administraÇÃo de serviÇos: avaliação da qualidade dos serviços prestados por bares e ...
DESCRIPTION
O crescimento do setor de serviço tem evidenciado a importância das empresas dedicarem maior atenção à qualidade com que seus serviços são prestados. As atividades de prestação de serviço ao cliente a cada dia adquirem mais complexidade. De um lado o consumidor final fica mais exigente e no outro extremo as empresas se empenham para a conquista da vantagem competitiva, principalmente como se contextualizar o setor de serviços em que apresenta maior dinamicidade inerente as suas características peculiares. No que diz respeito às empresas de serviços de alimentação, ainda pode-se falar em adaptabilidade com as tendências atuais referentes à qualidade, bem difundida por todos os meios de comunicação, bem como aos serviços agregados que geram valor à empresa. Atualmente, garantir a competitividade é uma busca necessária e deve ser constante, em face de tantas falências, a fim de garantir a sobrevivência dos empreendimentos, principalmente em um ramo tão concorrido como este. Os bares e lanchonetes da cidade de Simão Dias/SE foram objeto de estudo nesta pesquisa, objetivada a conhecer e analisar o nível da qualidade dos serviços prestados, buscando opiniões de empreendedores e de clientes para fazer um paralelo e determinar o grau de consonância entre os julgamentos de cada lado da moeda (cliente/empresa). Este paralelo foi feito através das respostas obtidas nos questionários aplicados aos clientes, no total de 25, e aos empreendedores, no total de 5, na proporção de 5 clientes por estabelecimento pesquisado. Por parte dos clientes, foi descoberto o nível de exigência destes quanto a cada critério de avaliação da qualidade dos serviços. Por parte dos empreendedores, foi mostrado o grau de conhecimento destes sobre seu público-alvo. A pesquisa indicou as discrepâncias existentes entre os “modos de enxergar” dos clientes e empreendedores quanto à forma que se deve prestar um serviço de boa qualidade.TRANSCRIPT
1
AGES
FACULDADE DE CIENCIAS HUMANAS E SOCIAIS
BACHARELADO EM ADMINISTRACÃO
JOSE GINALDO OLIVEIRA SANTOS
ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS:
Avaliação da qualidade dos serviços prestados por Bares e
Lanchonetes do município de Simão Dias/SE
Paripiranga
2013
2
JOSE GINALDO OLIVEIRA SANTOS
ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS:
Avaliação da qualidade dos serviços prestados por Bares e
Lanchonetes do município de Simão Dias/SE
Monografia apresentada no curso de graduação da
Faculdade AGES como um dos pré-requisitos para
obtenção do título de bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Esp. Thales Brandão Ferreira
Paripiranga
2013
3
JOSE GINALDO OLIVEIRA SANTOS
ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS:
Avaliação da qualidade dos serviços prestados por Bares e Lanchonetes do
município de Simão Dias/SE
Monografia apresentada como exigência parcial para
obtenção do título de bacharel em Administração, à
Comissão Julgadora designada pelo Colegiado do
Curso de Graduação da AGES - Faculdade de Ciências
Humanas e Sociais.
Paripiranga, 01 de agosto de 2013.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Thales Brandão Ferreira
Faculdade AGES
Prof. José Reginaldo Andrade
Faculdade AGES
Prof. Rusel Marcos Batista Barroso
Faculdade AGES
4
A meu pai, pela paciência e pelo investimento e por me
permitir acreditar em um futuro melhor.
A minhas irmãs Tatiane, Dulcicleia, Edjan e
Thais, pela superação da vida árdua e dos momentos
difíceis que vivenciamos.
5
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo dom da vida e por ter me concedido saúde, coragem e determinação
no decorrer dessa jornada da minha vida.
À Faculdade AGES, por nos proporcionar conforto, aprendizagem e
conhecimento, base do meu crescimento pessoal e profissional. Ao professor José Wilson,
pela confiança, oportunidade e por acreditar em meu potencial. Ao professor Rusel Barroso,
pela sapiência e disponibilidade.
Ao orientador, professor Thales Brandão, pela competência, dedicação e
conhecimento, indicando os melhores caminhos a seguir para realização de mais um projeto
de vida e por não medir esforços em acrescentar saberes ao longo do curso.
À coordenadora, professora Sílvia Manoela, pela atenção, responsabilidade e
disponibilidade em compartilhar os conhecimentos necessários para o meu avanço
profissional diante desse mercado competitivo.
Aos professores, pelas inquestionáveis contribuições tão importantes para
construção pessoal e profissional, sobretudo aos professores Augusto, Fabiano, Edmar,
Jailson, Carlos Eduardo, Maria Aparecida, Ivânia Leal, Jackson Ricardo e Ângela.
À minha família, pelos momentos de alegria que compartilhamos e pelas tristezas
que superamos, em especial a minha mãe, Josefa Pereira (in memoriam) e à meu pai, Osvaldo
Vicente, que mesmo sem condições favoráveis não mediram esforços para oferecer o melhor
de si, a fim de promoverem o meu sucesso.
À minha namorada, Ionara, pelo amor, compreensão e apoio dedicados,
fundamentais em boa parte do curso e para realização deste trabalho. Que Deus me possibilite
retribuir sua afeição.
Aos colaboradores, amigos e colegas de trabalho, Ueslei, Gilberto, Fátima,
Michel, Diego Vinicius, Jonathas, Janisson, Jossivalter, Evandro, Edilson, pela competência,
paciência e dedicação em dividir conhecimentos, possibilitando-me especial.
Aos demais colegas de trabalho e amigos, Amanda, Jamile, Paula Mariana, Luana
Reis, Risonaldo, Adelmo, Jeane, Lucas, Jane, Rosielma, Rosivaldo, Renilson, e o saudoso
Leandro Reis pelo companheirismo e apoio psicológico e emocional ao longo do curso.
A todos os colegas de turma, que comigo compartilharam conquistas, angústias,
alegrias, tristezas e conhecimento, o meu abraço fraterno.
6
Aos amigos, Edvaldo, Fabio Junior, Gelson, Domingo, Franciele, Geyse e os
demais por todas as situações vivenciadas ao longo desses anos e pela compreensão às minhas
ausências.
A todos que, de modo particular, contribuíram para a vitória de mais uma etapa na
minha trajetória acadêmica, que Deus possa me permitir a retribuição dessa imensa amizade.
7
A História tem demonstrado que os mais notáveis
vencedores normalmente encontraram obstáculos
dolorosos antes de triunfarem. Eles venceram
porque se recusaram a se tornarem
desencorajados por suas derrotas.
B. C. Forbes
8
RESUMO
O crescimento do setor de serviço tem evidenciado a importância das empresas dedicarem
maior atenção à qualidade com que seus serviços são prestados. As atividades de prestação de
serviço ao cliente a cada dia adquirem mais complexidade. De um lado o consumidor final
fica mais exigente e no outro extremo as empresas se empenham para a conquista da
vantagem competitiva, principalmente como se contextualizar o setor de serviços em que
apresenta maior dinamicidade inerente as suas características peculiares. No que diz respeito
às empresas de serviços de alimentação, ainda pode-se falar em adaptabilidade com as
tendências atuais referentes à qualidade, bem difundida por todos os meios de comunicação,
bem como aos serviços agregados que geram valor à empresa. Atualmente, garantir a
competitividade é uma busca necessária e deve ser constante, em face de tantas falências, a
fim de garantir a sobrevivência dos empreendimentos, principalmente em um ramo tão
concorrido como este. Os bares e lanchonetes da cidade de Simão Dias/SE foram objeto de
estudo nesta pesquisa, objetivada a conhecer e analisar o nível da qualidade dos serviços
prestados, buscando opiniões de empreendedores e de clientes para fazer um paralelo e
determinar o grau de consonância entre os julgamentos de cada lado da moeda
(cliente/empresa). Este paralelo foi feito através das respostas obtidas nos questionários
aplicados aos clientes, no total de 25, e aos empreendedores, no total de 5, na proporção de 5
clientes por estabelecimento pesquisado. Por parte dos clientes, foi descoberto o nível de
exigência destes quanto a cada critério de avaliação da qualidade dos serviços. Por parte dos
empreendedores, foi mostrado o grau de conhecimento destes sobre seu público-alvo. A
pesquisa indicou as discrepâncias existentes entre os “modos de enxergar” dos clientes e
empreendedores quanto à forma que se deve prestar um serviço de boa qualidade.
PALAVRAS-CHAVE: setor de serviços, qualidade em serviços, comportamento do
consumidor, cerviços de alimentação, competitividade.
9
ABSTRACT
The constant growing in the customer service sector has led companies to face the importance
of the quality of this service offered to the customer. The customer service activities are more
complex nowadays. The customer demands more from the supplier; on the other hand,
companies are trying to conquer the competitive advantage, especially as it contextualizes the
service sector that has greater dynamism inherent in their peculiar characteristics. With regard
to food service companies, you can still talk about adaptability with current trends regarding
the quality and broadcast by all media, as well as bundled services that generate value to the
company. Currently, ensure competitiveness is a quest required and must be constant in the
face of so many failures, to ensure the survival of the enterprises, especially in an industry as
competitive as this. The bars and cafes of the city of Simão Dias/SE have been studied in this
research, objectified to know and analyze the level of quality of services, seeking opinions of
entrepreneurs and customers to make a comparison and determine the degree of agreement
between judgments on each side of the coin (client/company). This parallel was made through
the responses from the questionnaire to customers, totaling 25, and entrepreneurs, with 5 at
the rate of 5 customers per establishment researched. By customers, it was discovered the
requirement in respect of each of these criteria for assessing the quality of services. For most
entrepreneurs, was shown the degree of knowledge about your target audience. The survey
showed discrepancies between the "ways of seeing" clients and entrepreneurs as to who
should provide a good quality service.
KEYWORDS: service industries, quality services, consumer behavior, food services,
competitiveness.
10
LISTAS DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Proporção de clientes segundo o sexo.................................................................... 64
Gráfico 2 - Proporção de clientes segundo a idade .................................................................. 64
Gráfico 3.1 - Proporção a opinião dos lientes segundo a localização do estabelecimento....... 65
Gráfico 3.2 - Proporção da opinião dos clientes segundo a aparência do estabelecimento. .... 66
Gráfico 3.3 - Proporção da opinião dos clientes segundo o atendimento................................. 66
Gráfico 3.4 - Proporção da opinião dos clientes segundo a aparência dos funcionários. ......... 67
Gráfico 3.5 - Proporção da opinião dos clientes segundo o produto ........................................ 68
Gráfico 3.6 - Proporção da opinião dos clientes segundo o preço ........................................... 68
Gráfico 3.7 - Proporção da opinião dos clientes segundo o cardápio....................................... 69
Gráfico 3.8 - Proporção da opinião dos clientes segundo os atrativos. .................................... 70
Gráfico 3.9 - Proporção da opinião dos clientes segundo as opções de pagamentos ............... 70
Gráfico 3.10 - Proporção da opinião dos clientes segundo a rapidez ....................................... 71
Gráfico 3.11 - Proporção da opinião dos clientes segundo a limpeza. ..................................... 72
Gráfico 3.12 - Proporção da opinião dos clientes segundo o conforto ..................................... 72
Gráfico 3.13 - Proporção da opinião dos clientes segundo a segurança .................................. 73
Gráfico 3.14 - Proporção da opinião dos clientes segundo a competência dos funcionários.. 74
Gráfico 3.15 - Proporção da opinião dos clientes segundo o horário de funcionamento ......... 74
Gráfico 3.16 - Proporção da opinião dos clientes segundo a clareza das informações ............ 75
Gráfico 3.17 - Proporção da opinião dos clientes segundo o espaço físico ............................. 76
Gráfico 4 - Proporção de emprededores segundo o sexo. ........................................................ 77
Gráfico 5 - Proporção de emprededores segundo a idade ........................................................ 77
Gráfico 6 -Proporção de emprededores segundo a escolaridade .............................................. 78
Gráfico 7 - Proporção de emprededores segundo o tempo de atuação na cidade. ................... 79
Gráfico 8 - Proporção de empreendimentos segundo a utilização de ajuda de um profissional
especializado na sua abertura. .................................................................................................. 79
Gráfico 9 - Proporção de empreendimentos segundo a infraestrutura. .................................... 80
Gráfico 10 - Proporção de empreendimentos segundo a rapidez do atnedimento ................... 80
Gráfico 11 - Proporção de empreendimentos segundo o uniforme padrão para os funcionários
.................................................................................................................................................. 81
Gráfico 12 - Proporção de empreendimentos segundo o incentivo de capacitação dos
funcionários .............................................................................................................................. 82
11
Gráfico 13 - Proporção de empreendimentos segundo a contratação de funcionários extras em
período de aumento de demanda. ............................................................................................. 83
Gráfico 14 - Proporção de empreendimentos segundo as opções de pagamento ..................... 83
Gráfico 15 - Proporção de empreendimentos segundo os dias de funcionamento ................... 84
Gráfico 16 - Proporção de empreendimentos segundo os horários de funcionamento. ........... 84
Gráfico 17 - proporção de empreendimentos segundo o fator mais importante do mix de
marketing .................................................................................................................................. 85
Gráfico 18 - Proporção de empreendimentos segundo a utilização de código de ética
profissional ............................................................................................................................... 86
Gráfico 19 - Proporção de empreendimentos segundo a realização de pesquisa de satisfação
do grau de qualidade do serviço prestado ................................................................................. 86
Gráfico 20 - Proporção de empreendimentos segundo o resultado conclusivo da pesquisa
realiza........................................................................................................................................ 87
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14
2 A EVOLUÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS NO BRASIL ............................................ 17
2.1 Definição de serviços .................................................................................................. 19
2.2 Características gerais dos serviços .............................................................................. 21
2.2.1 Intangibilidade ..................................................................................................... 22
2.2.2 Inseparabilidade (Simultaneidade) ...................................................................... 22
2.2.3 Heterogeneidade .................................................................................................. 24
2.2.4 Perecibilidade ...................................................................................................... 24
2.3 Classificação dos Serviços .......................................................................................... 25
2.4 Encontros de Serviço ................................................................................................... 27
2.5 Marketing Mix ampliado para o setor de serviços ...................................................... 29
2.5.1 Produto ................................................................................................................. 30
2.5.2 Preço .................................................................................................................... 31
2.5.3 Lugar (Praça) e Hora ........................................................................................... 32
2.5.4 Promoção (Comunicação) ................................................................................... 33
2.5.5 Processo ............................................................................................................... 34
2.5.6 Ambiente Físico ................................................................................................... 35
2.5.7 Pessoas ................................................................................................................. 35
2.6 Qualidade em serviços................................................................................................. 36
2.6.1 Dimensões da Qualidade ..................................................................................... 38
2.6.2 Percepção da qualidade ........................................................................................ 40
2.7 Comportamentos do consumidor em um contexto de serviços ................................... 41
2.7.1 Fase de Pré-Compra ............................................................................................. 42
2.7.2 Fase de encontro de serviço ................................................................................. 43
2.7.3 Fase de pós-encontro ........................................................................................... 44
2.8 Tecnologia em serviços ............................................................................................... 45
2.8.1 Automação em serviços ....................................................................................... 46
2.8.2 Serviços na Internet e E-commerce ..................................................................... 47
2.9 Gerenciamento das operações de serviços: Capacidade e Demanda........................... 49
13
2.10 Serviços de bares e lanchonetes ................................................................................ 54
2.10.1 Postura profissional ........................................................................................... 54
2.10.2 Comunicação ..................................................................................................... 55
2.10.3 Infraestrutura ...................................................................................................... 56
2.10.4 Higiene ............................................................................................................... 57
2.10.5 Preços, descontos e promoções .......................................................................... 58
2.10.6 Opções de pagamento ........................................................................................ 59
2.10.7 Código de Conduta para Bares e Restaurantes _ ABRASEL ......................... 60
3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 61
3.1 Descrição da pesquisa.................................................................................................. 61
3.2 População e amostra .................................................................................................... 61
3.3 Instrumento e coleta de dados ..................................................................................... 62
3.4 Análise e tratamento de dados ..................................................................................... 62
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................................ 63
4.1 Resultado dos questionários aplicados aos clientes..................................................... 63
4.2 Resultado do questionário aplicado aos empreendedores ........................................... 76
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 88
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 90
APÊNDICE ............................................................................................................................. 94
14
1 INTRODUÇÃO
Atualmente vivemos em uma economia de serviços. As estatísticas demonstram o
quanto o setor de serviços vem crescendo, acompanhando as maiores economias e a própria
revolução do conhecimento, que multiplica os serviços que agregam valor à experiência
humana. De modo geral, maior parte de toda a riqueza mundial é atribuída ao setor de
serviços.O desenvolvimento desse setor é constante. No Brasil não seria diferente. Do ponto
de vista do emprego, o panorama dos serviços é bastante favorável. Há trabalho em serviços
para, praticamente, todas as faixas de escolaridade e renda. Custa significativamente menos a
criação de um emprego em serviços do que a criação de um emprego na indústria.
Enquanto a indústria tende à automação, à especialização do trabalho, reduzindo a
participação humana, o setor de serviços não consegue facilmente prescindir do elemento
humano. Na verdade, para grande parte das empresas de serviço, o único ativo disponível são
as pessoas que compõem a empresa, seus quadros, sua inteligência e conhecimento.
Outra questão que favorece para o crescimento da economia de serviços é a
própria comoditização dos produtos. Isto é, a dificuldade cada vez maior que um produto tem
para se diferenciar de outro, tanto do ponto de vista técnico quanto do ponto de vista de
utilidade. Os produtos estão cada vez mais parecidos, similares, e a profusão de marcas e
fabricantes acabam comprimindo as margens de lucro.
O crescimento da economia brasileira, nos últimos anos, fez crescer,
consideravelmente, a quantidade de pessoas que investem mais no lazer e boa alimentação,
evidenciando o aumento da procura por estabelecimentos de serviços de alimentação fora do
lar. O crescimento econômico vem acompanhado pela explosão da Era da Informação, que
viabilizou a conscientização das pessoas em relação à qualidade dos serviços de alimentação.
Os consumidores tornaram-se conscientes, criteriosos e exigentes, portanto, escolhem as
organizações que satisfaçam melhor as suas necessidades e que disponham de um mixde
serviços e produtos que agreguem valor àquilo que se é oferecido. O conceito de necessidade
para esses clientes já não se resume ao desejo primário dos serviços, mas sim, um sistema
amplo, envolvendo todo o ambiente organizacional.
As empresas do setor de serviços de alimentação estão pressionadas a manter uma
visão holística dos vários fatores influenciadores relacionados com a satisfação dos clientes. A
qualidade dos serviços desse segmento envolve um leque de tópicos dos quais só trarão a
15
satisfação total quando montados de forma harmônica, como um sistema, que vai determinar
se a organização é eficiente quanto à qualidade dos seus serviços ou se deixa a desejar em
alguns ou em vários os aspectos.
O setor de serviços, apesar de já ter atentado para a importância da qualidade,
apresenta muitas dificuldades para obter e manter níveis que satisfaçam o consumidor,
especialmente devido às características inerentes apresentadas pelos serviços.
Na cidade de Simão Dias/Sergipe, as microempresas do setor de serviços de alimentação
ainda trabalham às cegas quanto à qualidade dos serviços, confiantes na suposta vivência
empresarial e empreendedora dos donos do negócio que, na maioria dos casos, são os
responsáveis diretos pela gerência da organização. Essa confiança traz a indiferença quanto à
busca de conhecimento nas formas racionais de tratar a qualidade, obtidas por estudiosos do
assunto.
Dessa forma surge o questionamento: Qual a situação atual da qualidade dos
serviços prestados por Bares e Lanchonetes no município de Simão Dias/SE? Levando em
consideração a abrangência dos problemas enfrentados, atividades realizadas e profissionais
envolvidos entre outros aspectos, a pesquisa será avaliada levando em consideração o ponto
de vista dos clientes e dos empreendedores.
Com o crescente desenvolvimento de empresas prestadoras de serviços no Brasil,
cresce a necessidade da busca constante da qualidade dos serviços, na proporção em que o
consumidor se coloca cada vez mais exigente no mercado. Dessa forma o objetivo principal
deste estudo é fazer uma análise do segmento de Bares e Lanchonetes no município de Simão
Dias/SE, a fim de verificar como a qualidade está sendo entregue do ponto de vista do
empreendedor e como está sendo percebida pelos clientes.
A administração de serviços se caracteriza por ser um processo dinâmico e
complexo devido às diversas variáveis que permeiam o gerenciamento de uma organização,
principalmente como se apresenta o mercado atual altamente competitivo no qual têm exigido
bastante flexibilidade da empresa no que diz respeito ao desenvolvimento de planejamentos e
estratégias que venha a torná-la competitiva para superar constantes obstáculos. Assim,
verifica-se a necessidade de perceber que a qualidade de valor agregado nos serviços propõe
às organizações diferenciais que possibilita oferecer plena satisfação aos consumidores e,
consequentemente, o desenvolvimento sólido das empresas.
