administração de negócios

Administração de Negócios

Daniel Augustin Pereira

Florianópolis2009

P4141 Pereira, Daniel AugustinAdministração de Negócios / Daniel Augustin Pereira – Florianópolis. IF/SC : 2010.

100 p.

Inclui bibliografia.

CTI Informática para Internet. 1 Administração e sociedade. 2. Administração de negócios. 3. Planejamento. 4. Mix de marketing. 5. Plano de comunicação. 6. Fluxo de caixa e orçamento. 7. DRE. 8. Tópicos avançados.

CDD 658.4

Catalogação na fonte: Maria Guilhermina Cunha Salasário CRB 14/802

Copyright © 2009, Instituto Federal de Santa Catarina / Sistema UAB. Nenhuma parte deste ma-terial poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrônico, por fotocópia e outros, sem prévia autorização, por escrito, dos autores.

Organização de conteúdo: Andrino Fernandes Elaine Luz Barth

Comissão Editorial:Hamilcar BoingAndrino Fernandes Elaine Luz Barth

Produção e design instrucional:Andrino Fernandes Elaine Luz Barth

Projeto gráfico:Paulo Ricardo Rodrigues de Lima

Capa: Lucio Baggio

Revisão ortográfica: Marcos Pessoa

Editoração Eletrônica: Hudson Ricardo Borges

Sumário

Capítulo 1 - A Administração e seu papel na sociedade ............................................ 9 Introdução .............................................................................................................. 11 Planejar ................................................................................................................... 12 Organizar ................................................................................................................ 13 Liderar .................................................................................................................... 14 Controlar................................................................................................................. 14 O gestor .................................................................................................................. 15

Capítulo 2 - As Áreas da administração de negócios ............................................... 19 Departamento Financeiro........................................................................................ 21 Departamento de Contabilidade ............................................................................. 22 Departamento de Marketing .................................................................................... 23 Departamento Comercial ........................................................................................ 24 Departamento de Recursos Humanos ..................................................................... 25 Departamento de Produção .................................................................................... 26 Departamento de Logística ou Materiais ................................................................. 27 Departamento de Tecnologia da Informação ........................................................... 27 Outros Departamentos ............................................................................................ 28

Capítulo 3 - Planejamento: pensar antes para agir melhor ...................................... 31 As organizações e o ambiente ................................................................................. 33 Planejamento .......................................................................................................... 34 Planejamento Estratégico ........................................................................................ 35 Diagnóstico Estratégico ........................................................................................... 37 Formação da Base Estratégica Corporativa (BEC) .................................................. 39 Aplicação da BEC aos níveis de subsistemas ........................................................... 42

Capítulo 4 - O Mix de Marketing (4p’s) ................................................................... 45 O Mix de Marketing................................................................................................. 47 Produto ................................................................................................................... 47 Preço....................................................................................................................... 48 Praça (ponto de venda) ........................................................................................... 49 Promoção ............................................................................................................... 50 O valor para o cliente .............................................................................................. 51

Capítulo 5 - Plano de Comunicação ....................................................................... 55 Imagem de marca: atual e desejada ........................................................................ 57 Público-alvo: descrição detalhada ........................................................................... 58 Promessa básica: diferencial comnpetitivo ............................................................... 58 Razão de compra .................................................................................................... 59 Copy Strategy: peças de comunicação .................................................................... 59 Conceito ................................................................................................................. 59 Criação, Produção e Mídia ...................................................................................... 60 Total de investimentos e avaliação dos resultados ................................................... 61 Principais desafios para a comunicação de mercados .............................................. 62

Capítulo 6 - Fluxo de Caixa e Orçamento .............................................................. 65 Fluxo de caixa ......................................................................................................... 67 Orçamento .............................................................................................................. 73

Capítulo 7 A D.R.E - O Resultado do Negócio ....................................................... 79 Demonstração de Resultado do Exercício (D.R.E) ................................................... 81

Capítulo 8 - Tópicos Avançados ............................................................................. 89 Responsabilidade Social Corporativa ...................................................................... 91 A vantagem da Internet ........................................................................................... 92 Brasileiros passam mais tempo na Web ................................................................... 94 Cuidado para não ficar acompanhando as novidades da internet enquanto a pança . cresce ...................................................................................................................... 96 O Poder da Interenet e das Redes Sociais ................................................................ 96 Referências Bibliográficas ........................................................................................ 98 Sobre o professor-autor ........................................................................................... 99

Apresentação

Prezado estudante,

É com muita alegria que este livro foi pensado e realizado para você. Todos os conteúdos contidos nesta obra foram selecionados a partir de fontes de qualidade e reunidos de forma a permitir que você possa utilizá-los no seu cotidiano.

Alguns dos conteúdos a que você terá acesso podem ser aplicados direta-mente no seu dia-a-dia, tanto numa empresa quanto na sua vida pessoal. Assim, o objetivo com este material é permitir que você melhore a qualidade de vida profissional e familiar.

No Brasil, onde as diferenças sociais são gritantes e a educação é mais uma palavra do que uma ação, participar de projetos que impactem na melhoria de vida da população é uma satisfação e uma obrigação. Espero que você possa aproveitar os conhecimentos aqui descritos, mas também que vá além e busque outras fontes sobre tudo o que quiser saber.

Em nome do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina (IF-SC) e do programa Escola Técnica Aberta do Brasil (E-TEC), desejo a você ótimos estudos e que o conhecimento seja o ponto de partida para atitudes e comportamentos cada vez mais positivos na sua vida.

Um abraço,

Daniel Augustin Pereira

1CAPÍTULO

A administração e seu papel na sociedade

ObjetivoProporcionar uma visão geral sobre a Administração de Negócios e suas prin-cipais funções. Entre os assuntos aborda-dos neste capítulo estão também o papel e as características das pessoas responsá-veis por administrar um negócio: os ges-tores.


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Introdução

A administração de negócios

Você já parou para pensar sobre a importância que a adminis-tração pode ter na sua vida? Tanto no trabalho quanto na vida pessoal, a administração nos ajuda a alcançar aquilo que dese-jamos. E faz com que essas conquistas ocorram da melhor forma possível.Essa forma, no entanto, depende de nós e de como vamos ad-ministrar nossa vida ou trabalho. Às vezes a melhor forma é a mais rápida, mas às vezes é a mais barata. Como você verá ao longo do curso, no mundo da administração, tudo depende.Neste livro vamos abordar o que é gestão, o seu papel na so-ciedade e algumas das principais ferramentas que você pode e deve utilizar para administrar o seu negócio. Lembre-se de sem-pre tirar suas dúvidas e fazer os exercícios recomendados pelo professor.

