administração estratégica 2007 bruno h. rocha fernandes

Administração EstratégicaAdministração Estratégica

20072007

Bruno H. Rocha Fernandes

O que é administração estratégica?O que é administração estratégica?

• Estratégia: definição e características.• Estratégia organizacional.• Importância da estratégia.• Processo estratégico.

O que é estratégia?O que é estratégia?

• Definição de um curso de ação para atingir um objetivo

• Meios para atingir um fim

Características da estratégiaCaracterísticas da estratégia

• Conhecimento do ambiente• Conhecimento de si mesmo• Criatividade / elemento surpresa• Persistência

Características da estratégiaCaracterísticas da estratégia

• Alinhamento de esforços• Motivação• Aprendizagem e confiança• Liderança

Estratégia nas organizações• Conjunto dos grandes

propósitos, dos objetivos, metas, políticas e planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades do ambiente e os recursos da organização.

Estratégia nas organizaçõesNas empresas (ou organizações), a estratégia:

Refere-se às decisões de mais alto nível:Mobiliza a empresa como um todoPodem trazer grande sucesso ou grande fracassoTem impacto no longo prazoPodem ser competitivas ou colaborativasPodem ser concebidas para início de um negócio

Importância da estratégiaImportância da estratégiaPara que definir estratégias?

Assumir controle sobre destinoEnxergar oportunidadesTransformar ameaças em oportunidadesDefinir novos rumos para organizaçãoIntroduzir a disciplina de pensar a longo prazoDesenvolver um processo educacionalIncentivar a interação e negociaçãoMobilizar recursos para objetivo comumPromover a mudançaVender idéias.

Negócio MissãoVisão

Análise da Organização-Cadeia de valor-Estratégia genéricas-Competências-Pontos Fortes-Pontos Fracos

Análise do ambiente

Macro SetorialEconômico PorterSocial AtratividadePolítico Ciclo de VidaTecnológico Concorrência

OBJETIVOSGERAIS

Ameaças e oportunidades

Pontos fortesPontos Fracos

ESTRA-TÉGIASGERAIS

CrescimentoDesinvestimentoDiversificação

MKT

PROD

RH

FIN

Objetivos/EstratégiasFuncionais

Pro

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CulturaLiderança

BalancedScorecard

Processo EstratégicoProcesso Estratégico

Negócio MissãoVisão

Análise da Organização-Cadeia de valor-Estratégia genéricas-Competências-Pontos Fortes-Pontos Fracos


Macro SetorialEconômico PorterSocial AtratividadePolítico Ciclo de VidaTecnológico Concorrência

OBJETIVOSGERAIS

ESTRA-TÉGIASGERAIS

CrescimentoDesinvestimentoDiversificação

MKT

PROD

RH

FIN

Objetivos/EstratégiasFuncionais

Inte

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Apr

endi

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m

CulturaLiderança

BalancedScorecard

AnáliseAnálise

FormulaçãoFormulação

Ambiente x organizaçãoAmbiente x organização

ImplantaçãoImplantação

Estrutura do Módulo

Módulo: Administração EstratégicaMódulo: Administração EstratégicaBruno H. Rocha Fernandes, PhDBruno H. Rocha Fernandes, PhD

1º Encontro 2º Encontro 3º Encontro 4º Encontro

Visão geral:EstratégiaProcesso estratégicoAnálise do negócio

Análise setorial:5 forçasCiclo de vida do setor

Diagnóstico organizaçãoCompetên-ciasPerfil e áreas funcionais

Formulação: Missão

Objetivos e estratégias gerais e funcionais

Análise do ambiente macro

Tamanho de mercadoFatores chave de sucesso

Análise SWOT IndicadoresImplantação da estratégia

• Objetivo geral do módulo conhecer conceitos e ferramentas para elaborar

um plano de negócios para a organização.

Módulo: Administração EstratégicaMódulo: Administração Estratégica

Objetivos específicos identificar o negócio analisar ambiente macro e setorial• diagnosticar competências da organização e da área• formular objetivos e estratégias gerais e funcionais• definir indicadores de controle


• Metodologia• Exposições dialogadas• Análise e discussão de casos• Exibição de vídeos• Aplicação de testes• Exercícios de reflexão sobre a própria realidade

empresarial


• Avaliação• Trabalho do módulo:

– Elaborar um plano de negócio com as etapas: identificação do negócio análise do ambiente macro e setorial• diagnóstico das competências da organização e das áreas• formulação de objetivos e estratégias gerais e funcionais• definição de indicadores de controle


• Bibliografia• FERNANDES, Bruno H. R.; BERTON, Luiz H.. Administração Estratégica: da

competência empreendedora à avaliação do desempenho. S. Paulo: Ed. Saraiva, 2005.

• WRIGHT, Peter; KROLL, Mark; PARNELL, John. Administração Estratégica. São Paulo: Ed. Atlas, 1999 (básica).

• CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul: Administração Estratégica - Planejamento e Implantação da Estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993. 469p.

• FAHEY, Liam; RANDALL, Robert.. MBA: curso prático de Estratégia. São Paulo: Ed. Campus, 1999.

• HAX, Arnoldo; MAJLUF, Nicolas. The Strategy Concept & process: a pragmatic approach. New Jersey: Prentice Hall, 1991.

• KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Ed. Atlas, 1998• PORTER, Michael: Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e

da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986• TAVARES, Mauro C. Gestão Estratégica. São Paulo: Ed. Atlas, 2000


Qual é o negócio da organizaçãoQual é o negócio da organização

Atividade principal da empresa (“core business”) Unidade Estratégica de Negócios (“SBU -

Strategic Business Unit”) Deve ser claramente definido É parte do grupo de decisões superiores da

organização, aquelas de maior importância e duração


• Postos de gasolina: utilidade, não gasolina• Concessionária: serviços associados à venda

de automóveis, não venda de carros• Indústria petrolífera: energia, não petróleo• Operadores telecom: tráfego de dados

Qual é o negócio da organizaçãoQual é o negócio da organizaçãoFabricante de lápis

. Instrumentos de escrita (lápis, caneta, ...)

. Equipamentos de redação (processadores de texto)

. Empresa de comunicação (muito abrangente)

Holiday Inns

De “negócio de hotéis” para “indústria de viagens” aquisição de uma empresa de ônibus

Venda da empresa de ônibus hoje - “indústria de hospitalidade”.


• Recomendações para a sua definição:– Enumere os diversos produtos de sua empresa.– O que eles têm em comum?

Qual é o negócio da Qual é o negócio da minha empresa?minha empresa?