Dessa forma, o projeto se justifica pela necessidade de analisar a dinâmica da
Administração com uma abordagem voltada para o contexto das empresas prestadoras de
serviços, especificamente Bares e Lanchonetes, no município de Simão Dias/SE, com o
16
intuito de investigar como estão sendo prestados os seus serviços, bem como são
desenvolvidos seus processos e como estes impactam na qualidade final dos serviços
prestados, já que os clientes estão se tornando cada vez mais críticos em relação aos serviços,
formulando maiores expectativas de qualidade.
Este estudo buscará também demonstrar a capacidade competitiva dos
estabelecimentos do segmento de serviços de alimentação da cidade de Simão Dias/SE,
pontos fortes e fracos relativos à qualidade dos serviços, os quais nunca foram cientificamente
estudados, com o intuito de apresentar possíveis falhas que podem afetar a competitividade a
curto, médio ou longo prazo.Será de grande importância a apresentação deste trabalho aos
empreendedores deste setor da cidade em foco, pois esta investigação busca a verdade quanto
ao que realmente importa aos clientes dos seus estabelecimentos, permitindo melhor alocação
de recursos, investimentos e/ou simples melhoramento de ações nos serviços que
apresentarem deficiências.
No intuito de situar o leitor acerca da temática e do objeto de estudo, com
coerência e precisão, esta monografia está estruturada em cinco partes distintas e relacionadas
entre si. Na primeira parte apresenta uma abordagem introdutória a respeito da evolução e
impacto do setor de serviços no contexto do momento revolucionário em que viveu
economicamente falando. Ainda traz a problemática levantada neste trabalho, bem como o
objetivo e justificativa que norteia a pesquisa a ser desenvolvida.
Na segunda parte são apresentadas as teorizações que incumbem de fundamentar
as indagações aqui levantadas. Sendo assim, foi feita uma breve abordagem a respeito da
importância do setor de serviços e seu impacto no contexto da economia atual, bem como
definições ecaracterísticas gerais dos serviços; classificações dos serviços, mix marketing
ampliado para atender as particularidades dos serviços, qualidade em serviços,
comportamento do consumidor no contexto de serviços, tecnologia em serviços,
gerenciamento das operações de serviços e por fim, faz uma abordagem sobre a área de bares
e lanchonetes foco de estudo deste projeto.
A terceira parte apresenta a metodologia utilizada no trabalho, definição da
pesquisa, população e amostra estudada, instrumento e coleta de dados, bem como análise e
tratamento dos dados levantados.Na quarta parte é definida a análise e discussões dos
resultados, tanto do questionário aplicado aos clientes, quanto do aplicado aos
empreendedores, bem como sua correlação. Na quinta e última, são apresentadas as
considerações finais deste trabalho.
17
2 A EVOLUÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS NO BRASIL
Com a evolução da sociedade pós-industrial, a administração de serviços ganhou
atenção dasempresas por se apresentar como um grande diferencial competitivo. Em tempos
de qualidadetotal e eficiência operacional, nota-se uma semelhança muito grande entre os
produtos, todoscom certificado de qualidade padronizado. Se os produtos são tão semelhantes,
onde estará avantagem competitiva de uma empresa? A resposta para essa dúvida está na
administração deserviços.
A relevância das atividades de serviços pode ser demonstrada, ou pela
participação no Produto Interno Bruto, ou na geração de empregos, segundo dados do IBGE, a
última pesquisa PAS (Pesquisa Anual de Serviços) apontou que mais de 69% do PIB em 2012
foi proveniente do setor de serviços.
Lovelock e Wright (2001, p.6) ao pesquisarem a distribuição da mão-de-obra
empregada entre os diversos setores econômicos, concluíram que, à medida em que uma
economia nacional se desenvolve, a relação da participação do emprego entre a agricultura, a
indústria e os serviços mudam drasticamente. No entendimento desses autores, causa surpresa
à maioria das pessoas, descobrir que o domínio do setor de serviços não se limita às nações
altamente desenvolvidas, pois o setor de serviços responde por mais da metade da riqueza dos
países e emprega também mais da metade da mão-de-obra em muitas nações da América
Latina.
Gianesi e Corrêa (1996, p.17) demonstram que o setor de serviços evoluiu devido
aos seguintes acontecimentos:
a) Desejo de melhor qualidade de vida.
b) Mais tempo de lazer.
c) A urbanização tornando necessários alguns serviços como, por exemplo,
segurança.
d) Mudanças demográficas que aumentaram a qualidade de crianças e idosos, os
quais consomem maior variedade de serviços.
e) Mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no
mercado remunerado e pressões sobre o tempo pessoal.
f) Aumento da sofisticação dos consumidores, levando a necessidades mais amplas
de serviços.
g) Mudanças tecnológicas como o avanço dos computadores e das telecomunicações
que tem aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda criado serviços
completamente novos.
18
Churchill e Peter (2000, p.292) declaram que o setor de serviço cresceu por duas
razões. A primeira, em virtude do aumento da demanda pelo mercado e a segunda, pela
disponibilidade das novas tecnologias. Os autores observam que a necessidade de contratação
de especialistas é impulsionada pela maior complexidade dos negócios modernos, ou seja, o
ritmo rápido das mudanças tecnológicas faz com que muitas organizações procurem
especialistas como consultores, sistemas de informações, internet e outros serviços.
Figura1 – Evolução do Produto Interno Bruto a custo de fatores por ramo de atividade econômica
Fonte: IBGE (1989-1991) e Gianesi e Corrêa (1996, p. 18)
A cada ano o setor de serviços tem se tornando a mola mestra que sustenta e
alavanca as principais economias do mundo. Lovelock e Wright apresentam que:
Os serviços constituem o grosso da economia de hoje, não só no Brasil, onde
respondem por 56,7% do Produto Interno Bruto (PIB), mas também no mundo. Nos
Estados Unidos e no Canadá, respondem respectivamente por 75, 2% e 73,4% do
Produto Nacional Bruto (PNB). Em 2000, 64% da riqueza mundial foram gerados
pelas instituições financeiras operadoras de telefonia, provedores de internet e todas
as formas de comércio, entre outras atividades que fazem parte da categoria de
serviços. O setor de serviços responde pela maior parte do crescimento dos novos
empregos – no Brasil, são mais de 34 milhões de pessoas empregadas.( 2006, p. 5).
Segundo Chiavenato (2002, p.69) o setor de serviços tem hoje uma importante
representação para a economia brasileira. Seu crescimento é visto como umapromessa para o
desenvolvimento do país.
Como citado anteriormente o setor de serviços já detém a maior participação no
PIB dos países desenvolvidos e em muitos dos países em desenvolvimento. Além disso, é o
setor que, atualmente, mais emprega mão de obra. Os serviços, hoje, no Brasil, representam
maior parte da economia brasileira, ou seja, mais da metade da produção e dos empregos
brasileiros provém de serviços.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1950 1960 1970 1980 1989
Serviços
Industria
Outros
Agricultur
a
19
2.1 Definição de Serviços
O termo serviçopossui diversos conceitos e significados, dependendo da
situação,perspectiva e objeto de cada autor, porém não é fácil conceitua-lo. Para Clark e
Johnston (2002) o conceito de serviços na perspectiva organizacional é “o modo como a
organização gostaria de ter seus serviços percebidos por seus clientes, funcionários, acionistas
e financiadores”, ou seja, é a proposição do negócio. Na perspectiva do cliente é “o modo pelo
qual o cliente percebe os serviços da organização” (CLARK; JOHNSTON, 2002, p. 65).
De acordo com Kotler (1998, p.412),serviço é qualquer ato ou desempenho que
uma parte pode oferecer a outra e queseja essencialmente intangível e não resulte na
propriedade de nada. Sua produçãopode ou não está vinculada a um produto físico.
Já na visão de Lovelock e Gummesson (2011):
Serviços são atividades econômicas que uma parte oferece a outra. Geralmente
baseadas no tempo, seu desempenho traz a seus destinatários os resultados, objetivos
ou outros ativos pelos quais os compradores têm responsabilidade. Em troca de
dinheiro, tempo e esforço. Os consumidores de serviços esperam receber o valor do
acesso a bens, Mao de obra, habilidades profissionais, instalações, redes, e sistemas,
mas eles não costumam deter a propriedade de qualquer um dos elementos físicos
envolvidos. (p.21)
De acordo com Las Casas (2007, p. 202) o serviço é qualquer atividade ou
benefício que uma parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intangível e não
resulte na propriedade de qualquer coisa. Peter (2000, p.290) menciona que segundo a
American Marketing Association, “serviços são produtos, como empréstimos bancários ou
seguros residenciais, que são intangíveis, ou pelo menos intangível em sua maior parte”.
Dias (2003, p.106) tem a seguinte definição para serviço:
Serviço é um bem intangível, podendo ser entendido como uma ação ou um
desempenho que cria valor por meio de uma mudança desejada no cliente ou em seu
benefício. Os atributos de um serviço são seus componentes tangíveis e intangíveis,
avaliados ou assumidos pelo cliente.São três os tipos de atributos do serviço: aquele
que pode ser pesquisado e avaliado antes da compra, aquele que pode ser avaliado
durante a realização do serviço e o atributo que não pode ser avaliado nem mesmo
após a realização do serviço.
Afirma Kotler (2010, p. 203) que “não importa em qual setor você atue, será
sempre no setor de serviços”. O mesmo ainda acrescenta:
20
As empresas de serviços não se limitam a hotéis e restaurante. Em qualquer setor
que atue você precisa ter sempre o espírito de querer servir ao cliente. O serviço
precisa se tornar um chamado ao fornecedor de serviços, nunca devendo ser
considerado um dever. Sirva ao seu cliente de coração, seja solidário com ele, pois
assim ele certamente terá excelentes memórias da experiência. As empresas
precisam entender que seus valores corporativos, expressos por meio dos produtos e
serviços, devem ter impacto positivo na vida das pessoas.( 2010, p. 203)
Na visão de Lovelock e Wright (2001, p.5) hádistinção entre “serviço” e
“serviços”. No entendimento dos autores, serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma
parte à outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é
essencialmente intangível e normalmente não resulta na posse ou propriedade de nenhum dos
fatores deprodução. Já serviços são atividades econômicas quecriam valor e fornecem
benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de
uma mudança desejada ou em nome do destinatário do serviço.
Um aspecto que merece atenção é que como todo produto, o serviço também tem
um ciclo de vida. Para Lima (2007) o ciclo tem dois momentos importantes: o início e o fim
do ciclo. Segundo Carlzon (2005 apud LIMA, 2007) “durante o relacionamento do cliente
com a organização há toda uma sucessão de momentos, que merecem muito cuidados e
atenção por que são eles que constroem a imagem do serviço”.
Tais como:
a) O serviço humano é um "bem" invisível, imprimindo aos serviços um caráter
intangível;
b) O armazenamento ou reprodução não pode ser assegurado;
c) Medidas próprias adequadas a cada situação são requeridas como base;
d) Produção, consumo e uso são feitos ao mesmo tempo e espaço. É a simultaneidade
dos serviços;
e) A avaliação dos resultados é feita diretamente, no momento da prestação de
serviços;
f) Estando assim, muito expostos aos clientes, sem a possibilidade de checar os
resultados previamente e corrigir eventuais falhas. Por outro lado, o feedback do
cliente é simultâneo, permitindo ação imediata no processo;
g) O serviço é altamente dependente do caráter pessoal. Com isto, a cultura, as
habilidades técnicas, aptidões, conhecimentos, disposição, humor e até o nível
educacional dos prestadores de serviços podem afetar a qualidade do serviço
prestado.
Dentre as definições apresentadas, parece haver uma noção crescente entre os
pesquisadores, de que é difícil chegar a um consenso entre as definições de serviço. Dentre os
autores citados, Dias foi o único a definir serviços como forma de criar valor para os clientes
através de uma mudança desejada pelo cliente ou através de beneficio. Percebe-se que o
serviço pode ser agregado ou não a um produto e ser prestado por esforços humanos ou
máquinas. Esses aspectos relacionados são fundamentais para a classificação dos serviços.
21
2.2 Características Gerais dos Serviços
O ambiente de serviços é suficientemente singular para permitir o questionamento
das aplicações diretas de técnicas tradicionais baseadas na indústria manufatureira em
serviços sem a realização de modificações, apesar de muitas abordagens serem equivalentes.
Ignorar as diferenças entre as necessidades dos setores de manufatura e de serviços levará a
falhas, mas o mais importante é o fato de que o conhecimento das características especiais
proporcionará percepções para um gerenciamento esclarecido e inovador. Não podem ocorrer
avanços na administração de serviços sem uma análise do processo de fornecimento de
serviços, que cria experiências para o cliente.
É difícil determinar a diferença entre um produto e um serviço, pois a compra de
um produto é acompanhada de algum serviço de apoio (por exemplo, instalação) e a compra
de um serviço muitas vezes inclui mercadorias (por exemplo, alimentos em um restaurante),
ou seja, cada compra inclui um conjunto de bens e serviços (FITZSIMMONS E
FITZSIMMONS, 2010, p.41).
Em serviços, deve-se fazer uma distinção entre insumos e recursos. Para serviços,
os insumos são os próprios consumidores, e os recursos são os bens facilitadores, a Mão de
obra dos funcionários e o capital sob o comando do gestor. Assim, para funcionar, o sistema
de serviços deve interagir com os clientes no papel de participantes do processo do serviço.
Como a chegada de clientes ocorre de acordo com sua vontade e com a demanda únicas
quanto ao sistema de serviços, combinar a capacidade do serviço com a demanda é um
desafio.
Os Serviços podem ser baseados em máquinas e equipamentos (máquinas de
venda,lava-jatos, digitação de trabalhos), onde esses instrumentos tangíveis levam a execução
doserviço em si e em pessoas que podem ser inexperientes ou profissionais
especializados.Nesse último aspecto, os serviços se mostram em seu pleno caráter intangível,
pois, ashabilidades das pessoas envolvidas é que fará o serviço se efetivar. Para Hoffman e
Bateson (2003, p. 29) “as diferenças específicas entre bem e serviço estão baseadas em quatro
características”: intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade.
22
2.2.1 Intangibilidade
São as intangibilidades, que farão com que o fornecedor tente tornar tangível a
abstração em que já se consiste o serviço. “[...] mãe de todas as diferenças – a característica
peculiar dos serviços é que ostorna incapazes de serem tocados ou sentidos da mesma maneira
que os bens físicos” (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 29). Em razão disso, ele busca tornar
mais visível aocliente sua qualidade, atribuindo-lhe segundo Kotler, características bastante
concretas como:
Localização: Se o prestador de serviço pretende relacionar a empresa com a
agilidade, por exemplo, o espaço físico deverá corresponder com vias livres de passagem, isto
é, um layout planejado para a melhor circulação de pessoas ou materiais.
Funcionários: Tal qual o espaço físico, estes também deverão ser eficientes sendo
o mais velozes possível e na quantidade certa dentro da empresa.
Equipamentos: Os mais ágeis e modernos materiais de comunicação tecidos e
fotos,comunicação visual e sugestiva, indicando movimento e velocidade.
Símbolos: Que assumam formas ou personagens que expressem qualidade.
A Qualidade de Procura é uma característica bastante ligada aos produtos, pois
seus diversos aspectos podem ser avaliados antes da compr. Os serviços, entretanto, possuem
a Qualidade de Experiência, onde o consumidor poderá avaliá-lo somente após a compra e,
ainda, Qualidades Credenciais, onde até mesmo depois de utilizar o serviço encontram
dificuldades em avaliar.
Nesse sentido, o que se diz a respeito ou qual o conceito deste serviço na opinião
de consumidores que já o utilizou, parece determinante. No momento de optar por este ou
aquele serviço verifica-se, então, sua credibilidade na praça.
2.2.2 Inseparabilidade (Simultaneidade)
A simultaneidade dos serviços nos diz que produção e consumo ocorrem ao
mesmo tempo e, sendo assim, será necessário sempre considerar o momento de contato com a
clientela como fator principal de qualquer esforço mercadológico. “[...] refere-se à conexão
física de quem está promovendo os serviços, com o serviço prestado, o envolvimento do
23
cliente no processo de produção do serviço, e o envolvimento de outros fornecedores”
(HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 29).
Os serviços são criados e consumidos simultaneamente e, portanto, não podem ser
estocados, o que constitui uma característica fundamental para a administração de serviços.
Essa impossibilidade de estocar serviços impede o uso da estratégia da manufatura tradicional
de confiar nos estoques como um amortecedor para absorver flutuações na demanda. Um
estoque de produtos acabados funciona como um conveniente sistema de limites para o
fabricante, separando as operações internas de planejamentos e controle do meio ambiente
externo. Assim, as instalações de manufaturas podem ser operadas no nível de produção
constante que for mais eficiente. A fabrica é operada como um sistema fechado, em que os
estoques desvinculam o sistema produtivo das demandas dos clientes. Os serviços, entretanto,
operam como sistemas abertos, com todo o impacto das variações da demanda sendo
transmitido ao sistema.
Os estoques também podem ser utilizados para desvincular em um processo de
manufatura. No caso dos serviços, isso é obtido por meio da espera do cliente. O controle de
estoques é uma das principais questões nas operações de manufatura, enquanto, em serviços,
o problema correspondente é a espera do cliente, ou seja, as filas. Os problemas de definição
da capacidade do serviço, da utilização das instalações e do uso do tempo ocioso são todos
balanceados a partir do tempo de espera do cliente.
Segundo Fitzsimmons (2010, p.42) o fato de, nos serviços, a produção e o
consumo serem simultâneos também elimina muitas oportunidades de intervenção no controle
de qualidade. Um produto pode ser inspecionado antes da entrega, mas os serviços precisam
confiar em outros indicadores para assegurar a qualidade da entrega.
Nos serviços não existe um processo longo de elaboração do resultado final, como
nocaso dos produtos. O fornecedor de serviços e o cliente estão inseridos no processo onde
esteúltimo obtém um benefício que lhe é ofertado pelo primeiro. Ao contrário da formação de
um bem físico, nos serviços seus funcionários estão frente a frente com o cliente, a produção e
o consumo são realizados simultaneamente. Isso faz com que o aspecto do controle
daqualidade de serviços, seja de difícil avaliação, pois não há um intervalo entre o prestador e
ocliente para ser analisados e corrigidas quaisquer falhas. Por isso elas devem,
fundamentalmente, ser prevenidas.
24
2.2.3 Heterogeneidade
“[...] característica peculiar dos serviços que reflete a variação de consistência
deuma transação de serviço para a seguinte” (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 29).Assim os
são definidos por dependerem de pessoas para realizá-los, sendo que estas mudam de acordo
com as circunstâncias internas e externas a elas.
Para minimizar estesefeitos e garantir a qualidade, os prestadores de serviço
devem investir substancialmente emtreinamento e seleção de pessoal, para
que,consequentemente, seja verificada a padronização em qualquer unidade daquela empresa,
conquistando a clientela. Bom atendimento sempre em todo lugar.
Uma das diferenças mais frequentes entre bens e serviços é a falta de
capacidadepara controlar a qualidade do serviço antes que ele chegue ao cliente. Por
exemplo,se em uma pizzaria alguma coisa sair errada, como a pizza vir queimada, com
menosrecheio ou, para complicar mais, o cliente ser pessimamente atendido pelo garçom,
oproprietário do estabelecimento não pode simplesmente pedir que o cliente saia da pizzaria e
entre novamente, começando tudo outra vez.
A heterogeneidade demonstra que não apenas a consistência do serviço variade
uma empresa para outra e entre pessoas dentro de uma mesma empresa, como também
quando há interação do cliente com o mesmo fornecedor. Por exemplo, ao abastecer seu carro
em um posto de combustível com bandeira de determinada distribuidora de combustível, o
cliente poderá encontrar cordialidade dos frentistas em determinados postos e, em outros da
mesma bandeira, ser mal atendido.
2.2.4 Perecibilidade
Um serviço é uma mercadoria perecível. “[...] refere-se ao fato de que serviços
não podem ser estocados” (HOFFMAN;BATESON, 2003, p. 29).Como o serviço não pode
ser estocado, se não for usado está perdido para sempre.
A utilização total da capacidade de serviços torna-se um desafio gerencial na
medida em que as demandas dos clientes dos serviços sofrem variações consideráveis, não
existindo a opção de criar estoques para absorver essas frustrações.
25
Exemplificou Kotler 1998, p.72:
“Alguns médicos cobram de seus pacientes o horário quando eles não comparecem à
consulta marcada, porque o valor do serviço existiu apenas naquele momento”. Não
se pode “guardar a lavagem de um carro”, se o cliente não tiver a necessidade e ir
até o lava-jato, o serviço simplesmente nunca existiu.
As demandas dos clientes por serviços apresentam um comportamento bastante
recorrente, com períodos curtos e variações consideráveis entre picos e baixos. Vejamos,
como exemplo, o costume de almoçar entre meio dia e 13 horas que faz com que os
estabelecimentos encontrem grande dificuldade para a acomodação das pessoas nesse horário
de pico.
