Parte I

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

INTRODUO ADMINISTRAOE S ORGANIZAES

1. Definir os conceitos de administrao e de organizao.2. Contrastar os conceitos de eficcia e eficincia.3. Identificar e descrever as atividades bsicas do processo de administrao.4. Identificar e descrever as principais reas funcionais das organizaes.5. Definir os papis que um administrador desempenha em uma organizao.6. Descrever as habilidades e competncias necessrias ao administrador.7. Descrever as caracterstcas do estilo brasileiro de administrao.8. Discutir as principais caractersticas das organizaes brasileiras.9. Analisar os principais desafios e recompensas da atividade de um administrador.10. Discutir os impactos das tendncias contemporneas na administrao.

Objetivos de aprendizagem:

As organizaes so uma realidade do mundo con-temporneo, e quase tudo o que acontece no mundodepende delas. Elas se fazem presentes na vida civili-zada, uma vez que fornecem os meios para o atendi-mento das necessidades humanas. o entanto, paraalcanarem seus objetivos, as organizaes devem sercapazes de utilizar corretamente seus recursos e, para. so, precisam de administrao.

Este captulo tem por objetivo apresentar a admi-nistrao como cincia e como prtica, procurando. tificar a sua necessidade como atividade humanasencial. Exploraremos os conceitos de administra-o e de organizao, destacando o papel da eficciae da eficincia como medidas para avaliar o desem-oenho e a qualidade da administrao.

Alm disso, descreveremos as principais funesadministrao - planejamento, organizao, dire-

-o e controle -, os nveis organizacionais que com-- m a hierarquia de uma organizao e as principaisreas funcionais em que a organizao ou empresa

e ser subdividida. Discutiremos, posteriormen-

te, os papis que um administrador assume na suaatividade gerencial, e examinaremos as habilidades ecompetncias necessrias para o desempenho dessaatividade com sucesso.

Para enquadrar a administrao no contexto bra-sileiro, sero analisados os principais traos culturaiscaractersticos do estilo brasileiro de administrar,e sero apontadas algumas das caractersticas maiscomuns aos administradores do pas. Tambm seroabordados alguns elementos caractersticos das orga-nizaes brasileiras, destacando-se os fatores apon-tados por seus administradores como determinantespara o sucesso ou insucesso dos negcios nesse con-texto.

Por fim, tentaremos explicar qual a relevncia dese estudar as problemticas da administrao e quaisos desafios e recompensas inerentes a uma carreiracomo administrador, bem como discutiremos quaisso as principais tendncias e desafios contempor-neos e quais so os seus impactos na administraodo futuro.

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4 ADMINISTRAO: TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO

Roger Agnelli, presidente da Companhia Vale doRio Doce (CVRD), tem razes para sorrir. Um lucro dequase 10,5 bilhes de reais em 2005, 61% superior aode 2004, o maior j registrado por uma empresa privadana Amrica Latina, talvez explique o sorriso estampadoem seu rosto. Uma receita de 35,35 bilhes de reais, amais elevada da histria da mineradora, e exportaesde 7 bilhes de dlares, apesar do cmbio desfavorvel,encerraram um exerccio memorvel. No entanto, os v-rios recordes da CVRD no tiraram a sobriedade de seusadministradores.

Roger Agnelli concorda que muitas dessas conquis-tas contaram com um empurro do mercado. O insacivelapetite chins por minrio de ferro e os preos das commo-dities em alta foram fundamentos para sua vitria e de suaequipe. Ele prev que, por enquanto, no haver altera-es nesse cenrio. Mas, precavido, comeou a preparara empresa para a chegada do 'inverno'. No dia em que aChina soluar, ou que o grfico das commodities virar dedireo, ou mesmo se a economia norte-americana entrarem rota de ajuste, a Vale estar pronta, garante Agnelli. Afrmula tem sido controlar custos semanalmente e aumen-tar a liquidez da empresa, reduzindo o nvel de alavanca-gem financeira, ao mesmo tempo que eleva os investimen-tos para aumento de produo e melhorias de processos."Estamos gerando caixa em um perodo muito positivo. Aconscincia de alguma reverso de mercado - que ainda

no vemos - muito grande hoje na empresa." Realmen-te, a Vale tem projetado, para 2006, seu maior volume deinvestimentos, quase 11 bilhes de reais.

Enquanto imagina o que ser do futuro, Agnelli en-frenta, no presente, as duras negociaes anuais que defi-nem os preos pelo minrio da Vale. Nesse jogo de gentegrande, em que o resultado de 2005 foi um reajuste de71,5% que deixou o mercado boquiaberto, o executivo ga-rante que a arma mais importante a credibilidade. Obternvestment grade, a grande batalha que Agnelli travou nosltimos dois anos com as agncias de ratng, marcou umasubida de patamar importante. Ficou dessa experincia aconvico de que, quando se est com a razo, deve-selutar por isso: "O inconformismo pode levar a resultadosbastante positivos". Agnelli diz que no se conformava emver a Vale subavaliada perante outras mineradoras inter-nacionais em condies financeiras piores ou que atuavamem mercados mais arriscados. Perseverante, Agnelli acre-dita que o prprio pas pode ser favorecido com essas me-lhoras de classificao de suas empresas. "Acredito queo Brasil tem de ser o maior pas minerador do mundo. Seisso acontecer, as condies de a gente ser a maior mine-radora do mundo aumentam substancialmente." Sutilmen-te, ele deixa transparecer sua prxima meta.

Fonte: M. C. Csar, "Apetite insacivel por recordes e resultados",Executivo de Valor, 2006.

As organizaes e aadministrao

Em um mundo cada vez mais globalizado e com-petitivo, o sucesso ou o insucesso das organizaesdepende da qualidade de sua administrao. So osadministradores que estabelecem objetivos e guiam aorganizao de forma a alcan-Ias. So tambm elesque preparam a organizao para a mudana, procu-rando adapt-Ia a um ambiente cada vez mais din-micoe imprevisvel. Assim,para uma organizao serbem-sucedida, ela depende de seus administradores.RogerAgnelli um exemplo de administrador de su-cesso. Em poucos anos, melhorou significativamen-te o desempenho da Companhia Vale do Rio Doce,transformando-a em uma das maiores mineradorasdo mundo e em uma das empresas mais admiradasno Brasil.

claro que administradores de grandes empre-sas, como Roger Agnelli, so mais conhecidos emiditicos; no entanto, no existe um modelo quedefina como deve ser um administrador de sucesso.

Existem milhares de administradores em diversasorganizaes espalhadas pelo Brasil e milhes pelomundo. Eles administram organizaes de todosos tamanhos, com as mais diversas finalidades, epodem ser responsveis pelas organizaes comoum todo ou apenas por uma unidade ou equipe.Mas, concretamente, em que consiste o trabalho deum administrador? Por que a administrao umaatividade to importante? Por que importante es-tudar administrao? Quais so os desafios que omundo contemporneo coloca aos administrado-res? Para responder a essas e a outras questes, necessrio, inicialmente, definir alguns conceitosbsicos.

1.1.1 A organizaoAs organizaes so grupos estrutura dos de pes-

soas que se juntam para alcanar objetivos comuns.Surgem como resposta necessidade dos indivduosde alcanar metas que, isoladamente, no consegui-riam atingir, em virtude da complexidade e da varie-

consegui-e da varie-

Captulo 1 - INTRODUO A ADMINISTRAO E As ORGANIZAES. 5

dade das tarefas inerentes ao trabalho a se efetuar.Podem ser organizaes formais, como no caso deum exrcito ou de uma empresa, ou informais, comoum grupo de amigos que se junta para jogar vlei napraia. No entanto, independentemente de sua formae atividade, as organizaes partilham algumas ca-ractersticas.

Em primeiro lugar, todas as organizaes tm umpropsito ou uma finalidade. Os objetivos so inme-ros, desde produzir um produto, proporcionar entre-tenimento, atender s necessidades sociais ou espiri-tuais da sociedade, defender um pas, entre muitosoutros. Entretanto, esse propsito que confere sorganizaes uma razo para existir. Em segundolugar, todas as organizaes so compostas por pes-soas. Sem elas, as organizaes no tm quem tomedecises com relao aos objetivos nem quem realizeum conjunto de tarefas de forma a alcan-los. Almdisso, as organizaes possuem uma estrutura quedefine e delimita qual o comportamento e quais soas responsabilidades de cada um dos seus membros.O desenvolvimento de uma estrutura organizacionalenvolve a definio de regras e procedimentos inter-nos, a diviso do trabalho, a descrio de funes, oestabelecimento de relaes de autoridade entre seusmembros, entre outros. Assim, uma organizao uma entidade que possui um propsito, compostapor pessoas ou membros, e tem uma estrutura orga-nizacional.

Este livro vai se ocupar principalmente de umtipo de organizao: as empresas. As empresas dis-tinguem-se das demais organizaes, uma vez queatuam na lgica das leis do mercado e so condicio-nadas por variveis ambientais que interagem comeu desenvolvimento. Alm disso, as empresas noprocuram apenas a satisfao das necessidades deseus clientes, mas tambm a de seus trabalhadores,administradores, Estado e fornecedores, necessitan-do gerar excedente ou lucro que permita remuneraros seus proprietrios ou acionistas, bem como inves-tir na sua auto-sustentao.

1.1.2 A administraoCom o aparecimento das organizaes, surge a

necessidade de administr-Ias. A administrao foidefinida por Mary Parket Follet como a arte de pro-duzir bens ou servios por intermdio das pessoas.Apesar de realar que o termo significa que os obje-tivos da organizao devem ser alcanados por meiode outros que executam tarefas especficas, a admi-nistrao muito mais do que isso.

Uma definio mais complexa de administrao dada a seguir: "Administrao um processo queconsiste na coordenao do trabalho dos membroda organizao e na alocao dos recursos organi-zacionais para alcanar os objetivos estabelecidosde uma forma eficaz e eficiente". Quatro elementospodem ser destacados nessa definio: processo, co-ordenao, eficincia e eficcia. Primeiro, processo um modo sistemtico de fazer algo. A administrao um processo na medida em que consiste em umconjunto de atividades e tarefas relacionadas a fimde atingir um objetivo comum. Em segundo lugar, aadministrao consiste na coordenao do trabalho edos recursos organizacionais para garantir que par-tes interdependentes funcionem como um todo, pro-curando alcanar a coerncia entre os processos e osobjetivos organizacionais. Por ltimo, administraosignifica realizar as tarefas e os objetivos organzacio-nais de forma eficaz e eficiente.

A eficincia a capacidade de realizao das ativi-dades da organizao, minirnizando a utilizao dosseus recursos, ou seja, a capacidade de desempenharcorretamente as tarefas. uma medida da relao en-tre os resultados alcanados e os recursos consumi-dos. Quanto maior a produtividade da organizao,mais eficiente ela ser. Sua principal preocupao com os meios, isto , com o uso econmico dos recur-sos organizacionais. Uma vez que os recursos so es-cassos (tempo, capital, pessoas, equipamentos etc.), aadministrao tem como funo a utilizao eficientedesses recursos.