Análise do ambienteAnálise do ambiente

Ambiente geral ou MacroambienteAmbiente geral ou Macroambiente

• Ambiente econômico

• Ambiente tecnológico

• Ambiente social

• Ambiente político


Análise “PEST”

AMBIENTE ECONÔMICOAMBIENTE ECONÔMICOREALREAL XX GLOBALIZAÇÃOGLOBALIZAÇÃO

•MERCADOS GLOBAIS•ABERTURA DA ECONOMIA•AUMENTO DO COMÉRCIO ENTRE PAÍSES•QUEDA DE BARREIRAS COMERCIAS•ESTABILIZAÇÃO ECONÔMICA•AUMENTO DO PODER DE COMPRA DAS CLASSES MAIS POBRES•(DES)VALORIZAÇÃO DA MOEDA NACIONAL•PLANEJAMENTO FINANCEIRO•LIBERALIZAÇÃO DO CRÉDITO•TAXA DE JUROS•CRESCIMENTO DOS SERVIÇOS•FUSÕES E AQUISIÇÕES ENTRE EMPRESAS MUNDIAIS

AMBIENTE ECONÔMICOAMBIENTE ECONÔMICOPARTICIPAÇÃO % DOS SERVIÇOS NO PIB - 1996-1997

20

30

40

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1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

Brazil France Italy Japan United States United Kingdom

AMBIENTE ECONÔMICOAMBIENTE ECONÔMICO GRANDES AQUISIÇÕES

ALTRIA (PHILIP MORRIS)NESTLÉREFINAÇÕES DE MILHO BRASILBESTFOODSUNILEVERCARLOS TILKIANELECTROLUXMAHLE/COFAPSUL AMÉRICA SEGUROSITAÚBANCO EXCELBANCO SANTANDERBCNBRADESCOUBSSONAEWAL MARTCOLGATE-PALMOLIVEDIXIE-TOGACVRDInBEV PETROBRÁS, BRASKEM, ULTRA

COMPRADORCOMPRADOR EMPRESA ADQUIRIDAEMPRESA ADQUIRIDALACTALACTAGAROTOGAROTOARISCOARISCOREFINAÇÕES DE MILHO BRASILREFINAÇÕES DE MILHO BRASILBESTFOODSBESTFOODSBRINQUEDOS ESTRELABRINQUEDOS ESTRELAREFRIPAR-PROSDÓCIMOREFRIPAR-PROSDÓCIMOMETAL LEVEMETAL LEVEITATIAIA E SANTA CRUZITATIAIA E SANTA CRUZBFB, BANESTADO, BEMGE, BANK BOSTONBFB, BANESTADO, BEMGE, BANK BOSTONBANCO ECONÔMICOBANCO ECONÔMICOBANCO EXCEL, BANESPABANCO EXCEL, BANESPABANCO ITAMARATIBANCO ITAMARATIBCN, BBV, MERCANTILBCN, BBV, MERCANTILPACTUALPACTUALCANDIA, MERCADORAMA, COLETÃOCANDIA, MERCADORAMA, COLETÃOSONAESONAEKOLYNOSKOLYNOSIMPRESSORA PARANAENSEIMPRESSORA PARANAENSEINCOINCOBRAHMA-ANTARTICA + INTERBREWBRAHMA-ANTARTICA + INTERBREWIPIRANGAIPIRANGA

AMBIENTE ECONÔMICOAMBIENTE ECONÔMICO

IMPACTOS DA GLOBALIZAÇÃO SOBRE AS EMPRESAS

FORÇAS PRÓFORÇAS PRÓ FORÇAS CONTRAFORÇAS CONTRA

Custo de coordenaçãoRestrições geográficasDiferenças nacionaisProtencionismo

•Melhores comunicações e transporte•Menores restrições ao comércio•Convergência nas necessidades do consumidor

AMBIENTE TECNOLÓGICOAMBIENTE TECNOLÓGICO•INTERNETINTERNET

•TELECOMUNICAÇÕESTELECOMUNICAÇÕES

•TV DIGITALTV DIGITAL

•INFORMÁTICAINFORMÁTICA

CONVERGÊNCIA TECNOLÓGICACONVERGÊNCIA TECNOLÓGICA

•NOVOS MATERIAISNOVOS MATERIAIS

•NANOTECNOLOGIANANOTECNOLOGIA

•AUTOMAÇÃOAUTOMAÇÃO

•BIOTECNOLOGIA E ENGENHARIA GENÉTICABIOTECNOLOGIA E ENGENHARIA GENÉTICA

•REDUÇÃO DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOSREDUÇÃO DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS

AMBIENTE AMBIENTE TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO

livremente

Privatização

Prévio

Oportunidades Tecnológicas CambiantesOportunidades Tecnológicas CambiantesFases (Paradigma Predominante)

Fase IDifusão Inicial

Fase II

Crescimento(Inicial)

Fase IVMaturidade

Fase III

Crescimento(Tardio)

NovoParadigma(fase II)

Conhecimentoslivremente

(novas tecnologias)

Conhecimentos

disponíveis

Tempo

Paradigma

(fase III)

Grau Maturidade

Conhecimentose experiência

técnicas acessíveis

Crescente

Conhecimento

Dupla OportunidadeTecnológica

Rápido Rápido

Variáveis sociaisVariáveis sociais(demografia, valores e estilo de (demografia, valores e estilo de

vida)vida)envelhecimento da populaçãoenvelhecimento da populaçãopreocupação com saúde, estética, ecologiapreocupação com saúde, estética, ecologiafim do empregofim do empregomaior tempo livremaior tempo livremais atividades centradas no larmais atividades centradas no larincorporação da mulher ao mercado de trabalhoincorporação da mulher ao mercado de trabalhocrescimento no nível educacionalcrescimento no nível educacionalvalores democráticosvalores democráticostransformação da famíliatransformação da famíliaaumento das taxas de violênciaaumento das taxas de violênciaconvergência/ divergência culturalconvergência/ divergência cultural

Variáveis sociaisVariáveis sociaisPIRÂMIDE ETÁRIA DO BRASIL - PROJEÇÃO - 1995

-0.08 -0.06 -0.04 -0.02 0 0.02 0.04 0.06 0.08

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70+

HOMENSMULHERES

Variáveis sociaisVariáveis sociaisPIRÂMIDE ETÁRIA DO BRASIL - PROJEÇÃO - 2020

-0.06 -0.04 -0.02 0 0.02 0.04 0.06

0-4

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70+

Variáveis políticasVariáveis políticasFatores que podem influenciar as atividades Fatores que podem influenciar as atividades de uma empresa em decorrência do processo de uma empresa em decorrência do processo ou clima políticoou clima políticoIncentivos fiscaisIncentivos fiscaisMudança de legislaçãoMudança de legislaçãoMonopólios e concessõesMonopólios e concessõesPolítica internacionalPolítica internacionalLegislação anti-trusteLegislação anti-truste

Verticalidade: políticas ditadas “de cima parabaixo”

Generalidade: políticas supostamente válidas paraqualquer região ou espaço geográfico; dispersão defontes de financiamento.