Boa leitura!

FIGURA 1 – LISTANome: Vamos começar os nossos estudos!Foto: Charles Thompson


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A Administração e seu papel na Sociedade

Ao longo de nossas vidas fazemos parte de diversas organizações. A escola, o time de futebol, a academia de ginástica, o próprio local de trabalho e até mesmo nossa família são exemplos de como estamos constantemente envolvidos dentro de algum tipo de organização.Algumas podem ser mais formais, como as empresas, o exército, a igre-ja. Outras são mais informais, como a nossa família. Mas o que todas elas têm em comum? Cada uma tem um objetivo específico, e também tem suas próprias maneiras para alcançar este objetivo. Um time de futebol busca a vitória nos jogos (objetivo) e por isso treina para me-lhorar a qualidade de seu jogo (maneira de alcançar o objetivo).Além disso, todas as organizações são compostas por pessoas e depen-dem de outras organizações para alcançar seus objetivos. O exército precisa de uniformes, as academias precisam de equipamentos de gi-nástica. E todas elas também possuem pessoas que são as responsá-veis por planejar, organizar, liderar e controlar as atividades realizadas na organização.Numa família, por exemplo, o pai pode ser o responsável planejar um passeio que vai ser feito durante o final de semana, enquanto a mãe pode ser a pessoa que vai controlar quanto vai custar cada atividade do passeio. Os dois, nesse exemplo, estão colocando em prática a ad-ministração.

Conceito: Administração é o processo de planejar, organizar, li-derar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos.Fonte: Stoner (1994)

Agora vamos entender um pouco melhor este conceito, analisando cada uma das principais partes dele: planejar, organizar, liderar e con-trolar.

Planejar

Quando falamos em Planejar, estamos falando sobre pensar com an-tecedência o que queremos e o que fazer para conseguir o que quere-mos. Em outras palavras, pensamos sobre os objetivos da organização e quais ações serão realizadas para alcançar esses objetivos.O planejamento não é definido por acaso. Ele deve ser baseado em al-gum método, plano ou lógica. Mesmo administradores e gestores mais

MÍDIAS INTEGRADASDe quais organizações você faz parte? Pense em pelo menos três exemplos de organizações além da sua família, vá ao ambiente virtual e poste sua resposta no nosso fórum.


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experientes podem dar palpites errados, o que prejudica a esco-lha e a execução das ações planejadas pelas organizações.É por meio dos planos que um negócio visualiza aonde quer chegar e como irá fazer para chegar até lá. Além disso, o plane-jamento também é uma das melhores maneiras de definir:- como obter e aplicar os recursos necessários ao alcance dos objetivos;- quais serão as atividades que cada pessoa precisa fazer para que a organização alcance seus objetivos;- como será medido e monitorado o progresso na direção dos objetivos.Esse último item é importante para que possam ser tomadas atitudes corretivas caso o desempenho da organização ou das atividades específicas desenvolvidas dentro da organização não esteja satisfatório.

FIGURA 6 – TO DONome: Planejamento é o primeiro passo para o sucesso.Foto: Mateusz Stachowski

Organizar

Depois de feito o planejamento, é necessário arrumar e distribuir o trabalho, a autoridade e os recursos disponíveis entre os mem-bros da organização. Ou seja, é necessário preparar o ambiente para executar o planejamento. Isso é organizar.Essa arrumação deve ocorrer de modo que os membros da or-ganização possam trabalhar de forma eficiente para alcançar os objetivos do negócio. A maneira como a empresa vai estar or-ganizada depende dos seus objetivos e das atividades exercidas por ela.

Por meio do planejamento, uma pessoa ou uma empresa podem refletir sobre

aonde querem chegar e que tipo de ativi-dades querem ou precisam realizar.

Durante o dia-a-dia acabamos nos per-dendo em meio a dezenas de tarefas que

precisam ser cumpridas. Como raramente existe um planejamento nosso ou da

empresa, vamos realizando as tarefas na ordem em que elas aparecem.

Planejar diminui os esforços desperdiça-dos e permite que possamos concentrar

energias na maneira certa de alcançar os nossos objetivos, sejam eles pessoais ou

profissionais.


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Por exemplo, uma fábrica de calçados provavelmente irá organizar sua produção em torno de uma linha de montagem, de forma que cada pessoa seja responsável por uma etapa da confecção de sapatos. Já numa empresa que desenvolve softwares, a equipe de programadores poderá ser colocada em estações de trabalho individuais e cada pro-gramador pode ser responsável por um software específico, e não por uma parte dele, como na fábrica de calçados.

Liderar

Liderar significa levar as pessoas que fazem parte da organização a trabalharem em conjunto para alcançar os objetivos estabelecidos. Assim, aqueles que lideram um negócio estão preocupados em dirigir, influenciar e motivar as pessoas para que elas realizem suas tarefas.Essa é uma função mais fácil de se observar no dia-a-dia das empresas do que as funções de “Planejar” e “Organizar”, pois envolve direta-mente o trabalho das pessoas. Em todas as organizações há pessoas que exercem o papel de lideran-ça. Normalmente elas são chefes, gerentes, supervisores, diretores e presidentes e, inclusive, os próprios donos das empresas.Mas a liderança não precisa ser exercida por alguém com um cargo, que é também chamada de liderança formal. Esse papel pode ser exer-cido por qualquer um dos funcionários, o que chamamos de liderança informal.Por exemplo: alguém que seja reconhecido pelos colegas por sua ex-periência, talento ou visão de mundo pode influenciar a postura dos demais funcionários com suas decisões. Essa pessoa se destaca dentre os colegas mesmo sem ter um cargo especial ou formal, além de pos-suir um poder de influenciar, argumentar, mobilizar e comunicar tal qual um chefe.