A eficcia a capacidade de realizar as atividadesda organizao de modo a alcanar os objetivos esta-belecidos. Eficciaimplica escolher os objetivos certose conseguir atingi-los, e sua principal preocupao com os fins. A eficcia assume importncia decisivano conceito de administrao, j que a chave parao sucesso de uma organizao. Antes de focalizar aeficincia dos processos, necessrio definir os obje-tivos certos. Vejaa seguir, na Figura 1.1,um esquemarepresentando os elementos 'eficincia' e 'eficcia'.

Apesar das diferenas entre os conceitos de eficin-cia e eficcia,eles esto correlacionados. Sem eficcia,a eficincia intil, pois a organizao no conseguerealizar o seu propsito. Por outro lado, fcil sereficaz quando se ineficiente, visto que muitos recur-sos so desperdiados. esse caso, as organizaesalcanam os seus objetivos, mas fazem-no a um customuito alto. Uma administrao de sucesso consisteem obter simultaneamente eficciae eficinciana uti-lizao dos recursos organizacionais.

6 ADMINISTRAAO: TEORIA E pRATICA NO CONTEXTO BRASILEIRO

Eficincia Eficcia

Fazer bem as coisas Fazer as coisas certas

Preocupao com os meios Preocupao com os fins

Minimizao dos recursos utilizados Maximizao dos objetivos alcanadosnase nos processos ~nfase nos resultadosAusncia de desperdcios Escolha dos objetivos mais apropriados

EFICINCIA EFiCCIA

iI Figura 1.1 Eficincia e eficcia1.1.3 Os administradoresOs administradores ou gestores so os membros que

tm como funo guiar as organizaes de forma aalcanar seu propsito. So os administradores quedecidem onde e como aplicar os recursos da orga-nizao de forma a assegurar que esta atinja seusobjetivos. No entanto, no o fazem sozinhos. Os ad-ministradores trabalham coordenando e dirigindoas atividades de outras pessoas, ajudando os demaismembros a atingir um conjunto de objetivos coeren-tes para a organizao. O que os distingue dos outrosmembros da organizao que eles coordenam asatividades de outros, que, por essa razo, lhes pres-tam contas do seu trabalho.

As atividades de administrao ou gesto noesto circunscritas ao presidente ou aos diretoresda organizao. Muitas outras pessoas na estruturahierrquica tm igualmente funes da administra-o, como os gerentes, os supervisores, os lderes deequipe, entre outros. O administrador tambm res-ponsvel pela execuo de algumas tarefas, no li-mitando sua atuao ao planejamento, organizao,direo e controle do trabalho dos outros.

Nem todas as pessoas que trabalham em umaorganizao so administradores. Alguns membros

Nvelestratgico

das organizaes tm como nica responsabilida-de a execuo de uma tarefa ou trabalho especfico,sem ter de supervisionar o trabalho de outro. Sogeralmente designados subordinados, funcionrios,trabalhadores, operrios, empregados, ou, de acor-do com as tendncias mais atuais, colaboradores ouparceiros.

1.1.4 Nveis organizacionaisOs administradores podem ser classificados pelo

nvel que ocupam na organizao e pelo mbito dasatividades pelas quais so responsveis - adminis-tradores gerais ou funcionais. Com relao posioque ocupa na estrutura organizacional, possveldistinguir trs nveis hierrquicos: os nveis estrat-gico, ttico e operacional (veja a Figura 1.2).

O nvel estratgico o mais elevado da hierarquiaorganizacional e composto pelos administradoresde topo - um grupo relativamente pequeno de exe-cutivos que responsvel pelas principais decisesda organizao. Sua atuao estratgica e abrange aorganizao como um todo. So igualmente respon-sveis pela interao entre a organizao e seu am-biente externo. O presidente do Conselho de Admi-nistrao da Vale do Rio Doce, Roger Agnelli, um

-'------------Gerentes Atuao ttica, com foco em uma

unidade ou rea funcionalNvelttco

Administradoresde topo

Atuao estratgica; abrange todaa organizao-----------,..-

-------------- -----------1--SupervisoresNvel

operacional

Execuo - Trabalhadorese operrios

.1Figura 1.2 Nveis organizacionais

Atuao operacional, especficade uma operao ou tarefa

Capitulo 1 - INTRODUO A ADMINISTRAO E As ORGANIZAOES. 7

QUADRO ILUSTRATIVO

No subestime os administradores de nvel mdioOs administradores de nveis ttico e operacional so

considerados por muitos como pessoas inflexveis, burocra-tas e sem imaginao, que apenas servem como elo entreos administradores de topo e os trabalhadores. No entanto,pesquisas revelam que eles que conseguem balanceara tenso entre a continuidade e a mudana, permitindo organizao alcanar seus objetivos. Concretamente, de-sempenham os seguintes papis:

Empreendedor: dados sua proximidade com asoperaes e seu conhecimento profundo dos pro-cessos, dos produtos e do prprio passado da or-ganizao, ele que est em melhores condiespara gerar e implementar novas idias.

Comunicador: por ser detentor das melhores re-des de relacionamento informal na organizao epossuir a confiana de seus pares e subordinados,

exemplo de administrador de topo. Os administra-dores de topo de uma organizao so: o presidente,os vice-presidentes, os membros do Conselho de Ad-ministrao, o diretor executivo, bem como outrosexecutivos que pertenam alta administrao.

O nvel ttico representa um intermdio da estrutu-ra organizacional. constitudo por um conjunto deexecutivos que responsvel pela articulao internaentre o nvel estratgico e o operacional. Esses admi-nistradores coordenam a atividade de outros de nveismais baixos e so responsveis pela traduo das pol-ticas e estratgias definidas pelos administradores detopo em aes concretas que os de nvel operacionalpossam implementar. Sua atuao ttica e est orien-tada para uma unidade de negcio, departamentoou rea funcional. Normalmente, os administradoresdesse nvel so os gerentes ou diretores de unidadesde negcio, de departamento, de rea ou de diviso.

O nvel operacional o mais baixo da hierarquia daorganizao, e constitudo pelos administradoresde primeira linha. Eles so responsveis pela coorde-nao do trabalho dos membros da organizao, que,por sua vez, so responsveis pela execuo e reali-zao das atividades e tarefas cotidianas. Os admi-nistradores, nesse nvel organizacional, tm atuaooperacional e de curto prazo, orientada para a exe-cuo de atividades operacionais. Os administrado-res de primeira linha so os supervisores, os lderesde equipe, os coordenadores de projeto, entre outrosgestores responsveis apenas por pequenos gruposde trabalhadores ou de tarefas.

a pessoa ideal para comunicar a implementaode qualquer nova iniciativa.

Terapeuta: sabendo que as mudanas costumamgerar ansiedade e medo entre os empregados, as-sume a responsabilidade por cuidar do bem-estaremocional destes, criando um ambiente de traba-lho psicologicamente seguro.

Equilibrista: prezando pela estabilidade, tanto navida pessoal quanto na profissional, atua como'agente de sustentao', mantendo a organizaono rumo correto e cuidando para que ela no saiados trilhos, solucionando problemas e conflitosque vo surgindo.

Fonte: a. N. Huy, "Praise of middle managers",Harvard BusinessReview. set. 2001.

Existem administradores em todos os nveis orga-nizacionais. o entanto, a coordenao entre estesque garante o sucesso da organizao como um todo.Apesar de todos possurem diferentes funes, elasesto interligadas, e essa sintonia que permite or-ganizao o alcance de seus objetivos..w. O processo de administrao

A administrao foi definida por Henri Fayol, ad-ministrador francs do incio do sculo XX, como umprocesso dinmico que compreenderia cinco funesinterligadas: prever, organizar, comandar, coordenare controlar. Ainda hoje, livros e manuais de adminis-trao so organizados de acordo com essas funes.A nica diferena que as funes de comandar ecoordenar foram agregadas para formar uma novafuno: dirigir - que est associada aos processosde gesto de pessoas na organizao. Os adminis-tradores participam no processo de administraoexecutando cada uma das funes identificadas paraalcanar os objetivos definidos pela organizao.Apesar de serem quatro funes distintas, elas estorelacionadas e so interdependentes, e por isso osgestores devem considerar os efeitos que cada umadessas funes tem sobre as outras. Veja na Figura 1.3um esquema dessas quatro funes.

1.2.1 As funes da administrao

PLANEJAMENTO O planejamento consiste na especifi-cao dos objetivos a serem atingidos, na definio

8 ADMINISTRAO: TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO

das estratgias e aes que permitam alcan-los, eno desenvolvimento de planos que integrem e coor-denem as atividades da organizao. O planejamen-to permite que os administradores e trabalhadorestenham sua ao orientada para determinados obje-tivos, permitindo-lhes concentrar sua ateno no que mais importante para a organizao.

ORGANIZAOA organizao a funo da adminis-trao que faz a distribuio das tarefas e dos recur-sos entre os membros da organizao, define quemtem autoridade sobre quem e quando e onde devemtomar decises. A organizao procura distribuir otrabalho, a autoridade e os recursos entre os mem-bros da organizao para que estes alcancem os ob-jetivos estabelecidos eficientemente. O resultado doprocesso de organizao a estrutura organizacional.

DIREO A direo est relacionada com os pro-cessos de gesto de pessoas na organizao. Dirigirsignifica liderar, motivar e coordenar os trabalhado-res no desenvolvimento de suas tarefas e atividades.Dirigir tambm significa selecionar o canal de comu-nicao mais adequado e resolver conflitos entre ossubordinados. uma funo que exige mais ao queo planejamento ou a organizao. O responsvel poruma equipe ou grupo, o lder, tem a responsabilidadede proporcionar um ambiente propcio execuo deum trabalho de qualidade e no qual os trabalhadoresse sintam satisfeitos.

Definir objetivos e desen-volver estratgias e aes

para alcan-Ios

Planejar

Dirigir

Liderar e motivar osmembros da organizao

i/ Figura 1.3 O processo de administrao

CONTROLE O controle a funo da administraoque assegura que os objetivos esto sendo alcana-dos. Consiste na monitorao e na avaliao do de-sempenho da organizao, na comparao deste comos objetivos planejados e na correo dos desvios quese verifiquem. A funo de controle envolve: a defi-nio de medidas de desempenho, a verificao sis-temtica do desempenho efetivo, a comparao entreos padres e objetivos planejados e o desempenhoefetivamente observado, e, finalmente, o estabeleci-mento de medidas corretivas, no caso de se verifica-rem desvios significativos. por meio da funo decontrole que a organizao se mantm no rumo pre-tendido ou planeja mudanas.

a prtica, todas as funes da administrao soexecutadas de uma forma inter-relacionada e no se-qencial, como pode ser sugerido pela Figura 1.3. Narealidade, o que se verifica uma interao dessasquatro funes, e a seqncia planejamento, organi-zao, direo e controle meramente estabelecidaem nvel terico para melhor compreenso do pro-cesso de administrao.

