administração estratégica modulo 5 - mestrado uff
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Módulo 5 da disciplina de administração estratégica do Mestrado da Universidade Federal FluminenseTRANSCRIPT
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2
Natureza e Fontes da Vantagem Competitiva
Módulo V
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3
Agenda• Um modelo para a Vantagem Competitiva• Estratégias Genéricas– Liderança no Custo;
– Diferenciação;• Sustentabilidade da Vantagem Competitiva
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4
Natureza e Fontes da Vantagem Competitiva
Vantagem CompetitivaRobert M. Grant
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5
Um modelo para a Vantagem Competitiva
Posição diferenciada com relação aos Competidores
Posição de Liderança no Custo com
relação aos Competidores
Maior Valor Agregado
com relação aos Competidores
Condições da Estrutura da
Indústria
Lucratividade superior da empresa
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6
As Fontes da Lucratividade
Taxa de lucro acima do nível da competição
Como nós devemos ganhar
dinheiro?
Atratividade da Indústria
Em quais indústrias
deveríamos estar?
Vantagem Competitiva
Como deveríamos competir?
Estratégia Corporativa
Estratégia do Negócio
Recursos e
Capacidades
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9
Natura
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10
Natura
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O Boticário
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Lacqua di Fiori
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Contém 1g
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As Fontes da Vantagem Competitiva
Vantagem Competitiva
Vantagem do Custo
Vantagem da
Diferenciação
Produtos semelhantes
a um custo baixo
Preço prêmio de um produto único
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Natureza e Fontes da Vantagem Competitiva
Estratégias GenéricasLiderança no Custo
Robert M. Grant & Michael E. Porter
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As Fontes da Vantagem Competitiva
Vantagem Competitiva
Vantagem do Custo
Vantagem da
Diferenciação
Produtos semelhantes
a um custo baixo
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Vantagem CompetitivaVantagem de Custo
Operações
Logística de
Saída
Marketing
e Vendas Serviço
Infra-estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Aquisição
Desenvolvimento de Tecnologia
Margem
MargemLogística
de Entrada
C1
Pv1
M1 = Pv1 - C1
C2
Pv1
M2= Pv1 – C2
M2 >> M1
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23
Condutores de Custo
• Economia de Escala:Relacionamento
Técnico entre entrada/saída;
Indivisibilidades;Especialização.
• Economia de Escala e concentração;
• Restrições a exploração da economia de escala:diferenciação de
produtos;flexibilidade;problemas com
motivação e coordenação.
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24
Condutores de Custo
• Economia de aprendizagem:Acréscimo de
habilidades manuais e cognitivas;
Melhoria incremental de coordenação e organização.
• Técnicas de Produção:Redução de alocação de
mão-de-obra por meio da mecanização e automação;
Mais eficiência na utilização do materiais;
Incremento na robustês.
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25
Condutores de Custo
• Projeto do Produto:Projetos do produto que
facilitem a automação;Projetos do produto que
economizam os custos dos materiais.
• Acréscimo de Custos: vantagem locacional
(proximidade com as fontes de baixo custo);
propriedade de fontes de baixo custo;
poder de barganha;mão-de-obra não
organizada; relacionamento com os
fornecedores.
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Condutores de Custo
• Capacidade de utilização: capacidade de estabilizar os custos variáveis;Custos de instalar e fechar a capacidade.
• Eficiência gerencial e organizacional: folgas de capacidade organizacional - margens de ineficiência.
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Armadilhas em Estratégias de Liderança no Custo
• Enfoque exclusivo no custo de atividade de fabricação;
• Ignorar aquisição;• Negligenciar atividade
indiretas ou pequenas;
• Falsa percepção dos condutores dos custos;
• Deixar de explorar elos;
• Redução de custos contraditória;
• Subsídio cruzado involuntário;
• Raciocínio incremental;
• Acabar com a diferenciação.
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Estratégia de Liderança no Custo
• Economias de escala e de aprendizado são potencialmente significantes, mas nenhuma empresa da indústria parece estar os explorando;
• Oportunidades para aumentar o valor percebido do produto estão limitadas pela natureza do produto;
• Os consumidores são relativamente sensíveis ao preço e estão poucos dispostos a pagar um preço prêmio pela qualidade dos produtos, desempenho, ou imagem;
• O produto é o resultado de uma boa procura mais do que uma boa experiência.