De acordo com Fitzsimmons (2010, p. 43), diante da demanda variável e da
pereceblidade dos serviços, os gerentes têm três opções básicas:
1. Suavizar a demanda:
a. Usando reservas ou agendamentos de entrevistas ou consultorias;
b. Usando incentivos nos preços (por exemplo, dando desconto para telefônicas à noite e
em finais de semanas);
c. Desestimulando a demanda em períodos de pico (por exemplo, alertando os clientes
para realizarem suas compras mais cedo a fim de evitarem a correria de natal).
2. Ajustar a capacidade dos serviços:
a. Utilizando funcionários extras durante o horário de pico;
b. Programando os turnos de trabalho de modo a variar a capacidade de acordo com a
demanda (por exemplo, quantidade de telefonistas variando de acordo com a demanda);
c. Incrementando o autoatendimento do serviço.
3. Permitir que os clientes esperem.
O mesmo alerta que a última opção pode ser vista com uma contribuição passiva
ao processo, que carrega o risco da perda de um cliente insatisfeito para o concorrente.
Mediante a espera, o cliente propicia uma maior utilização da capacidade do serviço. As
empresas aéreas reconhecem explicitamente esse fato, oferecendo um preço reduzido nas
passagens aos clientes em lista de espera.
2.3 Classificação dos Serviços
A princípio, o que há em comum entre serviços de hospitais, bancos, seguros,
hotéis, linhas aéreas e mais uma infinidade deles? É o fato de constatar nessas empresas,
conforme Lovelock (1983), um enfoque dado predominantemente às operações, que
26
necessariamente não são as mesmas entre si. Porém, o que pode vir a ser interessante, é que
grupos de serviços possam possuir características comuns de grande relevância e propor
situações de intercâmbio envolvendo conceitos e estratégias desse setor.
Os diversos setores de serviços constituem, certamente, a parte da economia
dasnações que mais se desenvolve atualmente no mundo, atuando em segmentos tradicionais,
como segurança e limpeza, e em segmentos que cresceram recentemente, como turismo,
envolvendo empresas aéreas, de receptivo, hotéis e estruturas de lazer, desenvolvimento de
softwares, corretoras de títulos e valores mobiliários, serviços bancários, assistência médica e
outros.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) analisam os serviços de acordo com grau de
intensidade de trabalho e com o grau de interação e customização, classificando-os em quatro
tipos:
Indústria de serviços: prestam serviços padronizados, com alto investimento de
capital em relação aos custos de mão-de-obra. Ex.: Companhias aéreas;
Estabelecimentos de serviços: personalizam, porém são estabelecimentos com alto
investimento de capital em relação à sua mão-de-obra. Ex.: hospitais, bares e
restaurantes;
Serviços de massa: não é tão personalizado, mas a força de trabalho é intensa. Ex.:
escolas.
Serviços profissionais: a atenção é voltada para o cliente, alta personalização e
trabalho intenso de especialistas. Ex. clínica de exames médicos.
Dias (2003, p.107) observa que os serviços podem ser diferenciados e
classificados de acordo com algumas características como a tangibilidade, receptor direto do
beneficio, customização do processo, relacionamento com o cliente e previsibilidade da
demanda.
Na análise de Gianesi e Corrêa (1996, p.44) os serviços são classificados
correlacionando as seguintes dimensões: foco em pessoas ou equipamentos, grau de contato
com o cliente, grau de personalização do serviço, grau de julgamento pessoal dos
funcionários, foco no produto ou no processo e“front office” ou “backroom”. Gianesi&
Corrêa cruzam estas seis dimensões e criam três categorias de prestação de serviços, a saber:
a) Serviços profissionais: existe um alto grau de contato com o cliente e, geralmente,
o ciclo da prestação de serviço é longo. Exemplo: serviços médicos.
b) Loja de serviços: pode ser gerado tanto na linha de frente do atendimento quanto
na retaguarda. Exemplos:- restaurante e lavanderia.
c) Serviço de massa: pouco, ou quase nada, personalizados, com alto grau de
padronização das operações. Exemplo:- transportes urbanos
27
Entre muitas classificações possíveis, Las Casas (2002, p.19) considera o esforço
do consumidor na obtenção do serviço e neste sentido classifica os serviços da seguinte
forma:
a) Serviços de Consumo - são serviços prestados diretamente ao consumidor e
subdividem-se em conveniência, escolha e especialidade.
b) Serviços Industriais - são aqueles prestados a organizações industriais, comerciais
ou institucionais e subdividem-se em equipamentos, facilidade e consultoria.
Fitzsimmons (2000, p.43) observa que uma classificação dos serviços pode ajudar
na organização sobre administração de serviços e quebrar barreiras da indústria com a troca
de conhecimentos. Os conceitos de administração de serviços deveriam ser aplicáveis a todas
as organizações de serviços.
De acordo com os conceitos apresentados, observa-se que para Gianesi e Corrêa
os serviços são classificados correlacionando dimensões entre equipamentos, pessoas e
contato com o cliente. Eles classificam os serviços em três áreas, e é importante ressaltar que
a ênfase no relacionamento com o cliente determina essa classificação. Por exemplo, os
serviços profissionais possuem um alto grau de contato com o cliente e são prestados através
de pessoas tornando mais complexa sua execução. Já nos serviços de massa o grau de contato
com o cliente é relativamente baixo e a ênfase na prestação de serviços é através de
equipamento. Como exemplo desse tipo de serviço está o transporte urbano e no caso anterior,
ou seja, serviços profissionais, um serviço de consulta médica.
2.4 Encontros de Serviço
Em empresas preocupadas com a qualidade de seus serviços, as pessoas da
organização desempenham um papel importante. Os fornecedores de serviços com qualidade
são companhias orientadas para as pessoas e que consideram seus provedores de serviços
como embaixadores da empresa e responsáveis pelo marketing direto. Essas organizações
reconhecem que a qualidade dos serviços depende fundamentalmente da qualidade das
pessoas. No setor de serviços, mais do que no setor manufatureiro, pessoas amigáveis e
atenciosas é um recurso muito mais importante que alta tecnologia já que os serviços são
gerados por elas e não produzidos por máquinas.
28
O cliente passa a fazer parte na produção de um serviço. De acordo com Lovelock
(2003, p.18) muitas vezes, os clientes são ativamente envolvidos em ajudar a criar o produto
do serviço ou pela cooperação como o pessoal de serviço em contextos como barbearias,
hotéis ou hospitais. Assim, as empresas terão muita a ganhar, pois capacitam seus clientes a
ajudarem nas suas atividades.
O encontro de serviço é usado para indicar a interação face a face entre cliente e
prestador de serviço dentro do cenário de serviços como afirmam Salomon (1985, p.178). Nas
ofertas mistas produto/serviço, a importância do encontro, ou o que se destaca nas interações
de prestadores de serviço e consumidores, é dominada pela evidência dos atributos do produto
mais tangível e por uma interação mais duradoura do consumidor com o próprio produto. Já
nas transações de serviços relativamente puros, em que não há troca de objetos tangíveis, e o
desempenho do serviço torna-se difícil de ser medido, a garantia do retorno do cliente é, em
boa parte, sustentada pela qualidade do encontro pessoal.
Essa preocupação com a interação prestador/cliente é particularmente importante,
mais para os serviços baseados em pessoas, como jurídicos e médicos entre outros, do que
para equipamentos, tais como caixas automáticos e seguro. Evidentemente, pode-se estender
tal conceituação para qualquer situação em que a interação pessoal se torne um elemento
importante na oferta total.
Salomon (1985) apresenta duas citações de administradores de marketing
publicadas em "advertising age", que enfatizam a importância em termos gerenciais, dos
encontros de serviço:
numa empresa de serviços, você está tratando com algo que é, em princípio,
entregue por pessoas - a pessoas. seu pessoal significa tanto do seu produto, na
mente do consumidor, quanto qualquer outro atributo do serviço. a atuação do
pessoal no dia a dia, flutua para cima e para baixo. Portanto, o nível de estabilidade
com que você pode contar e que pode ser passado ao cliente é uma coisa incerta.
o intangível real é o elemento humano que, ainda que com a maior boa vontade do
mundo, a maioria de nós não pode controlar no mesmo grau em que um gerente de
produção controla a fórmula de um sabonete de beleza, por exemplo.
O processo de comunicação entre prestador de serviço e cliente deve ser recíproco
e não em uma única via. Muitas vezes os prestadores de serviço se comportam como se
agissem sobre um cliente estático, e não pensando em interagir com o cliente. As instalações
de uma empresa podem ser impecáveis e os prazos de execução do serviço concluídos a
contento, mas se o cliente partir com uma impressão negativa da atitude do empregado, os
outros esforços podem ficar esquecidos.
29
2.5 Marketing Mix Ampliado para o Setor de Serviços
Marketing de serviços é, antes de qualquer coisa, marketing. Assim, vale para
uma empresa de serviços o mesmo que para outras empresas, no que se refere à administração
de marketing e ao composto de marketing. A teoria é a mesma, apenas deve-se procurar
inseri-la em um contexto profundamente dinâmico e crítico como o de serviços para que
possa enfatizar as consequências muito particulares da aplicação do marketing no setor de
serviços.
O composto de marketing, conhecido também como mix de marketing, é um
conjunto de conceitos de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos
mercadológicos frente ao mercado-alvo (KOTLER, 1998).
Quando discutem estratégias de marketing de bens manufaturados, profissionais
de marketing geralmente abordam quatro conjuntos de elementos estratégicos básicos:
produto, preço, praça (ou distribuição), e promoção (comunicação). Juntos, esses quatros
elementos são conhecidos como os 4Ps do composto de marketing.
Como os serviços normalmente são produzidos e consumidos simultaneamente,
muitas vezes os clientes estão presentes na unidade de produção da empresa, interagindo
diretamente com o pessoal da empresa e constituindo-se, efetivamente, parte do processo de
produção do serviço. Além disso, como os serviços são intangíveis, os clientes estarão todo o
tempo procurando algum indicador tangível que possa auxiliá-los a entender a natureza da
experiência do serviço.
O reconhecimento da importância dessas variáveis adicionais de comunicação
levou os profissionais de marketing de serviços a adotarem o conceito de um composto de
marketing expandido para serviços, onde, além dos 4P’s tradicionais, o composto de
marketing de serviços inclui pessoas, evidência física e processo (ZEITHAML e BITNER,
2003).
Dessa forma, os tradicionais 4Ps, da forma como foram desenvolvidos para bens,
não são adequados para lidar com as questões decorrentes do marketing de serviços e devem
ser adaptados e ampliados.
Sendo assim, Lovelock, 2011, afirma que:
Em consequências, precisamos ampliar o composto, acrescentando três novos
elementos à entrega de serviços: processos, ambiente físico e pessoas. Passamos
então a considerar sete elementos que, denominados coletivamente como 7Ps do
30
composto de marketing de serviço, englobam o conjunto de variáveis que
representam as decisões gerenciais de marketing necessárias para criar estratégias
viáveis, voltadas ao atendimento das necessidades dos clientes de modo lucrativo em
um mercado competitivo (LOVELOCK, 2011, p. 28).
O autor ainda define que se pode pensar nesses elementos como as sete alavancas
do marketing de serviços. Cada uma delas deve ser alinhada adequadamente para que sejam
atingidos os objetivos estratégicos de marketing da empresa.
2.5.1 Produto
Os serviços estão no centro da estratégia de marketing de uma empresa. Se um
produto for mal projetado, não criará valor significativo aos clientes, mesmo que o restante
dos 7Ps sejam bem executado. O produto significa a combinação de bens ou serviços que a
empresa oferece aos mercados alvo, com o objetivo de satisfazer as necessidades destes
(KOTLER; HAYES e BLOOM, 2002).
Na verdade produtos e serviços têm a mesma finalidade, isto é, satisfazem um
desejo ou necessidade dos consumidores, gerando satisfação e valor. No caso de serviços há
fortemente demarcado, claro, o componente intangível. Assim, os serviços são experiências
que geram valor, podendo ser maiores ou menores seus componentes tangíveis.
Um aspecto do serviço chama a atenção: o fato de que, na maior parte dos casos, o
produto de um serviço é composto do mix de processos e pessoas. Se os processos não estão
bem conduzidos, se as pessoas não são as adequadas ou mesmo quando ocorre a substituição
de determinadas pessoas, a qualidade do serviço pode estar comprometida.
Considerando que as pessoas e processos são a parte mais importante de um
serviço, isto nos ensina que devemos ter e manter as melhores pessoas, mas ao mesmo tempo
ser capazes de constituir os melhores processos. Desta forma, caso a pessoa falhe, o processo
poderá, talvez, minimamente, dar continuidade ao serviço. Nesse sentido, o marketing de
serviços enfatiza os processos de marketing interno e marketing interativo, valorizando a
relação com o cliente. No marketing interno, especialmente, recrutamento, seleção,
treinamento e gestão de pessoas são aspectos fundamentais que impactam diretamente na
qualidade do serviço prestado.
31
2.5.2 Preço
São grandes as diferenças de percepção de preço entre produto e serviço. Em
primeiro lugar, em serviço existe uma incidência maior de custos fixos que de custos
variáveis. Grande parte dos serviços, portanto, possui custos invisíveis para o cliente. O
cliente não consegue entender, por exemplo, por que uma escola custa x reais, pois os custos,
em geral, são custos fixos diluídos em unidades de prestação de serviços.
O preço consiste na soma em dinheiro que o cliente terá de pagar para receber o
produto, em conjunto com quaisquer custos não financeiros, como tempo, negociação e
conveniência, além de outros (KOTLER; HAYES e BLOOM, 2002).
Hoffman e Bateson (2003) complementam afirmando que a determinação de
preço bem sucedida depende de reconhecer o valor que o cliente dá a um serviço e estabelecer
o preço desse serviço de acordo com isso. As percepções de valor do cliente representam um
equilíbrio entre os benefícios com a compra do produto e o sacrifício percebido em termos de
custos a ser pago. Os custos totais para o cliente se estendem para além dos custos monetários
e incluem tempo, energia e custos psíquicos. De modo semelhante, o valor total do cliente se
estende para além do valor do produto e inclui serviço, pessoal e imagem.
Mas, sem dúvida, a grande diferença entre preços de produtos e serviços é aquilo
que chamamos capacidade de comparação. Preços de produtos são mais comparáveis do que
preços de serviços. Mais ainda: é possível guardar uma memória de preços em produtos,
quando é difícil guardar uma memória de preços em serviços.
O preço em serviços sempre é variável e sempre dependente de uma série de
questões. Pode-se comparar os elementos tangíveis de um computador com outro, mas é
difícil comparar os serviços que as empresas oferecem. Assim, como consequência, serviços
tendem a permitir uma maior margem de lucro, enquanto produtos mais facilmente
comparáveis tendem a comprimir margens. Uma observação importante em serviços é que o
cliente de serviços deve acreditar no preço, visto que o cliente não entende muito bem a lógica
dos preços. Com isso, podemos dizer que o preço é a parte objetiva na geração de expectativa
dos clientes, como trata Corrêa e Caon (2006, p. 96):
Preço é um aspecto do serviço que pode ser objetivamente avaliado, ranqueado e
comparado. Talvez por esse motivo o cliente tenda, em algumas situações, a
ranquear em suas expectativas a “qualidade esperada” de acordo com a sequência de
ranqueamento de preço, como que assumindo que um serviço caro “deve ser bom”.
32
Outro ponto importante na precificação de serviços é que, por mais barato que
seja o serviço, por mais baixo que seja o preço, o serviço precisará apresentar uma qualidade
mínima aceitável pelo cliente, sem a qual o serviço não é válido. No caso de um produto, a
qualidade deste possui uma evidente correlação com o preço. No caso de um serviço, o cliente
só poderá avaliar a validade deste após seu uso. Assim, o serviço poderá sercaro ou barato, de
acordo com as expectativas de cada cliente.
2.5.3 Lugar (Praça) e Hora
A distribuição de serviços implica, quase sempre, a distribuição de custos fixos.
Distribuir serviços requer a disponibilidade dos mesmos no momento em que o cliente
precisa, visto que serviços não são estocáveis. A distribuição inclui tudo que a organização
faz para colocar seus serviços à disposição do cliente-alvo (KOTLER, HAYES e BLOOM,
2002).
Urdan e Urdan (2006) afirmam que o desempenho de um canal de distribuição,
em sentido macro, abrange três dimensões: eficácia (fatores operacionais), eficiência (fatores
financeiros) e equidade (fatores sociais). Eficácia é a competência de o canal entregar, no
curto e no longo prazo, os serviços esperados pelos usuários finais. Eficiência do canal
consiste no modo como os recursos (físicos ou financeiros) são convertidos em resultados
específicos (físicos ou financeiros). Equidade do canal é o grau em que todos os clientes
potenciais têm a mesma oportunidade de usá-lo e capacidade para acessá-lo.
Além disso, distribuir serviços requer muitas vezes a distribuição da cultura do
serviço, o que não é fácil de ser reproduzido. Ou seja, a decisão de distribuição de serviços é
complexa, exige custos e planejamento apurados e costuma não ser uma distribuição
pulverizada, mas concentrada. Distribuir um produto é o equivalente a vendê-lo, mas no setor
de serviços é preciso primeiro construir uma estrutura para atender a uma possível demanda.
Uma mudança importante nesse aspecto da distribuição de serviços tem sido o
crescimento dos canais eletrônicos, notadamente os call centers e a internet, que permitem a
pulverização do contato, mantendo o controle e o custo em uma mesma plataforma. Não é
sem razão que os bancos investem nesses canais que reduzem seus custos de investimento e
de operação, agregando valor ao cliente pelo aumento da disponibilidade, como apresenta
Lovelock, 2011.
33
A distribuição de um serviço pode envolver canais físicos e eletrônicos, ou ambos,
dependendo da natureza do serviço fornecido. Atualmente, por exemplo, os bancos
oferecem aos clientes opções de canais de distribuição, como ir a uma agência, usar
a rede de caixas eletrônicos, fazer negócios por telefone ou realizar transações
bancárias pela Internet (LOVELOCK, 2011, p. 30).
Muitos serviços baseados em informações podem ser entregues quase
instantaneamente a qualquer lugar do mundo que tenha acesso à Internet. Além disso, as
empresas podem entregar serviços aos clientes diretamente ou por meio de organizações
intermediárias, como lojas de varejo, que recebem uma comissão ou uma porcentagem sobre
o preço de venda para realizar certas tarefas associadas a vendas, serviços e contato com
clientes. Para entregar os elementos de um serviço aos clientes, decisões precisam ser tomadas
sobre onde e quando, bem como sobre os métodos e canais utilizados.
Agilidade e conveniências de lugar e hora tornaram-se fatores determinantes para
uma eficaz distribuição e entrega de serviços, além de gerar muitas oportunidades para novos
negócios, se você achar maneiras de economizar o tempo de outras pessoas. Muitos serviços
são entregues em tempo real, na presença dos clientes. Os consumidores de hoje são os mais
sensíveis ao tempo de toda a história, estão sempre com pressa e consideram o desperdício de
tempo que deve ser evitado.
2.5.4 Promoção (Comunicação)
As comunicações em serviços costumam ser pessoais e interativas, com o alto
predomínio da indicação, do boca-a-boca e da venda pessoal. Mesmo nos casos de
comunicação de massa, tem-se uma forte presença de pessoas, em testemunhais ou em
situações de serviço, procurando demonstrar a promessado serviço. Diz-se mesmo que a
comunicação tem o papel de tangibilizar o serviço, o que pode ser feito de diversas formas. A
comunicação refere-se às atividades que comunicam os méritos do serviço e convencem os
mercados-alvo a adquiri-los (KOTLER; HAYES e BLOOM, 2002).
As comunicações do serviço sempre irão procurar remeter ao real do serviço, à
situação do serviço, e dificilmente será possível associar imagens abstratas a um serviço. A
forte presença das pessoas na comunicação deve então ser explorada para maximizar o boca-
a-boca, seja por meio de campanhas de indicação, seja por meio da geração de notícias
34
favoráveis ou até mesmo pela fidelização dos clientes como principal função do marketing
numa empresa de serviços.
Segundo Lovelock (2011, p. 202) As comunicações devem ser vistas de modo
mais amplo do que a mera utilização de propaganda em mídia paga, relações públicas e
vendedores profissionais. Há muitos outros meios pelos quais uma organização moderna pode
se comunicar com seus clientes atuais e potenciais.
2.5.5 Processo
O processo de prestação do serviço muitas vezes é tão importante quanto o
próprio serviço. Entradas e saídas operacionais podem variar amplamente, devido à falta de
inventário e de interação em tempo real dos envolvidos. No entanto, a variabilidade pode ser
reduzida através de um projeto cuidadoso do processo de atendimento ao cliente, a adoção de
procedimentos padronizados, implementando uma gestão rigorosa da qualidade do serviço,
elevados padrões de formação e de automação. A variável processo abrange os
procedimentos, mecanismos e o roteiro efetivo de atividades através dos quais o serviço é
executado – os sistemas de execução e de operação dos serviços (ZEITHAML e BITNER,
2003).