1.2.2 A universalidade das funes daadministrao

A administrao uma prtica secular, mas serque suas funes so aplicveis em todos os contextose organizaes? Ser que as funes da administraono variam de acordo com o nvel hierrquico do ad-ministrador ou o tipo da organizao? Se a adminis-trao realmente uma disciplina genrica, ento asfunes que um administrador desempenha devemser essencialmente as mesmas, independentementede ser um administrador de topo ou um supervisor,ou de a organizao ser uma empresa pblica sem finslucrativos ou uma empresa privada.

NVELORGANIZACIONALComo referido anteriormen-te, o nvel hierrquico influencia o trabalho e as ati-vidades de um administrador. No entanto, isso nosignifica que um administrador de topo e um super-visor no desempenhem, ambos, funes de plane-jamento, de organizao, de direo e de controle. Oque acontece que cada uma dessas funes da ad-ministrao varia em termos de importncia e inten-sidade de acordo com o nvel hierrquico do gestor. medida que se sobe na hierarquia organizacional,os administradores planejam mais e dirigem menos.Isso porque suas atividades esto mais relacionadascom o estabelecimento de objetivos e estratgias, emenos com a liderana e a motivao dos subordi-

Captulo 1 - INTRODUO A ADMINISTRAO E As ORGANIZAES. 9

QUADRO IlUSTRATlVO

O que os administradores realmente fazemJohn Kotter, professor de liderana da Harvard Busi-

ness School, desenvolveu uma pesquisa na qual procurouentender em que consiste o trabalho de um administrador.Para isso, entrevistou e acompanhou 15 administradores desucesso em nove empresas norte-americanas. Sua pesquisarevelou que a rotina do administrador no se limita ao ciclode planejar, organizar, dirigir e controlar, mas envolve a con-secuo de objetivos por meio de um grande e diverso grupode pessoas, sobre a maioria das quais possui pouquissimocontrole direto. Kotter concluiu que os administradores:

passam a maior parte de seu tempo com outraspessoas (em mdia 75% do seu tempo);

na maior parte do tempo, lidam com pessoas queno esto diretamente relacionadas com seu tra-balho;

nados na execuo de alguma tarefa. Todos os ad-ministradores desempenham as quatro funes daadministrao, porm o tempo que dedicam a cadauma delas varivel, conforme ilustrado na Figura1.4. Por outro lado, o contedo das atividades de-sempenhadas pelo administrador tambm varia deacordo com o nvel organizacional. Por exemplo, umadministrador de topo tem a responsabilidade dedesenhar a estrutura organizaconal, enquanto umupervisor organiza os mtodos e processos de umaatividade ou tarefa.

TlPO DE ORGANIZAO O tipo de organizao tambminfluenciao trabalho de um administrador. Existemal-zumas diferenas entre o trabalho desempenhado porum gestor pblico e o de um administrador de uma

tm uma amplitude de assuntos muito extensa emsuas conversas, e muitos dos temas discutidosno tm relao direta com sua atividade;

nas conversas que mantm com outras pessoas,raramente tomam grandes decises;

na maioria de seus encontros, discutem assuntosque no tm a menor importncia para a organi-zao;

raramente do ordens no sentido tradicional; normalmente no conseguem planejar o dia de

trabalho, limitando-se a reagir aos acontecimentose s iniciativas dos outros;

gastam a maior parte de seu tempo com conver-sas curtas e desconectadas;

trabalham em mdia 60 horas por semana.

Fonte: J. Kotter, "What effective general managers really do", Har-vard Business Review, 1999.

empresa privada com fins lucrativos. No entanto, seutrabalho partilha mais semelhanas que diferenas.Ambos estabelecemobjetivose estratgias, estruturamsuas organizaes, equipes de trabalho e processos, li-deram e motivam seus subordinados, e controlam odesempenho de suas organizaes. Talvez a princi-pal diferena seja a forma como medem e avaliam odesempenho da organizao. Os administradores deempresas tm como principal indicador da competiti-vidade e desempenho da organizao a maximizaodos lucros, ao passo que as organizaes pblicas eno lucrativas respondem a objetivos mais difceis demedir, como universalizao, eqidade e justia.

DIMENSO DA ORGANIZAO A dimenso da organi-zao outro fator que diferencia o trabalho de um

Organizar36%

Nivel estratgico Nvel operacionalNvel ttico

Figura 1.4 As funes da administrao e os nveis organizacionais

o ADMINISTRAO: TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO

administrador. Corno no caso dos nveis hierrqui-cos, as diferenas esto na importncia e na intensi-dade, no nas atividades do administrador. Um ad-ministrador de micro ou pequena organizao maisgeneralista, visto que combina muitas das tarefas deum administrador de topo, como o estabelecimen-to de objetivos estratgicos, com tarefas rotineiras,normalmente desempenhadas por supervisores. In-dependentemente do tamanho da organizao, osadministradores realizam as quatro funes da admi-nistrao, variando o tempo que dedicam a cada umae o seu contedo. Por exemplo, o planejamento umprocesso mais formal e institucionalizado nas gran-des organizaes, enquanto nas pequenas menosritualizado e informal. Alm disso, as estruturas dasgrandes organizaes so mais complexas e burocra-tizadas, e os sistemas de avaliao e controle, maissofisticados. Todavia, as funes dos administrado-res so essencialmente as mesmas, isto , seja qualfor o tamanho da organizao, os administradoresplanejam, organizam, dirigem e controlam.

."'. As reas funcionaisda organizao

As organizaes esto normalmente divididasem reas funcionais. Essas reas representam ativi-dades e tarefas especializadas que so desempenha-das por unidades ou departamentos da organizao.A organizao pode estar dividida em muitas reasfuncionais, dependendo de sua atividade principal ede seus objetivos. As mais comuns so: a rea de pro-duo ou de operaes, a rea comercial e de marke-ting, a rea de finanas e a rea de recursos humanos(veja a Figura 1.5). Outras reas funcionais podemexistir nas organizaes, como a rea de pesquisa edesenvolvimento ou a rea de compras e aprovisio-namento, mas so menos comuns, uma vez que sas grandes organizaes possuem dimenso para umdepartamento de pesquisa e apenas as organizaesindustriais tm a necessidade de um departamentode compras e de gesto de estoques. A coordenao ea integrao de cada uma dessas reas funcionais so

Recursos humanos I

algumas das principais responsabilidades da admi-nistrao geral.

.3. rea de produo ou de operaesA principal razo de ser de uma organizao a

produo de bens ou a prestao de servios. Por essemotivo, o sistema de operaes de uma organizao o centro ou 'corao' de sua atividade. O sistemade operaes o conjunto de atividades e operaesinter-relacionadas envolvidas na produo de bensou prestao de servios de uma organizao, repre-sentando o modo corno esta transforma os insumosem produtos ou servios, agregando valor de formaa alcanar os objetivos organizacionais. A adminis-trao de operaes uma atividade complexa deadministrao que envolve:

Planejamento do produto: desenvolvimento de umprojeto de produto, por meio da anlise de suaexeqibilidade tecnolgica e do potencial de co-mercializao.

Instalaes: definio das caractersticas fsicas dasinstalaes, naturalmente, da capacidade produ-tiva e de sua localizao.

Processo produtivo: escolha dos mtodos, tecnolo-gias e fluxos dos processos produtivos.

Organizao do trabalho: definio da estrutura decada trabalho ou tarefa - corno ser realizado equem vai realiz-Ia.

Planejamento da produo: especificao das quan-tidades a produzir para satisfazer s exignciasda organizao.

Administrao de estoques: determinao das ne-cessidades de recursos e materiais necessrios produo de forma a rninirnizar os custos opera-cionais.

Controle: monitorao do desempenho do sistemade operaes, por exemplo, dos custos de produ-o, da qualidade e da manuteno dos equipa-mentos.

Compras: administrao da aquisio dos recursosnecessrios produo de bens ou prestao de

I Produo e operaes I

Figura 1.5 As principais reas funcionais da organizao

admi- Anlise: avaliao e controle do desempenho daorganizao em termos de rentabilidade, equil-brio financeiro e risco.

Investimento: definio da poltica de investimen-tos da organizao, escolhendo as melhores alter-nativas para a aplicao dos recursos financeiros.

Financiamento: definio da poltica de financiamen-to, escolhendo asmelhores fontes de recursos para ocrescimento e a administrao da organizao.

Distribuio de dividendos: definio da poltica dedistribuio de lucros, decidindo qual a aplicaodos excedentes financeiros gerados pela atividadeda organizao.

Captulo 1 - INTRODUO A ADMINISTRAO E As ORGANIZAES. 11

servios - em algumas organizaes, uma reafuncional independente.

1.3.2 rea comercial e de marketingA rea comercial e de marketing est relaciona-

da com as atividades cujo objetivo captar e man-ter os clientes da organizao. Seu principal foco a satisfao do cliente, procurando influenciarseu comportamento e, assim, alcanar o propsitoda organizao. Todas as organizaes, sejam elasprivadas ou pblicas, com fins lucrativos ou no,tm a necessidade de desenvolver programas demarketing para garantir sua sobrevivncia. A reacomercial e de marketing responsvel por diver-sas funes e atividades organizacionais, entre asquais esto:

Pesquisa de mercado: conduo de estudos e pes-quisas com o objetivo de identificar as necessida-des, preferncias e tendncias do mercado.

Produto: desenvolvimento de produtos adequa-dos s necessidades identificadas, em termos decaractersticas tcnicas, marca, embalagem etc.

Preo: estabelecimento e gesto do preo dos pro-dutos ou servios de acordo com as polticas co-merciais da organizao.

Distribuio: concepo e administrao de umsistema de entrega do produto certo, no local cer-to, no momento certo e nas quantidades certas.

Comunicao: sinalizao do pblico-alvo por meiode aes de publicidade, promoo, propagandae relaes pblicas.

Vendas: administrao das transaes entre a or-ganizao e seus clientes - em algumas organi-zaes, uma rea funcional independente.

1.3.3 rea financeiraSe a rea de produo e operaes o 'corao'

da organizao, a rea financeira o 'sangue', elida com todos os aspectos que envolvem recursosfinanceiros. As finanas so uma rea de apoio, noestando diretamente relacionadas com a atividadeprincipal da organizao. o entanto, tm uma im-portncia decisiva para o desempenho organiza-cional. Seu principal objetivo consiste em captar eutilizar, de maneira eficaz, os recursos financeirosde forma a alcanar os objetivos organizacionais.A rea financeira responsvel pelas seguintesfunes:

Informao de gesto: produo de relatrios e do-cumentos contbeis que traduzam a situao eco-nmica e patrimonial da organizao.

1.3.4 rea de recursos humanosUm dos recursos mais importantes em todas as

organizaes so as pessoas. A rea de recursos hu-manos ou de gesto de pessoas tem como objetivoa administrao de comportamentos individuais emfuno dos objetivos coletivos. Para tal, a organiza-o deve atrair, preparar e desenvolver as pessoas deforma que consigam contribuir para alcanar os obje-tivos organizacionais. A rea de recursos humanos responsvel pelas seguintes funes:

lmplementao de polticas e procedimentos que re-gulem as relaes da organizao com seus mem-bros: elaborao de cdigos de conduta, imple-mentao de programas de gesto participativa.entre outros.