Controlar

Para exercer uma boa administração do negócio, os responsáveis por ele precisam se certificar de que os atos dos membros da organização estão realmente conduzindo-a ao alcance dos objetivos traçados du-rante o planejamento. A isso damos o nome de Controlar.Essa função envolve pelo menos três ações principais:- estabelecer quais serão as medidas de desempenho esperadas na organização;


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- medir o desempenho atual na organização;- comparar o desempenho medido com aqueles esperados e, caso seja detectada alguma falha, realizar ações para melhorar os desempenhos.Assim, por meio da função de “Controlar”, o negócio é mantido no caminho escolhido.Exemplo: Uma empresa que fabrica ovos de chocolate para a Páscoa pode ter definido que é necessário produzir 200 ovos por dia para atender às suas encomendas (esta é a medida de desempenho esperada). No entanto, ao verificar sua produção diária, percebe que estão sendo produzidos apenas 150 ovos (este é o desempenho atual). Logo, as pessoas que estão admi-nistrando o negócio precisam tomar uma decisão para corrigir o assunto. Como no mundo da administração tudo depende, as alternativas para resolver a situação são muitas. Entre elas estão contratar novos funcionários, aumentar a jornada de trabalho dos empregados atuais ou mesmo diminuir o número de enco-mendas.Na prática, no entanto, todas essas funções da administração de negócios ocorrem de forma interativa e muito dinâmica. Por exemplo: os padrões de desempenho são usados para controlar as ações realizadas na empresa, mas a definição desses padrões é parte integrante do processo de planejamento e fator integral para motivar e liderar os funcionários; a execução de ações cor-retivas, que foi colocada como atividade controladora, frequen-temente envolve ajustes no planejamento da organização.

O Gestor

Após verificarmos as principais funções exercidas na adminis-tração de um negócio (Planejar, Organizar, Liderar e Controlar),


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vamos prestar mais atenção na pessoa (ou no grupo de pessoas) que realmente exerce essas funções: o gestor.

Conceito: Dentro de uma empresa, o gestor é aquele que tem sob sua responsabilidade pelo menos uma pessoa ou uma parte das atividades da organização.

FIGURA 7 – O GESTORNome: O gestor do negócio deve ser pró-ativo, ousado e criativo.Fonte: Daniel Cruz

Existe uma série de qualidades que são desejáveis para as pessoas que atuam como gestoras dentro de um negócio, dentre elas:

- Ter uma visão global da estrutura da organização e do ambien-te no qual ela está inserida;- Ter algum grau de conhecimento técnico (conhecimento sobre o negócio da empresa);- Saber decidir e solucionar problemas;- Agir com pró-atividade, ousadia e criatividade;- Saber lidar com pessoas;- Ser um bom líder;- Gerir a organização com responsabilidade e profissionalismo.

Os autores Andrade e Amboni (2007) defendem ainda que os gestores devem possuir habilidades chamadas “gerenciais” para poder organi-zar a empresa e fazer com que as pessoas que nela trabalham alcan-cem os resultados esperados.


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Fonte: adaptado de Andrade e Amboni, 2007.

Assim, percebemos que um gestor precisa utilizar qualidades va-riadas que devem ser buscadas em diversas áreas do seu com-portamento. Para lidar com as pessoas, é necessário saber se comunicar, negociar, conduzir mudanças e solucionar conflitos, os quais ocorrem em qualquer tipo de organização. É preciso, também, que o gestor conheça o negócio da empresa em que trabalha, pelo menos em algum grau – quanto mais técnico for o seu cargo, maior deverá ser esse conhecimento.

A busca por soluções antes mesmo que o problema apareça ou se torne grande demais é uma postura de iniciativa e de pró-atividade muito valorizada. É importante tomar decisões e agir cada vez mais rápido no mundo dos negócios. E se você não pensa assim, o seu concorrente pode estar pensando.

Além disso, é preciso que haja um nível de maturidade suficiente por parte do gestor para que suas ações sejam pautadas pela ética, pelo profissionalismo dentro e fora da empresa e pela responsabilidade social e ambiental. Essa postura vem sendo cobrada pela própria sociedade e, por isso, tem sido objeto de muitas discussões.

Habilidade pode ser definida como sendo a capacidade de uma pessoa frente a um determinado objetivo. Essas habilidades podem ser classificadas em dois grandes

grupos: as habilidades humanas (ou com-portamentais) e as habilidades técnicas.As chamadas habilidades humanas (ou

comportamentais) são aquelas que dizem respeito à capacidade da pessoa em

se relacionar em grupo, em lidar com situações diferentes durante o dia-a-dia,

em interpretar a realidade e a sociedade e com elas interagir. As habilidades técnicas são focadas na execução de determinadas

tarefas, como desenhar, fazer cálculos, consertar um equipamento.

Henry Fayol, um dos primeiros teóricos da administração, afirmou que a necessi-

dade de habilidades humanas ou técnicas em um gestor varia em função do nível

hierárquico no qual ele se encontra den-tro da organização. Veja abaixo a figura

que ilustra o pensamento de Fayol.


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FIGURA 2 - FAYOL

Nome: Grau de habilidades humanas e técnicas, segundo Fayol

Resumo

Neste capítulo refletimos sobre o que são organizações e como elas estão dispersas na sociedade. Vimos que as principais funções dos ad-ministradores dessas organizações são Planejar, Organizar, Liderar e Controlar, e que essas funções não ocorrem de maneira isolada, mas misturam-se nas atividades diárias de um negócio e são constantemen-te influenciadas pelo ambiente externo das organizações.

Além disso, aprendemos que entre as principais características dos ges-tores estão a visão global da organização, o conhecimento técnico da empresa, a pró-atividade, a criatividade, o profissionalismo e a capa-cidade de liderança.

No próximo capítulo vamos entrar mais no mundo das empresas e discutir as áreas que normalmente compõem as organizações.

2CAPÍTULO

As Áreas da Administração de Negócios

Objetivo

Neste capítulo vamos conhecer as áreas que mais frequentemente são encontradas nas organizações e compreender como elas estabelecem relações entre si.

As áreas da administração de negócios

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As Áreas da Administração de Negócios

Imagine o início de um negócio como, por exemplo, uma loja de produtos naturais. No início, o dono é o responsável por atender clientes, buscar fornecedores de produtos naturais, negociar as compras, contratar funcionários, cobrar de clientes que atrasam, pagar aos fornecedores e aos funcionários, etc.

Quando o negócio cresce, no entanto, cresce o número de clien-tes, de fornecedores, de funcionários e aumenta, também, o tempo que é preciso gastar em cada uma das tarefas rotineirasda loja. Isso faz com que seja impossível uma única pessoa con-centrar todas essas funções.