Os processos se referem às maneiras de uma organização fazer negócios. Os
processos podem ser simples ou bastante complicados, muito coerentes ou extremamente
diversificados (KOTLER; HAYES e BLOOM, 2002)
Lovelock (2011, p. 33) descreve que gerentes inteligentes sabem que, quando se
tratade serviços, comouma empresa faz as coisas – os processos subjacentes –, em geral, é tão
importante quanto o queela faz. Dessa forma, criar e entregar elementos de produto a clientes
requer a elaboração, o planejamento e a implementação de processos eficazes. Processos mal
elaborados quase sempre levam a uma entrega de serviço lento, burocrático e ineficaz, ao
desperdício de tempo e a uma experiência frustrante.
35
2.5.6 Ambiente Físico
O ambiente físico (do “P” physicalenvironment) inclui as construções, o
paisagismo, veículos, mobiliário interior, equipamentos, uniformes, sinalização, materiais
impressos e outros sinais visíveis, que fornecem evidências de qualidade de serviço, e podem
impactar profundamente a satisfação do hóspede.A variável evidência física abrange o
ambiente no qual o serviço é executado e onde a empresa interage com o cliente, assim como
qualquer componente tangível que facilite o desempenho ou a comunicação do serviço
(ZEITHAML e BITNER, 2003).
Hoffman e Bateson (2003) afirmam que a administração eficaz do ambiente físico
é particularmente importante para empresas de serviços, por causa da intangibilidade dos
serviços. Os clientes não têm fontes objetivas de informações ao fazer avaliações, para isso,
muitas vezes eles examinam a evidência física que cerca o serviço.
Um negócio que requer que os clientes entrem na fábrica de serviços, também terá
de dedicar tempo para pensar no projeto de ambiente físico ou servicescape. A aparência de
edifícios, paisagismo, veículos, mobiliário, equipamento, uniforme do pessoal, sinalização,
material impresso e outros elementos visuais proporcionam evidencias tangíveis da qualidade
de serviço de uma empresa, facilitam sua entrega e orientam os clientes por seu processo. A
experiência de serviço para o consumidor pode começar quando ele sai de casa, e não apenas
quando entra na fabrica de serviços. A localização pode ter um significado associado aos
frequentadores da região, que reforçam ou contradizem seu posicionamento. A facilidade de
acesso e de estacionamento, o cuidado do manobrista, a fachada ou vitrine, a atenção da
recepcionista e dos seguranças, os outros clientes que frequentam o ponto: tudo é importante.
Empresas de serviço precisam gerenciar o servicescape com cuidado, uma vez que cria
impacto sobre a satisfação dos clientes e a produtividade dos serviços.
2.5.7 Pessoas
Referem-se ao capital humano da empresa, ou seja, os empregados. Essas pessoas
devem possuir as competências técnicas necessárias, habilidades interpessoais e atitudes
positivas, as quais se tornarão uma importante vantagem competitiva para a empresa.
36
A variável pessoasabrange todos os agentes humanos que desempenham um papel
no processo de execução de um serviço e, nesse sentido, influenciam as percepções do
comprador; nominalmente, os funcionários da empresa, o cliente e outros clientes no
ambiente de serviços (ZEITHAML e BITNER, 2003).
Hoffman e Bateson (2003) explicam que a satisfação do funcionário de uma
empresa de serviços e do cliente está claramente relacionada, ou seja, se uma empresa de
serviços quer tornar seus clientes satisfeitos, a satisfação dos funcionários deve ser levada em
consideração, pois a imagem pública de uma empresa de serviços é o seu pessoal de contato.
Apesar dos avanços tecnológicos, muitos serviços dependem da interação direta
entre os clientes e os profissionais de uma empresa. O próprio conceito de serviços baseia-se
na ideia de que, cada vez mais, as soluções para as necessidades das pessoas são
desenvolvidas com base na oferta de competências pessoais aplicadas na coprodução com
clientes, ou seja, pessoas interagindo com outras para criar soluções. Isso tem profunda
influência na qualidade final do serviço. Você deve ter notado diversas vezes como a
diferença entre um prestador de serviço e outro reside nas atitudes e habilidades de seus
funcionários.
Essas empresas precisam trabalhar em proximidade com o departamento de
recursos humanos (RH) e dedicar atenção especial à seleção, treinamento e à motivação de
sua equipe de atendimento. Além de possuir as habilidades técnicas requeridas pela função,
esses indivíduos também necessitam ter boas habilidades interpessoais e atitudes positivas. Os
gerentes de RH que pensam estrategicamente reconhecem que funcionários leais, talentosos e
motivados, capazes de trabalhar de modo independente ou em equipes, representam uma
vantagem competitiva essencial.
2.6 Qualidade em Serviços
Seguramente já nos deparamos com inúmeras definições de qualidade. Em síntese
todas convergem para a valorização do cliente, através de sua satisfação com o produto ou
serviço que utilizar e que estes, para isso, devam constituir-se de todas as
característicasdesejáveis por esse cliente, características essas por sua vez, capazes de serem
instituídas pela empresa.
37
Descobriu-se que a qualidade pode fazer a diferença, conquistar o cliente,
garantirlucros e permanência no mercado. De tal sorte a qualidade, da maneira como a
conhecemos,aliada aos serviços constitui-se numa ferramenta capaz de, realmente, fazer a
empresa se destacar em seu mercado de atuação.
Figura 2 – Modelo da qualidade de serviços
Fonte: Parasuramanet al. (1985, p.49)
A qualidade em serviços segundo Corrêa e Gianesi, pode ser definida como o grau
em que as expectativas docliente são atendidas, excedidas por sua percepção do serviço
prestado. (CORRÊA e GIANESI. 1994).
AfirmaChiavenato (2003) que “a qualidade deve ter como objetivo as
necessidades do usuário, presentes e futuras”. Planejar-se para atender e perceber essas
necessidades é primordial em todos os setores da empresa para obter o desempenho
organizacional pretendido
38
Kotler (2000, p. 78) afirma que:
Um dos maiores valores que os clientes esperam de fornecedores é alta qualidade de
produtos e serviços... Se as empresas quiserem continuar no páreo, e apresentando
lucros, terão de adotar a Gestão da Qualidade total. (TQM é uma abordagem para a
organização que busca a melhoria continua de todos os seus processos, produtos e
serviços).
Kotler (2000, p. 79) define qualidade como: “totalidade dos atributos e
características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades
declaradas ou implícitas”. Essa definição de qualidade está voltada ao cliente. Uma empresa
fornece um produto ou serviço com qualidade sempre que consegue satisfazer a maioria das
necessidades de seus clientes durante a maior parte do tempo, de acordo com Kotler (2000),
tornando-se uma empresa de qualidade.
Lovelock e Wright (2001, p.22) afirmam que a qualidade do serviço é essencial
para aumentar a fidelidade do cliente. As organizações conseguirão ser realmente
competitivas e destacar-se no mercado, quando todas as interações que ela mantiver com o
cliente forem gerenciadas e controladas de maneira eficiente, mantendo-se um diagnóstico
atualizado deexpectativas de clientes, utilizando-se de índices de satisfação do consumidor e
de desempenho de qualidade. Keegan e Green (2000, p.4) enfatizam que qualquer empresa do
mundo para superar os concorrentes precisa criar valor visível para os consumidores. É
preciso agregar valor às atividades que influenciem nas expectativas dos clientes, satisfazendo
ao mesmo tempo as expectativas dos acionistas e projetando o crescimento da organização e a
fidelizaçãodos clientes
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), a maioria das empresas de serviços
compete em um ambiente em geral composto por grande número de pequenas e médias
empresas. Para eles, é necessário um entendimento completo das dimensões competitivas e
das limitações das atividades antes que uma empresa comece a formular estratégias de
serviços.
2.6.1 Dimensões da Qualidade
De acordo com Castelli (1996), para cada tipo de produto ou serviço, tendo em
vista os requisitos dos clientes, pode ser composto por várias dimensões. Ter conhecimento
39
sobre determinadas dimensões é importante para o empreendedor determinar os segmentos de
mercado que o empreendimento deseja atingir. Tais dimensões consistem em: desempenho,
características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, estética e qualidade percebida.
Figura 3 – Dimensões da qualidade. Fonte: Castelli (1996, p. 26.)
Qualidade em serviço é um tema complexo, o que pode ser percebido na
necessidade de uma definição com cinco dimensões: confiabilidade, receptividade, segurança,
empatia e aspectos tangíveis. Utilizando essas dimensões, apresentamos o conceito de falha
na qualidade em serviços. Essa falha baseia-se na diferença entre a expectativa de um cliente
em relação ao serviço e as percepções de como ele é prestado.
A qualidade, no âmbito empresarial, mostra-se em dois pólos: o do produtor do
bem ou serviço e o do cliente. Na visão do produtor, a qualidade é a sua produção adequada à
expectativa da demanda e, na visão do cliente, é a real utilidade e o valor agregado que o
produto ou serviço possui, ou seja, a qualidade é determinada pela resolução dos problemas
do cliente, elaborados antes da compra e avaliados na pós-compra. Paladini (2006, p. 71) diz
que qualidade é “o ajuste do produto à demanda que pretende satisfazer”.
40
2.6.2 Percepção da qualidade
O produto final de um serviço é sempre um sentimento. Os clientes ficam
satisfeitos ou não conforme suas expectativas. Portanto, a qualidade do serviço é variável de
acordo com o tipo de pessoa. Segundo Albrech (1992) apoud Las Casas (2008, p.254)
qualidade em serviços é a capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para
satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benéficos a alguém. Em outras
palavras, serviços com qualidade é aquele que tem a capacidade de proporcionar satisfação.
A diferença entre resultados e expectativas é que vai fazer você ter um sentimento
de satisfação ou insatisfação com o que consumiu. Se os serviços igualarem ou
superarem as expectativas haverá satisfação. Se forem inferiores, haverá
insatisfação. Quando o resultado supera a expectativa, diz-se que a empresa atingiu a
excelência em serviços. Hoje não basta agradar os consumidores. É necessário
encanta-los, superando suas expectativas. E este deve ser o objetivo perseguido
pelas empresas em busca da excelência em serviços. Superar as expectativas na
satisfação de necessidades, na resolução de problemas ou no fornecimento de
benefícios a alguém. (LAS CASAS, 2008. p.6)
Kotler (1995, p.6) indica que a satisfação é a função do desempenho percebido e
das expectativas: se o desempenho atender (ou exceder) ás expectativas, o consumidor ficará
satisfeito (ou altamente satisfeito), e se ficar aquém das expectativas, o mesmo ficará
insatisfeito.
É importante observar que serviços possuem dois componentes de qualidade que
devem ser considerados: o serviço propriamente dito e a forma como é percebido pelo cliente.
A qualidade em serviços pode serdefinida como o grau em que as expectativas do cliente são
atendidas, excedidas por sua percepção do serviço prestado. A qualidade percebida está
relacionada com nível de satisfação do cliente, logo a satisfação do consumidor é função do
desempenho percebido e das expectativas (KOTLER, 1998, p. 117).
A necessidade de busca constante da qualidade, segundo Mezomo (2002), tem
como norte três fundamentos que formam a Filosofia da Qualidade, a saber: respeito à
dignidade do consumidor; responsabilidade social da empresa, que não permite repassar
produtos e serviços sem qualidade; e a responsabilidade profissional dos fabricantes e
prestadores de serviços. Esses princípios, como todo principio em qualquer área de atuação,
devem servir de alicerce para se produzir bens e serviços de qualidade.
41
2.7 Comportamentos do Consumidor em um Contexto de Serviços
Compreender como se comportam os consumidores está no coração do marketing.
É satisfazendo as necessidades de pessoas e empresas e respeitando os interesses da sociedade
e do meio ambiente que construímos negócios financeiramente sustentáveis. Precisamos
entender como as pessoas tomam decisões de compra e do uso de um serviço, bem como o
que determina sua satisfação após o consumo. Sem isso, nenhuma empresa pode esperar criar
e entregar serviços que resultem em clientes satisfeitos e em sua fidelização
(LOVELOLOCK, 2011, p. 47).
O consumidor é influenciado em seu comportamento de compra. Pode-se destacar
como consumidor, todo indivíduo que procura algum produto ou serviço para satisfazer suas
necessidades, revendê-lo, ou, todavia compram bens ou serviços para outras pessoas.
Conforme destaca Vale (2003, p.44) “o sucesso nos negócios, não é determinado pelo
produtor, mas pelo consumidor”.
O processo de compra do consumidor se finda na satisfação das suas
necessidades, que são levadas pelo seu lado emocional ou pelo seu lado racional, que se
deriva muitas vezes de sensações internas como a fome, cansaço, sede ou apelo emocional. O
processo de compra pode ser oriundo de estímulos externos, como a influência exercida por
uma propaganda para aquisição de determinado produto, o convite para um casamento ou
aniversário.
O consumo de serviços, de forma geral, se desenvolve por meio de processos
complexos que podem ser divididos em três fases principais: pré-compra, encontro de
serviços e pós-encontro.
Solomon (2002, p.210) afirma que os passos natomada de decisão são seguidos
pelos consumidores em algumas compras; tal processo não é uma imagem precisa de muitas
decisões de compra e que simplesmente os consumidores não passam por todas as etapas em
suas decisões. Segundo Solomon se o fizessem, passariam a vida inteira tomando essas
decisões, o que lhes deixariam pouco tempo para apreciar o que finalmente decidiriam
comprar.
42
Figura 4 -Processo de compra dos serviços
Fonte: Solomon (2002, p. 209)
2.7.1 Fase de Pré-Compra
A decisão de compra e uso de um serviço é feita na fase de pré-compra. As
necessidades e expectativas individuais são, aqui muito importantes, porque influenciam as
alternativas que os clientes irão considerar. Fase de pré-compra se inicia com o despertar da
necessidade – a conscientização de uma necessidade por parte do consumidor em potencial –
e continua com a busca de informações e avaliação das alternativas para que se decida pela
compra ou não de um serviço em particular.
Segundo Churchill e Peter (2003) a percepção de uma necessidade e o impulso
para atendê-la é chamado de motivação. Para Rocha e Christensen (1999) motivação é um
motivo e uma necessidade, que cada indivíduo possui, num conjunto que precisam ser
atendidas quando as mesmas não são satisfeitas. Instaura-se nele um estado de tensão, e ele
utiliza-se de impulso, ou seja, da motivação para a satisfação dessas necessidades.
Em alguns casos, os clientes podem ser rápidos a seleccionar um fornecedor
específico de um produto, particularmente se a compra for rotineira e envolver pouco risco.
43
Contudo, se se trata de uma 1ª compra, envolvente, ou arriscada, os clientes poderão iniciar
uma intensa procura de informação.
O elemento do risco percebido é especialmente relevante para os serviços. Os
utilizadores principiantes experimentam especialmente a incerteza na compra. As percepções
de risco são baseadas nos julgamentos dos clientes da possível ocorrência de resultados
negativos. Quando os clientes se sentem desconfortáveis com o risco, podem usar uma
variedade de métodos para reduzi-lo na etapa de pré-compra, tais como:
Procurar informação a partir de fontes credíveis;
Confiar na reputação da empresa;
Procurar garantias;
Procurar oportunidades para experimentar o serviço antes da compra;
Procurar informações junto de colaboradores bem informados sobre os serviços;
Examinar os elementos tangíveis ou outras evidências físicas;
Utilizar a internet para comparar ofertas de serviços.
2.7.2 Fase de Encontro de Serviço
Depois da decisão para a compra de um serviço específico, os clientes
experimentam um ou mais encontros com os fornecedores escolhidos dos serviços. Estes
encontros de serviços geralmente começam por um pedido ou reserva. Podem tomar a forma
de intercâmbios pessoais entre clientes e fornecedores, ou interacções impessoais com
máquinas ou computadores. Em serviços de alto contacto (como restaurantes, hotéis…) os
clientes podem experimentar uma variedade de encontros de serviços durante a sua entrega.
De acordo com Churchill e Peter (2003) depois que o consumidor identifique qual
é sua necessidade, o mesmo vai atrás das informações pertinentes de como satisfazê-la. A
busca dar-se-á através das fontes internas, dos dados existentes em sua memória, que o façam
lembrar de situações semelhantes, ele também pode recorrer às fontes de grupos, aos seus
amigos onde estará compartilhando informações que moldurem sua decisão de compra,
também pode utilizar-se das fontes de marketing através de todos os tipos de propagandas
existentes, como também as fontes públicas mesmo sendo consideradas fontes onde exigi-se
mais busca do consumidor para obtenção dessa informação, caracteriza-se como uma fonte
44
fidedigna pois, são classificações feitas por organizações independentes como o IDEC
(Instituto de Defesa do Consumidor), o consumidor pode ainda recorrer as fontes de
experimentações onde o mesmo experimenta, manuseia ou cheira determinado produto para
ver se gosta.
A avaliação da qualidade do serviço é baseada em fatores como, a natureza do
ambiente do serviço, o contato pessoal-cliente, serviços de suporte e outros clientes.
O ambiente do serviço inclui todas as características tangíveis do local onde os
serviços são prestados;
Pessoal em contato – este é o fator mais importante nos serviços de alto contato, pois
tem interações diretas com os clientes, mas podem igualmente ter influência na entrega
do serviço em situações de baixo contacto;
Serviços de suporte são todos os materiais, equipamentos e processos do backstage
que permitem aos colaboradores do front-office desempenhar bem o seu trabalho;
Outros clientes – quando os clientes compram serviços onde existe um alto contato,
podem ter contatos diretos com outros clientes.
Segundo Cobra (1997, p.38) o meio-ambiente como o ambiente físico, o lugar, as
pessoas, as coisas, o clima os costumes, as tecnologias das inovações ao obsoleto, as
economias o fator crédito, inflação, as políticas e as áreas legais, as normas, leis, proibições e
as culturas influenciam de forma contrastante na decisão de compra dos consumidores.
2.7.3 Fase de Pós-encontro
Durante esta etapa, os clientes continuam o processo que iniciaram no encontro de
serviço, avaliando a qualidade do serviço e a sua satisfação/insatisfação com a experiência. O
resultado deste processo irá afetar as suas intenções futuras, tal como permanecer ou não fiel
ao fornecedor do serviço ou dar informações positivas ou negativas a amigos e familiares.
Salienta Las Casas (2001) que o consumidor está cada dia mais exigente, e que as
empresas necessitam estar atentas aos aspectos humanos e culturais, saber cada vez mais
sobre o consumidor, o que o valoriza, o que ele quer. Somente desta forma, conhecendo o seu
público, é que as empresas sobreviverão no mercado que anda cada vez mais competitivo.
45
Os clientes avaliam a qualidade do serviço comparando as suas expectativas com
aquilo que receberam. Se as suas expectativas foram satisfeitas ou até ultrapassadas, eles
consideram a alta qualidade do serviço. Estes clientes satisfeitos serão, mais facilmente,
clientes fiéis. Caso contrário, podem diminuir ou interromper a compra.
Em uma sociedade onde as mudanças são constantes e a concorrência cada vez
mais acirrada, fica claro que quem dita as regras nesse novo contexto é o consumidor não o
produtor. Sendo assim, é de fundamental importância que todas as pessoas envolvidas no
contexto administrativo entendam as necessidades do consumidor, como transcorre o seu
processo de compra, e com ele é influenciado pelo contexto social em que está inserido. É
essencial ter claro que classe social “alvo” deseja-se atingir, e como está constituída hoje a
distribuição da população por classes sociais, qual é o interesse de consumo e as perspectivas
de cada classe.
2.8 Tecnologia em Serviços
Novas tecnologias vão sempre provocar mudanças no ambiente social
daorganização e é difícil imaginar alguma inovação tecnológica que pudesseser introduzida na
empresa sem provocar algum efeito. Além de presente em todas as formas de organização a
tecnologia étambém uma potente força, em especial a (TI) Tecnologia da Informação. Ela
pode estender as capacitações humanas. Arevolução industrial utilizou tecnologia para
estender a capacidade física de o homem realizar trabalho. A revolução da informática está
estendendo a nossa capacidade de realizar trabalho mental e redistribuindo o tempo que
dedicamos à realização das nossas diversas atividades (GONÇALVES, 1993, p. 37).
De acordo com Laurindo (2002), o conceito de TI é mais abrangente do que os de
processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software, informática ou o
conjunto de hardware e software, pois também envolve aspectos humanos, administrativos e
organizacionais.
Pode-se, então, definir Tecnologia da Informação como recurso estratégico das
organizações para obtenção de vantagem competitiva, através da utilização de informações
em todas as suas formas, envolvendo aspectos humanos, administrativos e organizacionais.
46
Os avanços nas comunicações e na tecnologia de informação estão tendo um
profundo efeito sobre as interfaces entre clientes e fornecedores de serviços. Vejamos o
exemplo apresentado por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010):
Por exemplo, a internet e os balcões de aeroportos mudaram as expectativas e o
comportamento dos passageiros de linhas aéreas. Os clientes não precisam mais
esperar para fazerem uma reserva com um funcionário, nem ficar no balcão da
companhia aérea para receber o cartão de embarque. Essas interações pessoais
comuns deram lugar à tecnologia(FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2010,
p.119).