Planejamento dos recursos humanos: diagnstico dasnecessidades da organizao em termos de recur-sos humanos de forma a responder de maneiraeficaz a seus objetivos.

Recrutamento e seleo: processo de localizao,atrao e contratao de candidatos qualificadospara ocupar cargos na estrutura de pessoal da or-ganizao.

Treinamento e desenvolvimento: desenvolvimento deprogramas e aes para reforar as competnciasindividuais e melhorar o desempenho e a produ-tividade coletiva.

Avaliao de desempenho: implementao de meca-nismos de avaliao formal, sistemtica e peridi-ca dos resultados alcanados pelos membros daorganizao.

Remunerao e compensao: definio dos sistemasde recompensas e de benefcios para os membrosda organizao.

Melhoria das condies no local de trabalho: imple-mentao de programas de higiene, de seguranae de sade no trabalho.

12 ADMINISTRAO: TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO

Ge to administrativa do pessoal: processamento desalrios, elaborao de arquivos de pessoal, con-trole de horrios, gesto dos contratos, entre ou-tros procedimentos burocrticos.

controlam. Podem variar a importncia e o tempodedicado a cada uma dessas funes; no entanto,para compreender a essncia do trabalho de umadministrador, necessrio conhecer quais papisdesempenha na organizao, quais aptides e habi-lidades necessita possuir, e quais competncias espe-cficas esto relacionadas com a eficcia e a eficinciade seu desempenho.

As reas funcionais representam uma forma deestruturao das atividades, permitindo organiza-o ganhos com a especializao de seus membrosem tarefas e funes especficas. No entanto, comoj dissemos, independentemente da rea funcional qual pertencem, os administradores realizam as qua-tro funes da administrao. A Tabela 1.1 apresentaalguns exemplos de aes gerenciais por funo daadministrao e por rea funcional.

1.4.1 Os papis do administradorOs administradores desempenham uma variedade

de papis para alcanar os objetivos organizacionais.Uma das pesquisas mais interessantes sobre esse as-sunto foi desenvolvida por Henry Mintzberg, ao es-tudar detalhadamente cinco administradores de topo.Ao contrrio do que se pensava, os gestores no fazemreflexesmetdicas antes de tomar decises nem obe-decem seqncia terica das funes da administra-o. Mintzberg concluiu que os administradores tmpouco tempo para refletir antes de decidir e que suas

-e- Os administradorese a administrao

Seja qual for o nvel organizacional, o tipo oudimenso da organizao, ou a rea funcional, osadministradores planejam, organizam, dirigem e

Tabela 1.1 reas funcionais e as funes da administrao

OPERAES MARKETING FINANAS RECURSOS HUMANOS

Planejamento da produ- Planejamento e previso de Elaborao de oramentos. Planejamento das ne-o o agregada. vendas. Elaborao de projetos de cessidades de recursos...zw Planejamento do layout Definio da estratgia investimento. humanos.:;;.., das instalaes. comercial. Estabelecimento de me-wz:s Estabelecimento de objeti- tas de desempenho aosc..

vos aos vendedores. trabalhadores.I

Organizao dos rnto- Estruturao do departa- Composio da estrutura Definio da' estrutura deo

dos e processos produ- mento de marketing. de financiamento. cargos e salrios.,o-s tivos. Distribuio dos vendedores Aplicao dos recursos Desenho de programasZ Desenho dos cargos e por rea geogrfica. financeiros. de treinamento.oo:O tarefas.

Superviso dos trabalha- Atribuio de bnus e pr- Remunerao dos adrni- Implementao de polti-

dores. mios para melhores vende- nistradores com opes de cas de gesto participa-o dores. aes. tiva., Atribuio de bnus deo-w

produtividade. Concursos de novas idias Implementao de uma Melhoria das condieso:

de promoo e publicidade. poltica de participao nos de trabalho.

lucros.

Controle da qualidade Controle das vendas. Anlise e avaliao do Avaliao do desempe-

w dos bens ou servios. Avaliao da satisfao dos desempenho financeiro da nho individual....Io

Controle dos custos de clientes. organizao: rentabilidade, Controle dos horrios eo:...z

produo. equilbrio e risco. da assiduidade.o Monitorao da fatia deUmercado.

- mpotanto,

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e abi-pe-

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e

Capitulo 1 - INTRODUO A ADMINISTRAO E As ORGANIZAES. 13

atividades so muito variadas, no rotineiras e de pe-quena durao. Ele tambm concluiu que o trabalhodos administradores muito similar e props umanova categorizao para O trabalho gerencial.

Mintzberg argumenta que os administradorespossuem autoridade formal pelo cargo que ocupam.Seu cargo lhes confere autoridade formal sobre seussubordinados, que, por sua vez, lhes confere status.Esse status cria uma responsabilidade de estabelecerrelaes interpessoais com os subordinados, pares,superiores, assim como com individuos ou grupos deinteresse externos organizao. Essas relaes for-necem informaes que eles utilizam para tomar asdecises necessrias sua organizao. Desse modo,de acordo com Mintzberg, todos os administradoresdesempenham papis interpessoais, informacionais

Papisinformacionais

Papisdecisrios

Os papis do administrador deMintzberg

e decisrios, como ilustra a Figura 1.6. Essas trs ca-tegorias agrupam um conjunto de dez papis dife-rentes, mas inter-relacionados. A Tabela 1.2 descrevecada um desses papis, bem como exemplifica algu-mas das atividades realizadas pelos administradoresem cada caso.

~ Tabela 1.2 Os papis do administrador

PAPEL DESCRiO EXEMPLO DE ATIVIDADES

Smbolo Representao simblica do grupo ou da Representao da organizao em cerimnias eorganizao, atuando como uma referncia. solenidades; assinatura de documentos legais;

Ul acompanhamento de visitantes.

14 ADMINISTRAO: TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO

PAPIS lNTERPESSOAIS Os papis interpessoais envol-vem as relaes dos administradores com outras pes-soas, sejammembros da organizao ou indivduos egrupos externos a esta. Os papis interpessoais estorelacionados com a forma como o administrador in-terage e influencia os outros, e incluem os papis desmbolo ou de representao, de lder e de elementode ligao.

PAPIS INFORMACIONAIS OS papis informacionaisenvolvem a coleta, o processamento e a comunicaode informaes e representam um dos aspectos maisimportantes no trabalho de um administrador. Osadministradores realizam trs papis informacionais:a coleta e a anlise da informao da organizao ede seu ambiente (monitor), a partilha dessa informa-o com os membros da organizao (disseminador),e a transmisso para o exterior de informaes sobrea organizao (porta-voz).

PAPIS DECISRJOS OS papis decisrios envolvemtodos os eventos que implicam a tomada de deciso,considerada a essncia do trabalho de um adminis-trador. Eles esto relacionados com a forma como oadministrador utiliza a informao em suas decises.Os quatro papis decisrios identificados por Mintz-berg so: empreendedor, solucionador de conflitos,administrador de recursos e negociador.

Diversos fatores condicionam a importncia queum administrador atribui a cada um desses papisgerenciais, tais como o nvel hierrquico, a rea fun-cional, as habilidades e as competncias individuais,o tipo e o tamanho da organizao e as caractersticasdo ambiente organizacional. Por exemplo, algumas

DNvel operacional Nivel ttico Nivel estratgico

pesquisas mostram que o administrador de uma pe-quena empresa d maior importncia ao papel deporta-voz, direcionando suas aes para o exterior,seja procurando novas oportunidades ou reunindo-se com fornecedores e clientes. Por outro lado, osadministradores de grandes empresas do mais im-portncia s aes direcionadas para o interior, comoa alocao de recursos a equipes e grupos.' O nvelhierrquico ocupado pelo administrador tambm in-fluencia os papis que ele desempenha. Como ilustraa Figura 1.7, medida que o administrador sobe nahierarquia, a importncia do papel de lder, dirigin-do e supervisionando o trabalho de seus subordina-dos, diminui, ao passo que a importncia do papelde monitor aumenta, uma vez que o administradorpassa a estar mais atento ao ambiente organizacionalpara detectar tendncias, ameaas ou oportunidadespara sua organizao. Outros papis recebem a mes-ma importncia seja qual for a posio hierrquicaocupada, como o papel de porta-voz, que assume arepresentao do grupo e comunica suas necessida-des perante outros."

1.4.2 As habilidades do administradorPara desempenharem os diferentes papis pelos

quais so responsveis, os administradores devempossuir certas habilidades. A habilidade pressupe aidia de potencial de realizao, ou seja, a existnciade uma relativa facilidade em lidar com determinadatarefa. Robert Katz identificou trs tipos bsicos dehabilidades necessrias para o desempenho de umadministrador: habilidades conceituais, humanas etcnicas.

Papel da lidar

Papel de porta-voz

Papel de monitor

Figura 1.7 Os papis do administrador e os nveis organizacionais

a pe-el de

~ erior,unindo-do, os. im-

. comoO nvelrn n-ilustra- be nadirigin-rdina-papeltrador

zacionalidadesames-

rarquicas ume a

sida-

. pelosdevem

- upe a. tnciarminadasicos dede umanas e

Captulo 1 - INTRODUO ADMINISTRAO E S ORGANIZAES. 15

Habilidadesconceituais

- - - - - i- - - - - - .. - - - - -Habilidadeshumanas

- - - - - - - - - - - - - - -Habilidadestcnicas

HABIUDADES CONCEITUAIS As habilidades conceituaisesto relacionadas com a capacidade do administra-dor para coordenar e integrar todos os interesses eatividades de uma organizao ou grupo. So as ha-bilidades conceituais que permitem ao administradoranalisar e interpretar situaes abstratas e complexase compreender como as partes influenciam o todo .Representam as habilidades mais sofisticadas e dis-tintivas que um administrador possui. Tm influn-cia na administrao porque permitem as tomadas dedecises mais acertadas e inovadoras, compreenden-do qual o seu impacto na organizao e nas unidadesque a compem. Desse modo, permitem a definiode uma viso e de uma estratgia de sucesso para aorganizao e possibilitam a identificao de oportu-nidades que nem sempre so percebidas pelos outros.

HABILIDADES HUMANAS As habilidades humanas di-zem respeito capacidade do administrador para serelacionar com outras pessoas ou grupos. Envolvema capacidade de trabalhar e se comunicar com outraspessoas, entendendo-as, motivando-as e liderando-as.a medida em que o trabalho de um gestor consiste

na realizao de objetivos por meio de outras pessoas,habilidades humanas so cruciais para seu desem-

oenho, Para um administrador de topo, as habilidadesumanas so tambm importantes para estabelecer re-es com grupos de interesse externos da organiza-

co e para conseguir agregar os membros internos em. mo de uma viso e estratgia para a organizao.