A construção da vantagem competitiva tendo por base uma posição de custo superior é mais atrativa quando:
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29
Usando a Cadeia de Valor para analisar os Custos
• Desestruturar a empresa para separar as atividade;• Estabelecer uma importância relativa para as diferentes atividades
sobre os custos totais dos produtos;• Identificar os direcionadores de custo;• Identificar os relacionamentos entre as atividades e seus custos
respectivos;• Examinar e recomendar o escopo de redução de custo.
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30
Desagregação da Cadeia de valor
• Importância relativa de cada atividade na formação do custo total;
• estabelecer os direcionadores de custo para cada atividade;
• compreender o porque a empresa está comparativamente mais ou menos eficiente nas atividades individual;
• conhecer como os custos de uma atividade influencia os custos da outra;
• definir quais as atividades que deveriam ser realizadas pela empresa e quais as que deveriam ser terceizadas ou compartilhadas.
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Usando a Cadeia de Valor para analisar os Custos
Cadeia de valor dos fornecedores
Cadeia de valor dos distribuidores
Cadeia de valor dos compradores
Operações
Logística de
Saída
Marketing
e Vendas Serviço
Infra-estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Aquisição
Desenvolvimento de Tecnologia
Margem
MargemLogística
de Entrada
Elosda
Cadeia
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Análise do Comportamento Estratégico
Rivalidade Competitiva
Entrantes Potenciais Barreiras à
entrada
Poder de negociação
CompradoresFornecedores
Poder de negociação
Ameaças
Produtos Substitutos
Operações
Logística de
Saída
Marketing
e Vendas Serviço
Infra-estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Aquisição
Desenvolvimento de Tecnologia
Margem
MargemLogística
de Entrada
Liderança no Custo
Setores correlatos e de apoio
Contexto paraestratégia e
rivalidadede empresas
Condições dos fatores(insumos)
Condições dedemanda
Acaso
GovernoAgenda
das Empresas
LiderançaClientes
Fornecedores
EmpresasConcorrentes Complementadores
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Natureza e Fontes da Vantagem Competitiva
Estratégias GenéricasDiferenciação
Robert M. Grant & Michael E. Porter
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As Fontes da Vantagem Competitiva
Vantagem Competitiva
Vantagem do Custo
Vantagem da
Diferenciação
Preço prêmio de um produto único
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37
Vantagem CompetitivaVantagem da Diferenciação
Operações
Logística de
Saída
Marketing
e Vendas Serviço
Infra-estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Aquisição
Desenvolvimento de Tecnologia
Margem
MargemLogística
de Entrada
C1
Pv1
M1 = Pv1 - C1
C2
Pv2
M2= Pv2 – C2
M2 >> M1
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38
Condutores da Singularidade
• Características dos produtos e seu respectivo desempenho;
• Serviços agregados;• A intensidade de atividades de marketing;• Conteúdos das atividades;• Tecnologia empregada para o desempenho
das atividades;• A qualidade das aquisições;
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39
Condutores da Singularidade
• Procedimentos regulatórios conduzidos sobre as atividades;
• As habilidades e experiência dos empregados;
• Procedimentos de controles utilizados nas diferentes atividades;
• Localização;• Grau de verticalização da integração.
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40
Armadilhas na Diferenciação
• Diferenciação Excessiva;• Um Preço-Prêmio alto
demais;• Singularidade que não é
Valiosa;• Enfoque no produto e
não na Cadeia de Valores inteira;
• Não-reconhecimento dos segmentos de compradores; • Ignorando a necessidade de Sinalizar Valor;• Desconhecimento do Custo da Diferenciação.
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41
Estratégia de Diferenciação
• O consumidor típico está disposto pagar um preço prêmio por atributos
significantes que aumente o seu benefício;
• Economias de escala ou aprendizado são significantes, e as empresa existentes já estão os explorando por causa do seu tamanho ou de sua experiência cumulativa;
• O produto é o resultado de uma boa experiência mais do que uma boa procura.
A construção da vantagem competitiva tendo por base uma diferenciação superior é mais atrativa quando:
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42
A Cadeia de Valor e a Análise da Diferenciação
• Construir a cadeia de valor da empresa e dos clientes;
• Identificar os direcionadores de singularidade de cada atividade;
• Selecione as variáveis mais promissoras para a diferenciação da empresa;
• Localizar os relacionamentos entre a cadeia de valor da empresa e dos seus clientes.