Se você já teve uma empresa, abriu um negócio ou trabalhou em uma organização que estivesse começando a atuar no mer-cado, conhece de perto esse cenário. E qual é a alternativa paraque as empresas possam acompanhar o crescimento saudável dos negócios? Elas começam a criar áreas especializadas e di-vidir atribuições para essas áreas. Ou seja, nascem, dentro das empresas, setores como o financeiro, o marketing, os recursos humanos, entre outros.

Departamento Financeiro

Um dos primeiros setores a surgir dentro de uma empresa é o Departamento Financeiro. Isso ocorre porque é nessa área que os donos ou gestores do negócio sentem primeiro a necessidade de organizar e controlar a empresa.

Como tudo na empresa depende da disponibilidade de recur-sos (dinheiro), esse departamento costuma ser visto como um dos mais importantes centros de decisões existentes na empresa. Quase sempre é preciso ouvir o parecer do setor financeiro antes de tomar as grandes decisões dentro da organização.

Por exemplo: se a empresa identifica que é preciso contratar um novo funcionário, é preciso verificar a disponibilidade de recur-sos; se os donos do negócio querem aumentar a produção e, para isso, precisam de uma máquina nova, também é preciso consultar o setor financeiro.


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As principais funções exercidas pela área financeira são o Planejamen-to e o Controle. São definidos os investimentos em meios de produção, a disponibilidade de compra de matéria-prima, a quantidade possível de mão-de-obra. São acompanhados os fluxos financeiros no caixa da empresa, nos bancos, nas aplicações financeiras das empresas. São também obtidos recursos para que a empresa possa aplicar na sua pro-dução, sejam esses recursos próprios (dinheiro dos donos, por exem-plo) ou de terceiros (empréstimos de bancos, por exemplo).

FIGURA 8 – BONECO E MOEDASNome: O Departamento Financeiro do dinheiro da empresa.Foto: Svilen Mushkatov

Departamento de Contabilidade

Toda empresa é obrigada, por lei, a ter um contador. Esse contador pode ser um funcionário da empresa ou pode ser um serviço terceiri-zado.

Além da função legal, esse setor cumpre uma função na organização no que se refere ao registro do patrimônio apresentado pela empresa. Esse patrimônio pode ser tanto um terreno, um carro e uma conta no banco quanto um empréstimo ou o capital investido pelos sócios para a abertura do negócio.

Para os gestores, a importância da contabilidade está em efetuar re-gistros e fornecer informações aos demais setores, principalmente à área financeira. Assim, esse departamento fornece dados que vão ser interpretados pelos gestores e, então, transformados em informações.


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Essas informações vão servir de base para avaliar indicadores, tomar decisões e fazer planos.

Departamento de Marketing

Muitas vezes confundido com propaganda, publicidade ou anúncio, o Marketing é, na verdade, um setor estratégico dentro das organizações que está voltado para identificar e satisfazer as necessidades dos consumidores. “Fazer marketing” não significa fazer divulgação, mas sim buscar compreender como a empresa está se posicionando no mercado e como ela está agindo paraalcançar e conquistar clientes. (No próximo módulo do curso va-mos entender melhor o que é e como ocorre o posicionamento das empresas no mercado).

Esse departamento preocupa-se em identificar e elaborar estra-tégias para que a empresa possa atuar com sucesso junto ao consumidor. Esse consumidor pode estar em segmentos demercado já existentes ou em segmentos que vão ser criados pe-las estratégias elaboradas e implementadas por esse setor.

Entre as atividades realizadas por esse departamento estão a de-finição das características do produto ou serviço oferecido pela empresa, onde esse produto ou serviço será vendido ou distri-buído, como será feita a divulgação e quais as estratégias de pre-ço que serão praticadas. Essas atividades serão estudadas com mais profundidade no capítulo 4.

O Marketing também se preocupa com o relacionamento entre a empresa e os consumidores, com as ações realizadas pelos con-correntes diretos e indiretos da empresa e com as característicasdo mercado em que o negócio está atuando. Uma de suas ferra-mentas é a pesquisa mercadológica, que procura identificar, por exemplo, qual a opinião das pessoas sobre os produtos e servi-ços oferecidos ou qual o nível de aceitação de um novo produto que está em desenvolvimento e ainda não foi lançado.

Entre as questões mais discutidas hoje pelos gestores de Marke-ting estão: Como identificar e escolher o(s) segmentos(s) de mer-cado correto(s)? Como diferenciar nossas ofertas? Como respon-der a clientes que compram com base somente em preço? Como


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competir contra concorrentes que têm custo e preço mais baixos? Até que ponto podemos customizar nossa oferta para cada cliente? Como construir marcas mais sólidas? Como manter a fidelidade de nossosclientes por mais tempo?

Departamento Comercial

Algumas empresas constituem departamentos voltados exclusivamente à área de vendas, tamanha é a importância dada a um setor exclusiva-mente focado nessa atividade. O Departamento Comercial é o centro do esforço de vendas das organizações e um dos principais pontos de contato entre o negócio e o mercado consumidor.

Os vendedores que trabalham nesses departamentos vivem em função de suas metas de venda. Além da competição com a concorrência, há sempre uma grande competição interna para receber promoções e prêmios de desempenho.

Em boa parte dos casos, o Departamento Comercial acaba sendo o braço executor do Departamento de Marketing. Ou seja, enquanto o Marketing traça as estratégias e define como e quais metas alcançar, o Departamento Comercial é aquele que vai ao mercado e busca os consumidores, oferecendo o produto/serviço e negociando a sua aqui-sição.

FIGURA 9 – SALENome: O Departamento Comercial conquista clientes para o negócio.Foto: Svilen Mushkatov

Os sete pecados da qualidade do serviço ao clienteFonte: Kotler e Keller, 20061. Apatia – A apatia dos funcio-nários, sobretudo os da linha de frente de atendimento, tais como vendedores, pessoal da entrega, instalação, etc, pode ser mortal para o relacionamento com os clientes.

2. Dispensa – A dispensa do cliente ocorre com frequência quando o funcionário não procura entender o cliente no que ele quer ou necessita, e vai logo dispensando-o com frases do tipo “não temos”, “ainda não chegou”, sem procurar entender seus problemas e suas necessi-dades.

3. Condescendência – A condes-cendência significa tratar o clien-te como se ele fosse uma criança e não soubesse o que quer.