Funcional/Setorial: políticas que têm, em geral,uma perspectiva setorial ou funcional: políticasagrícolas, industriais, da soja, do álcool, da pequenae média empresa, etc.

Horizontalidade: políticas articuladas entreos distintos agentes/atores sociais envolvidos eorientadas estrategicamente de forma a criaroportunidades para a criação deempreendimentos

Seletividade: políticas desenhadas segundo osdiferentes perfis produtivos de cada segmento,região ou território; integração e foco defontes de financiamento.

Territorialidade: políticas que tomam porreferência a economia regional como umconjunto econômico, social e político, comespecificidades espacialmente localizadas;políticas de clustering.

Variáveis políticasVariáveis políticasPRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DAS TRANSFORMAÇÕES EM CURSO NOSPADRÕES DE PLANEJAMENTO

Padrão Centralizado/Planejamento Tradicional

Padrão Descentralizado/Gestão do Planejamento

Como isso afeta a sua empresa?Como isso afeta a sua empresa?• Variáveis econômicas e seu efeito sobre a

organização• Variáveis sociais e seu efeito sobre a

organização• Variáveis tecnológicas e seu efeito sobre a

organização• Variáveis políticas e seu efeito sobre a

organização

Ambiente setorialAmbiente de interação imediata com a organizaçãoTécnicas:

•Modelo de Porter•Ciclo de vida do setor•Tamanho e crescimento do mercado•Análise da concorrência com base nos fatores chave de sucesso

Modelo de PorterAmeaça de

entrada

Rivalidade

Poder de Barganha dos Compradores

Poder de Barganha dos Fornecedores

Ameaça dos Substitutos

Modelo de Porter - exercício

1) Atribua um valor de 1 a 5 segundo o seu grau de discordância ou concordância com as questões que seguem:

1 – discordo totalmente2 – discordo3 – a questão é parte falsa e parte verdadeira4 – concordo5 – concordo totalmenteSe não souber ou não se aplicar, deixe em branco.

2) Para cada força, calcule a média das células preenchidas

Ameaça de entradaÉ possível ser pequeno para entrar no negócio. Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas ou os clientes não são fiéis.Baixo investimento em infra-estrutura, crédito a clientes e produtos.Os clientes terão baixos custos para trocarem seus atuais fornecedores.Tecnologia dos concorrentes não é patenteada. Não é necessário investimento em pesquisa.O local, compatível com a concorrência,exigirá baixo investimento.Não há exigências do governo que beneficiam empresasexistentes ou limitam a entrada de novas empresas.Empresas estabelecidas têm pouca experiênciano negócio ou custos altosÉ improvável uma guerra com os novos concorrentes.O mercado não está saturado

Rivalidade entre empresasExiste grande número de concorrentes, com relativoequilíbrio em termos de tamanho e recursos.O setor onde se situa o negócio mostra lento crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros.Custos fixos altos e pressão no sentido do vender o máximo para cobrir estes custosAcirrada disputa de preços entre os concorrentes.

Não há diferenciação entre os produtos/ serviçoscomercializados pelos concorrentes.É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do negócio.

Ameaça de produto/ serviços substitutos

Verifica-se uma enorme quantidade de produtos/serviços substitutos.Produtos/serviços substitutos têm custos mais baixos que os das empresas existentes no negócio.Empresas existentes não costumam utilizar publicidadepara promover sua imagem e dos produtos/serviços.Setores de atuação dos produtos/serviços subtitutos estão em expansão, aumentando a concorrência.

Poder dos compradoresClientes compram em grandes quantidades e semprefazem forte pressão por preços menores.Produto/serviço vendido pela empresa representamuito nos custos dos clientes ou de suas compras.Produtos/serviços que os clientes compram são padronizados.Clientes não têm custos adicionais significativosse mudarem de fornecedores.Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produziros produtos/serviços adquiridos no setor.Produto/serviço vendido pela empresa existente não é essencial para melhorar os produtos do comprador.Clientes são muito bem informados sobre preços, e custos do setor.Clientes trabalham com margens de lucroachatadas.

Poder dos fornecedoresO fornecimento de produtos, insumos e serviços necessários é concentrado em poucas empresas fornecedoras.Produtos/serviços adquiridos pelas empresas existentes nãosão facilmente substituídos por outros.Empresas existentes no negócio não são clientes importantes para os fornecedores.Materiais/ serviços adquiridos dos fornecedores são importantes para o sucesso dos negócios no setor.Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados.Existem custos significativos para se mudar de fornecedor.Ameaça permanente de os fornecedores entrarem no negócio do setor

Modelo de Porter- DicasAs melhores oportunidades de sucesso e lucro estão em setores ou segmentos que têm:•baixa concorrência•baixa probabilidade de entrarem novos concorrentes•pequeno poder de negociação dos fornecedores•pequeno poder de negociação dos clientes•baixa probabilidade de serem criados e comercializados produtos/serviços substitutos dos da empresa.

Modelo de Porter- Dicas

Ameaça de entrada

Procure setores com poucas barreiras de entrada para seu negócio (ou em que seja possível levantar barreiras uma vez dentro)

Barreiras de entrada versus barreiras de saída


Rivalidade

Procure nichos específicos dentro de um mercado de massa maior

Procure formar parcerias com concorrentes


Ameaça de produtos substitutos

Realize promoções conjuntas para a indústria

Esteja atento a qualquer novidade relacionada ao produto/ serviço

Forme parceria com empresas de produtos/ serviços substitutos

Modelo de Porter- DicasPoder de barganha dos compradores

Forme parcerias com seus compradores

Estude possibilidade de integrar-se verticalmente para frente

Associe-se a outros participantes para fazer vendas

Busque nichos de mercado específicos

Modelo de Porter- DicasPoder de barganha dos fornecedores

Forme parcerias com seus fornecedores

Estude possibilidade de integrar-se verticalmente para trás

Associe-se a outros participantes para fazer compras

Estude possibilidade de importação de insumos

Ciclo de vida dos setores/ estágios organizacionaisCiclo de vida dos setores/ estágios organizacionais

ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DOS SETORES DE ATIVIDADE ECONÔMICA Fonte: Porter, 1986.

