C) o r e c r u t a m en t o e a p r om oo p o r a v a l i ao d e de s e m pe nh o e o p e r m a n e n t e c o n t r o l e d e r e s u l t a d o s a l i a d o a u t o n o m i a d o s s e r v i d o r e s .

( D ) a r em u n e r a o p o r d e s em pe nh o , a c o n s t a n t e c a p a c i t ao e os i s t em a de p r om oo po r m r i t o .


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( E ) o f o r t a l e ci m e n t o d a s c ar r e i r a s f o r m a l m e n t e e s t a b e l ec id a s ,c om g a r a n t i a d e a s ce n so p r e f e r e n c i a l d o s s e r v i d o r e s m a i s a n t i g o s .

O modelo gerencial no abandona a noo de carreira, nem postulaque deva existir uma evoluo horizontal funcional. Da mesma forma, nopostula uma fuga dos concursos pblicos, como descrito na alternativaB.

Com relao letra C, o recrutamento no pode ser feito poravaliao de desempenho. J a letra D est correta e o nosso gabarito.Na letra E, a garantia de ascenso preferencial dos servidores maisantigos se liga ao modelo burocrtico. O gabarito mesmo a letra D.

1 5 - ( ESAF - CGU AFC 2 0 0 8 ) Con s i d e r an do a d i f e r e n c i aoc o n c e i t u a l p a r a fin s d i dt i c o s d o s m o d e l o s p a t r i m o n i a l i s t a ,b u r o c rt i c o e g e r e n c i a l d a a d m i n i s t r a o pb l i c a n o B r a s i l ,s e l e c i o n e a o p o q u e c o n c e i t u a c o r r e t am e n t e o m o d e l o b u r oc r t i c o d e g es t o .

a ) Es t a d o c e n t r a l i z a d o r , o n i p o t e n t e , in t e r v e n c io n i s t a e e s p o l ia d o p o r um a e l i t e q u e e n r i q u e c e e g a r a n t e p r i v i lg i o s p o r m e i o d e e x c l u so d a m a i o r p a r t e d a s o c i e d a d e .

b ) E s t a d o c e n t r a l i z a d o r , p r o fis s i o n a l e i m p e s s o a l q u e b u s ca a

i n c o r p o r ao d e a t o r e s s o c i a i s em e r g e n t e s e e s t a b e l e c e n o rm a s e r e g r a s d e fu n c i o n am e n t o .

c ) Es t a d o d e s c o n c e n t r a d o q u e p r i v i l e g i a a d e l e g ao d e c om p e t n c i a s p a r a o s m u n i cp i o s e f o c a o c o n t r o l e s o c i a l d e s u a s aes .

d ) Es t a d o c o o r d e n a d o r d e p o lt i c a s p b l i c a s n a s t r s e s f e r a s d a f e d e r ao, v i s an d o d esb u r oc r a t i z a o d os p r oce sso sg o v e r n a m e n t a i s .

e ) Es t a d o d e s c e n t r a l i z a d o q u e t em c om o f o c o d e s u a s ae s o

c o n t r i b u i n t e , q u e v i s t o c om o c l i e n t e d o s s e r v io s p b l i c o s .

O modelo burocrtico se caracteriza pelo trip: formalismo,profissionalizao e impessoalidade. A alternativa que melhor descreve omodelo burocrtico a letra B. A letra A est errada, pois cita defeitos domodelo na prtica e no seu modelo ideal.

A letra C est errada, pois o modelo burocrtico no tem adescentralizao (ou desconcentrao) como um de seus princpios.Tampouco o controle social est previsto.


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Na letra D, no faz sentido citar a desburocratizao como um dosprincpios da burocracia, no mesmo? A letra E tambm est errada,pois a preocupao com um atendimento de qualidade ao cliente no uma de suas caractersticas. Assim, o gabarito mesmo a letra B.