4. Automatismo – O automa-tismo no atendimento significa um comportamento indiferente e, até certo ponto, robotizado, sem nenhum tratamento mais personalizado ou individualizado. É o tratamento do tipo “bom dia, obrigado por ter vindo. O próximo, por favor...”.


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Departamento de Recursos Humanos

Um elemento comum a todas as organizações são as pessoas. Esse fator já bastaria para justificar a importância desse setor. No entanto, a função do departamento de Recursos Humanos é ge-rir os funcionários para que eles contribuam, da melhor forma, para a organização alcançar seus objetivos.

Para realizar essa função, o departamento de Recursos Humanos desenvolve diversas tarefas, tais como: recrutamento e seleção de pessoal; integração e motivação dos funcionários; avaliação de desempenho; promoção da qualidade de vida no trabalho; identificação, desenvolvimento e retenção de funcionários talen-tosos.

Por outro lado, esse departamento também realiza diversas ta-refas menos estratégicas e mais burocráticas, mas que são de fundamental importância para qualquer negócio, tais como: pa-gamento de salários e benefícios dos funcionários, processos de admissão e demissão, controle de horário e frequência, acerto de férias, esclarecimento sobre os direitos e deveres dos funcio-nários, entre outros.

O termo “Recursos Humanos” tem sido cada vez menos utiliza-do nas organizações por ser considerado agressivo em relação aos funcionários. Na visão de alguns administradores, ao sereferir a funcionários como “recursos”, estamos comparando pessoas a quaisquer outros recursos que podem ser usados até a exaustão e, depois, simplesmente substituídos, tais como maté-ria-prima ou máquinas numa fábrica.

Apesar de realmente existirem empresas que ainda tratam seus funcionários dessa forma, o termo tem sido substituído por “Ges-tão de Pessoas”. Essa nova nomenclatura busca transmitir umanova postura adotada pelo setor, que está mais preocupada em gerir e cuidar de seus funcionários.

Dessa forma espera-se que eles se sintam melhor e mais motiva-dos para atuar no negócio, contribuindo para a que eles mesmos e a empresa alcancem seus objetivos.

5. Passeio – O passeio ocorre quando o cliente é jogado de um departamento

para outro, sem que ninguém se preocu-pe em entender o seu problema e buscar uma solução. As frases mais comuns são:

“isto não é aqui, pergunta lá no outro setor”, “não é comigo”, “vá em frente...”.

6. Frieza – A frieza é uma forma de indi-ferença, e ela é uma arma poderosa que machuca qualquer cliente. Quando um

tratamento ao cliente, além de indiferen-te, é hostil, isso se agrava. Tratamentos inamistosos, desatentos ou impacientes

podem deixar o cliente magoado ou mesmo com raiva. O cliente, se sentindo desprezado, desaparece e, o que é pior,

passa a falar mal da empresa.

7. Livro de regras – Essa é uma das desculpas mais frequentes para um mau atendimento. As normas da empresa são

colocadas acima dos interesses de satisfa-ção do cliente.


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Departamento de Produção

Esse departamento é o coração da empresa. O que seria de uma fábri-ca de automóveis sem a linha de montagem dos automóveis? E o que esperar de uma escola em que não há professores?

Apesar de estar comparando organizações totalmente diferentes (a fá-brica produz um produto, a escola oferece um serviço), em ambas é possível identificar a importância desse departamento. Na escola, no entanto, esse departamento normalmente tem seu nome alterado para “departamento de ensino”.

Qualquer que seja o ramo de atuação da empresa (indústria, comércio ou serviço), o Departamento de Produção é aquele responsável por tornar disponível para o mercado o produto ou serviço que a organiza-ção elabora. Essa atividade atinge a todos os demais setores do negó-cio, influenciando nas decisões de marketing, de vendas, financeiras, de gestão de pessoas, etc.

A atividade básica desenvolvida nesse departamento é a transforma-ção de entradas (serviços, matéria-prima e produtos em processamen-to) em saídas (produtos acabados, outros produtos em processamento e outros serviços). Após a saída ocorre o feedback, ou seja, o sistema é realimentado com informações relativas ao resultado obtido e é inicia-do um novo processo de transformação. A figura abaixo ilustra como isso ocorre.

FIGURA 3 – PRODUÇÃO

Nome: Síntese do sistema de Produção: entradas, processamento, saídas e feedback.

Você sabe qual a diferença entre um Produto e um Serviço?Talvez a característica mais óbvia que diferencie essas duas natu-rezas seja a intangibilidade, ou seja, a impossibilidade de tocar fisicamente um serviço. O que o consumidor percebe é somente o resultado do serviço prestado. O resultado de uma aula de inglês, por exemplo, é o aprendizado da língua inglesa, e não o livro de estudos. Os produtos, por sua vez, possuem um aspecto físico palpável e que pode ser visualizado ou mesmo sentido. Mas essa é só uma das quatro características dos serviços.A inseparabilidade é a segunda característica. Ela significa que um serviço não pode ser consi-derado separado da pessoa ou da empresa que presta o serviço. Ao contratar um show musical, mesmo que as músicas tocadas sejam de outro cantor será impossível separá-las da banda que está tocando. Isso significa, ainda, que a aparência da banda e a qualidade do show como um todo será levada em conta pelo consumidor na hora de avaliar o serviço contratado, que no caso foi uma apresentação musical.


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Departamento de Logística ou de Materiais

O departamento de Logística ou de Materiais é aquele que se preocupa com o transporte das mercadorias, o armazenamento dessas mercadorias e o processamento de pedidos. O seu obje-tivo pode ser sintetizado como: levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo.

Em outras palavras, esse departamento se preocupa em otimizar o processo produtivo, aumentar a competitividade da empresa e manter em equilíbrio o estoque e a demanda dos produtos e serviços oferecidos.

A gestão desse departamento deve sempre ser realizada de forma integrada com a gestão do sistema produtivo (Departamento de Produção) e as estratégias de venda da empresa (Departamen-tos de Marketing e Comercial). Assim, a organização diminui o risco de, por exemplo, efetuar uma grande venda (Comercial) e não possuir capacidade de produzir (Produção) ou de não en-tregar as mercadorias dentro do prazo exigido pelo cliente (Lo-gística). Há ainda o risco de a empresa produzir mais produtos (Produção) do que consegue vender (Comercial), o que exigiria grandes gastos com estocagem (Logística).