Introdução Crescimento Maturidade Declínio Compra-dores e Compor-tamento

Comprador de alta renda Inércia do comprador Compradores devem ser convencidos a testar o produto

Ampliação do grupo de compradores Consumidor irá aceitar qualidade irregular

Mercado de massa Saturação Repetição de compra A regra é escolher entre as marcas

Clientes são compradores sofisticados do produto

Produtos e Mudanças nos Produtos

Qualidade inferior Projeto do produto é chave para o desenvolvimento Muitas variações diferentes no produto; sem padronização

Produtos têm diferenciação técnica e de desempenho Confiabilidade é básica para produtos complexos Aperfeiçoamento competitivos do produto Boa qualidade

Qualidade superior Menor diferenciação do produto Padronização Mudanças mais lentas no produto Trocas tornam-se significativas

Pequena diferenciação do produto Qualidade irregular do produto

Ciclo de vida dos setores/ estágios organizacionaisCiclo de vida dos setores/ estágios organizacionais Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Marketing Publicidade/ vendas (P/V) muito altas Melhor estratégia de preços Altos custos de marketing

Muita publicidade, mas percentagem de vendas mais baixa do que da introdução Maior promoção de medicamentos Publicidade e distribuição são básicas para produtos não-técnicos

Segmentação do mercado Esforços para ampliar o ciclo de vida Linha ampla Predominam os serviços e os negócios Embalagem importante Concorrência de publicidade P/V mais baixas

P/V e outro tipo de marketing mais baixos

Fabrica-ção e Distribui-ção

Supercapacidade Lotes de produção pequenos Alto conteúdo de mão-de-obra especializada Altos custos de produção Canais especializados

Subcapacidade Mudança para a produção em massa Luta para a distribuição Canais de massa

Capacidade entre ótima/ saturada Crescente estabilidade do processo de fabricação Mão-de-obra menos especializada Grandes lotes de produção com técnicas estáveis Canais de distribuição reduzem suas linhas para melhorar suas margens

Supercapacidade substancial Produção em massa Canais de produtos especiais

Ciclo de vida dos setores e as cinco forças

1. POSSIBILIDADE DE ENTRADADE CONCORRENTES2. RIVALIDADE ENTRE ASEMPRESAS DO RAMO3. AMEAÇA DE PRODUTOSSUBSTITUTOS4. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOSCOMPRADORES5. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOSFORNECEDORES

introdução crescimento maturidade declínio

1

23

4

5

1

23

4

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1

23 4

5

1

23

4

5

Ciclo de vida dos setores e as cinco forças -dicas

IntroduçãoDiferenciar a marca (propaganda; qualidade)Buscar investimentos associados com outros participantes

CrescimentoGanhar participação de mercado (acima do crescimento da indústria)Criar barreiras de entradaAumentar escala

MaturidadeReduzir custosIncrementar serviços

DeclínioBuscar clientes/ canais de distribuição específicos

Ciclo de vida dos setores e as cinco forças -dicas

Exercício: ciclo de vida do negócio

Considerando quadro “ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DOS SETORES DE ATIVIDADE ECONÔMICA”:

•Avalie o estágio em que se encontra seu negócio

•Defina estratégias para seu negócio a partir da análise.

Ambiente setorialAmbiente setorialTamanho do mercado

Estimativa do tamanho do mercado ($ e/ou produtos)•Nosso faturamento

Dicas:A participação de mercado é indicador do quanto podemos crescer no mercadoOutro indicador:

•Nossa participação é maior ou menor?•Taxa de crescimento do mercado X nossa taxa de crescimento

empresas de .nmercado de estimativamédia ãoparticipaç o

Dados demográficos sobre população em geral

Fontes de informação para quantificação do Fontes de informação para quantificação do público - alvopúblico - alvo

Fonte:www.ibge.gov.br

Nível de detalheMunicipal

Dados encontradosLista de municípios por EstadoHabitantes por faixa etária e sexoNº de casamentosNº de separações Nº de leitoresNº de domicílios Nº de migrantes

Dados sobre empresaswww.seade.gov.br Municipal Nº de empresas

ArrecadaçãoInvestimentos em São Paulo

www.dieese.org.br Estadual Pesquisa de emprego e desempregoEstatística de preço de cesta básica e análisesEstatísticas de ICV ( Índice Custo de Vida) e análises (restrito a São Paulo)

www.bnds.gov.br Geral Estudos sobre responsabilidade socialRelatórios setoriaisEstudos sobre a economia brasileira

www.sebraesp.com.br Geral Estudos e estatísticas diversas sobre pequenas e médias empresas de São Paulo

Dados específicos sobre educação

www.ibge.gov.br Geral Nº de estabelecimentos de ensino por categoria ( pré – escola, fundamental e médio).Nº de matrículas em estabelecimentos de ensino por categoriaNº de alunos no ensino fundamental e no ensino médio.

Dados específicos sobre saúde

www.inep.gov.br Municipal Censo educacionalCentro de informações e biblioteca da educaçãoPerfil municipal da educação básicaCadastro das instituições de ensino superior

www.ibge.gov.br Geral Nº de hospitaisNº d eleitosNº de unidades ambulatoriais

www.sebraesp.com.br Geral Movimento mensal de internação hospitalar e atendimento ambulatorial e cadastro de hospitaisTabelas de procedimentos médicosArquivos com os códigos e descrições da classificação estatística internacional de doençasArquivos com municípios e unidades territoriais brasileirasInformações sobre mortalidade com dados de 1997 e 1998Arquivos do Sistema de Informações Hospitalares de SUSArquivos do sistema de Informações Ambulatoriais do SUS

Nº de internaçõesNº de nascimentosNº de óbitos por sexo

Fontewww.infoinvest.com.br ewww.cvm.com.br

Geral Consulta a balanços de empresas, análises de empresas

Estadual Nº de empresas por grupos e subgrupos de atividadeNº de pessoal ocupadoGastos das empresas com saláriosDados sobre receitaMargem de comercializaçãoEstoques

Quebra por regiõesmetropolitanas

Geral

INPC – Consumo das regiões metropolitanas por grupo de consumo(alimentação, bebidas)Censo agropecuárioPOF (Pesquisa de Orçamentos familiares) –Rendimento FamiliarPME (Pesquisa mensal de Empregos) – População economicamenteativa

DomicíliosFamíliasTamanho médio da família

Fontes de informação para quantificação de potencialFontes de informação para quantificação de potencialde consumo – pessoas físicas e de empresasde consumo – pessoas físicas e de empresas

Nível de detalhe Dados encontrados

www.ibge.gov.br Estadual e Municipal

Nº de estabelecimentos comerciais pro número de empregados. (por Estado e por município)

Consumo FamiliarDistribuição de rendaFamílias que possuem bens duráveisDespesa mensal familiar

Análise da concorrência com base Análise da concorrência com base nos fatores chave de sucessonos fatores chave de sucesso

• Identificar fatores chave de sucesso• Escolher concorrentes• Comparar com concorrentes com base nos FCS

Fatores chave de sucessoFatores essenciais para o sucesso do negócio.