1 6 - ( ESAF MPOG - APO 2 0 08 ) A p a r t i r d a dcada de 1 9 8 0 t e v e in c io , em p ase s d a O r g a n iz ao p a r a Co o p er ao e oD e s e n v o l v i m e n t o Ec o n m i co ( O CDE) , a r e f o r m a a dm i n i s t r a t i v a g e r e n c i a l , a p o i a d a n o s p r i n cp i o s d a n o v a g e s to p b l i c a , q u e d e p o i s s e e s t e n d e u a v r i o s o u t r o s p as e s , in c l u s i v e o B r a s i l .D e s d e e n to , c o n s t i t u i u - s e um q u a d r o t e r i c o e um c o n j u n t o d e i n s t r u m e n t o s d e g e s to q u e , d e n t r o d o c o n t e x t o d em o c rt i c o ,v i sa m m o d e r n i z a r o Es t a d o e im p l a n t a r o m o d e l o g e r e n c i a l d e a d m i n i s t r a o pb l i c a , t e n d o c om o c a r a c t e r s t i c a c e n t r a l a

o r i e n t a o p a r a o c i d a d o . A s s i n a l e , e n t r e o s e n u n c i a d o s a b a i x o , o n i c o q u e no u m p r e s s u p o s t o d a a d m i n i s t r ao p b l i c a g e r e n c i a l , v o l t a d a p a r a o c i d a d o .

a ) Fo r t a l e c i m e n t o e m u l t i p l i c ao d o s m e c a n i sm o s d e c o n t r o l e i n t e r n o , e x t e r n o e s o c ie t a l , a fim d e p r o p o r c io n a r a o s g e s t o r e s o f e e d b a c k e s s e n c i a l a o a p r e n d i z a d o i n s t i t u c i o n a l e a o a p r i m o r a m e n t o d o s s e r v io s pb l i c o s .

b ) Fom en t o s con d i es e i n s t r u m en t o s de g es t o n eces sr i o s m ud a na : i n s t r um e n t o s d e t r o c a d e e x p e r in c i a s , d e d i f u so d a

in fo r m ao , d e e v o lu o cu l t u r a l e d e ca p ac i t ao , av a l i a es d o sr e s u l t a d o s , d o s p r o c e s s o s e d a o p i n io d o p b l i c o , e t c .

c ) P r e v a ln c i a d o d il o g o e d a t r a n s p a r n c i a e o e n g a j am e n t o : o m o d e l o r e q u e r um a r e l ao d e r e s p o n s a b i l i d a d e , a p o i a d a n a t r a n s p a rn c i a e a co r d o e n t r e o s a t o r e s p a r a r e s o l v e r o s p r o b l em a s q u e s e i m p em .

d ) A s m i s se s e o b j e t i v o s d a s o r g a n i z ae s p a s s am a s e b a s e a r em co n t r a t o s n e g o c ia d o s com a s o ci e d a d e , d e m o d o q u e o s s e r v ios p b l i c o s t o r n am seu s c r i t r i o s de ge s to m a i s c l a r o s ep r e c i s o s, a t r e l a n d o o s r e c u r s o s h um a n o s , fin an ce i r o s e l o g s t i c o s

s d em a n d a s d o s c i d a do s .

e ) A d m i s so d a s e s p e c i fic i d a d e s d o s s e r v io s p b l i c o s , c om o ap ar t i c ip ao , a influ n c i a d o p r o c e s s o p o lt i c o , a l e g i t i m i d a d e d a s d e c i s e s e a d e f e s a d o i n t e r e s s e p b l i c o .

A nica alternativa incorreta a letra A, pois no existiu umamultiplicao dos mecanismos de controle. O que ocorreu foi umamudana na nfase do controle de procedimentos para o controle deresultados. As demais alternativas esto corretas e o gabarito a letra A

mesmo.


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1 7 - ( ESAF CGU / AFC 2 0 0 8 ) I n d i q u e a o p oq u enoap r e s e n t a u m a c a r a c t e r s t i c a d a a d m i n i s t r a o pb l i c a g e r e n c i a l .

a )U so d e i n d i c a d o r e s d e d e s em p e n h o t r a n s p a r e n t e s .

b )D i s ci p l in a e p a r c i m n i a n o u s o d o s r e c u r s o s .

c )De s c e n t r a l i z ao ad m i n i s t r a t i v a .

d )A dm i n i s t r ao p r o f i s s i o n a l , a u t n o m a e o r g a n i z a d a emc a r r e i r a s .

e )n f a s e n a s p r t i c a s d e c o n t r o l e d o s p r o c e s s o s .

Essa questo da ESAF cobra um aspecto importante paradiferenciarmos o modelo burocrtico do gerencial o foco do controle. Nomodelo burocrtico, o foco nos processos. Assim, existe umapreocupao com a criao de padres e procedimentos, que devemnortear o trabalho de todos os servidores.