Com a evolução tecnológica surgiram novos canais de comunicações que tem
facilitado os processos na prestação de serviços. As Redes Sociais são uma evolução natural
da Web e que se especializaram nas tecnologias das mídias para ajudar a atingir um
determinado público alvo, gerarem as receitas necessárias e criarem uma imagem positiva (ou
negativa) para um negócio.
Costumava ser uma tarefa longa e trabalhosa a construção de uma rede com
ligações de qualidade. Para, além disso, a publicidade com impressão e a publicidade na
internet eram muito caras para marcar a sua marca. Hoje em dia, as Redes Sociais são
gratuitas, atingem mais pessoas em mais lugares e certamente num nível muito mais profundo
e pessoal do que nunca.
2.8.1Automação em Serviços
Uma das dimensões da qualidade dos serviços já discutidas anteriormente é a
tangibilidade, que engloba, entre outras coisas, as instalações e equipamentos da organização.
A importância dada a esta dimensão da qualidade depende do cliente e do tipo do serviço
procurado. Em um hospital ou em um restaurante, por exemplo, as instalações limpas e
organizadas são mais importantes do que em uma oficina mecânica. De qualquer forma, as
instalações são uma espécie de cartão de visitas da organização, pois é a primeira coisa que o
cliente observa.
No que diz respeito aos equipamentos, percebe-se que no setor de serviços a
interação do cliente com o funcionário de linha de frente é mais importante do que
equipamentos de alta tecnologia. No entanto, como coloca Denton (1990, p. 93), a utilização
47
inteligente da tecnologia melhora a consistência, responsabilidade e contabilidade do serviço
prestado.
Não se pode ignorar a evolução da informática, que proporciona hardwares e
softwares cada vez mais úteis para o processo de tomada de decisão, para o armazenamento
de dados e a agilização dos serviços. Muitas empresas já estão oferecendo serviços
complemente automatizados, como no caso de bancos com seus equipamentos de consulta e
saque rápido. Neste caso, o próprio cliente toma parte na execução do serviço. No entanto,
estes equipamentos não substituíram os funcionários de atendimento nos caixas de bancos,
pois nem todos os clientes aceitam este tipo de serviço preferindo o atendimento
personalizado. Para Porter (1999), a transformação tecnológica está expandindo os limites das
possibilidades das empresas, substituindo o esforço humano por máquinas.
Costumes ou tradições da cultura de um povo podem ser obstáculos importantes a
superar na adoção de novos produtos e serviços de base tecnológica. A tecnologia
proporciona ganho de tempo e conveniência para o dia-a-dia das pessoas. Segundo Mick e
Fournier (1998), as reações emocionais dos clientes diante da tecnologia é determinada
principalmente pela inserção desta no seu no seu dia-a-dia, mas a intromissão das máquinas
na vida dos cidadãos nem sempre é bem-vinda
Nesse sentido torna-se necessária uma análise sobre os efeitos que o
autoatendimento exerce na satisfação do cliente, tendo em vista que o atendimento humano é
personalizado, e mudá-lo de forma drástica trará repercussões que necessitam ser analisadas.
O atendimento pessoal gera confiança nos clientes, pois o contato frequente com o
funcionário acaba por torná-lo amigo e confidente. Costa Filho; Plonski e Sbragia (1999, p,
11) enfatizam que:
A automação despersonaliza atendimento, reduz contato humano, gera resistência
e fobias por parte dos clientes. O atendimento personalizado prestigia o relacionamento com o
cliente, transmite segurança pessoal e psicológica. Entretanto, é bem mais caro que
automação, além de apresentar problemas de padronização, pois é realizado por pessoas.
Para Egner (1991), a evolução dos processos tecnológicos e a aceitação por certos
consumidores, em sintonia com essa evolução, representam uma grande oportunidade para a
crescente aceitação dos serviços automatizados, apesar da resistência de alguns clientes. A
automação deve ser compatível com as formas que o comportamento do consumidor vem
assumindo, buscando a sua participação ativa como condição para o sucesso do
relacionamento homem x máquina.
48
É necessário mostrar para o cliente que o caminho para a otimização e melhoria
da qualidade dos serviços com o autoatendimento é inevitável além de eficiente, para que se
possa transmitir confiança neste tipo de serviço precisa-se, também, disponibilizar todas as
informações necessárias sobre o funcionamento das máquinas.
A tecnologia deve estar sempre aliada a uma grande dose de sensibilidade, ou
seja, ao trabalho de um funcionário que possa avaliar e satisfazer todas as necessidades dos
clientes. Os computadores podem ser grandes aliados dos funcionários, aumentando sua
capacidade de conhecimento, através de um banco de dados, melhorando a qualidade e
disponibilizando informações, com um aumento de produtividade e possível redução de
custos.
2.8.2 Serviços na Internet e E-commerce
Nos últimos anos, a Internettem evoluído exponencialmente. Tanto no
crescimento da quantidade de usuários e sites, quanto em serviços oferecidos para os
internautas. O que antes erarestrito a compartilhamento de informações, envio de e-mails,
bate-papo por parte dos usuários, hoje há uma gama de serviços disponíveis, que vão desde
serviços bancários, passandopor redes sociais, compras coletivas, chegando até aos sites que
oferecem reservas de mesas dediversos restaurantes ao redor do planeta.
A Internet deixou de ser um aglomerado de sites que forneciam somente
informações, para se tornar uma plataforma de serviços, onde agora existem softwares online
que rodam na Internet, oferecendo serviços para seususuários, como por exemplo, sites de
bancos onde os usuários podem consultar saldo, realizar transferências e etc. (SEBRAE,
2013).
Tim Berners-Lee em seu artigo intitulado “The Future ofthe Web”, submetido
aosrepresentantes do Comitê de Energia e Comércio e Subcomitê de Telecomunicação e
Internetdos Estados Unidos em 2007 já classificava a W3 como uma plataforma de serviços.
A Web não foi apenas um espaço para a livre troca de ideias, mas também tem sido
uma plataforma para a criação de uma grande e inesperada variedade de novos ser-
viços. Aplicações comerciais, incluindo o eBay, Google, Yahoo e Amazon.com são
apenas alguns exemplos da extraordinária evolução que é possível por causa dos
padrões abertos e da tecnologia livre de royalty que compõe a web (BERNERS-
LEE, 2007).
49
Segundo Limeira (2003), loja virtual é o modelo de negócios das empresas que
realizam vendas pela internet para um segmento de clientes, oferecendo produtos, serviços e
informações tanto no mercado business-to-business (mercado organizacional) quanto no
business-to-consumer (mercado ao consumidor).
Segundo Costa e Silva (2006), para que um site seja considerado uma loja virtual
é necessário que o comprador consiga navegar pelas categorias de produtos, visualizar as
descrições e fotos e adicioná-los a um carrinho de compras, a semelhança do que ocorre em
um supermercado. Além disso, o cliente deve poder escolher a forma e a condição de
pagamento e ter a garantia de entrega no local informado, por meio de um sistema de
acompanhamento do pedido e entrega de produtos.
Segundo Limeira (2003), dentre as alternativas de modelos de negócios para uma
loja virtual na Internet podem definir a de serviços como:
Loja virtual prestadoras de serviços: a Internet é também um espaço virtual de
distribuição, em que se realiza a entrega eletrônica e a customização de produtos que
podem ser digitalizados, como livros, jornais, revistas, fotografias, serviços
financeiros, de consultoria, aconselhamento, treinamento, ensino, entre outros.
Assim, diversas prestadoras de serviços já estão usando a Internet para vender e
realizar serviços. As empresas pioneiras que mais oferecem serviços pela Internet
são os bancos, com suas soluções de Internet Banking, as empresas desenvolvedoras
de softwares, as escolas e universidades, as companhias áreas, os hotéis e as
agências de viagem(LIMEIRA, 2003, p. 207).
A inovação tecnológica, como se observou, pode ser vista dentrode um quadro
evolutivo que vai do melhoramento gerencial, economia de custos, racionalização, passando
pela simplificação dos procedimentos até chegar ao estágio em que novos serviços, novas
facilidades são oferecidas ao cliente.
2.9 Gerenciamento das Operações de Serviços: Capacidade e Demanda
A flutuação da demanda é um desafio que atinge as empresas que prestam
serviços a clientes individuais ou empresariais. Assim como outros elementos importantes da
organização, o planejamento e a gestão da capacidade produtiva implicam em definições e
decisões de âmbito estratégico, necessitando, portanto, de acompanhamento e controle
frequentes por parte dos gestores de operações.
50
Conceituados autores especializados na área administrativa revelam a crescente
importância e participação da prestação de serviços na economia mundial e brasileira nas
últimas décadas, a forte participação na formação do PIB dos países, a absorção da mão-de-
obra excedente das indústrias de produtos, agregação de maior valor aos produtos, entre
outros.
Porém, o setor de prestação de serviços apresenta um grande desafio aos seus
gestores: administrar sua capacidade produtiva de serviços. A empresa precisa ter capacidade
suficiente para atender a uma determinada demanda. Os recursos de que o sistema dispõe para
desempenhar as suas atividades irão determinar a sua capacidade. Segundo Schmenner (1999,
p.149):
A empresa de serviços frequentemente precisa estimar qual será a demanda e depois
definir a sua capacidade, dentro de limites relativamente pequenos, para atender
àquela demanda. Se a demanda não atingir o nível projetado, a empresa terá que
assumir as consequências do excessivo investimento em capacitar (por exemplo,
instalações, equipamentos ou estoque). Se a demanda superar as previsões, a
empresa incorre naquilo que pode significar excessivos custos de oportunidades
(isto é, perda de receita).
A gestão entre a oferta e a demanda será determinante para a empresa ser lucrativa
ou não. Isso se dá pela característica dos serviços, que é produzido e consumo simultâneo,
fazendo com que a capacidade seja perecível e não podendo ser estocada.
Uma das atribuições dos profissionais de marketing e o gerenciamento da
demanda, através de técnicas que estimulam o consumo, Kotler (2000, p. 27) afirma que:
“Gerentes de marketing procuram influenciar o nível, a velocidade e a composição da
demanda para alcançar os objetivos da organização”.
51
Figura 5 - Estratégias para equilibrar o fornecimento e a demanda por serviços.
Fonte: Fitzsimmons; Fitzsimmons 2005, p. 252.
O conhecimento do cliente e de suas necessidades permite a organização
identificar e separar as diferentes demandas por diferentes tipos de serviços oferecidos.
Muitos clientes podem preferir utilizar o serviço padrão de uma determinada prestadora e
nunca os seus serviços especiais. Isso pode significar que os recursos de capacidade alocados
para um serviço podem ser completamente diferentes de outro.
Para atender a uma determinada demanda, o prestador de serviços precisa ter
capacidade, que pode ser definida como o potencial produtivo de um processo, representado
por uma interação complexa entre elementos tais como espaço físico, equipamentos, taxa de
produção, recursos humanos, capacitações do sistema, políticas da empresa e taxas de
confiança dos fornecedores/ clientes (HAYES, 2008).
Gerenciar a
capacidade de
serviços
Gerenciar a
demanda
Gerenciar a
capacidade de
oferta
Desenvolver
serviços
complementares
Desenvolver
sistemas de
reservas
Dividir a
demanda
Oferecer
incentivos de
preços
Promover a
demanda fora da
alta estação
Compartilhar a
capacidade
Treinar
empregados
multifuncionai
s
Aumentar a
participação dos
clientes
Programar turnos
de trabalho
Criar uma
capacidade
ajustável
Utilizar
empregados em
meio turno
Gerenciar a
rentabilidade
52
Por outro lado, quando a empresa não possui a capacidade produtiva suficiente
para atender a demanda, possivelmente perderá negócios para os concorrentes, ou ocasionará
transtornos aos clientes. Como afirma Lovelock (2003, p.46):
Quando a demanda por serviço excede sua oferta, podem-se perder negócios demais.
Se alguém não consegue lugar em um voo. Outra empresa obtém o negócio ou a
viagem é cancelada. Em outras situações, os clientes podem ser obrigados a esperar
em fila até que haja capacidade produtiva suficiente para atendê-los.
ParaFitzsimmons (2012, P. 445), a capacidade é a aptidão de prestar um serviço
em um determinado período de tempo. Para os serviços, o horizonte no tempo pode variar de
décadas (por exemplo, a decisão de construir um hotel do tipo resort) a horas (por exemplo, a
composição da equipe de funcionários em uma lanchonete durante a hora do almoço). A
capacidade é determinada pelos recursos disponíveis para a organização na forma de
instalações, equipamentos e mão de obra. O planejamento da capacidade é o processo de
definição dos tipos e montantes de recursos exigidos para implementar um plano estratégico
de negócios de uma organização. O objetivo do planejamento estratégico da capacidade é
determinar o nível adequado da capacidade serviço especificando o mix apropriado de
instalações, bem como o equipamento e a mão de obra necessários para atender à demanda
prevista.
Outra definição para capacidade produtiva é proposta por Slack et al. (1998) apud
Johnston (2002, p. 253), que a define como “o nível máximo de atividade de valor agregado
em determinado período de tempo que o processo do serviço pode atingir consistentemente
sob condições operacionais normais”.
Na maioria dos casos, a capacidade produtiva de um prestador de serviços é
limitada, mesmo que seja nos momentos de sazonalidade. Portanto, o sucesso financeiro,
muitas vezes, é de responsabilidade do gestor da empresa prestadora de serviços, que buscará
atingir alto grau de eficiência e lucratividade. De acordo com Lovelock (2003, p. 356), “Em
uma operação de serviço bem concebida e gerenciada, a capacidade de instalação,
equipamento de apoio e pessoal de atendimento devem estar em equilíbrio”. Ou seja, projetar
as operações para minimizar o risco de gargalos durante o processo de prestação de serviços.
ConformeLovelock (2003) existem cinco métodos básicos para administrar a
demanda. Na tabela a seguir os cinco métodos estão ligados ao excesso de demanda e excesso
da capacidade.
53
Método Utilizado
para Administrar a
Demanda
SITUACÃO DA CAPACIDADE EM RELACÃO À DEMANDA
Capacidade Insuficiente
(Excesso de Demanda)
Excesso de Capacidade
(Demanda Insuficiente)
Não tomar medida
alguma
O resultado são filas
desorganizadas (podem irritar os
clientes e desencorajar o uso
futuros)
A capacidade é desperdiçada (os
clientes podem passar por uma
experiência decepcionante em
serviços como teatro)
Reduzir a demanda
Preços mais altos aumentarão os
lucros; a comunicação pode
encorajar o uso em outros
momentos ociosos (essa
campanha pode concentrar-se
em segmentos menos lucrativos
e desejáveis?)
Não tomar medida alguma (mas
veja descrição acima)
Aumentar a demanda
Não tomar medida alguma, a
menos que existam
oportunidades para estimular (e
dar prioridade a) segmentos
mais lucrativos.
Reduzir seletivamente os preços
(tentar evitar canibalizar a
atividade existente; garantir que
todos os custos relevantes sejam
cobertos); utilizar as
comunicações e a variação nos
produtos e na distribuição (mas
reconhecer custos extras, se
existirem, e certificar-se de fazer
as devidas compensações entre
lucratividade e níveis de
utilização).
Estocar a demanda
por sistema de
reservas
Considerar sistemas de
prioridade para segmentos mais
desejáveis; fazer com que os
outros clientes passem para
períodos fora do pico ou para
pico futuros.
Esclarecer que se dispõe de
espaço e que não são necessárias
reservas.
Estocar a demanda
por filas
formalizadas
Considerar prioridade para
segmentos mais desejáveis;
tentar manter ocupados e
confortáveis clientes que
esperam; tentar prever com
precisão o tempo de espera.
Não se aplica
Tabela 1– Estratégias alternativas de administração da demanda para diferentes situações de capacidade
Fonte: LOVELOCK, (2003. p. 358)
54
2.10 Serviços em Bares e Lanchonetes
A cada ano os bares e restaurantes tornam-se cada vez mais sofisticados. A
adoção de alguns métodos passa confiança e traz agilidade aos serviços. A atitude de alguns
empreendedores, como a motivação aos funcionários e a boa relação mantida entre estes,
também traz melhorias ao estabelecimento, assim como a apresentação de uma boa
infraestrutura para o bom atendimento, além de acessibilidade aos preços, e qualidade do
produto apresentado ao cliente.
De acordo com o Programa Qualidade na Mesa, desenvolvido pela ABRASEL
(Associação Brasileira de Bares e Restaurantes, 2009), podem se citar pontos importantes
relativos para que haja qualidade durante a prestação dos serviços.
2.10.1 Postura Profissional
Não há nada mais satisfatório para o cliente como a boa recepção e o respeito que
lhe é atribuído pelos funcionários de um bar ou restaurante. A postura do profissional é muito
importante para que haja uma boa visão sobre o empreendimento. Um bom profissional deve
preocupar-se principalmente com a sua aparência, afinal, não existe uma segunda
oportunidade de causar boa impressão.
Quando tratamos de serviços do ramo alimentício, os cuidados devem ser
dobrados, aspectos como a higiene e aparência do profissional são importantes, pois, mostra
higiene e dá ao cliente segurança com relação ao empreendimento. Relacionados à higiene
pessoal podemos citar o asseio, que deve ser realizado diariamente antes do trabalho como
escovar os dentes, banhar-se, usar desodorantes anti-transpirante e lavar a cabeça
frequentemente. Do asseio também faz parte lavar as mãos cuidadosamente sempre no início
dos expedientes, depois de espirros e principalmente após utilizar o banheiro. Com relação à
aparência, cuidados devem ser mantidos diariamente, como manter as unhas limpas e curtas,
usar uniforme limpo e bem passado, crachá de identificação e sapatos limpos, ter cuidado com
cabelos, usar pouco ou nenhum perfume, barbear-se, e usar maquiagem de forma natural e
discreta.
55
Outro ponto importante com relação à postura profissional é o comportamento.
Devem ser excluídos alguns hábitos durante o expediente, como assobiar, cantarolar, mascar
chicletes ou balas, pois são considerados desrespeitosos ao cliente. O equilíbrio emocional
também deve ser mantido quando trabalhamos com pessoas. Por mais errado que o cliente
esteja, lembre-se: ele tem sempre razão.
Portanto, deve-se controlar a situação, explicando de forma clara, calma e
educada, evitando alterações e impedindo que os outros clientes percebam o problema. Todos
os aspectos devem ser considerados pelo profissional quando se trata do bem-estar e
satisfação do cliente. A aparência, a ética, o comportamento e o equilíbrio emocional. Pois um
atendimento de qualidade não só cativa o cliente, como o faz dar boas referências
relacionadas ao empreendimento.
2.10.2 Comunicação
Um bom empreendedor deve preocupar-se com as palavras e a forma de
comunicação utilizada por seus funcionários durante o atendimento aos seus clientes.
Dependendo do uso e percepção, podem causar boas ou más impressões. Alguns cuidados
devem ser tomados com relação à comunicação. Primeiramente, é fundamental que todos os
funcionários sejam informados sobre os serviços oferecidos no estabelecimento, como, por
exemplo, as formas de pagamento disponíveis. Este tipo de informação evita constrangimento
aos clientes na hora do pagamento. Outro ponto importante é a clareza ao repassar
informações.
Não há necessidade do uso de palavras ou termos difíceis, o vocabulário simples
evita erros gramaticais além de ser acessível a todas as classes e idades. Deve-se falar de
forma tranquila e em tons moderados, assim, o cliente compreenderá toda a informação
repassada. O uso de gírias deve ser evitado, pois algumas palavras ou expressões variam em
regiões, podendo ser mal interpretadas. Tão importante como repassar informações é ouvir
com atenção o que o cliente tem a dizer. Mesmo que use tons grosseiros em um momento
crítico ou de insatisfação, deve-se ouvi-lo com atenção, e ao final explicar-se, ou de repente
oferecer uma cortesia a fim de remediar o mau atendimento ou interpretação.
Atualmente, outro ponto importante está sendo alvo de investimento na
comunicação. Os empreendedores estão buscando profissionais que tenham conhecimentos
56
em línguas estrangeiras, como inglês e/ou espanhol, com o objetivo de atender a turistas
internacionais. Não se deve esquecer que estes clientes possuem diferentes formas de
comportamento, como aspectos culturais, portanto, deve haver discrição dos funcionários e
compreensão diante de uma situação inesperada.
2.10.3 Infraestrutura
Um ponto importante a ser considerado quando se visa satisfação do cliente é a
infraestrutura que o empreendimento oferece. A primeira visão do cliente deve ser atrativa, e
disso depende uma boa arquitetura, limpeza e organização. O empresário deve preocupar-se
em oferecer assentos e mesas confortáveis, com boa aparência, utilizar bons utensílios e
oferecer música de boa qualidade. Além disso, deve manter-se informado sobre inovações que
o mercado oferece para o ramo de bares e restaurantes, pois, alguns diferenciais acabam
atraindo mais clientes ao empreendimento.