Exemplos:•preço/ custo

•confiabilidade

•atendimento

•durabilidade

•especialização

•escala

•consciência de marca

•força de vendas

•liderança tecnológica

•rapidez

•tradição

•integração vertical

Para identificar os fatores chave de sucesso

•Descobrir preferências do mercado

•Tendências do macro-ambiente

•Deficiências dos produtos e serviços oferecidos

•Demandas latentes

•Etc

Fatores chave de sucessoFatores chave de sucesso

Exemplo de fatores chave de sucesso no setor:– Siderurgia: escala, custo, logística– Indústria cinematográfica: elenco, marketing– Escola: tradição, marca, concepção pedagógica– Confecção: design, distribuição, marca– Hospital: tradição, especialização– Indústria de cervejas?– Companhia de transporte aéreo?– No meu negócio?

Análise da concorrência com base nos FCSAnálise da concorrência com base nos FCSExemploExemplo

Custo Qualidade Logística Assistência Técnica

Vendas/ aplicação

Marca/ tradição

Liderança tecnológica

Bosch CWB

4 3 4 5 5 5 5

Bosch Turkey

5 4 4 4 5 5 5

Bosch China

3 2 4 4 4 5 5

Delphi 4 3 4 3 3 4 3

Denso 4 5 3 3 3 3 3

Siemens 4 3 3 3 3 4 3

Nota: 5=excelente; 4=bom;

3=médio; 2=fraco;1=muito fraco

ESTRATÉGIA

ANÁLISEEXTERNA

Ameaças e oportunidades

ANÁLISEINTERNA

Forças e fraquezasou

Competências e recursos

Competência organizacionalCompetência organizacional

Fonte: adaptado de Mills (2004)

Diagnóstico da OrganizaçãoDiagnóstico da Organização

• Conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização, são difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e impactam o desempenho organizacional em um fator chave a seu sucesso.

• Recurso: algo que a organização possui, ou “tem acesso a”.

Competências organizacionaisCompetências organizacionais


Competências organizacionais Fator chave de sucesso no qual a organização é

forte. A competência é mais alta à medida que for valiosa,

sustentável (difícil de ser imitada) e versátil (pode ser usada em outras áreas/ produtos ou serviços).

A competência é composta de recursos articulados.


COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAISORGANIZAÇÕES COM FORTES COMPETÊNCIAS

Durabilidade e garantia de carros

Distribuição e relacionamento com stakeholders

Custos baixos na aviação

Excelência operacional em indústrias intensivas em capital e fluxo contínuo


• Competências são fontes de vantagem competitiva para a organização.

• Três medidas devem ser usadas para avaliar sua importância: • Valor: o desempenho viabilizado pelo recurso oferece uma

vantagem competitiva que é valiosa para o cliente• Sustentabilidade: esta vantagem deve ser sustentável ou

durável• Versatilidade: este recurso deve ser versátil e portanto útil

para várias áreas de produtos e mesmo mercados

• É valioso?• Exemplos:• Processo fabril de custo mais baixo que o dos

concorrentes• Marca forte que permite vender produtos a um preço

prêmio• Contatos duráveis com fornecedores, governo, clientes• Recursos escassos tendem a ser valiosos: localização

para o varejo, reservas minerais etc.


• É sustentável?– Concorrentes devem ter dificuldade de copiar o recurso– Concorrentes devem ter dificuldade em encontrar substitutos

para o recurso– A empresa não deve ela mesma destruir ou permitir que o

recurso perca valor• Três razões que dificultam a cópia de um recurso:

– Concorrentes não o enxergam– Recurso gerado por peculiaridades da história da empresa– Falta de entendimento sobre como funciona o recurso


• É versátil?– Um recurso não é versátil se:– só for valioso quando acompanhado de outros

recursos– estiver atrelado às suas circunstâncias geográficas– demorar muito tempo ou ser mesmo impossível de

copiá-lo


ExercícioExercício

2) Identificar o valor, sustentabilidade e versatilidade dos recursos e competências de sua organização. Para cada competência, utilize os quadros seguintes (não preencha células com fundo cinza):

Valioso? Altamentenegativo

Negativo Sem efeito Positivo Altamentepositivo

1. Qual o seu efeito sobre os custos evendas da organização?2. Qual seu efeito sobre a habilidadeorganizacional de: Afastar ameaças? Capitalizar oportunidades?3. Quantos concorrentes já têm esterecurso?

Todos A maioria Metade Alguns Nenhum

4. Qual o nível de desempenho desterecurso quando comparado ao dosconcorrentes?

Muito abaixo damédia do setor

Abaixo da médiado setor

Na média dosetor

Equiparado aomelhor

Liderançainquestionável

Que expressão melhor resume o valorda competência/ recursoResumo do valor Negativo Baixo Médio Alto Desconhecido

1) Quais são as competências da sua empresa? Utilize os fatores chave de sucesso para o exercício.

Exercício (continuação)Exercício (continuação)Sustentável?1. Quão facilmente os concorrentes

podem reconhecer o recurso?Facilmente Só se estiverem

investigandoÉ invisível

2. Quanto tempo demoraria para umconcorrente imitar este recurso?

< 1 mês 1 – 6 meses 6 – 24 meses 2 – 5 anos > 5 anos

3. Qual o percentual de seu faturamentocustaria para imitar?

< 0,5% 0,5 – 1% 1 – 5% 5 – 20% > 20%

4. Sem investimentos de tempo edinheiro, em quanto tempo seu valordeprecia?

> 50% por ano 30 – 50% 15 – 30% 5 – 15% < 5%

5. Sua vantagem pode ser substituída poroutro recurso/ competência?

Em grandeparte

Parcialmente De formaalguma

Que expressão melhor resume asustentabilidade da competência/ recursoResumo da sustentabilidade Baixa Média Alta Desconhecida

• Versatilidade• É possível aplicar / transferir estas(es) competências / recursos para outras

áreas / departamentos / produtos dentro da organização?

Exercício (continuação)Exercício (continuação)

Versátil? Impossível Com esforço Facilmente

1.É possível transferir esta competência para:

outros produtos da organização?

outros serviços da organização?

outras áreas da organização?