J no modelo gerencial o foco do controle deixa de ser o processopara se concentrar nos resultados. No to importante o como, massim os fins. Portanto, a nfase do gerencialismo nos resultados, nonos processos e procedimentos. Com isso, o nosso gabarito a letra E.

1 8 - ( ESA F MPOG / EPPGG 2 0 0 9 ) A c e r c a d o m o d e l o d e a d m i n i s t r a o p b l i c a g e r e n c i a l , co r r e t o a f i r m a r q u e :

a ) a dm i t e o n e p o t i sm o c om o f o r m a a l t e r n a t i v a d e c a p t ao d e r e c u r s o s h um a n o s .

b ) su a p r i n c i p a l d i f e r en a e m r e l a o ad m in i s t r ao b u r oc r t i c ar e s i d e n a f o r m a d e c o n t r o l e , q u e d e i x a d e s e b a s ea r n o s p r o c e s so s p a r a s e co n c e n t r a r n o s r e s u l t a d o s .

c ) n eg a t od os o s p r i n cp i o s da a dm i n i s t r a o p b l i c ap a t r im on i a l i s t a e d a a d m i n i s t r a o p b l i c a b u r o c rt i c a .

d ) o r i e n t a d a , p r e d om i n a n t em e n t e , p e lo p o d e r r a c io n a l - l e g a l .

e ) c a r a c t e r i z a - s e p e l a p r o f i s s i o n a l i z ao , i d e i a d e c a r r e i r a ,h i e r a r q u i a f u n c i o n a l , i m p e s so a l id a d e e f o r m a l is m o .

O modelo gerencial, obviamente, no admite o nepotismo(contratao de parentes). Dessa forma, a primeira frase est errada. Ja letra B est corretssima. O foco, no modelo gerencial, deixa de ser oprocesso (ou procedimento) para se fixar no resultado da ao

governamental.


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No caso da letra C, o modelo gerencial no nega todos os princpiosdo modelo burocrtico. A valorizao do mrito, a impessoalidade, e oprofissionalismo so princpios presentes nos dois modelos. O maiscorreto seria dizer que o modelo gerencial uma evoluo do modeloburocrtico.

A opo D foi considerada errada pela banca, mas acredito que aafirmativa deveria ter sido considerada correta. Apesar de no existir naliteratura meno ao tipo de dominao do modelo gerencial, ele spoderia ser enquadrado na dominao racional-legal. Os outros tipos(dominao tradicional e carismtica) no tm nenhuma relao com ogerencialismo.

A letra E descreve caractersticas do modelo burocrtico. Apesar dealguns princpios serem relacionados tambm ao modelo gerencial, esseno est relacionado com o formalismo, por exemplo. Assim, essa

afirmativa est errada. O gabarito mesmo a letra B.

1 9 - ( ESA F MPOG / EPPGG 2 0 0 9 ) P o d e n d o s e r i d e n t i f i c a d a c om o u m a p e r s p e c t i v a i n o v a d o r a d e c om p r e e n so , a nl i se e a b o r d a g em d o s p r o b l em a s d a a dm i n i s t r a o pb l i c a , c om b a s e n o em p i r i sm o e n a a p l i c ao d e v a l o r e s d e e f i cc i a e e f i c in c i a e ms e u f u n c i o n am e n t o , a N o v a G e s to Pb l i c a p r o p e um m od e l o a dm i n i s t r a t i v o d o t a d o d a s se g u i n t e s ca r a c t e rs t i c a s , e x c e t o :

a ) d i r e c i o n am e n t o e s t r a t g i c o .

b ) l i m i t ao d a e s t a b i l i d a d e d e s e r v i d o r e s e r e g i m e s t em p o rr i o s d e e m p r e g o .

c ) m a i o r fo c o n o s p r o c e d im e n t o s e m e n o r f o c o n o s p r o d u t o s e r e s u l t a d o s .

d ) d e se m p e n h o c r e sc en t e e p a g a m e n t o p o r d e s e m p e n h o - p r o d u t i v i d a d e .

e ) t r a n s p a rn c i a e c o b r a n a d e r e s u l t a d o s ( a c c o u n t a b i l i t y ) .