Para Oliveira(2010), outros pontos que fazem parte da infraestrutura também são
importantes além do conjunto arquitetônico e higiene, como por exemplo, o cardápio
oferecido. Para ele o sucesso do restaurante está no seu cardápio, pois desperta interesse no
cliente. Foi o que fez Alexandre Di Bernadi, por exemplo, em seu empreendimento de origem
italiana. Ele adicionou ao seu cardápio a pizza sem glúten, com o objetivo de atender aos
celíacos. A inovação foi sucesso para o proprietário, uma vez que estes clientes são fiéis por
terem alimentação privada e só podem comer em casa ou em poucos lugares. (REVISTA
BARES E RESTAURANTES, 2009. p. 14).
Outra inovação adotada por alguns empresários é a cozinha show, que se trata de
uma cozinha aberta, onde os clientes podem acompanhar todas as etapas do preparo do seu
pedido. A nutricionista Marina Bueno explica que, além da curiosidade,o consumidor está
atuando como um fiscal dos restaurantes, observando questões de higiene, reclamando do
local, fazendo propaganda negativa para os amigos e conhecidos e até mesmo levando
denúncia aos órgãos responsáveis. (Revista Bares e Restaurantes, 2009. p. 14)
57
2.10.4 Higiene
Limpeza e organizaçãosempre foram fatores primordiais para a manutenção de
estabelecimentos do ramo alimentício. Nos bares e lanchonetes estes aspectos devem ser
considerados a fim de passar segurança aos clientes. De acordo com a revista Bares e
Restaurantes (2009), deve-se considerar importante a higiene pessoal, antes citada, realizada
pelos funcionários a fim de evitar a contaminação alimentar; e a limpeza ambiental
relacionada à estrutura física do local, como utensílios, bancadas, piso, etc.
Alguns procedimentos são muito importantes e não devem ser desconsiderados,
por exemplo, os utensílios usados na limpeza dos banheiros não devem ser os mesmos usados
na cozinha. Outro ponto importante é o manejo de resíduos. O lixo deve ser recolhido
diariamente e as lixeiras limpas com água e detergente. O quadro abaixo indica a frequência
da higienização. Deve ser de conhecimento de todos os empreendedores de bares e
lanchonetes:
SUPERFÍCIE PERIODICIDADE
Piso e ralos Diária
Paredes, portas e janelas Semanal
Teto ou forro Conforme necessidade
Telas Mensal
Luminárias, interruptores e tomadas Mensal
Maçanetas Diária
Pias Diária
Cadeiras e mesas (refeitório) Diária
Sanitários Diária
Saboneteiras Conforme uso
Prateleiras Diária (cozinha) e semanal
(armários)
Bancadas para manipulação No início do dia / após cada atividade
Chapa e fogão Diária
Fritadeira Semanal / na troca do óleo
SUPERFÍCIE PERIODICIDADE
Liquidificador, batedeira, extrator de
suco
Após cada atividade
Balança Diária / após cada atividade
Coifa Semanal (área externa e partes
móveis) e mensal
Câmaras frigoríficas (dutos)
Câmaras refrigeradas Mensal ou conforme necessidade
Geladeiras Quinzenal ou conforme necessidade
58
Freezers Diária / semanal
Panelas e utensílios (talheres e facas
de cozinha)
Semanal ou conforme necessidade
Estrados Quinzenal
Placas e pratos Após cada atividade
Monoblocos ou caixas plásticas Diária / semanal
Lixeiras Diária
Caixa de gordura Conforme necessidade
Reservatório de água Semestral
Tabela 2 – Periodicidade de limpeza ou higienização de superfícies.
Fonte: Revista Bares e Restaurantes (2009, n. 68, ano 12, p. 43)
2.10.5 Preços, Descontos e Promoções
A qualidade dos produtos e os preços a eles atribuídos são importantes fatores
geradores de concorrência. Através deles, de forma involuntária, os clientes selecionarão os
empreendimentos que permanecem no mercado. O produto deve ter boa apresentação à visão
do cliente e, o mais importante, deve estar de acordo com o seu bolso. Já para os
empreendedores, decidir o preço do produto parece bem mais complexo. De acordo com Dias
(2009),para quem vê de fora, ganhar dinheiro no comércio pode parecer fácil: basta comprar o
produto por um preço X, acrescentar X% em cima e colocar o resultado na etiqueta. Pronto: a
diferença é o lucro. Quem dera fosse tão fácil. Definir o preço de uma mercadoria no varejo é
uma equação complexa, cheia de variáveis e uma sempre importante incógnita: a reação do
consumidor.
O primeiro passo é contabilizar exatamente o custo de produção e as despesas
necessárias para chegar ao produto final. Os preços de aluguel, folha de pagamento, telefones
e propaganda não devem ser esquecidos na hora de calcular o produto, além dos valores para
a manutenção deste até chegar às mãos do cliente. Após calcular todos os gastos é que o
empreendedor deve incluir o adicional de lucro.
É muito importante calcular o ciclo de venda dos produtos para não correr o risco
de cometer o erro de tentar cobrir todos os custos de produção e investimentos no primeiro
cliente. Definindo o preço final, os empreendedores devem iniciar sua jornada para tornar seu
preço viável ao bolso dos clientes, pesquisando o preço dos concorrentes. Uma estratégia é
negociar os preços com os fornecedores da matéria-prima, assim, o empreendedor poderá
59
surpreender os clientes com bons descontos de acordo com as formas de pagamento. Um
empreendedor poderá estabelecer um preço maior do que os concorrentes, desde que os
clientes valorizem os motivos da diferença de preços, por exemplo, a aparência do produto é
muito importante, com certeza os clientes não reclamarão se houver um adicional por uma
embalagem personalizada.
É importante que, antes de abrir o empreendimento, seja realizada uma pesquisa
de aceitação do produto no mercado e o preço que os clientes estarão dispostos a pagar por
ele, e que depois haja a preocupação em consultar os clientes, se estão satisfeitos com o
produto e se os preços estão compatíveis. Afinal, não adianta você ter um produto
extraordinário se os seus clientes não estiverem dispostos a pagar por ele.
2.10.6 Opções de Pagamento
A moeda teve origem há cerca de seis mil anos, quando era usada precariamente.
Na Grécia e durante o Império Romano, ela ganhou mais importância. Milhares de anos antes,
o Homo sapiens andava sobre dois pés, vivia em grupos e praticava o escambo, ou seja, a
troca de coisas. Era uma forma embrionária de comércio. (Revista Bares e Restaurantes, 2009.
p. 20)Pode-se notar que a troca, seja de mercadorias ou serviços, já era realizada há muito
tempo, porém, com o passar dos anos, as formas de pagamento oferecidas aos clientes
tornaram-se variadas.
Os empreendedores devem se familiarizar com todas as formas disponíveis no
mercado para que seus clientes sintam-se satisfeitos, principalmente na hora de realizar o
pagamento. Além do pagamento à vista, com dinheiro em espécie, ou o mais comum e
utilizado por qualquer empreendedor, outros podem ser considerados como os cheques,
cartões de crédito ou a permuta.
Para Miragem (2010) quem possui maior vantagem mediante as variadas formas
de pagamento são os empreendedores, pois facilita a vida do cliente além de reduzir os riscos
de inadimplência. No caso dos cartões de crédito, o pagamento por intermédio é feito por uma
terceira pessoa – a administradora de cartões ou uma instituição financeira comprometendo-se
com o pagamento ajustado.
As formas de pagamento atualmente disponíveis no mercado devem ser
consideradas pelos empreendedores, pois, muitas vezes, quando o dinheiro se encontra
60
escasso, o cliente possui outras formas de crédito para o consumo, mesmo que tenham que
pagar uma taxa a mais para ter disponibilidade do crédito. Sem esse crédito, a frequência em
bares e restaurantes diminuiria em determinados períodos do mês ou ano.
2.10.7 Código de Conduta para Bares e Restaurantes – ABRASEL
A ABRASEL (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes), com o apoio do
Sebrae e do Ministério do Turismo, criou o Código de Conduta para Bares e Restaurantes,
que pode ser ampliado para qualquer outra empresa do ramo de serviços alimentícios, como
as lanchonetes. Tem como principal finalidade “disseminar orientações sobre práticas éticas
de conduta na gestão e operação das empresas de alimentação fora do lar” (ABRASEL, 2006,
p. 5).
Esse código tem como base os princípios constitucionais que abrangem o valor do
ser humano em qualquer situação. Coloca em pauta valores relacionados à: sustentabilidade
ambiental; responsabilidade social; respeito às diferenças; valorização cultural; respeito ao
cliente; qualidade de vida; profissionalismo; associativismo; transparência; saudabilidade;
honestidade e democracia. É salientado nele que a adesão às suas orientações fica facultada
aos donos dos empreendimentos e que é apenas um documento formal que serve de bússola
para práticas corretas a serem observadas no setor.
61
3 METODOLOGIA
3.1 Descrição da Pesquisa
Na busca constante de explicar os acontecimentos, é que são realizados estudos
caracterizados pela utilização de métodos científicos, que contribuem para descrever e validar
um conhecimento. Assim, sobre metodologia, Severino (2000, p.18) relata:
São instrumentos operacionais, sejam eles técnicos ou lógicos, mediante os quais os
estudantes podem conseguir maior aprofundamento na ciência, nas artes ou na
filosofia, o que, afinal, é o objetivo intrínseco do ensino e da aprendizagem
universitária.
Para tanto fica claro que metodologia é um estudo voltado para as etapas de um
determinado processo, onde serão explicados de maneira exata, todos os métodos e ações de
uma pesquisa, assim como seus tipos, cronogramas, pesquisados e instrumentos.
3.2 Descrição da População e Amostra
Do universo de 38.702habitantes (IBGE, 2010) e 421 estabelecimentos existentes
atualmente na cidade de Simão Dias Sergipe, entre bares e lanchonetes, foi escolhida a
amostra de 25 pessoas dentre o público consumidor e 5 empreendimentos para realização da
pesquisa, numa proporção de 5 clientes pesquisados para cada empreendimento.
O tipo de amostragem classifica-se como não probabilística por acessibilidade,
haja vista que não se faz necessária fundamentação matemática ou estatística e o universo da
amostra fora escolhido de acordo com a possibilidade de acesso do pesquisador. Sobre esse
tipo de amostragem, Gil (2010, p. 94) coloca que “o pesquisador seleciona os elementos a que
tem acesso, admitindo que estes possam, de alguma forma, representar o universo”.
A amostragem por acessibilidade é comumente utilizada em estudos exploratórios
e/ou qualitativos onde não é necessário um alto grau de exatidão.
62
3.3 Instrumento e Coleta de Dados
A coleta de dados foi feita por meio de questionários com perguntas de múltipla
escolha, sendo que as direcionadas aos empreendedores são perguntas com mostruário e as
direcionadas aos clientes, são perguntas de avaliação.
Segundo Lakatos (2007), a utilização de questionários é vantajosa por economizar
tempo, atingir maior número de pessoas, há menor risco e maior segurança; além das questões
de avaliação, onde se poderia marcar apenas uma resposta, foram apresentadas perguntas de
múltipla escolha com mostruário, possibilitando que o pesquisado assinalasse uma ou mais
respostas, o que tornou a avaliação mais precisa.
Os colaboradores foram informados quanto à natureza da pesquisa, a opção de
livre participação e do anonimato.
3.4 Análise e Tratamento de Dados
A análise foi feita de acordo com as respostas obtidas por meio dos questionários
aplicados, sendo comparadas e avaliadas em consonância com a teoria que diz respeito à
Qualidade de Serviços.
De acordo com Santos (2007, p. 119), “o que se tem ao final da coleta é um
conjunto de informações/ideias anotadas/pensadas, que apresentam/descrevem
informações/ideias, julgadas pertinentes ao desenvolvimento do raciocínio previsto no
objetivo”.
No tratamento dos dados foi utilizada a ferramenta Google Docs (Drive)para
tabulação e criação dos gráficos, facilitando a avaliação do grau de concordância dos
pesquisados em relação a determinados aspectos questionados. É preciso ressaltar que na
geração dos gráficos, o Google Docs tem a fonte Arial como padrão, dessa forma cabe a
observação que a fonte utilizada neste trabalho foi Times New Roman definida pelo manual de
monografia orientado pela Faculdade AGES.
63
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Esta pesquisa, realizada na cidade de Simão Dias Sergipe (SE), em maio de 2013,
objetivou coletar dados junto aos empreendedores de bares e lanchonetes e aos seus
respectivos clientes, a fim de obter informações necessárias para entender a dinâmica da
administração dos serviços com análise da qualidade dos serviços prestados por esse
segmento na cidade.
Abaixo, estão apresentados os resultados obtidos com a referida pesquisa de
campo, bem como a sua análise unida a gráficos, para melhor compreensão do estudo em
questão.
4.1 Resultado dos Questionários Aplicados aos Clientes
Como abordado durante este trabalho, um serviço de qualidade é aquele que
satisfaz o cliente, ou seja, aquele que, na visão do consumidor, está em conformidade com as
expectativas. Surge dessa concepção a importância da busca da opinião dos clientes quanto
aos variados serviços prestados pelos empreendimentos da cidade em foco.
O questionário aplicado aos clientes era composto de 03 (três) questões, sendo as
duas primeiras uma análise do perfil dos clientes (sexo e idade) e a última uma análise de 17
(dezoito) critérios de avaliação da qualidade do serviço, a saber: localização, aparência do
empreendimento, atendimento, aparência dos funcionários e uniforme, produto, preços,
cardápio, atrativos (TV, música, etc.), opções de pagamento, Rapidez, limpeza, conforto,
segurança, competência dos funcionários, horário de atendimento, clareza nas informações e
espaço físico.
Foram aplicados 25 questionários no total, 5 (cinco) questionários para 5 (cinco)
clientes de cada um dos 5 (dez) estabelecimentos estudados.
A pesquisa junto aos clientes obteve os seguintes resultados listados abaixo:
64
PERFIL DO CLIENTE
Através da análise do gráfico 1, pode-se constatar a predominância do público
masculino na referida pesquisa, com 76% dos entrevistados, que supera o público feminino
em mais de 200%.
Sexo
__________________________________________________________________________________________
Gráfico 1 - Proporção de clientes segundo o sexo. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
No que diz respeito à faixa etária, representado pelo gráfico 2, há diferença
relativamente pequena entre os grupos de idade “até 25 anos” e “entre 26 e 50 anos”, com
44% e 56% dos entrevistados, respectivamente. Já o grupo de idade “acima de 51 anos”
representou 0% dos entrevistados.
Idade
__________________________________________________________________________________________
Gráfico 2 - Proporção de clientes segundo a idade.
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
65
OPINIÃO DOS CLIENTES QUANTO AOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA
QUALIDADE DO SERVIÇO
A pesquisa buscou conhecer a opinião dos clientes quanto a alguns critérios de avaliação
da qualidade do serviço. O cliente pôde opinar sobre os pontos em questão classificando-os,
individualmente, como ruim, regular, bom ou excelente.
A primeira questão se referia à localização do estabelecimento na cidade,
representado pelo gráfico 3.1.
Localização
__________________________________________________________________________________________
Gráfico 3.1 - Proporção da opinião dos clientes segundo a localização do estabelecimento. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
Se as opções “ruim” e “regular” forem colocadas como uma avaliação negativa e
as opções “bom” e “excelente” como positiva para os critérios estudados, pode-se perceber a
elevada aceitação dos clientes quanto à localização dos estabelecimentos, somando 80% os
clientes que avaliam como positivo, 44% opinaram como bom e 36% como excelente. As
avaliações negativas foram de 20%, número obtido com respostas na opção “regular”, pois
nenhum dos entrevistados considerou a localização como ruim. Grande parte dos
consumidores da cidade acredita que uma boa localização se refere a uma rua ou avenida em
que há grande movimentação de pessoas, mesmo que estas não se encontrem no próprio
estabelecimento, já a outra parte considera que um bom local é onde há tranquilidade e pouco
movimento.
Referindo-se à aparência do estabelecimento (fachada, organização, pintura,
iluminação, etc.), o gráfico 3.2 mostra que 52% dos clientes classificaram os estabelecimentos
positivamente, com 44% das opiniões assinaladas como bom e 8% como excelente. A minoria
de 48 % assinalou negativamente, nenhum dos entrevistados considera ruim e sendo 48%
consideram regular.
66
Aparência
__________________________________________________________________________________________
Gráfico 3.2 - Proporção da opinião dos clientes segundo a aparência do estabelecimento.
Fonte: pesquisa de campo, 2013.
Pode-se constatar que a aparência dos estabelecimentos, no geral, foi considerada
mediana, pois a soma das porcentagens das opções “regular” e “bom” foi de 92% e suas
respectivas porcentagens não são muito discrepantes, sendo que as opções extremistas (ruim e
excelente) obtiveram porcentagens relativamente baixas. Esta constatação mostra a diferença
de preferência dos clientes quanto aos aspectos físicos que os estabelecimentos possuem. A
idade, neste quesito, pode ter sido o diferencial na preferência dos consumidores, sendo que
alguns preferem algo mais ao estilo caseiro ou campestre, e outros um estilo mais sofisticado,
urbano.
O atendimento, que na revisão teórica abordada neste trabalho se refere ao auxílio
dado ao cliente pelo funcionário, unido à cortesia e simpatia deste, foi considerado na
pesquisa (gráfico 3.3) como negativo, somando 52% os que consideram o atendimento
“regular” e 4% os que consideram “ruim”. A porcentagem dos clientes que optaram pela
opção “bom” foi de 36% e a dos que optaram pela opção “excelente” foi de 8%.
Atendimento
__________________________________________________________________________________________
Gráfico 3.3 - Proporção da opinião dos clientes segundo o atendimento. Fonte: pesquisa aplica de campo, 2013.
67
Apesar de a maioria dos entrevistados considerarem negativo o atendimento, uma
porcentagem significativa considera de bom à excelente. Mas, como o atendimento é um dos
principais quesitos influenciadores da atração e retenção de clientes, os empreendedores
devem ficar atentos e começarem a pensar com certa urgência na possibilidade de investir em
qualificação dos garçons para melhor atenderem os consumidores.
Os clientes consideram como aparência dos funcionários e uniformização fatores
como: modo de se portar, higiene pessoal (unhas limpas, cabelo lavado e bem penteado), etc..
O gráfico 3.4 mostra que 92% o classificaram negativamente, 72% consideram regular e 20%
consideram ruim. Dentre os critérios estudados, foi o que obteve a maior rejeição.As opções
“bom” e “excelente” perceberam 8% e 0%, respectivamente.
Aparência dos funcionários e uniformes
___________________________________________________________________________
Gráfico 3.4 -Proporção da opinião dos clientes segundo a aparência dos funcionários.
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
O uso de uniforme pelos funcionários é importante para que o cliente conheça
visualmente quem trabalha no estabelecimento e também evita que os funcionários usem
roupas inadequadas ao serviço, como no caso dos serviços alimentícios, que necessitam de
maior cuidado quanto ao manuseio de seus objetos de negócios. Quanto a este aspecto, os
empreendedores devem investir, pois a pesquisa mostrou a percepção negativa dos clientes. É
um investimento relativamente baixo e que não apresenta alta rotatividade.
Relacionado à qualidade dos produtos oferecidos nos estabelecimentos estudados
(gráfico 3.5), os clientes classificaram de forma positiva, levando em consideração que 72%
deles escolheram a opção “bom” e 8% a opção “excelente”. 20% dos entrevistados
consideram regular a qualidade dos produtos e 0 % optou por “ruim”.
68
Produto
___________________________________________________________________________
Gráfico 3.5 - Proporção da opinião dos clientes segundo o produto.
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
Ainda que nenhum dos entrevistados tenha considerado o produto ruim, e apenas
20% de optantes por “regular” configura um dado significante, pois este quesito é o
protagonista dos negócios das empresas, e considerar esta porcentagem como normal é aceitar
a perda de praticamente um quinto dos clientes. O ideal seria os empreendedores começarem
a rever seus critérios de produção e/ou compra, a fim de garantirem a saudabilidade e
legitimidade daquilo que repassam para seus clientes.
Referente aos preços praticados pelos estabelecimentos, o gráfico 3.6 aponta que
os clientes satisfeitos somam 72%, sendo que 64% dos entrevistados consideram bom e 8%
considera excelente. A porcentagem de clientes que classificam de forma negativa somam
28%, 20% destes optaram por “regular” e 8% por “ruim”.
Preço
___________________________________________________________________________
Gráfico 3.6 - Proporção da opinião dos clientes segundo o preço.
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
Os clientes agregam à sua expectativa o valor financeiro que um produto/serviço
possui, fazendo um paralelo entre a qualidade do produto e o preço que terá que pagar por
este. Esta é a influencia do preço na escolha do estabelecimento feita pelo consumidor. O que
69
se pode ver é que apesar de a maioria absoluta dos clientes afirmarem que os preços
praticados estão de acordo com a qualidade, percebe-se ainda que uma parcela significativa
não concorda que a qualidade dos produtos equivale ao seu preço. Isto mostra a necessidade
dos empreendedores reverem seus custos ou se não estão praticando preços abusivos que
podem diminuir a lucratividade, com perda significativa de clientes, ao invés de aumentá-la.