HABILIDADES TCNICAS As habilidades tcnicas esto-elacionadas com a capacidade do administrador para..:sar ferramentas, procedimentos, tcnicas e conheci---entos especializa dos relativos sua rea de atuao

ecfica. Quanto maior a facilidade em desempe-har uma tarefa especfica, maiores as habilidades

.cas do administrador. Em um administrador deo, as habilidades tcnicas evidenciam-se no seunhecimento da indstria, do mercado e dos pro-

Nvelestratgico

Nivelttico

NveloperacionaI

Figura 1.8 As habilidades dos administradores

cessos e produtos da organizao. Por outro lado, emum administrador de nvel ttico ou operacional, ashabilidades tcnicas dizem respeito ao conhecimentoespecializado de sua rea funcional ou das tarefas quedesempenha, por exemplo, elaborar um oramento,realizar um teste de produto, entre outras.

Para Katz, apesar de todas as trs habilidades se-rem relevantes para o desempenho de qualquer ad-ministrador, sua importncia varia de acordo com onvel organizacional que esse administrador ocupa.Assim, para os administradores no nvel estratgico,as habilidades conceituais so mais preponderantes,uma vez que os papis que desempenham dependemde sua capacidade para formular planos e tomar de-cises para a organizao como um todo. Em contra-partida, as habilidades tcnicas so mais importantesnos nveis hierrquicos mais baixos, pois os adminis-tradores esto envolvidos com processos e atividadesespecficos. Por sua vez, as habilidades humanas soigualmente importantes em todos os nveis hierrqui-cos, j que o trabalho de um administrador envolve,invariavelmente, outras pessoas. A Figura 1.8 ilustra ograu de importncia de cada uma das habilidades deacordo com o nvel organizacional.

1.4.3 As competncias do administradorAlm de habilidades genricas, os administra-

dores necessitam de certas competncias especficaspara o desempenho de seus cargos. As competnciasso definidas como o conjunto de conhecimentos, ap-tides e atitudes relacionados com o desempenho efi-caz de um administrador. A maior e mais detalhadapesquisa sobre competncias gerenciais foi iniciadano Reino Unido pelo Management Charter Initiative(MCI), em 1997, e concluda pelo Management Stan-dards Centre (MSC), em 2004. Esses organismos pro-curaram mapear quais eram as competncias associa-das s melhores prticas gerenciais. Como resultado

t- ._

._- ~'-16 ADMINISTRAO: TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO

dessa pesquisa, foram identifica das as competnciasque um administrador deve possuir para desempe-nhar sua atividade de maneira eficaz. Essas compe-tncias variam de acordo com o nvel organizacional.A Tabela 1.3 exemplifica algumas das competnciasrequeridas para administradores de topo, gerentesintermedirios e supervisores de primeira linha.

Para cada rea de competncia, so desenvolvi-dos os elementos que definem o desempenho eficazdo administrador. Por exemplo, a administrao deoramentos uma competncia requerida para os ad-ministradores de primeira linha. O desenvolvimentocom sucesso dessa competncia requer que o admi-nistrador saiba preparar um oramento, discuti-lo enegoci-Io com superiores e subordinados, utiliz-lopara monitorar e avaliar o desempenho de sua rea

Tabela 1.3 Competncias dos administradores

de responsabilidade, identificar as causas de desvios epropor revises a esse oramento, caso seja apropria-do. So tambm enumerados as aptides, os conheci-mentos e as atitudes que um administrador necessitapara desenvolver essa competncia gerencial.

O interesse pelas competncias gerenciais do MSCtem crescido, e cada vez mais as organizaes usamesses padres para definir as qualificaes necess-rias de um administrador, assim corno para avaliarcorretamente seu desempenho.

A administrao no BrasilA administrao uma prtica universal. Nos Es-

tados Unidos, no Japo, na Europa ou no Brasil, asorganizaes precisam ser administradas, e o traba-lho do administrador basicamente o mesmo: guiar

NVEL ESTRATGICO NiVEl TTICO NVEL OPERACIONAl

Manter uma rede de contatos pessoais Manter uma rede de contatos Administrar os recursos pessoais e seuque permita o acesso informao pessoais que permita o acesso desenvolvimento profissional.ou aos recursos que a organizao informao ou aos recursos de quenecessita. sua unidade necessita.

Liderar a organizao, comunicando Desenvolver e implementar planos Liderar sua rea de responsabilidade,o propsito, os valores e a viso da operacionais para sua unidade ou motivando os subordinados.empresa. departamento.

Mapear o ambiente no qual a organi- Assegurar o cumprimento de requi- Promover a igualdade de oportunidadeszao opera. sitos legais, regulatrios, ticos e e a diversidade na sua rea de respon-

sociais na sua unidade. sabilidade.

Encorajar a inovao na organizao. Encorajar a inovao em sua unida- Encorajar a inovao na sua rea dede ou departamento. responsabilidade.

Desenvolver e implementar uma estra- Planejar, liderar e implementar a Implementar a mudana em produtos,tgia para a organizao. mudana em produtos, servios ou servios ou processos.

processos.

Desenvolver a cultura da organizao Recrutar, selecionar e manter traba- Administrar os oramentos para suade acordo com sua viso e estratgia. Ihadores motivados. rea de responsabilidade.

Planejar as necessidades de recursos Planejar, alocar e avaliar o progres- Planejar, alocar e avaliar o progresso ehumanos para que a organizao so e a qualidade do trabalho em sua a qualidade do trabalho em sua rea deatinja seus objetivos. unidade ou departamento. responsabilidade.

Promover o uso de novas tecnologias Desenvolver e manter relaes de Assegurar o cumprimento de requisitosna organizao. trabalho produtivas com os subordi- de segurana e sade em sua rea de

nados e stakeholders. responsabilidade.

Criar e incentivar uma orientao para Administrar as relaes com os Monitorar e resolver problemas relacio-o cliente em toda a organizao. clientes de forma a alcanar sua nados com o servio aos clientes.

satisfao.Monitorar, avaliar e melhorar o desem- Desenhar e gerir os processos de Administrar projetos para sua rea depenho organizacional. negcio para sua unidade. responsabilidade.

Fonte: Management Standards Centre, 2004.

examecaratitiv

oseropria-onheci-essita

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,2004.

Capitulo 1 - INTRODUO ADMINISTRAOES ORGANIZAES. 17

as organizaes de forma a alcanar os objetivos. Noentanto, as caractersticas distintivas das culturas na-cionais condicionam o modelo de gesto adotado. Porexemplo, o individualismo e o pragmatismo norte-americanos fazem com que seu estilo de gesto sejacaracterizado pelo empreendedorismo e pela compe-titividade. Por outro lado, a cultura japonesa caracte-rizada por valores coletivistas que se refletem em m-todos de gesto baseados no consenso e na nfase noplanejamento. Mas quais so os traos caractersticosda cultura brasileira? Em que medida eles influenciamos comportamentos dos administradores e o perfil dasorganizaes brasileiras?

1.5.1 O estilo brasileiro de administrarO conhecimento do contexto cultural no seio do

qual se desenvolve a atividade empresarial funda-mental para compreender as prticas administrativase gerenciais brasileiras. A cultura brasileira apresentaalguns traos que lhe permitem distinguir-se de ou-tras culturas nacionais. Esses traos definem um esti-lo brasileiro de administrar, que, em alguns casos, re-foram vantagens comparativas, mas que, em outros,criam dificuldades aos administradores.

Uma das principais pesquisas sobre o estilo brasi-leiro de administrar foi realizada por Betnia Barrose Marco Aurlio Prates com 2.500 administradoresbrasileiros. Esses pesquisadores desenvolveram ummodelo de interpretao da cultura brasileira se-2UI1do quatro grandes subsistemas: o institucional,o pessoal, o dos lderes e o dos liderados. Das in-tersees entre os subsistemas, possvel identificaro traos culturais que definem o 'sistema brasileirode ao cultural'. A Figura 1.9 apresenta o modelocompleto, com seus subsistemas e intersees.

A interseo dos subsistemas resulta em novetraos culturais caractersticos dos administradoresrasileiros. A anlise de cada um desses traos cul-

turais permitir identificar suas implicaes para aadministrao.

Co CENTRAODEPODER A concentrao de poder re-presenta o lado institucional da relao lder-lideradoe reflete a tendncia das organizaes brasileiras paracentralizar o poder e a autoridade no lder. As deci-ses so unilaterais, e os liderados devem cumpri-Iassem question-Ias. A principal conseqncia desse tra-o cultural para a administrao a elevada distnciahierrquica entre os diferentes nveis organizacionais.

PERSONALISMO O personalismo representa o ladoessoal da relao entre lder e liderado e reflete a

Subsistemalderes

Personalismo

r

E~ (\) (f)o '" "O C'" o E

c: (\) CTii '5 .!!! Impunidade '" t./J ~.a. tn fIl.- :J iii (\)fil- 0-..o :;:: E "O Q) (!):J Vl (\) -3(/) .S: o (Il Ql

LL Vlo!!!.

Flexibilidade

Postura de Aversoespectador ao conflito

iIFigura 1.9 O sistema de ao culturalbrasileiro

tendncia para cultivar a proximidade e o afeto nasrelaes interpessoais. As pessoas so consideradasdurante o processo decisrio, no sendo encaradasapenas como um meio para alcanar um objetivo.Se a concentrao de poder refora a hierarquia,o personalismo atenua-a. A principal implicao dopersonalismo na administrao o poder que assu-mem grupos de amizade dentro das organizaes,sobrepondo-se distribuio hierrquica da autori-dade formal.

POSTURADE ESPECTADORA postura de espectadorreflete a passividade e a conformao dos lideradosperante o lder. A postura de espectador um refle-xo do protecionismo e da dependncia que carac-terizaram historicamente a sociedade brasileira. Oliderado deve aguardar uma orientao e agir, semquestion-Ia. Esse trao cultural caracterizado pelaaceitao passiva da realidade, pela pouca iniciativae pela transferncia de responsabilidade.

AVERSOAOCONFLITO A averso ao conflito reflete atendncia para evitar situaes de confronto, normal-mente como uma forma de lidar com a concentraode poder, sem pr em causa as relaes pessoais.Desse modo, o conflito abordado indiretamente e acompetio substituda por processos mais colabo-rativos. Tem como principal reflexo na administraoa fuga discusso assertiva dos problemas e a procu-ra de solues mediadas.

18 ADMINISTRAAO: TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO

FORMALlSMO O formalismo um trao cultural queresulta da intolerncia incerteza e caracterizadopela necessidade de construir e instituir prticas pormeio de leis e regulamentos que prevejam e impeamdesvios comportamentais. igualmente resultado doelevado grau de desconfiana interpessoal caractersti-co da sociedade brasileira. Sua principal conseqnciapara a administrao o excessivo nmero de normase regulamentos que inibem o comportamento dos ad-ministradores e, conseqentemente, diminuem a com-petitividade das organizaes brasileiras.

LEALDADE S PESSOAS A lealdade s pessoas repre-senta a contrapartida do subsistema pessoal ao for-malismo do subsistema institucional e configura-secomo um mecanismo de integrao e coeso internados grupos sociais e de mediao da relao entrelder e liderados. A lealdade pessoal permite que osistema flua por meio das redes de relacionamentopessoais, evitando a rigidez do formalismo institu-cional, Do ponto de vista organizacional, o principalimpacto a sobrevalorizao das necessidades dogrupo em relao s da organizao.