Mais uma vez, a ESAF faz um ctrl-c ctrl-v de algum texto. Essaquesto foi copiada de um texto do Humberto Martins12. De acordo comele,

O New Public Management poderia ser definidocomo um campo de discusso profissional e depolticas pblicas de abrangncia internacionalsobre assuntos que dizem respeito gesto

12 (Martins, Gesto de Recursos Pblicos: orientao para resultados e accountability,2002)


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pblica.......prope uma gesto pblica dotada dasseguintes caractersticas: a)carter estratgico ouorientado por resultado do processo decisrio;b)descentralizao; c)flexibilidade;d)d e s em p e n h o c r e s c e n t e e p a g am e n t o p o r d e se m p e n h o / p r o d u t iv i d a d e ; e)competitividadeinterna e externa; f)d i r e c i o n am e n t o e s t r a tg ico; g)t r a n s p a r n c i a e c ob r a n a d er e s u l t a d o s ( a c c o u n t a b i l i t y ) ; padresdiferenciados de delegao e discricionaridadedecisria; separao da poltica de sua gesto;desenvolvimento de habilidades gerenciais;terceirizao; l im i t a o d a es t ab i l i d ad e d es e r v i d o r e s e r e g i m e s t em p o r r i o s d e em p r e g o ; e e s t r u t u r a s d i f e r e n c ia d a s .

Apesar disso, no necessrio conhecer o texto para poder resolvera questo. Vejam que a letra C est com o conceito invertido. O modelogerencial (ou Nova Gesto Pblica NGP) busca exatamente o contrrio um maior foco nos resultados, ao contrrio de um foco nosprocedimentos. O gabarito , ento, a letra C.

2 0 - ( ESAF MPOG APO 2 01 0 ) A c e r c a d o s m od e l o s d e g e s top a t r i m o n i a l i s t a , b u r o c rt i c a e g e r e n c i a l , n o c o n t e x t o b r a s i l e i r o , c o r r e t o a f i r m a r :

a )c a d a um d e l e s c o n s t i t u i u - s e , a s e u t e m p o , em m o v i m e n t o a dm i n i s t r a t i v o a u t n o m o , i m u n e a i n j u n e s p o l t i c a s , e co n m i c a s e c u l t u r a i s .

b )c o m a b u r o c r a c i a , o p a t r i m o n i a l i sm o i n i c i a su a d e r r o c a d a ,s e n d o f i n a l m e n t e e x t i n t o c om a i m p l a n t ao d o g e r e n c i a l is m o .

c )o c a rt e r n e o l i b e r a l d a b u r o c r a c i a um a d a s p r i n c i p a i s ca u s a s d e su a f a ln c i a .

d )f r u t o d e n o s s a o po t a r d i a p e l a f o r m a r e p u b l i c a n a d e g o v e r n o ,

o p a t r i m o n i a l i sm o um f e n m e n o a dm i n i st r a t i v o s em p a r a l e lo em ou t r os p ases .

e )c o m o g e r e n c ia l is m o , a o r d em a dm i n i s t r a t i v a se r e e st r u t u r a ,p o r m s em a b o l i r o p a t r i m o n i a l i sm o e a b u r o c r a c i a q u e , a s e u m o d o e co m n o v a r o u p a g e m , co n t i n u a m e x i s t in d o .

Questo interessante da ESAF. A primeira alternativa est logoerrada, porque nenhum destes modelos (patrimonialismo, burocracia egerencialismo) ocorreu de forma autnoma. Estes modelos conviveram e

convivem em nossas organizaes. Ainda vemos exemplos de prticas


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patrimonialistas em nossa administrao, como o favorecimento deamigos, o apadrinhamento etc.

Por esse mesmo motivo, a letra B est errada. O patrimonialismo,infelizmente, no foi extinto. J a letra C uma afirmao sem nenhum

sentido. O neoliberalismo apareceu nos anos 80/90 do sculo passado,quando a burocracia j estava sedimentada h dcadas. Muitos autoresassociam o neoliberalismo ao modelo gerencial (e no o modeloburocrtico), pois estes surgiram na mesma poca.

Da mesma maneira, a letra D est errada, pois o patrimonialismono existiu apenas com a repblica. O imprio portugus j existia dentrodeste modelo patrimonialista. Alm disso, muitos outros pases convivemcom prticas patrimonialistas, no s o Brasil. Finalmente, a letra E estcorreta, pelos motivos j citados.