Ao fazer uma análise do cardápio (gráfico 3.7), ou seja, quanto à variedade de
opções, organização, facilidade de leitura, etc., 80% dos entrevistados trataram positivamente,
60% optaram por “bom” e 20% optaram “excelente”. 20% afirmaram estarem insatisfeitos
quanto a esse quesito, com 20% dos clientes optando por “regular bom” e 0% por “ruim”.
Cardápio
___________________________________________________________________________
Gráfico 3.7 - Proporção da opinião dos clientes segundo o cardápio.
Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
Essa aprovação da maioria dos entrevistados quanto ao cardápio mostra a
percepção dos clientes em aspectos antes considerados irrelevantes, portanto, investir em um
mostruário dos produtos tem-se relevância no mercado atual da cidade em foco.
No que diz respeito aos atrativos (música, TV, som ambiente, internet, etc.), é
mostrado pela pesquisa, representada pelo gráfico 3.8, que 60% dos clientes não estão
satisfeitos com os atrativos, pois 44% optaram por “regular” e 16% por “ruim”. Os que
classificaram de forma positiva somam 40%, sendo 36% optantes por “bom” e 4% por
“excelente”.
É um critério que pode evitar que o cliente perceba até algumas falhas de serviço
ou então nem se importe com as tais, como, por exemplo, a demora no atendimento e a
demora na entrega do produto, pois os mantém entretidos. Essas porcentagens relativamente
equilibradas entre positivo e negativo podem ter sido determinadas pela faixa etária dos
respondentes, pelo fato de os atrativos serem um critério fortemente relacionado à idade.
70
Atrativos
___________________________________________________________________________
Gráfico 3.8 - Proporção da opinião dos clientes segundo os atrativos.
Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
As opções de pagamento também foi um critério colocado para a avaliação dos
clientes (gráfico 3.9), pois na cidade em que foi realizada a pesquisa há a predominância do
pagamento à vista (gráfico 14), havendo assim a necessidade da opinião dos clientes quanto à
flexibilidade do estabelecimento neste quesito.
Opções de pagamento
___________________________________________________________________________
Gráfico 3.9 - Proporção da opinião dos clientes segundo as opções de pagamentos.
Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
De acordo com o gráfico acima, há um desequilíbrio de opinião: 20% consideram
bom, 48% consideram regular e 16% opinaram por “ruim”, estando a opção “excelente” com
também 16% das opiniões. Ou seja, se forem somadas as porcentagens das opções “ruim” e
“regular”, chega-se ao número de 64% os clientes que classificaram esse quesito como
negativo. Constata-se, então, a insatisfação da maioria dos clientes com o modo de pagamento
arcaico, em que é aceito apenas o dinheiro em espécie, e o desprezo dos empreendedores
quanto às tendências de mercado, em que se usa cada vez mais o dinheiro de plástico.
71
Quanto à rapidez (no atendimento, na entrega do produto, etc.), apenas 28% dos
clientes classificaram como positivo, levando em consideração que 28% destes optaram por
“bom” e 0% por “excelente”. Classificaram, na sua maioria, de forma negativa 72% dos
entrevistados, sendo que 60% opinaram como regular e 12% como ruim. Porcentagens
observadas no gráfico 3.10.
Rapidez
___________________________________________________________________________
Gráfico 3.10 - Proporção da opinião dos clientes segundo a rapidez.
Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
Muitos clientes agregam o fator rapidez ao fator atendimento, considerando que
aquele quesito é um “subitem” deste. Não estão equivocados. Foram separados nesta pesquisa
porque o quesito rapidez é tão mais significativo perante os outros critérios do atendimento
que merece um tratamento diferenciado. Pode-se fazer algumas proposições quanto a este
equilibro de opiniões mostrado pelo gráfico. Primeiro, os empreendimentos que receberam
qualificação positiva ou são realmente velozes ou possuem bons atrativos que os dispensam
de serem tão rápidos. Segundo, os que receberam qualificação negativa ou são realmente
morosos e não possuem bons atrativos ou possuem estes, porém a morosidade é tamanha que
sua percepção torna-se inevitável. Às vezes, uma simples reunião com os funcionários
tratando deste assunto pode fazer grande diferença, assim como no atendimento.
Questionados sobre a limpeza dos estabelecimentos, de acordo com o gráfico
3.11, apenas 36% dos clientes consideraram positiva, já 64% opinaram como negativo, sendo
estes referentes ao quesito regular e bom respectivamente, Já que as opções dos extremos
“excelente e “ruim” não foi pontuada na avaliação pelo cliente.
72
Limpeza
___________________________________________________________________________
Gráfico 3.11 - Proporção da opinião dos clientes segundo a limpeza.
Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
Em uma visão geral, os clientes consideram a limpeza como mediana, pois as
opções “regular” e “bom” obtiveram um equilíbrio, somando 100% das opiniões.A limpeza,
principalmente quando se fala em serviços de alimentação, é um critério preponderante.
Sabendo que a maioria dos clientes rejeita a forma como os estabelecimentos tratam este
quesito, os empreendedores devem buscar práticas diárias e eficazes de limpeza, pois a falta
desta afeta a saudabilidade dos produtos e consequentemente dos clientes.
Quanto ao conforto do estabelecimento (cadeiras, mesas, espaço entre mesas,
etc.), é mostrado no gráfico 3.12 que a rejeição foi de 60%, com 56% dos clientes optando por
“regular” e 4% por “ruim”. Este critério obteve a aprovação de 36% dos entrevistados, sendo
que 40% classificaram como bom e 0% como excelente.
Conforto
___________________________________________________________________________
Gráfico 3.12 - Proporção da opinião dos clientes segundo o conforto.
Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
O conforto, sem dúvida, é um dos fatores determinantes da permanência dos
clientes no estabelecimento e consequentemente do aumento do seu consumo, bem como do
73
retorno do cliente ao local. Como apresentado nos dados acima e também no gráfico citado, o
conforto dos estabelecimentos não satisfaz grande parcela dos consumidores, o que mostra a
indiferença dos empreendedores quanto a este quesito, ou mesmo desconhecimento da
importância que isto tem na qualidade do estabelecimento. Investir em assentos e mesas
confortáveis é muito interessante, ainda pelo fato de serem bens duráveis e recondicionáveis.
O critério segurança considerou o sentimento de estar seguro dos clientes desde
sua chegada, o tempo de permanência e sua saída do estabelecimento, tanto a segurança
pessoal quanto a de seus bens. Após a análise do gráfico 3.13, verificou-se que 68% dos
entrevistados rejeitaram a forma como os empreendedores tratam a segurança dos seus
estabelecimentos, considerando que 52% optaram por “regular” e 16% por “ruim”, mostrando
que a minoria, 32%, aprovam, sendo que 32% optaram por “bom” 0% por “excelente”.
Foi levada também em consideração pelos clientes da cidade pesquisada a
segurança pública promovida pela Polícia Militar, pelo fato de a maioria dos estabelecimentos
serem a “céu aberto” e não possuírem seguranças particulares (considerados inviáveis pelos
empreendedores). Pode ter partido do fato da pouca presença policial rodeando estes
estabelecimentos que este quesito recebeu tanta rejeição.
Segurança
___________________________________________________________________________
Gráfico 3.13 - Proporção da opinião dos clientes segundo a segurança.
Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
O gráfico 3.14 é referente à competência dos funcionários que, de acordo com a
revisão teórica deste trabalho equivale à capacidade técnica que todos os membros da
organização têm de prestar o serviço.
74
Competência dos funcionários
___________________________________________________________________________
Gráfico 3.14 - Proporção da opinião dos clientes segundo a competência dos funcionários.
Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
Assim com o item limpeza, este critério obteve 64% de rejeição, levando em
conta que na totalidade 64% dos clientes o classificaram como bom e 0% como excelente. A
parte que avalia como positivo este critério soma a porcentagem de 36%, sendo toda a
porcentagem dos entrevistados que classificaram como regular, já que 0% dos entrevistados
das e classificaram como ruim.
Percebe-se na rejeição da maioria, que este quesito obteve resultados alarmantes,
pois denota-se que grande fatia de clientes considera insuficiente a capacidade dos
funcionários em prestar os serviços designados. Surge desta contestação a necessidade dos
empreendedores buscarem investir no capital humano, qualificando-o tecnicamente.
A opinião dos clientes sobre o horário de atendimento (manhã, tarde e noite)
também foi objeto de estudo deste trabalho, representado pelo gráfico 3.15.
Horário de atendimento
___________________________________________________________________________
Gráfico 3.15 - Proporção da opinião dos clientes segundo o horário de funcionamento.
Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
75
Como representado acima, os clientes que classificaram positivamente somaram
76%, 60% optaram por “bom” e 16% por “excelente”. Os entrevistados que classificaram
negativamente somaram apenas 24%, 16% que classificaram como regular e 8% como ruim,
mostrando assim grande vantagem de opiniões da aceitação em relação rejeição deste critério.
Como no caso dos atrativos, sempre haverá opiniões discrepantes, pois este é um critério
muito agregado ao perfil do cliente. O empreendimento é que determina seu público-alvo.
O gráfico 3.16 relata a proporção de opiniões quanto à clareza das informações
prestadas pelos funcionários do estabelecimento.
De acordo com o referido gráfico, este critério obteve aprovação de 52% dos
entrevistados, considerando que 48% destes optaram por “bom” e 4% por “excelente”. A
rejeição foi representada por 48% dos clientes, sendo que 48% classificaram como regular e
0% como ruim. De modo geral, há um equilíbrio de opiniões quanto a esse critério.
Clareza das informações
___________________________________________________________________________
Gráfico 3.16 - Proporção da opinião dos clientes segundo a clareza das informações.
Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
De acordo com a teoria abordada neste trabalho, a clareza das informações é a
forma adequada do prestador do serviço comunicar-se com o cliente, de modo que seja
transmitido tudo aquilo que o consumidor necessite para esclarecimento do serviço a ser
prestado. Aproximadamente metade dos clientes pesquisados considera insuficiente o meio de
comunicação que a empresa utiliza ou a forma como esta reage ao ter a informação solicitada.
Grande parte deste problema pode ser resolvida na boa utilização do cardápio (pesquisa
representada pelo gráfico 3.7), pois é um modo de clarificar as informações mais buscadas
pelos consumidores.
No que diz respeito à pesquisa sobre o espaço físico (gráfico 3.17), as opiniões se
apresentaram bem variadas quanto às quatro opções.
76
Os clientes que consideram o espaço físico excelente somam 12%, os que
consideram bom somam 40%, seguidos daqueles que classificam como regular e ruim, com
40% e 8%, respectivamente.
Espaço físico
________________________________________________________________________________________
Gráfico 3.17 - Proporção da opinião dos clientes segundo o espaço físico. Fonte: Pesquisa de campo, 2012.
Apesar da maioria dos clientes que consideram o quesito como positivo. Aparcela
que considera este quesito como de má qualidade ou de qualidade mediana atinge
considerável alta porcentagem. Assim, os empreendedores ou devem buscar a mudança para
um estabelecimento maior ou, na impossibilidade financeira para tal, buscar otimizar seu
espaço, revendo seu layout, ou seja, mudança na disposição dos móveis no estabelecimento
ou algunsincrementos na construção que podem resolver este problema e, melhor, com
investimento quase nulo.
4.2 Resultado do Questionário Aplicado aos Empreendedores
Este trabalho também objetivou conhecer o perfil dos empreendedores, bem como
sua opinião quanto aos seus próprios empreendimentos. Ao todo, foram pesquisados 10 (dez)
estabelecimentos através de questionários, um questionário para cada empreendimento,
respondidos pelos próprios donos do negócio.
O questionário era composto por 16 (dezesseis) questões, sendo que as 3 (três)
primeiras analisavam o empreendedor e as demais analisavam o empreendimento. A pesquisa
é mostrada a seguir.
77
PERFIL DOS EMPREENDEDORES
Quanto ao sexo do público empreendedor, o gráfico 4 mostra a predominância de
empreendedores do sexo masculino, com 100% dos entrevistados, e nenhuma feminina,
evidenciando a pequena parcela de mulheres que entram nesse ramo na cidade.
Sexo
__________________________________________________________________________________________
Gráfico 4 - Proporção de empreendedores segundo o sexo. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
No que diz respeito à idade dos empreendedores entrevistados, foi relatado no
gráfico 5 a ausência dos jovens nesse ramo, pois consta que nenhum dos entrevistados tinha
menos de 26 anos. Todos os entrevistados estavam na faixa etária entre 26 e 50 anos,
somando assim 100% do quesito.
Idade
___________________________________________________________________________
Gráfico 5 - Proporção de empreendedores segundo a idade. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
. O nível de escolaridade também foi pesquisado, representado pelo gráfico 6.
As 4 (quatro) opções de respostas (analfabeto, fundamental, médio e superior) considerava
que podia ser completo ou incompleto, em relação ao tempo de estudo e sua conclusão.
78
Escolaridade
___________________________________________________________________________
Gráfico 6 - Proporção de empreendedores segundo a escolaridade. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
O que se percebe ao analisar o gráfico acima é que apenas 20% dos
empreendedores ingressaram no nível superior ou o concluíram, mostrando um pouco de
indiferença por parte dos empreendedores quanto à necessidade de formação acadêmica para
o sucesso de seu negócio. Maior parte 60% dos empreendedores entrevistados possuem o
ensino médio, lembrando que há a possibilidade de nem tê-lo concluído. Nessa mesma
perspectiva, 20% dos entrevistados possuem o ensino fundamental, concluído ou em
andamento.
PERFIL DOS EMPREENDIMENTOS E OPINIÃO DOS EMPREENDEDORES
QUANTO AOS SEUS ESTABELECIMENTOS.
Quanto ao tempo em que o empreendimento atua no mercado local, constatou-se
que a 40% dos empreendimentos ultrapassam os 20 anos de atuação, e apenas 20% estão entre
10 e 20 anos e que outros 40% estão, no máximo, há 10 anos no mercado (gráfico 7).
79
Tempo de atuação na cidade
___________________________________________________________________________
Gráfico 7 - Proporção de empreendimentos segundo o tempo de atuação na cidade. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
Quando se deseja empreender, conhecer o ramo em que pretende inserir-se é
imprescindível para o sucesso do negócio. São tantas informações que precisam ser buscadas
que, às vezes, fica difícil englobar todo o conhecimento necessário para o que se almeja.
Partindo dessa concepção, buscar a ajuda de um profissional especializado quando da abertura
de um negócio pode ser uma ótima alternativa.
Questionados sobre este quesito (gráfico 8), maior dos empreendedores
pesquisados afirmaram que não buscaram a referida ajuda por variados motivos,sendo que
apenas 20% disseram que sim e os outros 80% afirmaram que não a utilizaram, mesmo que
considerando necessária.
Utilização da ajuda de um profissional especializado quando da abertura do negócio
___________________________________________________________________________
Gráfico 8 - Proporção de empreendimentos segundo a utilização de ajuda de um profissional especializado na
sua abertura. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
Foi buscada também a opinião dos empreendedores sobre a infraestrutura dos seus
respectivos estabelecimentos, representada pelo gráfico 9. 40% dos entrevistados afirmaram
80
que sempre investem neste quesito quando o financeiro permite, 40% confessam que os
clientes reclamam, porém os estabelecimentos possuem espaço limitado, 0% acreditam que
pode ser melhorado, mas não tratam isso como prioridade e 20% dos entrevistados acreditam
que a infraestrutura de seus estabelecimentos está perfeita e que qualquer reclamação por
parte dos clientes será equivocada.
Infraestrutura
São de perfeita qualidade e meu cliente não tem do que reclamar
1 20%
Acredito que posso melhorar, mas não prioridade. 0 0%
Procuro melhorar sempre que possuo capital suficiente. 2 40%
Meus clientes costumam reclamar, mas meu espaço é limitado. 2 40%
Gráfico 9 - Proporção de empreendimentos segundo a infraestrutura. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
Equivocados ou não, esses 20% de empreendedores devem entender que quem
define a qualidade são os clientes. Os consumidores entrevistados nesta pesquisa foram
questionados sobre a infraestrutura em quatro oportunidades: aparência do estabelecimento
(gráfico 3.2), atrativos (gráfico 3.8), conforto (gráfico 3.12) e espaço físico (gráfico 3.17).
Fazendo um paralelo entre os resultados obtidos com a pesquisa feita com o
cliente e com o empreendedor, pode-se perceber que quem está equivocado são os
empreendedores que acreditam que sua infraestrutura está perfeita, pois em todos os critérios
avaliativos citados acima, a maioria dos clientes classificou estes quesitos negativamente.
Quanto à rapidez do atendimento (gráfico 10), nenhum dos empreendedores que a
consideram de perfeita qualidade, os que acreditam que pode ser melhorada, mas não é
prioridade, somam 40%, seguidos dos que confessam que seus clientes reclamam, mas não
possuem capital para contratar mais funcionários, que somam 60%.
Rapidez do atendimento
São de perfeita qualidade e meu cliente não tem do que reclamar
0 0%
Acredito que posso melhorar, mas não prioridade. 2 40%
Meus clientes costumam reclamar, mas meu capital não permite que eu
contrate mais funcionários.
3 60%
Gráfico 10 - Proporção de empreendimentos segundo a rapidez do atedimendo. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
81
Nesta pesquisa, pode-se considerar que os clientes tiveram a oportunidade de
opinar sobre o atendimento em tempo hábil em duas questões: atendimento (gráfico 3.3) e
rapidez (gráfico 3.10). Observando os resultados, percebe-se que 40% dos empreendedores,
aqueles que avaliam sua velocidade de rapidez como precisa melhorar, possuem opiniões que
vão, ainda de forma tímida, de encontro com a opinião de 56% de clientes que não
consideram o atendimento como de boa qualidade e com 72% de clientes que não estão
satisfeitos quanto ao quesito velocidade.
Perguntados sobre a utilização de uniformes pelos seus funcionários, 40% dos
empreendedores afirmaram que sim, disponibilizavam e exigiam ou apenas disponibilizavam
fardamentos. A maioria dos empreendedores, 60%, não exigia ou não disponibilizava
uniformes, porém nenhum destes considerou este acessório desnecessário (gráfico 11).
Uniforme padrão para os funcionários
___________________________________________________________________________
Gráfico 11 - Proporção de empreendimentos segundo o uniforme padrão para os funcionários. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
Observando o resultado obtido sobre a opinião dos clientes quanto a aparência
euniforme, representado pelo gráfico 3.4, pode-se perceber que a insatisfação dos clientes é
comprovada pela dispensa do uso de fardamento feita por 60% dos empreendedores, o que
mostra que os clientes observam este quesito atrelando-o a qualidade dos serviços, pois
conhecer visualmente quem trabalha no estabelecimento é de interesse do cliente.
Oincentivo de capacitação dos funcionários feita pelo empreendedor para garantir
melhor prestação no serviço também foi objeto de pesquisa (gráfico 12). De acordo com este
estudo, 80% dos empreendedores afirmam que incentiva que seus funcionários se qualifiquem
para se adequarem ao trabalho e 20% afirmam que não fazem tal incentivo, mesmo
considerando necessário.
82
A impossibilidade financeira dos empreendimentos em pagar qualificação para
seus funcionários e a falta de mão-de-obra tecnicamente qualificada no mercado faz essa
grande porcentagem de empreendedores optarem por não exigirem uma qualificação mais
eficiente, pois nenhum dos entrevistados considerou desnecessário. Mas, o que se pode
perceber nessa pesquisa é que uma significativaporcentagem dos clientes que opinaram
diretamente sobre o quesito capacitação, gráfico 3.3 (atendimento) e gráfico 3.13
(competência dos funcionários), não está satisfeita, considerando que 56% dos entrevistados
não consideram o atendimento de boa qualidade e 64% classificam negativamente o quesito
“competência dos funcionários”. Lembrando que a capacitação dos funcionários pode afetar
vários critérios de avaliação colocados em estudo neste trabalho. Nem sempre a boa
capacitação de funcionários necessita de alto investimento, pois o próprio empreendedor pode
repassar técnicas aprendidas para seu pessoal.
Incentivo de capacitação dos funcionários
___________________________________________________________________________
Gráfico 12 - Proporção de empreendimentos segundo o incentivo de capacitação dos funcionários. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
Em alguns períodosdo ano, na cidade foco da pesquisa, como em tantas outras, faz
crescer a demanda por estabelecimentos de serviços alimentícios, porém, por ser um período
relativamente curto, não é viável manter o contrato de um alto contingente de funcionários
durante todo o ano, por ter como base a procura que se tem nestes períodos. Daí parte a
alternativa de contratação de funcionários temporários. O gráfico 13 representa a atitude dos
empreendedores nesta situação.
Como podem ser analisados, 100% dos empreendimentos contam com a ajuda de
funcionários extras para períodos de pico.
83
Contratação de funcionários extras em período de aumento da demanda
___________________________________________________________________________
Gráfico 13 - Proporção de empreendimentos segundo a contratação de funcionários extras em período de
aumento de demanda. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
Questionados sobre as opções de pagamento que são disponibilizadas aos clientes,
todos os empreendedores pesquisados confirmam que aceitam dinheiro em espécie como
forma de pagamento, e destes, 17% aceitam cartões de créditos (vide gráfico 14).