Departamento de Tecnologia da Informação

Na medida em que a organização se desenvolve e começa a in-formatizar os seus sistemas, é possível que os gestores resolvam criar um departamento voltado para as questões relacionadas àinformática. Esse é o Departamento de Tecnologia da Informa-ção, ou conhecido por TI.

Entre as atividades mais rotineiras desenvolvidas por esse setor estão a manutenção dos equipamentos de informática (conserto, troca, resolução de problemas em geral), a criação e a integração de bases de dados para os demais departamentos, a instalação e a configuração de softwares utilizados nos computadores da empresa, o gerenciamento de ferramentas como intranet e site da empresa e o monitoramento da segurança das redes internas. Há ainda muitas outras funções, todas elas variando conforme o ramo e a necessidade de cada negócio.

A terceira característica é a perecibili-dade. Ela significa que não é possível

produzir um serviço com antecedência e armazená-lo até a hora do consumo. O

serviço existe somente enquanto está sen-do prestado. Já os produtos podem ser fabricados e guardados até o momento

da venda.Por último, a variabilidade. Ao contratar

aulas de dança, por exemplo, o consumi-dor irá encontrar padrões e qualidades

diferentes de aulas de acordo com o professor ou a academia de dança esco-

lhida. E mais: duas pessoas podem ter as mesmas aulas com os mesmo professores

em dias diferentes e, no final, terem opiniões contrárias sobre a qualidade do professor. Tudo isso ocorre em função da

variabilidade dos serviços.


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FIGURA 10 – TECNONome: Departamento de TI: informática e internet são a base das suas ações.Foto: Zanetta Hardy

Outros departamentos

Como vimos anteriormente, no mundo da administração de negócios tudo depende. E por esse motivo não é possível determinar todos os tipos de departamentos que uma empresa pode ou deve criar em sua estrutura.

Num período de crescimento e implantação de novas lojas ou fábricas, é possível encontrarmos numa empresa o Departamento de Expansão. Em situações em que o negócio é constantemente vítima de ações judiciais, poderemos encontrar o Departamento Jurídico. Quando a organização dá grande importância à negociação com fornecedores e à escolha de matéria-prima, poderemos identificar um Departamento de Compras.

Agora, após compreendermos quais são as bases da departamentaliza-ção nos negócios, vamos começar a aprender as principais ferramen-tas de gestão que são utilizadas pelas empresas.


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Resumo

Neste capítulo refletimos sobre quais são os principais departa-mentos que costumam fazer parte de um negócio. Conhecemos as características mais marcantes de cada um deles e como al-guns deles precisam trabalhar de forma interligada.

No próximo capítulo vamos estudar um pouco mais sobre o am-biente no qual as organizações estão inseridas e com quem elas interagem. Além disso, vamos aprender nossa primeira ferra-menta de gestão empresarial: o Planejamento Estratégico. Bons estudos!

3CAPÍTULO

Planejamento: pensar antes para agir melhor

Objetivo

Conhecer um pouco mais sobre planeja-mento e entender como ele pode se tornar um aspecto estratégico nos negócios.


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As organizações e o ambiente

Independente do ramos em que atue, a empresa está diretamen-te envolvida em um ambiente no qual se relaciona com diversos outros agentes, como outras organizações. Esses agentes tam-bém podem estar dentro da própria empresa, como os funcioná-rios. Cada um desses agentes é chamado de stakeholder.

Conceito: Stakeholder é todo agente interno ou externo com o qual a organização interage de alguma forma e que tem a capacidade de influenciar a sua atuação no merca-do.

Assim, são exemplos de stakeholders:- clientes da empresa- empresas fornecedoras de matéria-prima- funcionários- acionistas da empresa- concorrentes- governo- agências reguladoras setoriais

Assim, enquanto estiver atuando no mercado, todos os negó-cios precisam se preocupar em como lidar com cada um desses agentes. A maioria das empresas acaba naturalmente se concen-trando apenas nos clientes. Com isso acabam perdendo opor-tunidades ou mesmo não percebendo potenciais ameaças aos seus negócios.

Por exemplo: uma papelaria que está muito preocupada em di-vulgar sua marca para os clientes e, consequentemente, aumen-tar as vendas, pode deixar em segundo plano a negociação de preços com os fornecedores de itens de papelaria. Isso poderá influenciar nos preços oferecidos aos clientes, que ficam menos atrativos. O resultado é um desperdício de esforços: apesar de atrair mais clientes, a loja não vende mais pois seus preços são ruins.


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Planejamento

Como vimos no Capítulo 1, o planejamento é uma das funções básicas da administração de negócios. Ele consiste em pensar com antece-dência nos objetivos da empresa e no que fazer para alcançar esses objetivos.

Um dos maiores benefícios proporcionados pelo Planejamento é a di-minuição do que chamamos de “empresa cabo de guerra”, conforme podemos observar na figura abaixo:

FIGURA 4 – EMPRESA CABO DE GUERRANome: Comportamento dos departamentos numa empresa do tipo “Cabo de Guerra”

Nesse tipo de empresa, todos os setores agem de forma individualiza-da e buscam objetivos de acordo com o que eles mesmos acham que é necessário alcançar. Dessa maneira, cada setor “puxa” a empresa para uma direção, fazendo com que o negócio não siga nenhuma direção específica. O correto é fazer com que a empresa e todos os seus setores estejam alinhados, caminhando numa mesma direção e visando aos objetivos globais da organização. A empresa, assim, é vista como um sistema integrado e composto por diversas partes, cada uma delas trabalhando em favor do negócio como um todo.


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FIGURA 5 – EMPRESA DIREÇÃO CERTANome: Relacionamento correto entre os departamentos: uma só direção.

Agora, é preciso unir esses conceitos ligados ao planejamento com o que aprendemos sobre stakeholders. Ou seja, é preciso que comecemos a levar em consideração quem são os stakehol-ders do nosso negócio e qual a importância que cada um deles representa para a nossa empresa. Com base nisso, poderemos estabelecer melhor quais são nossos objetivos e que ações reali-zar para alcançá-los. Para nos aprofundarmos neste assunto vamos estudar uma fer-ramenta muito utilizada na administração de negócios: o Plane-jamento Estratégico.

Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico é uma ferramenta de gestão que ajuda o empresário a definir o foco desejado para a sua empre-sa. Uma vez definido, é mais fácil para o empresário ou para a equipe responsável pelo negócio definir COMO e POR QUE chegar aos objetivos. Em outras palavras, o Planejamento Estra-tégico força os gestores a pensar de forma mais ampla sobre o seu negócio.


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É importante ressaltar que, uma vez realizado o Planejamento, ele é flexível e irá servir como guia de orientação, e não como uma “cami-sa de força” que prende a organização. Isso ocorre, pois sempre há mudanças no ambiente em que a empresa atua, ou seja, sempre são necessários ajustes e correções nos planos que estão traçados.

FIGURA 11 – ALVO ERRADONome: Sem planejamento, a empresa não sabe quando atingiu suas metas.Foto: Ilker

FIGURA 12 – ALVO CERTONome: O Planejamento Estratégico define o alvo da organização.Foto: Ilker


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Etapas do Planejamento Estratégico

Diagnóstico Estratégico --> Formação da Base Estratégica Corporativa (BEC) --> Aplicação da BEC aos níveis de subsistemas

Diagnóstico Estratégico

A primeira etapa a ser considerada é o Diagnóstico Estratégico. Tem por objetivo identificar os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades. Para isso, essa etapa envolve uma análise inter-na e externa da empresa.

Realizar o diagnóstico, portanto, é como tirar uma foto do nosso negócio. Nessa foto vão aparecer os defeitos e as qualidades, além de possíveis fatores que ameacem ou representem oportu-nidades para a empresa.

Pontos Fracos: representam uma desvantagem da empresa em relação ao ambiente em que a empresa está inserida. Por exemplo: sistema de atendimento ruim; infraestrutura física ou tecnológica defasada; qualidade e qualificação medíocre dos funcionários; sistema de comunicação falho.

Pontos Fortes: representam uma vantagem da empresa em re-lação ao que é encontrado, por exemplo, nos concorrentes. As-sim, os mesmos itens citados acima como pontos fracos podem representar pontos fortes. Por exemplo: sistema de atendimento diferenciado; infraestrutura física ou tecnológica superior à dos concorrentes; melhor qualidade e qualificação dos funcionários; sistema de comunicação inovador.

IMPORTANTE: Os pontos fracos e fortes resultam de uma comparação entre o que existe no nosso negócio e o que é encontrado no mercado. Portanto, se todas as empresas concorrentes possuírem uma infraestrutura física ou tec-nológica avançada, o fato da nossa empresa também ser avançada não representa um Ponto Forte. Neste caso, uma infraestrutura equivalente à dos concorrentes é uma neces-sidade básica para operar no mesmo ramo de atividade.


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Enquanto os pontos fracos e fortes mostram características da empresa em relação ao ambiente (mercado), as ameaças e oportunidades estão voltadas para a análise do ambiente externo. Dessa forma, percebe-mos que o gestor tem muito mais poder para mudar os pontos fracos e fortes do que para influenciar ameaças e oportunidades.

Oportunidades: as oportunidades que se encontram no ambiente re-presentam uma vantagem para a organização, desde que a organiza-ção possua condições/capacidade para explorá-las. Caso contrário, a oportunidade poderá ser explorada por outras empresas mais capaci-tadas. Exemplos: crescimento demográfico; nível de desenvolvimento econômico; necessidades não satisfeitas do consumidor; disponibilida-de de linhas de crédito.

Ameaças: representam uma desvantagem para a organização. Cabe ao gestor do negócio identificar meios para diminuir o impacto dessas ameaças do ambiente sobre a empresa. Exemplos: rápido desenvolvi-mento tecnológico; estagnação demográfica; mudanças nas preferên-cias do consumidor; lançamento de produtos substitutivos; queda no poder aquisitivo do público-alvo da empresa.

A realização do Diagnóstico Estratégico irá permitir a elaboração de uma matriz contendo diversas informações sobre a real situação da empresa no mercado, conforme modelo a seguir:

Matriz de Análise

Após o Diagnóstico Estratégico, deve ser feita a sensibilização dos ges-tores da empresa. Durante esta fase é importante esclarecer todas as dúvidas a respeito da análise realizada. Além disso, é preciso validar o resultado apresentado junto aos responsáveis pela empresa e verificar se há mais fatores que devem ser incluídos na matriz.


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Formação da Base Estratégica Corporativa (BEC)

A Base Estratégica Corporativa é a materialização do Planeja-mento Estratégico da empresa. Ela é formada por cinco itens principais: Negócio, Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégi-cos. Agora vamos analisar cada um desses itens:

Negócio - Demonstra qual é o carro-chefe da empresa. Pode ser definido de acordo com a lista de produtos e serviços ofertados pela empresa.

Além disso, o Negócio pode ser elaborado segundo duas visões: a visão míope, que evidencia apenas os produtos em si; ou a visão estratégica, que evidencia o conceito por trás do produto.Exemplo: uma floricultura pode definir como sendo seu negó-cio:- flores (visão míope);- presentes (visão estratégica).

A partir dos benefícios proporcionados pelo produto ou serviço, pode ser criado um slogan como atrativo de marketing. O slogan ajuda a atingir o público-alvo e pode ser ajustado de acordo com a realidade da empresa.

Missão – Resume a razão de ser de uma empresa. Ela pode ser elaborada a partir das seguintes perguntas: O que a empresa deve fazer? Por que a empresa deve fazer? Para quem a empresa deve fazer? Como a empresa deve fazer? Qual a responsabilida-de social da empresa ao fazer?

Uma vez respondidas as perguntas básicas, têm-se condições para formular o texto da missão. Ele deve ser claro e objetivo, iniciando com a resposta da primeira questão e sendo comple-mentado pelas demais.

Exemplo 1: uma faculdade de administração. O conteúdo das respostas obtidas poderia gerar a seguinte missão para essa ins-tituição:“Contribuir para a formação de profissionais críticos, criativos e reflexivos, preocupados com o desenvolvimento e a qualidade de vida da sociedade, mediante a busca de soluções alternativas para a consolidação de novos empreendimentos”.


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Exemplo 2: o Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina (IF-SC, antigo Cefet-SC) tem como Missão:- “Desenvolver e difundir conhecimento científico e tecnológico, for-mando indivíduos capacitados para o exercício da cidadania e da pro-fissão”.