2. Esta competência está restrito à circunstâncias geográficas?

Só se aplica na região onde se encontra

Parcialmente Independe de região

3. Esta competência depende de outros recursos/ competências para ser transferida?

Depende de outros recursos de que a organização não dispõem

Depende de outros recursos que a organização pode dispor

Depende de outros recursos que a organização já dispõem

Que expressão melhor resume a sustentabilidade da competência/ recurso

Baixa Média Alta Desconhecida

Competências resultam de recursos articulados

A elipse representa os limites da competência;

os círculos, os recursos que a compõem;

as setas, a coordenação dos recursos.Recurso

ARecurso

C

RecursoB

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E RECURSOS

Exemplo Toyota : competência durabilidade e garantia de carros

Valor de foco na

qualidade

Comprometimento

Design de produtos

Investimento inovação

Sistemas de controle da qualidade

Insumos de qualidade

Parceira fornecedores

Sistemas de mensuração desempenho

Gestão de projetos

Práticas de Gestão de pessoas

Lean production

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E RECURSOS

Fonte: adaptado de Mills et alii, 2002

Categoria de recursos

Descrição

Tangíveis Construções, plantas, equipamentos, licenças exclusivas, posição geográfica, patentes, empregados

Competências individuais

Aplicação de conhecimentos, habilidades e experiências das pessoas (frequentemente conhecimentos não escritos, tácitos, cujos possuidores muitas vezes não sabem que têm)

Procedimentos e sistemas

Conjunto de documentos tangíveis, desde sistemas de recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e recompensa, processo de compras etc. Embora tangíveis, exigem recursos intangíveis para funcionar eficientemente

Valores e cultura Recurso intangível e desenvolvido ao longo do tempo, quase sempre dependente das atitudes dos fundadores e eventos passados. Inclui memória de incidentes críticos, valores, crenças

Network Grupos de interesse dentro da empresa, networks envolvendo pessoas da empresa com fornecedores, clientes, governo, consultores. Inclui marca e reputação

Recursos importantes para mudançaRecursos importantes para mudança

COMPETÊNCIAS E RECURSOS

ExercícioExercícioIdentificar recursos para competências da sua empresa, utilizando o

quadro abaixo:

Recursos tangíveis

Conhecimentos, habilidades e experiências (competências individuais)

Procedimentos e sistemas

Valores e cultura

Network

Competência 1:______________

Perfis EstratégicosEXCELÊNCIA OPERACIONAL: caracteriza empresas que

buscam competir com base no custo, procurando oferecer a seus clientes um produto médio com o melhor preço e bom atendimento;

INOVAÇÃO NO PRODUTO: caracteriza empresas que procuram oferecer a seus clientes produtos de ponta, inovando sempre;

ORIENTADA PARA SERVIÇO: caracteriza empresas voltadas a atender o que clientes específicos desejam; elas especializam-se em satisfazer e até antecipar as necessidades dos clientes, em função de sua proximidade com eles.

Perfis Estratégicos

Qual o perfil estratégico da minha Qual o perfil estratégico da minha empresa?empresa?

Análise SWOT

OPORTUNIDADES

Oportunidades de mercado que a organização pode aproveitar.

AMEAÇAS

•Ameaças são os obstáculos externos a serem enfrentados pela organização;• impedem ou dificultam o desenvolvimento da organização.

Análise SWOTPONTOS FORTES DA ORGANIZAÇÃOCompetências da organização. Avaliar áreas funcionais da empresa: marketing, pessoas, operações, finançasImportante a organização ter consciência do que sabe fazer bem.

PONTOS FRACOS DA ORGANIZAÇÃO•Obstáculos internos a serem enfrentados pela organização impedem ou dificultam o aumento do seu desenvolvimento ou competitividade.

Análise SWOT na RenaultAnálise SWOT na Renault Fatores ambientais Fatores Internos

Saturação de mercados desenvolvidos

Crescimento das pressões ambientais e fiscais na Europa

Potencial de crescimento em mercados em desenvolvimento (Ásia e América Latina)

Crescimento na demanda por veículos de passeio

+

Maiores forças

Linha de produtos + ++ +++ 6Capacidade de inovação

++ + + 4

Imagem na Fórmula 1 + + + 3Maiores fraquezas –Vendas concentradas na Europa

– – – – – – – 7

Pequeno porte se comparada a competidores

– – – 3

Mau desempenho no segmento de carros de luxo

– – 2

+ 4 0 4 5

– 6 2 3 1

Fonte: Adaptado de Johnson e Scholes, 2002.

Considerando as análises anteriores feitas para a sua empresa, sintetize as principais:

Exercício análise SWOTExercício análise SWOT

Oportunidades •Ameaças

Pontos fortes •Pontos fracos

MissãoO que é missão:

•Responde as perguntas: para que existe a organização? O que produz? Que públicos devem ser beneficiados pela sua existência?É sinônimo de finalidade, propósitoÉ parte das decisões superiores da organização, aquelas de maior importância e duração

Formulação da EstratégiaFormulação da Estratégia

MissãoMissão• Dá sentido à vida das pessoas e seu trabalho dentro da

organização• É referência básica para as ações das pessoas na empresa• Representa um compromisso mútuo entre as pessoas da

organização• Orienta esforços em uma direção comum• Serve de base para alocar recursos• Evita perseguir propósitos conflitantes• É base para determinar objetivos e estratégias• Sinaliza o início de mudanças na empresa

MissãoExemplos:•Merck:

Preservar e melhorar a vida do ser humano.•Jonhson & Jonhson

Aliviar a dor e a doença•3M

Resolver de modo inovador problemas pendentes•Disney

Tornar as pessoas felizesGE

Melhorar a qualidade de vida através da tecnologia e da inovação

•Irmãs da CaridadeLevar alegria e ternura ao próximo

Missão e MudançaExemplos:Volvo do Brasil:

•A nossa missão é ser líder no mercado brasileiro de caminhões e ônibus pesados, aumentando, continuamente, nossa participação de mercado e nossa qualidade em produtos e serviços•Nós usamos nosso conhecimento para desenvolver soluções de transporte para clientes exigentes em setores selecionados, com níveis superiores de qualidade, segurança e respeito ao meio ambiente (2002)

VISÃO DA EMPRESAVISÃO DA EMPRESA

É A EXPLICITAÇÃO DO QUE SE IDEALIZA PARA A ORGANIZAÇÃO.

ENVOLVE OS DESEJOS DE ONDE SE QUER CHEGAR, COMPREENDENDO TEMAS COMO:

•VALORES

•DESEJOS

•VONTADES

•SONHOS

•AMBIÇÃO

DIFERENÇA ENTRE VISÃO E MISSÃODIFERENÇA ENTRE VISÃO E MISSÃO

CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO CARACTERÍSTICAS DA VISÃO

. Identifica o Negócio

. É a partida

. É a “Carteira de Identidade da empresa”

. Identifica “quem somos”

. Dá rumo a empresa

. É motivadora

. Foco do presente para o futuro

. Vocação para a eternidade

. É o que se “sonha” para o Negócio

. É “aonde vamos”

. É o “Passaporte” para o futuro

. Projeta “quem desejamos ser”

. Energiza a empresa

. É inspiradora

. Focalizada no futuro

. É mutável conforme os desafios

Fonte: Eduardo Camargo

DIFERENÇA ENTRE VISÃO E MISSÃODIFERENÇA ENTRE VISÃO E MISSÃOExemplo: O Boticário

VISÃO

“Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem-estar das pessoas, traduzindo essa intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e a rentabilidade do negócio”.