PATERNALlSMO O paternalismo o trao cultural quepermite a articulao entre a concentrao de poder eo personalismo do lder perante os liderados, mani-festando-se no patriarcalismo - assumindo o papelde pai e protetor, atendendo s necessidades de seugrupo - e no patrimonialismo - assumindo o papelde lder supremo e absoluto, impondo sua vontadeaos membros do grupo. A principal conseqnciapara a administrao desse trao cultural brasileiroreflete-se na influncia das relaes pessoais e deconfiana nas nomeaes para posies e cargos, emdetrimento do mrito individual.

FLEXIBILIDADE A flexibilidade um dos traos maismarcantes da cultura brasileira e caracteriza-se pelafacilidade de adaptao a novas situaes - o 'famo-so jeitinho brasileiro'. essa flexibilidade que permi-te a articulao entre as regras inflexveis e formaise um estilo de relacionamento caracterizado pela in-formalidade e amizade. De todos os traos culturais, o que confere maior vantagem ao administradorbrasileiro, uma vez que se configura em agilidadepara encontrar solues inovadoras que ultrapassemas barreiras encontradas. A flexibilidade permite, emcontextos empresariais, decises rpidas e criativas,adaptadas a um ambiente em permanente mudana.

IMPUNIDADE A impunidade um trao que marcaprofundamente o comportamento gerencial brasileiro

e deve ser considerada no contexto da complexa redede relaes pessoais e institucionais que caracterizamo sistema cultural do Brasil. Esse trao cultural resultana permissividade transgresso de normas para pro-teger as redes e grupos s quais o indivduo pertence(lealdade s pessoas) e na aceitao de outras para evi-tar o confronto (averso ao conflito). Para as organiza-es, a impunidade tem como principal conseqnciao descrdito no sistema de avaliao das pessoas.

Todos esses traos da cultura so observados nasorganizaes brasileiras, em maior ou menor grau.Alguns conferem aos administradores brasileirosuma vantagem sobre os administradores de outrasnacionalidades, porm a maioria tem um impactonegativo no dia-a-dia das organizaes brasileiras. ATabela 1.4 resume algumas das implicaes de cadaum desses traos culturais nas prticas administrati-vas e gerenciais no Brasil.

1.5.2 Caractersticas dos administradoresbrasileiros

De forma complementar, outros estudos tm pro-curado identificar quais so os comportamentos eatitudes caractersticos dos administradores brasilei-ros que definiriam um estilo de gesto nacional. Des-taca-se um estudo de trs pesquisadores brasileiros(Costa, Fonseca e Dourad), no qual so identificadasas principais caractersticas dos administradores bra-sileiros:

viso imediatista, com priorizao do curto prazo; desvalorizao do planejamento, em geral, e do

planejamento estratgico, em particular; adoo de estruturas organizacionais piramidais,

com uma elevada distncia hierrquica; adoo de sistemas de tomada de deciso centra-

lizados e autocrticos; uso de sistemas de controle episdico, de carter

punitivo; prtica de relaes interpessoais baseadas na do-

cilidade e no respeito pelo poder constitudo; prevalncia de um estilo gerencial marcado por

grande distncia entre discurso e prtica; disfarce das formas autoritrias de poder com

uma retrica de participao e envolvimento; domnio de uma conduta gerencial sensvel a mo-

das e modismos gerenciais.

As fragilidades e limitaes apontadas no modelode gesto brasileiro, como a impunidade e o paterna-lismo, a preferncia por estilos autocrticos de lide-rana e controle, a averso ao risco ou o foco imeda-

es

rn pro-entos erasilei-. Des-ileiros

. cadas

re bra-

centra-

carter

Captulo 1 - INTRODUO ADMINISTRAO ES ORGANIZAES. 19

Tabela 1.4 O estilo brasileiro de administrar

DIMENSO CULTURAL IMPLICAES NA ADMINISTRAO

IConcentrao de poder Autoridade vista como forma de estabelecer e manter a ordem.Estilo de liderana autocrtico.Dificuldade de implementao de prticas participativas.

Personalismo Fora das relaes pessoais e redes de contato.Importncia do pertencimento a um grupo.Estilo de liderana carismtica.Mediao entre o individualismo e o coletivismo.

Postura de espectador Medo da mudana.Transferncia de responsabilidade.Reduzida capacidade para assumir riscos.Reduzido esprito de iniciativa.Prticas empresariais introspectivas.

Averso ao conflito No-participao em situaes de confronto.Resoluo de conflitos pela intermediao.Processo e relaes so mais relevantes que a realizao.';nfase na competio 'cooperativa' ou mediada.

Formalismo Controle da incerteza por meio de leis e regras.Excessiva dependncia de normas e regulamentos.Organizaes com elevada formalizao e normalizao .Maior estabilidade na relao entre lderes e liderados.

~ealdade pessoal Lder faz a interligao entre os grupos .Coeso social obtida com a lealdade pessoal.Informao e comunicao seguem os canais de lealdade.Relaes pessoais preferveis ao desempenho e realizao.

:Jaternalismo Lder reproduz o papel do pai protetor.Aceitao da desigualdade de poder.Preenchimento de cargos por confiana ou relaes pessoais.Distncia hierrquica percebida como alta.

= exibilidade 'Jeitinho brasileiro' de resolver problemas.Agilidade para se ajustar s mudanas do ambiente.Criatividade.Adaptabilidade perante novas situaes.

punidade No-punio dos ineficientes ou transgressores.No-premiao dos mais merecedores.Tolerncia para com os que pertencem ao mesmo grupo social.Clima organizacional de baixa motivao e permissividade.

Fonte: B. T. Barros e M. Prates, A arte brasileira de administrar. So Paulo: Atlas, 1996.

da gesto, podem induzir idia errnea de queiIadmir ii:strao brasileira ser sempre' refm' desses

icionantes culturais e, portanto, fadada meraca e sustentao do status quo.

'0 entanto, a administrao , por excelncia,prtica voltada para a mudana e para a trans-

formao. Mesmo em contextos de adversidade cul-tural, existem admirlistradores aptos a guiar suasorganizaes com eficcia e eficincia, e os brasilei-ros demonstram isso. possvel encontrar inme-ros exemplos de administradores, como o baro deMau (veja o quadro contextual a seguir) ou Roger

20 ADMINISTRAAO: TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO

Agnelli (veja o caso introdutrio), que conseguiramsuperar as barreiras impostas por seu sistema deao cultural.

Cabe administrao, na condio de disciplinaacadmica e por meio dessa ao transformadora,formar pessoas que sejam capazes de superar as ad-versidades culturais, auxiliando os administradoresno desenvolvimento de estilos de gesto nicos queincorporem o melhor da cultura brasileira, por exem-plo, a flexibilidade e a informalidade, ao mesmo tem-po que combatem seus traos negativos.

1.5.3 Perfil das empresas brasileirasPara entender a atividade empresarial no Brasil,

importante conhecer o contexto no qual as organiza-es atuam e no apenas as caractersticas do sistema

cultural. Nesse sentido, so apresentados alguns da-dos gerais sobre o perfil das organizaes e do am-biente organizacional brasileiro, bem como os resulta-dos de estudos que analisam os fatores condicionantesdo sucesso e do insucesso dessas organizaes.

O ambiente organizacional brasileiro muito pe-culiar e apresenta diversos obstculos criao e sus-tentao de negcios, dentre os quais se destacam:

Elevada carga tributria: o Brasil um dos pasescom maior carga tributria no mundo (37,4% doPIB), muito acima dos pases de economias emer-gentes com os quais compete, como a Argentina(21,9%), o Chile (19,2%) ou a China (16,7%).

Elevados custos de financiamento: a taxa de juro realbrasileira a maior do mundo, o que torna o custodo financiamento muito elevado para as empre-

QUADRO CONTEXTUAL

Baro de Mau, o maior empreendedor brasileiroIrineu Evangelista de Sousa, mais conhecido como

baro de Mau, foi uma personalidade marcante para o de-senvolvimento econmico do Brasil. Banqueiro, industrial,comerciante, fazendeiro e poltico, seu nome est associa-do a inmeros empreendimentos, dos quais se destacam aconstruo da primeira ferrovia do pas; o estabelecimentoda primeira fundio; a criao da empresa de iluminaodo Rio de Janeiro; a criao da empresa de navegaoa vapor no Amazonas; e a viabilizao do primeiro cabosubmarino, ligando o Brasil Europa, que possibilitou acomunicao intercontinental por telgrafo. Liberal em umcontexto patrimonialista, abolicionista em um pais que ti-nha no trabalho escravo sua mais importante fora motriz,industrial em uma economia eminentemente agrria, e ino-vador em uma cultura extrativista e conservadora, Mau foisempre algum que desafiou o status quo dominante.

Desde cedo, Mau se viu diante do dilema de assis-tir realidade ou agir sobre ela. Aos 9 anos, em decorrn-cia da morte prematura do pai, Irineu decidiu partir paraa cidade do Rio de Janeiro, onde logo se iniciou na con-tabilidade de empresas. Trabalhando e vivendo na reacomercial da cidade, aprendeu a conhecer como poucosa estrutura dos negcios de seu tempo. A falncia da em-presa onde trabalhava permitiu-lhe conhecer um empre-srio ingls, Carruthers, que mudaria para sempre suavida. Com este, amplia seus conhecimentos de finanas e,principalmente, dos processos de cmbio, desenvolvendoaquelas que seriam duas de suas principais habilidades: aarbitragem de moedas e a alavancagem financeira.

Arbitrando sobre as moedas brasileiras e inglesas, rapi-damente construiu sua fortuna, e isso permitiu que desenvol-vesse seu lado empresarial. Em um mundo onde os grandesempresrios privados costumavam ter uma nica empresa,

Mau apostou na diversificao, montando uma indstriaatrs da outra. Construiu uma rede de empresas industriaisinterligadas a um complexo financeiro - o reinaugurado Ban-co do Brasil-, alavancando assim seus negcios.

Sob influncia das idias liberais e das teorias eco-nmicas inglesas, aprendeu a lidar com planejamento, an-lises econmicas e informaes de mercado. No iniciavaqualquer empreendimento sem um detalhado estudo. Aforma como cuidava de suas empresas mostrava a preocu-pao com o detalhe, com as leis e normas. Mau equipousuas empresas com as mais modernas tcnicas de gesto.Seu sistema de gesto era altamente descentralizado e va-lorizava a responsabilidade individual de cada empregado.Adotava a meritocracia, combatia o apadrinhamento e onepotismo e buscava profissionais competentes na gestode assuntos que no dominava. Sabia delegar, motivandoseus colaboradores no por mecanismos paternalistas ouautoritrios, mas pelo empowerment e pela participaonos lucros e resultados.

Sua formao no liberalismo econmico permitiu-lhereconhecer as vantagens do mercado livre, utilizando esseconhecimento em um contexto dominado por prticas pa-trimonialistas e inibidoras da concorrncia e da iniciativaprivada. Mas, acima de tudo, seu principal diferencial eraser um idealista. Sua fora propulsora era um intenso de-sejo de construir um imprio e se perpetuar na histria. Asdificuldades e reveses eram vistos no com desnimo, mascomo uma motivao para ir mais longe.