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43
A Cadeia de Valor e a Análise da Diferenciação
Cadeia de valor dos fornecedores
Cadeia de valor dos distribuidores
Cadeia de valor dos compradores
Operações
Logística de
Saída
Marketing
e Vendas Serviço
Infra-estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Aquisição
Desenvolvimento de Tecnologia
Margem
MargemLogística
de Entrada
Elosda
Cadeia
![Page 44: Administração Estratégica Modulo 5 - Mestrado UFF](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012916/547baf5ab4af9f12078b4857/html5/thumbnails/44.jpg)
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![Page 45: Administração Estratégica Modulo 5 - Mestrado UFF](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012916/547baf5ab4af9f12078b4857/html5/thumbnails/45.jpg)
45
![Page 46: Administração Estratégica Modulo 5 - Mestrado UFF](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012916/547baf5ab4af9f12078b4857/html5/thumbnails/46.jpg)
Análise do Comportamento Estratégico
Rivalidade Competitiva
Entrantes Potenciais Barreiras à
entrada
Poder de negociação
CompradoresFornecedores
Poder de negociação
Ameaças
Produtos Substitutos
Operações
Logística de
Saída
Marketing
e Vendas Serviço
Infra-estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Aquisição
Desenvolvimento de Tecnologia
Margem
MargemLogística
de Entrada
Diferenciação
Setores correlatos e de apoio
Contexto paraestratégia e
rivalidadede empresas
Condições dos fatores(insumos)
Condições dedemanda
Acaso
GovernoAgenda das
Empresas
LiderançaClientes
Fornecedores
EmpresasConcorrentes Complementadores
![Page 47: Administração Estratégica Modulo 5 - Mestrado UFF](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012916/547baf5ab4af9f12078b4857/html5/thumbnails/47.jpg)
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48
Natureza e Fontes da Vantagem Competitiva
Sustentabilidade da Vantagem CompetitivaPankaj Ghemawat
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49
As Quatro Ameaças à Sustentabilidade
SubstituiçãoImitação
Negligência Violação
Valor Agregado
Valor Apropriado
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50
Ameaças ao Valor Agregado
Economias de Escala e EscopoAprendizado/Informações PrivadasContratos e RelacionamentosElementos Externos à RedeAmeaças de RetaliaçãoPrazosComplexidade EstratégicaElevação do Nível
Imitação
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52
Pepsi Twist
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53
Coca-Cola Lemon
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54
Ameaças ao Valor Agregado
Não ResponderLutarMudarRecombinarIndecisãoColher
Substituição
![Page 55: Administração Estratégica Modulo 5 - Mestrado UFF](https://reader031.vdocuments.com.br/reader031/viewer/2022012916/547baf5ab4af9f12078b4857/html5/thumbnails/55.jpg)
55
George Eastman
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56
Ameaças à Apropriabilidade do Valor Agregado
ContrataçãoIntegraçãoConquistar Poder de BarganhaNegociar DuroReduzir a Especificidade dos AtivosConstruir RelacionamentosDesenvolver Confiança
Violação
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58
Dolly
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59
Ameaças à Apropriabilidade do Valor Agregado
Colher InformaçõesMonitorar ComportamentoOferecer Incentivos ao DesempenhoCriar NormasVincular RecursosMudar a AdministraçãoMobilizar para Mudanças
Negligência
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60
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61
Reagindo às Ameaças à SustentabilidadeRespostas à Substituição
• Não reagir• Lutar
• Mudar• Recombinar
• Indecisão• Colher
Respostas à ImitaçãoConstruir Barreiras•Economias de escala e escopo•Aprendizado/informações privadas•Contratos e relações•Externalidades à rede•Ameaças de retaliação•Prazos•Complexidade estratégica•Elevação do nível
Respostas à Negligência•Colher informações•Monitorar comportamento•Oferecer incentivos ao desempenho•Criar normas•Vincular recursos•Mudar administração•Mobilizar para mudanças
Respostas à Violação• Contratar• Integrar
• Conquistar poder de barganha• Negociar duramente
•Reduzir especificidade dos ativos• Construir relacionamentos
• Desenvolver confiança
Valor Agregado
Valor Apropriado
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Os Livros
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63Muito Obrigado!