Opções de pagamentos
___________________________________________________________________________
Gráfico 14 - Proporção de empreendimentos segundo as opções de pagamento. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
Esses estabelecimentos não estão acompanhando a tendência de flexibilidade na
forma de pagamento realizo pelo cliente, que tem no dinheiro de plástico um crescente uso. Se
for feito um paralelo com a opinião dos clientes,relacionado com o resultado representado
pelo gráfico 3.8, pode-se perceber que os empreendedores desconhecem que os clientes deste
mercado querem fazer seus pagamentos de outra forma. Um pequeno investimento neste
quesito já daria um grande diferencial de competividade.
Quanto aos dias da semana em que os estabelecimentos são abertos ao público
consumidor, a pesquisa mostrou (gráfico 15) que 67% dos estabelecimentos funcionavam
todos os dias da semana, 33% apenas nos finais de semana e nenhum dos estabelecimentos
84
eram resguardados nas segundas-feiras, mesmo os empreendedores respondentes desta opção
considerarem este dia como o ideal para o descanso após um final de semana de alta demanda.
Dias de funcionamento
___________________________________________________________________
Gráfico 15 - Proporção de empreendimentos segundo os dias de funcionamento. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
No que diz respeito ao horário de funcionamento, a pesquisa, representada pelo
gráfico 16, apontou que 20% dos estabelecimentos funcionam pela manhã, 60% à tarde e
100% à noite, um dado já esperado, pois foi constatado que todos os estabelecimentos
funcionam no período da noite, que é um horário normalmente associado para esse ramo de
atividade.
Horário de funcionamento
___________________________________________________________________________
Gráfico 16 - Proporção de empreendimentos segundo os horários de funcionamento. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
De acordo com o gráfico 3.15, que questiona os clientes sobre o horário de
atendimento, 24% dos consumidores classificam negativamente este quesito. O ideal é que os
empreendedores busquem perceber os horários que possuem um bom movimento e analisar se
eles não estão fechando as portas ou praticamente “expulsando” (termo utilizado por alguns
clientes) em horários que podem estender o atendimento um pouco mais.
Todos os dias da semana 4 67%
Todos os dias da semana,
Exceto na segunda-feira. 0 0%
Somente finais de semana 2 33%
Manhã 1 20%
Tarde 3 60%
Noite 5 100%
85
Na pesquisa também foi questionado aos empreendedores sobre qual fator dentre
o mix de marketing: produto, preço, ponto e promoção eram mais importantes em seu
empreendimento. O resultado foi apresentado no gráfico 17.
Fator mais importante do mix de marketing
___________________________________________________________________________
Gráfico 17 - Proporção de empreendimentos segundo o fator mais importante do mix de marketing. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
Na avaliação desse quesito 60% dos empreendedores disseram que o fator mais
importante é o ponto, 20% afirmaram que é o seu produto e outros 20% apontaram a
promoção como ponto chave do seu negócio. Vale ressaltar que no contexto de serviços o
mixde marketing é ampliado para atender a dinâmica das diversas variáveis que o forma.
Então, como foi abordado na teorização deste projeto, além dos4Ps tradicionais são
adicionados: Processos, ambiente físico e pessoas.
Por fim, a pesquisa buscou saber se os empreendedores já tinham feito algum tipo
de pesquisa para saber a grau de satisfação de seus clientes em relação à qualidade dos
serviços prestados. Quanto a este quesito, apenas 20% dos entrevistados afirmaram que se
realizaram alguns de pesquisa, e os outros 80% nunca realizou tal fato, mas também não
consideram uma ferramenta desnecessária.
A pesquisa também buscou saber se os empreendedores disponibilizavam um
código de ética profissional para os seus funcionários, metodicamente escrito ou verbal
(gráfico 18). Quanto a este quesito, 20% dos entrevistados afirmaram que se utilizava de um
código de ética para gerir seu pessoal, 80% afirmaram que não, mesmo achando que seria
uma ferramenta necessária.
Um código de ética profissional serve para dar um norte aos colaboradores de
como prestar os serviços em consonância com a moral e os bons costumes praticados na
localidade onde se encontra o empreendimento. Por mais que os empreendedores não
86
disponibilizem o código de forma impressa, deve-se buscar deixar claro aos funcionários o
modo correto de proceder no momento da entrega do serviço ao cliente.
Código de ética profissional
___________________________________________________________________________
Gráfico 18 - Proporção de empreendimentos segundo a utilização de código de ética profissional.
Fonte: pesquisa aplicada pelo autor (2012).
Por fim, a pesquisa buscou saber se os empreendedores já tinham feito algum tipo
de pesquisa para saber a grau de satisfação de seus clientes em relação à qualidade dos
serviços prestados. Quanto a este quesito, apenas 20% dos entrevistados afirmaram que se
realizaram alguns de pesquisa, e os outros 80% nunca realizou tal fato, mas também não
consideram uma ferramenta desnecessária.
Já realizou uma pesquisa de satisfação
___________________________________________________________________________
Gráfico 19 - Proporção de empreendimentos segundo a realização de pesquisa de satisfação do grau de qualidade
do serviço prestado. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
Para os 20% dos empreendedores que afirmaram ter realizado pesquisa
questionada no item anterior, foi perguntada qual o resultado obtido, 100% apresentou o
quesito clientes satisfeitos. Demonstração abaixo (gráfico 19).
87
Resultado conclusivo da pesquisa
___________________________________________________________________________
Gráfico 20 - Proporção de empreendimentos segundo o resultado conclusivo da pesquisa realiza. Fonte: Pesquisa de campo, 2013.
88
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em busca do objetivo geral desta pesquisa foi realizada a verificação da
importância que a gestão da qualidade tem para a garantia da satisfação dos clientes,
consequentemente, sua atração e retenção. Pois a sobrevivência das empresas com fins
lucrativos, obviamente, depende do lucro. Não do lucro momentâneo, passageiro, e sim do
lucro constante, perpetuado, este conseguido apenas com serviços de qualidade que atingem
ou superam as expectativas dos consumidores.
Tendo como base os objetivos específicos traçados no pré-projeto deste trabalho
científico, esta pesquisa mostrou conceitos gerais e específicos do que é a qualidade de
serviços no setor de serviços de alimentação, precisamente, de bares e lanchonetes, para servir
de alicerce à efetiva avaliação dos serviços oferecidos pelos estabelecimentos da cidade de
Simão Dias/SE.
Com a realização deste trabalho, constatou-se que os serviços prestados pelos
estabelecimentos estudados não condiziam efetivamente à correta gestão da qualidade
avaliada pelos renomados autores do assunto.
Pôde-se observar que há conflito de opiniões entre clientes e empreendedores em
vários quesitos determinantes da qualidade, mostrando o desconhecimento por parte dos
donos dos negócios quanto ao mercado em que seu estabelecimento foi inserido, como
também o descaso de alguns destes, mesmo quando consideram necessárias modificações,
consentindo, assim, com a má gestão da qualidade feita por eles.
Os clientes tiveram a oportunidade de apontar as falhas dos serviços prestados
pelos empreendimentos, até então feito apenas de forma verbal, pois este setor nunca fora
objeto de estudo com base metodológica. Não só as falhas, mas também os serviços que
satisfazem boa parte dos consumidores, o que serve também de norte para os empreendedores,
pois esta pesquisa conseguiu mostrar os pontos fortes e fracos dos estabelecimentos deste
ramo da cidade e, consequentemente, propiciou a mudança de visão, o que torna possível o
melhoramento dos serviços de forma consciente.
A presente pesquisa configura-se como de caráter exploratório, pois tratou de um
tema desconhecido em relação ao mercado e aos empreendedores do referido ramo na cidade
em foco. Como toda pesquisa exploratória, esta teve como objetivo familiarizar o pesquisador
com o assunto tratado, aliado ao desenvolvimento de hipóteses, deixando um legado para uma
89
possível pesquisa futura, que poderá tratar melhor deste tema, de forma exaustiva, e buscar
aplicar o estudo diretamente nos estabelecimentos, como também apresentar o possível
melhoramento através de uma pesquisa do mercado posterior à aplicação da resolução de
problemas, principalmente incluindo outras temáticas que não foram abordadas nesse projeto
como, por exemplo: Princípios da Gestão da Qualidade (ISO 9000), Desenvolvimentos de
Novos Serviços e Produtos Saudáveis ofertados por restaurantes e lanchonetes.
90
REFERÊNCIAS
ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a
maneira de tratar os seus clientes. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
ARMISTEAD, C. G.; CLARK, G.The “coping” capacity management strategy in services
and the influence on quality performance. International Journal of Service Industry
Management, vol. 5, 1994.
BARRAS, R. Rumo a uma teoria da inovação em serviços. Research Policy, v. 15, n.4.
1996.
COBRA, M. Marketing Básico. 4º. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de Serviços: Lucratividade por meio de
operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2006.
CHURCHILL, Gilbert A; PETER, J.Paul.Marketing: Criando valor para os clientes. São
Paulo:Saraiva,2000.
____________________. Marketing: Criando valor para os clientes. 2º.ed. São Paulo:
Saraiva, 2003.
DIAS, Sergio R. Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
DENTON, D. Keith. Qualidade em serviços , São Paulo: Makron Books, 1990.
DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor - Entrepreneurship: práticas e
princípios. São Paulo: Pioneira, 1992.
ESTATUTO DA MICROEMPRESA: Lei no. 7.256, de 27.11.84, regulamentada pelo decreto
no. 90.880 de 30.01.85 e legislação complementar. São Paulo: Saraiva, 1987.
FITZSIMMONS, J. A. FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações,
estratégias e tecnologia de informação. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.
____________________. Administração de Serviços: operações, estratégias e tecnologia da
informação. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
____________________. Administração de serviços: operações, estratégias e tecnologia da
informação. 6. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
GIANESI, Irineu G. N; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração Estratégica de Serviços,
13 ed. São Paulo: Atlas, 1994.
____________________. Excelência em serviços: o valor percebido pelo cliente 72
Administração Estratégica de Serviços: Operações para a satisfação do cliente. São Paulo:
Atlas, 1996.
91
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.
GONÇALVES, José Ernesto L. A., GOMES, Cecília A. A tecnologia e a realização do
trabalho. RAE - Revista de Administração de Empresas, v. 33, n. 1, jan/mar, 1993.
GRÖNROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e serviços: a competição por serviços
na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HAYES, R. H.; PISANO, G. P.; UPTON, D. M.; WHEELWRIGHT, S. C. Produção,
estratégia e tecnologia: em busca da vantagem competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2008.
HOFFMAN, K. D.; BATESON, J. E. G. Princípios de Marketing de Serviços – Conceitos,
Estratégias e Casos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
___________________. Administração de serviços: operações, estratégias e tecnologia de
informação. 4ª. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
___________________. Administração de Serviços: Operações, Estratégias e Tecnologia de
Informação. 7ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de operações de serviço. São Paulo: Atlas,
2002.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
___________________. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10 ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2000.
___________________. Marketing 3.0: as forças que estão definido o novo marketing
centrado no ser humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
KOTLER, P.; HAYES, T.; BLOOM, P. N. Marketing de Serviços Profissionais: Estratégias
inovadoras para impulsionar sua atividade, sua imagem e seus lucros. 2ª Edição. São Paulo:
Manole, 2002.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 5º. ed. São Paulo:
Atlas, 2001.
____________________. Marketing de serviços. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2007
____________________. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos práticos.
São Paulo: Atlas, 2008.
LAURINDO, Fernando José B. Tecnologia da Informação – Eficácia nas organizações. 2ª.
Edição. Editora Futura. São Paulo, 2002.
LIMA, M., Sapiro, A., Vilhena. J. B., Gangana. Gestão de marketing. 8. Ed. Rio de Janeiro:
FGV, 2007.
92
LIMEIRA, Tânia Maria Vidigal. E-marketing - O marketing na Internet com casos
brasileiros. São Paulo: Saraiva 2003.
LOVELOCK, Christofher; WRIGHT Lauren. Serviços, Marketing e Gestão. 10 ed. São
Paulo: Saraiva 2003.
____________________. Serviços, Marketing e Gestão. São Paulo: Editora Saraiva 2006.
____________________. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. São Paulo:
Peardson Prentice Hall, 2011.
MEZOMO, Iracema de Barros. Os Serviços de Alimentação: planejamento e administração.
5. ed. Barueri: Manole, 2002.
MOREIRA, Daniel Augusto. Dimensões do desempenho em manufatura e serviço. São
Paulo: Pioneira, 1996.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 2. ed. 3. reimpr. São
Paulo: Atlas, 2006.
PETER, J. P. JR, G. A. C., Marketing, Criando valor para os clientes. 2. Ed. São Paulo:
Saraiva, 2000.
REVISTA Bares e Restaurantes. A cozinha como um palco. Pulo do Gato. n. 69.
junho/julho. Belo Horizonte, 2009.
__________________. Conheça as boas e novas idéias para bares e restaurantes. Pulo do
Gato. n. 70. Agosto/setembro. Belo Horizonte, 2009, p.14.
ROCHA, Â. D. Marketing teoria e prática no Brasil. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
RICHARDSON, Roberto Jarry et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas,
1999.
SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia científica: a construção do conhecimento. 7.
ed. revisada conforme NBR 14724: 2005. Rio de janeiro: Lamparina, 2007.
SANTOS, José Wilson dos; BARROSO, Rusel Marcos B. Manual de Monografia da
AGES: graduação e pós-graduação. Aracaju: Sercore, 2011.
SEVERINO, Antonio Joaquim. Metodologia do trabalho científico. 21. Ed. São Paulo:
Cortez, 2000.
SCHMENNER, Roger W. Administração de operações em serviços. São Paulo: Futura,
1999.
SOLOMON, R. Michael. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e
sendo. Porto Alegre: Bookman, 2002.
URDAN, F. T. URDAN, A. T. Gestão do Composto de Marketing. São Paulo: Atlas, 2006.
VALE, R. D. Gosto brasileiro. Revista Marketing.nº 362, p. 37. Mar. 2003.
93
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE BARES E RESTAURANTES (Brasil). Código de
conduta das empresas do setor de alimentação fora do lar. Programa Qualidade na Mesa.
Disponível em <http://www.abrasel.com.br/docs/codigo_conduta.pdf>. Acessoem: 20 fev.
2013.
BERNERS-LEE, Tim. Declaration presented by Tim Berners-Lee. Disponível em:
<http://www.w3.org/People/Berners-Lee/9602affi.html>. Acesso em: 02 de março, 2013.
COSTA E SILVA, Lemuel. Comércio Eletrônico em cinco passos. Câmara E-net. 30 de
ago. 2006. Artigos e Opiniões. Disponível em <http://www.camara-
e.net/interna.asp?tipo=1&valor=3892> Acesso em: 11 mar. 2013.
DIAS, Carlos. Como definir o preço ideal para o seu produto no varejo. Blog dos
Empreendedores. 2009. <disponível em <http: www.blogdosempreendedores.com.br>.
Acesso em: 22 nov. 2012.
IBGE, Pesquisa Anual de serviços 2012 Disponível em
<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/comercioeservico/pas/pas2010/default.sh
tm >acessado em mai. 2013.
MIRAGEM, Bruno. Pagamento à vista e direitos do consumidor. O Estado de São Paulo.
Economia e Negócios. Disponível em
<http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,pagamento-a-vista-e-direitos-do
consumidor,601054,0.htm> Acesso em: 20 out. 2012.
OLIVEIRA, Noelma Kayse Teixeira de; COSTA, Roseane Gomes de; BATALHA, Luiz
Gustavo Fonseca. Bares e Restaurantes: Um estudo das expectativas para a copa de 2014.
2010. Acesso em < http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-
negocios/programa-prepara-bares-e-restaurantes-para-a-copa-de-2014/34244/> 29 set. 2012.
SEBRAE. Sebrae atende startups e empresas inovadoras. Disponível em
<http://www.sebraemais.com.br/noticias-midia/sebrae-atende-startups-e-empresas
inovadoras> Acesso em: 28 de fev. 2013.
94
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DO CLIENTE
AGES
FACULDADE DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
Graduação em Administração – TCC (Trabalho de Conclusão de Curso)
Jose Ginaldo Oliveira Santos
Marque sua opção com um “X”.
01. Sexo:
( ) Feminino ( ) masculino
02. Idade:
( ) Até 25 anos ( ) Entre 26 e 50 anos ( ) Acima de 51 anos
03. Classifique, de acordo com sua opinião, os serviços prestados por este estabelecimento.
SERVIÇOS RUIM REGULAR BOM EXCELENTE
Localização
Aparência do estabelecimento (fachada,
organização, pintura, iluminação, etc.).
Atendimento
Aparência dos funcionários
Uniforme
Produto
Preços
Cardápio (variedade de opções,
organização, facilidade de leitura).
Atrativos (TV, música, som ambiente,
internet, etc.).
Opções de pagamento
Rapidez
Limpeza
Conforto
Segurança (incluindo a segurança
pública)
Competência dos funcionários
Horário de atendimento
Clareza nas informações
Espaço físico
Prezado (a) Cliente (a),
O presente questionário constitui-se de um instrumento de coleta de dados. Segue a proposta
de buscar informações sobre as empresas prestadora de serviços, do ramo de Bares e
Lanchonetes, do município de Simão Dias/SE, como atividade principal do trabalho de
conclusão de curso, no intuito de avaliar a qualidade dos serviços prestados por estas
empresas. O questionário é constituído de questões diretas.
Grato pela colaboração!
QUESTIONÁRIO DO CLIENTE
95
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DO EMPREENDEDOR
AGES
FACULDADE DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
Graduação em Administração – TCC (Trabalho de Conclusão de Curso)
Jose Ginaldo Oliveira Santos
Prezado (a) empreendedor (a),
O presente questionário constitui-se de um instrumento de coleta de dados. Segue a proposta
de buscar informações sobre as empresas prestadora de serviços, do ramo de Bares e
Lanchonetes, do município de Simão Dias/SE, como atividade principal do trabalho de
conclusão de curso, no intuito de avaliar a qualidade dos serviços prestados por estas
empresas. O questionário é constituído de questões diretas.
Grato pela colaboração!
QUESTIONÁRIO DO EMPREENDEDOR
Marque sua opção com um “X”.
01. Sexo:
( ) feminino ( ) masculino
02. Idade:
( ) Até 25 anos ( ) Entre 26 e 50 anos ( ) Acima de 51 anos
03. Escolaridade
( ) Fundamental (completo ou incompleto) ( ) Ensino Médio (completo ou incompleto)
( ) Superior (completo ou incompleto)
04. Tempo que o empreendimento atua na sociedade?
( ) Menos de 10 anos ( ) Entre 10 e 20 anos ( ) Mais de 20 anos
05. Ao abrir o empreendimento, recorreu a algum tipo de assessoria ou auxílio profissional?
( ) Sim ( ) Não ( ) Considero desnecessário
06. Sobre a infraestrutura (mesas e cadeiras suficientes e confortáveis, banheiros, limpeza e
iluminação):
( ) São de perfeita qualidade e meu cliente não tem o que reclamar
( ) Acredito que posso melhorar, mas não é prioridade
( ) Procuro melhorar sempre que possuo capital suficiente
( ) Meus clientes costumam reclamar, mas meu espaço é limitado
07. Sobre o atendimento em tempo hábil:
96
( ) São de perfeita qualidade e meu cliente não tem o que reclamar
( ) Acredito que posso melhorar, mas não é prioridade
( ) Meus clientes costumam reclamar, mas meu capital não permite que eu contrate mais
funcionários.
08. Seus funcionários possuem uniforme padrão?
() Sim ( ) Não ( ) Considero desnecessário
09. Você incentiva que seus funcionários participem de capacitação?
() Sim ( ) Não ( ) Considero desnecessário
10. Em período de aumento de demanda você contrata funcionários extras para que o
atendimento seja mais rápido?
( ) Sim ( ) Não ( ) Considero desnecessário
11. Sobre as opções de pagamento, podem ser (poderá marcar mais de uma opção):
( ) À vista ( ) Cartões de crédito ( ) Outras formas
12. Dias de funcionamento do empreendimento:
( ) Todos os dias da semana
( ) Todos os dias da semana, exceto na segunda-feira
() Somente aos finais de semana
13. Horários de funcionamento do empreendimento (poderá marcar mais de uma opção):
( ) Manhã ( ) Tarde ( ) Noite
14. Qual o fator mais forte que você considera na empresa?
( ) Preço
( ) Produto
( ) Ponto (localização)
( ) Promoção (Divulgação)
15. A empresa disponibiliza de um código ético organizacional?
( ) Sim ( ) Não ( ) Considero desnecessário
16. Você já realizou uma pesquisa de satisfação para avaliar o grau de qualidade do serviço
prestado? Se sim, responda a próxima pergunta.
( ) Sim ( ) Não ( ) Considero desnecessário
17. Qual o resultado conclusivo da pesquisa?
( ) clientes satisfeitos ( ) poucos satisfeitos ( ) insatisfeitos.