“Ser reconhecido por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como uma das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer que suas ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade”.

MISSÃO

OBJETIVOSOBJETIVOSO que são objetivos:

Respondem à pergunta: quais resultados a organização pretende alcançar? Especificam a missãoServem de base para definir estratégiasAjuda a concentrar: os esforços de todos nos resultados; a energia nos fins e não nos meios

OBJETIVOSOBJETIVOSSão definidos em diversos níveis:

Objetivos gerais: grandes metas para a organizaçãoObjetivos específicos: desdobramento dos objetivos gerais para as diversas áreas da organização

Geralmente os objetivos são detalhados por áreas funcionais: marketing operações

•recursos humanos •finanças

mas também podem ser “quebrados” por outro critério: inovação, qualidade, exportação; filiais ou unidades de negócio; linhas de produtos etc

OBJETIVOSOBJETIVOSAos objetivos (o que fazer) seguem as estratégias (como fazer), que também podem ser gerais e específicas (planos de ação)

Objetivos gerais

Estratégias gerais

Objetivos marketing

Objetivos operações

Objetivos RH

Objetivos finanças

Estratégias marketing

Estratégias operações

Estratégias RH

Estratégias finanças

gerais específicas

Planos de ação

Recomendações para elaboração de objetivosRecomendações para elaboração de objetivos

Parta da situação atual e defina a situação futura desejada ao redigir os objetivosQualifique e quantifique os objetivos, definindo-os no tempoEscreva objetivos de modo a facilitar a comunicação para todos•Defina objetivos de curto, médio e longo prazosFaça objetivos viáveis, mensuráveis e coerentes para as pessoas da organizaçãoElabore objetivos flexíveis

Exemplos de objetivosObjetivos gerais:

Aumentar o faturamento de 35 milhões em 2004 para R$ 40 milhões em 2005Aumentar a participação de mercado de 20 para 28% até dezembro de 2006Entrar no segmento pessoa física, obtendo faturamento de R$ 22 milhões no 1º anoTer o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo até final de 2005Trazer para nossa planta a produção do produto X, produzindo e vendendo 7 mil unidades no 1º ano.

O que são estratégiasRespondem à pergunta: como a organização se propõe a alcançar os objetivos? Portanto, estratégias são os caminhos para atingir os objetivos, para chegar aos resultados

Fazem a ponte entre a missão-objetivos e os planos de ação da organizaçãoTradicionalmente estratégias eram vistas só como competitivas. Em anos recentes, estratégias de alianças tornam-se importantes

• Estabilidade• Crescimento (lucro, vendas, participação no mercado);

– crescimento interno– integração vertical– integração horizontal– diversificação– fusões– alianças estratégicas

• Redução de despesas – reviravolta (turnaround),– desinvestimento– liquidação

• Concentração• Comunicação abrangente

Tipos de EstratégiaTipos de Estratégia

Manutenção das mesmas operações sem buscar um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa.

Utilizada por organizações de grande porte que dominam seu mercado.Expansão dispêndio sem resultados consideráveis

A empresa poderá abandonar a estratégia de estabilidade e, em circunstâncias favoráveis, voltar a adotar uma das estratégias de crescimento ou, em condições menos favoráveis, uma das estratégias de redução.

Estratégia de estabilidadeEstratégia de estabilidade

Crescimento refere-se a três principais fatores: •lucro•vendas•participação no mercado.

Estratégia de crescimento:Estratégia de crescimento:•crescimento interno•integração vertical•integração horizontal•diversificação•fusões e alianças estratégicas

Estratégia de crescimentoEstratégia de crescimento

Crescimento internoAumento das vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho

•Atender mercado não abrangidos (gerar necessidades)•Atacar mercado de concorrentes•Fazer clientes substituir produtos

VantagensPreserva cultura organizacional, eficiência, qualidade e imagem

RiscosAumenta custos burocráticos e de coordenação


Integração verticalCrescimento por meio da criação/ aquisição de empresas compradoras/ distribuidoras (integração vertical para frente ou para trás).

Usada para obter maior controle sobre a cadeia de valor de uma determinada linha de negócios, possibilitando o aumento do lucro e do volume de vendas.

Integração horizontalCrescimento por meio da criação/ aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios.

Proporciona o aumento no porte da empresa no mercado


DiversificaçãoCrescimento em outras linhas de negócios por meio da criação/ aquisição de outras empresas

Diversificação em setores correlatos: aumento da eficiência no mercado através de recursos compartilhados

Diversificação em negócios não-relacionados: •busca de proteção no mercado, através de uma diluição de riscos em mais de um negócio•excesso de caixa - investir em setores de crescimento rápido, buscando aumentar o lucro num curto prazo.


Fusões e alianças estratégicasParcerias externas para melhorar sua posição no mercado.

Fusão: duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combinam-se em uma empresa por uma permuta de ações.

Fusões visam a partilha ou transferência de recursos e ganho em força competitiva.


Alianças estratégicasParcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área do negócio, podendo ser temporárias.

Partilham os custos, os riscos e os benefícios de explorar e arriscar novas oportunidades de negócios.

Podem ser: •joint-ventures, •acordos de franquia/licenciamento•P&D conjuntos•operações conjuntas


•acordos conjuntos para fornecimento a longo prazo•acordos de marketing conjuntos•consórcios.

Em geral, usada quando a sobrevivência está ameaçada

Três tipos básicos de redução de despesas: •reviravolta (turnaround), •desinvestimento•liquidação.

Estratégia de redução de despesasEstratégia de redução de despesas

ReviravoltaTornar a empresa mais enxuta e eficaz, livrando-se de produtos não-lucrativos, diminuindo ativos, reduzindo a força de trabalho e os canais de distribuição. DesinvestimentoVender unidades de negócios ou defini-las como organização separada, melhorando a posição financeira da organização. Ocorre quando a unidade de negócio tem desempenho ruim ou deixa de se adequar ao perfil estratégico da empresa.

LiquidaçãoEncerrar um negócio e vender seus ativos.

Estratégia de redução de despesasEstratégia de redução de despesas

•Aquela em que uma empresa se concentra numa única linha de negócios.” (CERTO,1993, p.114).•Usada por empresas para obterem vantagem competitiva através do conhecimento especializado e eficiente em um determinado setor.

Vantagem:Conhecimento especializado proporciona vantagem competitiva recursos da empresa concentrados em único foco ganho de produtividade e eficiência economia de custos

Risco:Mudanças no setor.

Exemplos: McDonald’s e Hollyday Inns.