2 1 - ( CESPE TCE-A C / ACE - 2 0 0 8 ) A ad m i n i s t r ao p b l i c ag e r e n c ia l f r e q u e n t em e n t e i d e n t i f i c a d a c om a s i d e ia s n e o l i b e r a i s ,p o i s a s tc n i ca s d e g e r e n c iam e n t o f o r am q u a s e s em p r e i n t r o d u z id a s a o m e sm o t e m p o e m q u e se im p l an t a v a m p r o g r a m a s d e a j u s t e e s t r u t u r a l p a r a e n f r e n t a r a c r i se f i sc a l d o Es t a d o .

Exato. Muitos identificam o modelo gerencial com o neoliberalismo,pois estes foram inseridos no mesmo momento histrico em diversaseconomias. O gabarito questo correta.

2 2 - ( CESP E MTE / A DM I N I ST RA O 2 0 0 8 ) O m o d e l o g e r e n c i a l p u r o , a p a r t i r d a m e t a d e d o s a n o s 8 0 d o scu l o p a s s a d o , p r i o r i z o u o s c o n c e i t o s d e f l e x i b i l i d a d e , p l a n e j am e n t o e s t r a t g i c o e q u a l id a d e . Fr e q u e n t em e n t e , s e u s s eg u i d o r e s , n a n s i a d e a t e n d e r em o pb l i c o u s ur i o , p a s s a r am a c o n s i d e r- l o c l i e n t e , o q u e e s t m a i s a s s o c i a d o r e a l i d a d e d o m e r c a d o q u e doa p r o v i s io n am e n t o d e b e n s pb l i co s .

O paradigma do cliente no se iniciou no gerencialismo puro, e simno consumerism. No modelo gerencial puro, o foco era a reduo decustos e o aumento da eficincia. Somente no Consumerism que o focomudou para a qualidade e o tratamento do contribuinte como cliente.

No entanto, o Cespe considerou a afirmativa como correta!Portanto, fiquem atentos para este ponto, pois a banca nesta provaconsiderou o gerencialismo puro como j tendo foco no cliente.

Discordo desta posio e a literatura predominante no acompanhao entendimento do Cespe. Eu, particularmente, teria feito recurso nesta


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prova, mas banca de concurso isso ai! O gabarito , assim sendo,questo correta.

2 3 - ( CESPE TRE-MA / ANA L JUD 2 0 0 5 ) O m o d e l o d a

ad m i n i s t r a o p b l i c a g e r en c i a l b a s e i a - s e n a d e f i n io c l a r a deo b j e t i v o s p a r a c a d a u n i d a d e d a a dm i n i s t r ao , d a d e s c e n t r a l i z ao , d a m u da n a de e s t r u t u r a s o r g a n i z a c i o n a i s e d a a d oo d e v a l o r e s e c om p o r t am e n t o s m o d e r n o s n o E st a d o q u e p o s s ib i l i t em o a u m e n t o d a q u a l i d a d e e d a e f i c in c i a d o s s e r v io s p r e s t a d o s s o c i e d a d e .

Exato. O modelo gerencial acolhe ento essa noo de que deveservir melhor aos cidados, que deve ser mais eficiente e preocupado

com a qualidade dos servios que presta a populao.Para este fim, necessitar de uma modernizao de suas prticas,

adotando ento um ferramental que herdou do setor privado. O gabarito questo correta.

2 4 - ( CESPE - TCU / ACE - 2 0 0 8 ) P a r a a a d m i n i s t r a o p b l i c a g e r e n c i a l , a o c o n t r r i o d o q u e o c o r r e n a a d m i n i s t r ao p b l i c a b u r o c r t i c a , a f l e x i b i l i z ao d e p r o c e d im en t o s e a a l t e r ao d af o r m a d e c o n t r o l e i m p l i cam r e d u o d a i m p o r t n c i a e , em a l g u n s

c a s o s , o p r p r i o a b a n d o n o d e p r i n cp i o s t r a d i c i o n a i s , t a i s c om o a ad m isso s eg u n d o c r i t r io s d e m r i t o , a ex i s t n c ia d e o r g an i za oem c a r r e i r a e si s t em a s e st r u t u r a d o s d e r em u n e r ao .