Fontes: C. O. Bertero e T. Iwai, "Uma visita ao Baro", 2. ed. espe-cial, RAC, v. 9, p. 2, 2005; J. R. Fontes Filho, O empreendedoris-mo no sistema cultural brasileiro: a histria do baro de Mau. In:Enanpad, 2003.

Captulo 1 - INTRODUO ADMINISTRAO ES ORGANIZAES. 21

sas, diminuindo assim o nmero de novos neg-cios criados e reduzindo os investimentos das or-ganizaes em inovao, tecnologia, capacitaoda fora de trabalho etc.

Burocracia ineficaz: a burocracia brasileira obrigaos administradores a estarem mais concentradosem formalidades do que na conduo de seusnegcios (por exemplo, para a criao de umaempresa no Brasil so necessrios 152 dias e 17procedimentos, enquanto nos Estados Unidos oprocesso burocrtico para a abertura de uma em-presa demora apenas cinco dias e exige cinco pro-cedimentos).

Produtividade reduzida.Todos esses fatores tm como conseqncias uma

, rte diminuio na competitividade das organiza-es brasileiras e o crescimento da chamada 'econo-'a informal'. Atualmente, h mais de 10 milhes dequenas empresas ou negcios informais no Brasil,e so responsveis por 13,9 milhes de postos debalho e por 10% do PIB brasileiro. Por sua vez,

mpresas formalmente constituidas so menos daetade - cerca de 4,9 milhes, que empregam 27,5

milhes de pessoas, quase metade da populao eco-omicamente ativa no meio urbano. Destas, quase 5

milhes de empresas, 50% atuam no setor do comr-o, 38% no setor de servios e apenas 12% no setora indstria e da construo.

QUADRO CONTEXTUAl

Perfil das empresas brasileiras

Quanto dimenso, 99% dessas empresas so demicro e pequeno portes, empregando 15,8 milhesde pessoas e sendo responsveis por 20% do PIB e2% das exportaes brasileiras. Por essa razo, asempresas de grande porte representam apenas 0,3%do total de empresas formais, mas em contrapartidaempregam 9,1 milhes de pessoas e so responsveispor uma fatia significativa do PIB e das exportaesbrasileiras.

Outro fato caracterstico do tecido empresarialbrasileiro a concentrao das maiores empresas naRegio Sudeste, principalmente em So Paulo, no Riode Janeiro, em Minas Gerais e no Esprito Santo. Es-ses quatro estados concentram 613 das mil maioresempresas brasileiras e 72,6% da receita lquida. A Re-gio Sul tambm apresenta um nmero elevado deempresas entre as mil maiores - 210 e 14,5% da re-ceita lquida; no entanto, as regies Norte, Nordestee Centro-Oeste ainda so pouco expressivas tanto nonmero de empresas como em sua participao nareceita lquida - total de 178 empresas e 16,1%.

Por ano, so formalmente constitudas em tomo de470 mil empresas, e encerram sua atividade cerca de220 mil empresas, o que representa um aumento anuallquido do nmero de empresas em atividade e dosempregos gerados. No entanto, estima-se que o custoeconmico e social anual do encerramento de ativida-des empresariais seja de 800 mil postos de trabalho e

Existem no Brasil cerca de 4,9 milhes de empre-sas formais (2002) e 10,3 milhes de empresasinformais (2003).

As empresas formais empregavam um total de27,5 milhes de pessoas em 2002 - 42% da po-pulao economicamente ativa no meio urbano.

As empresas informais empregavam um total de13,9 milhes de pessoas em 2003.

50% das empresas formais atuam no setor do co-mrcio, 38% no setor dos servios e 12% no setorda indstria e da construo.

99% das empresas brasileiras so de micro e pe-queno portes.

As empresas de micro e pequeno portes so res-ponsveis pelo emprego de 15,8 milhes de pes-soas - 57% do total dos empregos em empresasformais.

As empresas de micro e pequeno portes so res-ponsveis por 28% do faturamento e por 20% doPIB brasileiro.

As grandes empresas so apenas 0,3% do total,mas, em contrapartida, empregam 9,1 milhes depessoas, o equivalente a 33% do total dos empre-gos em empresas formais.

So Paulo, com 37,5%, e Rio de Janeiro, com25,6%, so responsveis pela concentrao de63,1% da receita lquida das mil maiores empre-sas brasileiras.

92% dos milionrios brasileiros construram suaprpria fortuna (primeira gerao).

Apenas 15% dos herdeiros dos maiores empre-srios do sculo passado permanecem no mundodos negcios.

66% das empresas privadas brasileiras que esta-vam na lista das 50 maiores h 30 anos desapare-ceram do ranking.

Fontes: Sebrae e IBGE.

22 ADMINISTRAO: TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO

6,6 bilhes de reais.' Ao analisar as taxas de mortali-dade das micro e pequenas empresas, conclui-se que50%encerraram sua atividade at o final do segundoano e 60%at o final do quarto ano de existncia.

Para tentar compreender as causas do sucessoe da mortalidade precoce das empresas brasileiras,o Sebrae tem conduzido diversos estudos em nvelnacional, particularmente com micro e pequenasempresas (MPE).4Conforme se observa na Tabela1.5, encontram-se, em primeiro lugar, entre as cau-sas de fracasso, falhas gerenciais na conduo dosnegcios, a saber: falta de capital de giro (indican-do descontrole de fluxo de caixa), problemas finan-ceiros (situao de alto endividamento), localizaoinadequada (falhas no planejamento inicial) e faltade conhecimentos gerenciais dos empresrios. Emsegundo lugar, predominam as causas econmicasconjunturais, como falta de clientes, dvidas e reces-so econmica do pas, sendo que o fator 'falta declientes' pressupe, tambm, falhas no planejamen-to inicial da empresa. A falta de crdito bancrio mencionada como um fator condicionador do insu-cesso por 14% dos empresrios entrevistados.

Quanto aos fatores condicionantes do sucessodas empresas que permaneceram em atividade, elespodem ser agrupados em trs categorias, conformeapresentado na Tabela 1.6:habilidades gerenciais, ca-pacidade empreendedora e logstica operacional. Osprimeiros dois fatores indicados integram as chama-das habilidades gerenciais, que refletem a prepara-

Tabela 1.5 Causas de fechamento das empresas

o do empresrio e sua competncia para conduziro negcio. Um segundo conjunto de fatores, repre-sentando uma importante condicionante no sucessoempresarial, foi reunido na categoria capacidade em-preendedora, formando um grupo de atributos quedestaca a criatividade, a perseverana e a coragem deassumir riscos no negcio. Por ltimo, o terceiro con-junto de fatores condicionantes do sucesso apontadopelos entrevistados foi a logstica operacional, ou seja,a capacidade do empresrio para utilizar de forma efi-ciente os fatores de produo - o capital, o trabalhoespecializado e recursos tecnolgicos disponveis -,reunindo-os na atividade produtiva ou comercial daempresa para a obteno dos melhores resultados.

Os desafios da administraoAs constantes mudanas no ambiente organiza-

cional alteraram profundamente o trabalho dos ad-ministradores. A informao e as idias substituramas mquinas e os ativos fsicos. A globalizao am-pliou os mercados, mas tambm aumentou a concor-rncia. Os clientes tomaram-se mais exigentes. Novastecnologias surgem e tomam-se obsoletas a um ritmocada vez maior. As sociedades passaram a exigir umcomprometimento das organizaes com a responsa-bilidade social e a tica. O novo ambiente organiza-cional coloca grandes desafios aos administradores.Para compreender esses desafios e oportunidades, necessrio entender qual a real importncia da admi-nistrao como campo de estudo terico, quais os de-

CATEGORIA RAzES DO INSUCESSO %

Falhas gerenciais Falta de capital de giro. 42%

Problemas financeiros. 21%

Localizao inadequada. 8%

Falta de conhecimentos gerenciais. 7%

Causas econmicas conjunturais Falta de clientes. 25%

Dvidas de clientes. I 16%Recesso econmica do pas. 14%

Logstica operacional Falta de mo-de-obra qualificada. 5%

Instalaes inadequadas. 3%

Polticas pblicas e legislao Falta de crdito bancrio. 14%

Problemas de fiscalizao. 6%

Carga tributria elevada. 1%

Fonte: Sebrae, Relatrio de pesquisa. Braslia, a90. 2004.

Captulo 1 - INTRODUO A ADMINISTRAO E As ORGANIZAES. 23

Tabela 1.6 Fatores condicionantes do sucesso empresarial

CATEGORIA FATOR DE SUCESSO %

abilidades gerenciais Bom conhecimento do mercado onde atua. 49%

Boa estratgia de vendas. 48%

apacidade empreendedora Criatividade do empresrio. 31%

Aproveitamento das oportunidades de negcio. 29%

Perseverana do empresrio. 28%

Capacidade de liderana. 25%

~ogstica operacional Escolha de um bom administrador. 31%

Uso de capital prprio. 29%

Reinvestimento dos lucros na empresa. 23%

Acesso a novas tecnologias. 17%

safios e recompensas da atividade de um administra-ior e como as principais tendncias contemporneas

influenciado os processos de administrao.

1.6.1 A importncia da administrao comocampo de conhecimento

A importncia da administrao como campo deonhecimento terico est relacionada com a relevn-da das organizaes para as sociedades contempor-as. As organizaes servem sociedade, permitemrealizao de objetivos que, individualmente, noeriam ser alcanados e proporcionam carreiras

a possibilidade de realizao para os membros or-zanizacionais. No entanto, para que as organizaestinjam esses propsitos, necessria uma adminis-zrao correta de seus recursos. Assim, na medida em_ e o sucesso das organizaes est relacionado comqualidade de sua administrao, essa ltima tem- umido uma importncia crescente como campoe estudo.Como referido anteriormente, no Brasil, 50% dosvos negcios falham nos dois primeiros anos devidade, e as principais razes apontadas para

- a elevada mortalidade empresarial so falhas ge-ciais. Os custos de uma administrao ruim nolimitam a um desperdcio de recursos finance-e de materiais, mas tambm acarretam elevadostos para a sociedade - estima-se que as faln-e o encerramento de empresas representem

a perda de mais de 800 mil postos de trabalhor ano. Enquanto organizaes bem geri das, comoEmbraer ou a Vale do Rio Doce, crescem e contri-em para o desenvolvimento do pais, outras, por

Fonte: Sebrae, Relatrio de pesquisa. Braslia, a90. 2004.

exemplo a Varig ou a Enron, que empregavam mi-lhares de pessoas e proporcionavam bens e serviosimportantes sociedade, tiveram de se reestruturarou declarar falncia em razo de uma administraode m qualidade. Por tudo isso, h o interesse emmelhorar a forma como as organizaes so admi-nistradas, e isso s possvel com uma slida for-mao em administrao.