Estratégia de concentraçãoEstratégia de concentração

•Visa gerar uma imagem favorável da organização junto a stakeholders com vistas a alavancar negócios

•Não tem um fim imediato

Estratégia de comunicação abrangenteEstratégia de comunicação abrangente

• Estabilidade• Crescimento (lucro, vendas, participação no mercado);

– crescimento interno– integração vertical– integração horizontal– diversificação– fusões– alianças estratégicas

• Redução de despesas – reviravolta (turnaround),– desinvestimento– liquidação

• Concentração• Comunicação abrangente

Escolha uma das estratégias abaixo e desenvolva para a minha Escolha uma das estratégias abaixo e desenvolva para a minha empresa.empresa.

Justifique a escolha.Justifique a escolha.

Lembre: crie estratégias•Sintonizadas com sua análise•Que explore competências únicas da sua empresa•Que aproveite oportunidades•Que envolva a empresa toda•De grande impacto•Criativas

Constituem a operacionalização/ desdobramento dos objetivos e estratégias geraisSão detalhamento dos objetivos/ estratégias gerais para as áreas funcionais (marketing, operações, RH e finanças)Também possuem a estrutura objetivos (o que fazer)/ estratégia (como fazer)Ao pensar planos de ação:

Cuide da coerência entre os objetivos e estratégiasMantenha alinhados os planos de ação e aos objetivos e estratégias gerais

Planos de AçãoPlanos de Ação

Planos de ação - exemploPlanos de ação - exemploGeral Objetivos Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo

até final de 2005

Estratégia Implantar o Sistema de Produção Integrado em toda a fábrica

Planos de ação

Áreas funcionais

MKT OPE RH FIN

Objetivos Comunicar 100% clientes novo sistema produção

Atingir qualidade 6 SigmaReduzir 30% tempo ciclo operacional

Capacitar 100% pessoas no novo sistema

Reduzir 15% despesasAumentar 25% ROI

Estratégia Produzir folderVisitar 100% clientes (GC)

Renovar equipamentosMudar layoutMudar método CQ

Treinar equipeMudar PLRAvaliar desempenho

Diminuir prazo recebimentoControlar melhor despesas

Depende da cultura da organizaçãoDica: envolver segundo potencial de compreensão e contribuiçãoObjetivos e estratégias gerais – direçãoPlanos de ação - gerências

Recomendações para elaboração de objetivosRecomendações para elaboração de objetivos

Quem e como envolver?

ImplantaçãoImplantação•Mensuração – indicadores

•Mudança – estrutura, pessoas e processos

Indicadores•Quantificação de uma qualidade, ação – de uma realidade mais complexa – para simplificar, compreender e agir.

•“Relógios” que permitem à organização (e às áreas da organização) controlarem o andamento e nível de alcance dos objetivos traçados.

• O que escolhemos como indicadores:– é o que sinalizamos como sendo importante– é o que comunicamos– é o comportamento que obtemos

• Derivam dos objetivos

Indicadores

P E R S P E C T I V A F I N A N C E I R AP E R S P E C T I V A F I N A N C E I R A

R e t o r n o s /I n v e s t i m e n t o s

E s t r a t é g i a d e R e c e i t a s

E s t r a t é g i a d eP r o d u t i v i d a d e

P E R S P E C T I V A D O C L I E N T EP E R S P E C T I V A D O C L I E N T E

p r e ç o q u a l i d a d e t e m p o f u n ç ã o i m a g e m r e l a ç ã o

P E R S P E C T I V A D O S P R O C E S S O S I N T E R N O SP E R S P E C T I V A D O S P R O C E S S O S I N T E R N O S

C O N S T R U I RC O N S T R U I RA M A R C AA M A R C A

E F E T U A RE F E T U A RA V E N D AA V E N D A

E N T R E G A RE N T R E G A RO P R O D U T OO P R O D U T O

A T E N D E R C /A T E N D E R C /E X C E L Ê N C I AE X C E L Ê N C I A

P E R S P E C T I V A A P R E N D I Z A D O E C R E S C I M E N T OP E R S P E C T I V A A P R E N D I Z A D O E C R E S C I M E N T O

C o m p e t ê n c i ad o P e s s o a l

I n f r a _ E s t r u t u r aT e c n o l ó g i c a

C l i m a p /M u d a n ç a s

A d m i n i s t r a ç ã oE s t r a t é g i c a

M e t o d o l o g i a d e m e d i ç ã o d e R e t o r n o s / I n v e s t i m e n t oe c r i a r V a l o r p a r a o A c i o n i s t a

P r o p o s i ç ã o d e v a l o r p a r a o C l i e n t e

A C a d e i a d e V a l o r ( p e r s p e c t i v a c e n t r a d a n o p r o c e s s o )

I n f r a - E s t r u t u r a d a O r g a n i z a ç ã o( P e s s o a s , a p r e n d i z a d o , t e c n o -l o g i a e a d m i n i s t r a ç ã o )

Indicadores -Balanced scorecard

Planos de ação - exemploPlanos de ação - exemplo

Geral Objetivos Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo até final de 2005

Estratégia Implantar o Sistema de Produção Integrado em toda a fábrica

Planos de ação

Áreas funcionais

MKT OPE RH FIN

Objetivos Comunicar 100% clientes novo sistema produção

Atingir qualidade 6 Sigma ()Reduzir 30% tempo ciclo operacional

Capacitar 100% pessoas no novo sistema

Reduzir 15% despesasAumentar 25% ROI

Estratégia Produzir folderVisitar 100% clientes (GC)

Renovar equipamentosMudar layoutMudar método CQ

Treinar equipeMudar PLRAvaliar desempenho

Diminuir prazo recebimentoControlar melhor despesas

Indicadores % clientes visitados

% processos com 6 implantadoTempo ciclo (horas)

% pessoas treinadasH. trein/funcion

Despesas R$ROI

• Indique no filme quais foram os fatores que propiciaram o sucesso da estratégia.

• Comente o caso com seus colegas.

Mudança organizacional

Mudança organizacionalMudança organizacionalMissão e objetivos

Estratégias

Estrutura Pessoas ProcessosAutoridade Liderança Alocação de recursos

Linha de comando Motivação Comunicação

Tomada de decisão

Cultura Recompensa

Poder Controle

Grupos informais Tecnologia

• Necessidade de alinhar o comportamento à estratégia

• Conceito de estratégia• Planejamento e processo estratégico:

– Análise (negócio, ambiente, empresa)– Formulação (missão, objetivos, estratégias e PA’s)– Implantação (mensuração e mudança)

Resumindo

• “No final, é importante lembrar que não podemos nos tornar o que devemos ser se continuarmos sendo o que somos”.

Max De Pree

Para refletir

administração estratégica 2007 bruno h. rocha fernandes

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