A Administrao Gerencial no abandonou todos os princpios daAdministrao Burocrtica! O mais correto seria dizer que houve umaevoluo, buscando a manuteno de princpios positivos da Burocracia(como a meritocracia, por exemplo), mas alterando a forma de controle(no mais de procedimentos, mas de resultados) e provendo maisflexibilidade e autonomia ao gestor.

Veja o texto abaixo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho doEstado13, que menciona este tema:

"A administrao pblica gerencial constitui umavano e at um certo ponto um rompimento coma administrao pblica burocrtica. Isto nosignifica, entretanto, que negue todos os seusprincpios. Pelo contrrio, a administrao pblica

13 (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)


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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (ESAF ANA ANALISTA 2009) Com a chegada da famlia realportuguesa, em 1808, o Brasil foi, em muito, beneficiado por D. Joo VI.Sobre a forma de administrao pblica vigente naquele perodo, pode-seafirmar corretamente que a coroa portuguesa exerceu uma administraopblica:

a) burocrtica, pois, a despeito das inovaes trazidas por D. Joo VI,ainda assim o aparelho do Estado funcionava como mera extenso dopoder do soberano, no havendo diferenciao entre a res publica e a resprincipis.

b) gerencial, com foco na racionalizao e na qualidade dos serviospblicos prestados e tendo por objetivo primordial o desenvolvimentoeconmico e social de sua ento colnia.

c) patrimonialista, pois, a despeito das inovaes trazidas por D. Joo VI,ainda assim o aparelho do Estado funcionava como mera extenso do

poder do soberano, no havendo diferenciao entre a res publica e a resprincipis.

d) burocrtica, com foco na racionalizao e na qualidade dos serviospblicos prestados e tendo por objetivo primordial o desenvolvimentoeconmico e social de sua ento colnia.

e) patrimonialista, uma vez que, a fim de combater a corrupo, centrousuas aes na profissionalizao e na hierarquia funcional dos quadros doaparelho do Estado, dotando-o de inmeros controles administrativos.

2 - (ESAF CGU AFC 2004) Ao longo de sua histria, a administraopblica assume formatos diferentes, sendo os mais caractersticos opatrimonialista, o burocrtico e o gerencial. Assinale a opo que indicacorretamente a descrio das caractersticas da administrao pblicafeita no texto a seguir.

O governo caracteriza-se pela interpermeabilidade dos patrimniospblico e privado, o nepotismo e o clientelismo. A partir dos processos dedemocratizao, institui-se uma administrao que usa, comoinstrumentos, os princpios de um servio pblico profissional e de um

sistema administrativo impessoal, formal e racional.


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a) Patrimonialista e gerencial

b) Patrimonialista e burocrtico

c) Burocrtico e gerencial

d) Patrimonialista, burocrtico e gerencial

e) Burocrtico

3 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O enfoque gerencial da AdministraoPblica costuma ser associado ideologia neoliberal, em funo de

A) as tcnicas de gerenciamento serem quase sempre introduzidas aomesmo tempo em que se realiza um ajuste estrutural para combater odficit fiscal.

B) ambas as abordagens defenderem o estado mnimo, com o governoatuando apenas no chamado ncleo estratgico, sendo que, para tanto,afigura-se necessrio definir processos e recompensar o mrito dosfuncionrios.

C) ter sido introduzido pela equipe do governo Thatcher, em 1979, comoforma de diminuir o tamanho do Estado na economia e reverter oprocesso de decadncia econmica da Inglaterra.

D) ambas as abordagens defenderem a necessidade de servidorescompetentes, bem treinados e bem pagos, com o objetivo de servir ocidado.

E) terem em comum a premissa de que o Estado deve intervirdiretamente no setor econmico, em substituio iniciativa privada,razo pela qual deve-se aplicar aos servidores os mtodos de gesto,orientados para a obteno de resultados.

4 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) A partir da segunda metade do sculoXX, comea a verificar-se a eroso do modelo de Administrao PbicaBurocrtica, seja em funo da expanso das funes econmicas esociais do Estado, seja em face do desenvolvimento tecnolgico e do

fenmeno da globalizao.Surge, ento, o modelo da Administrao Pblica Gerencial, cujascaractersticas so:

A) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles deprocessos e nfase no cidado.

B) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveishierrqui

administracao-publica-p-afrfb-teoria-e-exercicios-2012_aula-01_aula-1-administracao-publica-para-afrfb_9801.pdf...

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