Alm disso, uma vez que quase todas as pessoastrabalham em organizaes, em algum momento desua vida elas sero administradas ou administraroo trabalho de outros. Mesmo aqueles que no tmo objetivo de se tornar administradores, em algummomento de suas carreiras assumiro algumas res-ponsabilidades de administrao, nem que seja depequenos projetos, equipes ou grupos. Dessa forma,seja para os que planejam construir uma carreira deadministrador, seja para os outros, o estudo da ad-ministrao um valioso instrumento para a melhorcompreenso dos processos administrativos e para odesenvolvimento das habilidades gerenciais.

Os desafios e as recompensas de ser umadministrador

Hoje em dia, a dinmica e a complexidade do am-biente organizacional colocam inmeros desafios aosadministradores. Em primeiro lugar, um trabalhodifcil e exigente - os administradores trabalhamem mdia 60 horas por semana, sacrificando, muitasvezes, fins de semana e passando noites sem dormir.Em contrapartida, tm de lidar com pessoas com di-ferentes personalidades, experincias, conhecimen-tos e ambies, que precisam ser agregadas em torno

24 ADMINISTRAAO: TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO

de um objetivo comum. Precisam saber motivar seussubordinados, mesmo quando o ambiente incerto ecatico. Devem tomar decises difceis no que tange distribuio de recursos escassos. Por ltimo, o su-cesso e a eficcia de um administrador dependem dodesempenho de outros, o que pode ser estressante e,por vezes, ingrato.

Apesar de todos os desafios, o trabalho de umadministrador pode ser muito estimulante e recom-pensador. Os bons administradores so uma 'merca-doria rara', e os pacotes de remunerao refletem ovalor que o mercado lhes atribui (veja a Tabela 1.7). claro que nenhum administrador comea com umsalrio de seis dgitos, mas, medida que sobe na hie-rarquia e, por conseguinte, sua autoridade e respon-sabilidade aumentam, tambm sua remunerao seeleva. Em mdia, um supervisor ou gerente de nveloperacional recebe entre 100 e 250 mil reais por ano,enquanto um diretor de rea funcional ganha em m-dia 500mil reais por ano. J os administradores de topoauferem remuneraes mais atrativas, normalmentevalores prximos a 1milho de reais U incluindo b-nus e outros incentivos) - fato, s vezes, criticado emum pas com as desigualdades do Brasil.

Os benefcios da carreira de administrador no selimitam a recompensas materiais. A administrao uma atividade que oferece outros incentivos, uma vezque os administradores desempenham o papel maisimportante para a organizao. So eles que criamas condies para que seus subordinados desempe-nhem suas funes e, dessa forma, para que os ob-jetivos da organizao possam ser alcanados. Cabe

tambm aos administradores ajudar os membros daorganizao a encontrar um sentido no trabalho. Osadministradores tm a chance de inovar, de encon-trar formas criativas de aproveitar oportunidades ouresolver problemas. Igualmente, tm a oportunidadede lidar com uma diversidade de pessoas e experin-cias, enriquecendo assim sua viso do mundo. Almdessas recompensas, h o reconhecimento e o statussocial, conferidos profisso tanto na organizaocomo na comunidade onde ela est inseri da, decor-rentes do poder atribudo ao papel do administradorpara a sociedade.

1.6.3 A administrao no contextocontemporneo

As organizaes vivem, atualmente, em um am-biente em constantes mudanas, as quais tm um im-pacto determinante no trabalho dos administradores,pois colocam-lhes desafios cada vez maiores. Paraenfrentar esses desafios, os administradores precisamreconhecer as tendncias do ambiente organiza cio-nal, antecipando assim os problemas e aproveitandoas oportunidades.

Uma das mudanas que mais tm afetado a for-ma como as organizaes fazem negcios est rela-cionada com a globalizao. Atualmente, observa-seum fluxo de idias, informaes, pessoas, capitale produtos que ultrapassa todas as fronteiras na-cionais. Os administradores precisam desenvolveruma viso global do mundo de negcios, que leve emconsiderao essa nova realidade e no se limite aomercado em que tradicionalmente os produtos ou

Tabela 1.7 Remunerao dos executivos brasileiros (em reais por ano)

CARGO EMPRESAS ACIMA DA MDIA EMPRESAS NA MDIA EMPRESAS ABAIXO DA MDIA

Presidente 2.128.524 1.206.092 621.971

Diretor de finanas 1.013.107 590.774 380.378

Diretor de diviso 971.465 571.161 398.684

Diretor comercial 914.724 534.909 379.165

Diretor de recursos humanos 1.031.309 544.781 352.862

Diretor industrial 1.010.363 421.849 313.534

Diretor de informtica 553.416 409.784 320.967

Gerente de engenharia 268.856 204.204 172.252

Gerente de produo 259.936 212.451 169.965

Gerente de vendas 295.640 186.584 136.213

Gerente de tesouraria 192.167 140.551 115.252

Fonte: Adaptado da revista Exame, 868, ano 40, n. 10,24 mala 2006.

am-

DIA

""'Iajo 2006.

Captulo 1 - INTRODUO ADMINISTRAO ES ORGANIZAOES. 25

rvios so consumidos. Os clientes, os trabalha-ores, os fornecedores e os competidores de hojeo globais e esperam que as organizaes atuem_ balmente. o entanto, apesar de a globalizaooporcionar diversas oportunidades s organiza-- ,como O acesso a novas tecnologias ou capital,o alargamento dos mercados onde possam es-seus produtos ou servios, ela tambm apre-

ta algumas ameaas. A globalizao aumenta ampetitividade entre as organizaes, como conse-ncia de um maior nmero de competidores e dea clientela cada vez mais exigente.A diversidade cultural outra realidade do futuroadministrao com que os administradores tm derender a lidar. Eles necessitam entender diferenteselos culturais, de modo a no ferir os princpios

a respeitar os costumes e tradies das pessoas epos com quem interagem. Atualmente, a foratrabalho de uma organizao cada vez mais di-, visto que as pessoas buscam oportunidades, e

. organizaes procuram talentos por todo o mun-. o Brasil, essa necessidade de compreenso dosentes modelos culturais ainda mais evidente,ez que sua populao extraordinariamente

'ersifcada, o que se reflete em suas organizaes. o que diz respeito s mudanas estruturais nas or-izaes, o foco principal de uma organizao pas-a ser o conhecimento e a capacidade de se adap-

.a novas situaes, ou seja, a flexibilidade de suatura organizacional e a rapidez de suas decises.

- estruturas tendem a ser cada vez mais enxutas eveis, e o relacionamento interfuncional se tornarelevante. Espera-se que os trabalhadores com

or poder possam aproveitar oportunidades e re--er problemas com maior rapidez. Por outro lado,ganizao do trabalho tambm est mudando. Ase o trabalho em equipe tendem a substituir a tra-

onal hierarquia rgida que separava aqueles queidiam daqueles que executavam.As principais fontes de diferenciao e de sus-tao da estratgia de uma organizao tambmdaram. Em uma economia globalizada, todas as_anizaes tm acesso aos mesmos meios tecnol-- ,aos mesmos processos industriais e s mesmas. rmaes. O que torna as organizaes mais com--ti as e diferenciadas so seu processo de gesto e assoas que dele fazem parte. cada vez mais impor-

saber gerir as competncias dessas pessoas, derma que a organizao obtenha o sucesso desejado.-' te-se a uma valorizao cada vez maior do ca-- 'humano das organizaes a fim de aproveitar sua

criatividade, propondo-se novas formas de trabalho,mais flexveis e enriquecedoras. A mo-de-obra ba-rata j no uma fonte de vantagem competitiva.O exemplo da indstria alem elucidativo: possuiuma das mos-de-obra mais caras do mundo e, noentanto, tem algumas das indstrias mais competiti-vas do planeta. Essa necessidade de uma fora de tra-balho mais qualificada faz com que as organizaesapostem cada vez mais no treinamento e no desenvol-vimento de seus trabalhadores como uma forma de sedistinguirem de seus competidores.

Verifica-se tambm o reconhecimento da impor-tncia da satisfao e da construo de relacionamentoscom os clientes como o principal objetivo das orga-nizaes. Em vez de enfatizar os lucros, os admi-nistradores precisam estabelecer conexes com seusclientes, respondendo com rapidez e flexibilidade ssuas demandas. Evidentemente, os lucros so umaprioridade, mas no devem ser superestimados,uma vez que so a conseqncia natural da satisfa-o dos clientes. Para satisfazer consumidores cadavez mais exigentes e com caractersticas especficase diversifica das, a organizao deve estar apta a ofe-recer produtos ou servios diferenciados, quase pormedida, devendo, para isso, investir em sistemas deproduo flexveis.

A cooperao outra tendncia que tem sido acen-tuada. As organizaes necessitam desenvolver re-des de relacionamento com clientes e fornecedores,mas tambm formas mais sofisticadas de colabora-o com a sociedade e at com os concorrentes. Es-sas formas de cooperao podem assumir a formade simples parcerias, alianas estratgicas ou joint-ventures, nas quais as organizaes partilham co-nhecimento, meios tecnolgicos ou outros recursos,reduzindo os riscos e aumentando as probabilida-des de sucesso.

A tica nos negcios assume papel determinante nosucesso da relao entre as organizaes e o ambien-te. A crescente conscincia humanista e ecolgica dassociedades modernas, bem como os recentes escn-dalos em algumas das maiores empresas mundiais,reforam a relevncia dessa temtica no atual con-texto da administrao. A adoo de comportamen-tos baseados em princpios morais passou a ser umaexigncia incontornvel das sociedades contempor-neas. Cada vez mais, as questes relacionadas coma tica e o moralmente aceitvel das prticas empre-sariais tm ganha do importncia como elementosdeterrninantes na tomada de deciso dos administra-dores.

26 ADMINISTRAO: TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO

As organizaes contemporneas vivem em umambiente de grande turbulncia e dinamismo. Astransformaes tecnolgicas e as exigncias ambien-tais obrigam os administradores a desenvolver umanova viso para as organizaes. O aumento da con-corrncia levou procura de novos mtodos e pro-cessos de produo, a fim de possibilitar melhoriasde produtividade. A massificao da produo deulugar fabricao de produtos sob medida para ir aoencontro de uma clientela mais informada e conhe-cedora do produto que deseja comprar. As estruturasorganizacionais adotaram modelos mais orgnicos e

flexveis, capazes de responder com eficcia e rapi-dez s exigncias dos clientes e dos concorrentes. Anecessidade de treinamento dos recursos humanos,a satisfao dos clientes e a flexibilizao do proces-so de fabricao passaram a ser uma condio ne-cessria para a sobrevivncia da organizao. Os ci-clos de vida dos produtos so cada vez mais curtos,obrigando as organizaes a uma maior integraode suas reas funcionais. Para o futuro, essas ten-dncias vo se acentuar, no existindo dvidas deque influenciaro os mtodos de administrao dasorganizaes.

Resumo do captulo

Este captulo teve como objetivo introduzir uma sriede conceitos fundamentais e descrever a administrao comocincia e prtica fundamental existncia das sociedadescontemporneas. A administrao consiste na utilizao efi-caz e eficiente dos recursos de uma organizao de formaque esta alcance seus objetivos e, com isso, sirva socie-dade. O processo de administrao composto por quatroatividades inter-relacionadas: o planejamento,