Visão - É um estado desejado pela organização. É um patamar que se queira alcançar. Esse estado ou patamar podem vir, inclusive, com a limitação geográfica e a data limite para sua realização. Esse item da Base Estratégica Corporativa tem como objetivo forçar o líder do negócio a buscar novos desafios.

Exemplo 1: a mesma faculdade de administração para a qual elabora-mos a Missão pode estabelecer como Visão:- “Ser referência nacional no ensino de administração empresarial”- “Tornar-se um centro de excelência no ensino de administração até o ano de 2014”

Exemplo 2: o Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina (IF-SC, antigo Cefet-SC) tem como Visão:- “Consolidar-se como centro de excelência na educação profissional e tecnológica no Estado de Santa Catarina”.

Valores - Representam as crenças e verdades que os gestores conside-ram como as mais adequadas para assegurar a longevidade da organi-zação. Essas crenças representam o coração da cultura organizacional existente na empresa.Exemplos: Profissionalismo, Ética, Respeito, Liberdade, Trabalho em Equipe, Resultados.

Além de citar os valores, é importante também explicá-los para a com-preensão de todos os funcionários da empresa. Essa explicação é o que esse valor significa para os gestores da empresa.Exemplos: - Respeito: aos clientes, colaboradores e comunidade em geral.- Clientes: colocar o consumidor no centro das atenções, agindo da melhor maneira para satisfazer suas necessidades.- Educação: ser educados com clientes, colaboradores e fornecedores, mantendo o bom relacionamento apesar das dificuldades que possam surgir.- Inovação: incentivar e valorizar o surgimento de novas idéias e sua aplicação dentro da empresa.


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Os valores, para terem sentido e significado, precisam ser disse-minados e incentivados pelos gestores do negócio junto a todos os funcionários.

Para verificar se os valores são seguidos e cultivados na empresa, basta verificar como o colaborador realiza sua atividade dentro da empresa. Assim, se um dos valores for, por exemplo, o Tra-balho em Equipe, basta analisar a forma como os funcionários trabalham, observando se eles costumam agir de forma indivi-dualista ou de forma coletiva.

Objetivos Estratégicos - O objetivo estratégico representa um alvo que a empresa pretende alcançar. Pode ser quantitativo ou qualitativo.

Exemplo:- incrementar as vendas em 30%- melhorar as condições de trabalho na empresaÉ importante notar que, quando estabelecemos também o prazo para que o objetivo seja alcançado, estamos acrescentando a ele o conceito de Meta. Assim, uma Meta traduz o prazo que a empresa tem para ter êxito. É comum conjugarem-se meta e objetivo.

Exemplo:- incrementar as vendas em 30% nos próximos seis meses.Para a definição dos Objetivos Estratégicos, os gestores devem se basear nos resultados alcançados anteriormente pelo negócio e em informações e tendências do seu setor que sejam publica-das em revistas, jornais, etc. Ou seja, é preciso ter uma boa base de informações para fazer essa definição.

As áreas temáticas que comumente servem de base para a defi-nição dos Objetivos Estratégicos são as seguintes:a)Crescimento- a empresa deseja crescer 8%b)Pessoas- qualificar 40% dos colaboradores nos próximos 2 anosc)Participação de mercado- ampliar as vendas em 10%- incrementar em 30% a participação de mercado nos próximos seis meses


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d)Lucratividade/Retorno- obter 20% de lucratividade dentro de 1 anoe)Produtividade/Serviços- ampliar em 10% ao mês a capacidade produtivaf)Qualidade- comercializar produtos com qualidade suficiente para atender aos critérios do Programa Nacional de Qualidadeg)Parcerias- ampliar em 20% o número de parceiros a cada semestre

Assim, após a realização dessa vasta análise tanto interna quanto ex-terna da sua empresa, você terá refletido sobre diversas questões que levarão a uma melhor administração do seu negócio. Agora, no entan-to, é preciso voltar a atenção para dentro da empresa e fazer com que os diversos setores trabalhem na mesma direção.

Aplicação da BEC aos Níveis de Subsistemas

FIGURA 13 – LINKEDNome: Todas as áreas contribuindo para o planejamento do negócio.Foto: Julia_Freeman-Woolpert

Você lembra da empresa do tipo “Cabo de Guerra”? Aquela em que cada área (Financeiro, Marketing, Recursos Humanos, etc) “puxava” o negócio para uma direção específica? Pois a Base Estratégica Corpo-rativa é a base para a formulação dos planos estratégicos em níveis de subsistemas. Em outras palavras, é a partir do que foi definido na BEC que cada área deverá estabelecer o que fazer e como contribuir para


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atingir os Objetivos Estratégicos da organização.

A BEC deve garantir um alinhamento de todas as ações realiza-das pela empresa, em todos os setores. Cada subsistema deve definir seus Planos de Ações. Esses planos englobam:

- O que fazer: que objetivos cada área irá buscar para contribuir com os objetivos gerais da organização.- Como fazer: que estratégias e ações devem ser implementa-das para facilitar o alcance dos objetivos do subsistema. Nesse caso, podem ser elaboradas estratégias e ações para cenários pessimistas, realizas e otimistas.- Quando fazer: em que prazo a ação deve ser implementada (meta).- Quem deve fazer: definição das pessoas que vão ficar respon-sáveis pela implementação da estratégia ou ação.- Qual é o custo de cada ação (orçamento): verificação da viabilidade de cada ação quando considerada a realidade inter-na e externa da empresa.

Uma vez elaborados os Planos de Ação, eles devem ser comuni-cados por meio de uma nova sensibilização. Após isso, ocorre a implantação do Planejamento Estratégico, que deve servir como Guia de Orientação pelo fato da empresa estar sempre exposta às incertezas do mercado.O processo de Planejamento Estratégico é cíclico. A filosofia que deve orientar os administradores do negócio é a ADAPTAÇÃO. O plano implementado precisa ser sempre ACOMPANHADO para que possa ser avaliado e os gestores possam fazer os ajus-tes necessários.

Resumo

Neste capítulo aprendemos como a empresa se relaciona com o ambiente, o que são stakeholders e como eles interagem com o negócio. Abordamos com mais profundidade como ocorre o planejamento das empresas e aprendemos nossa primeira ferra-menta de gestão: o Planejamento Estratégico (Negócio, Missão, Visão, Valores, Objetivos Estratégicos e aplicação aos subsiste-mas). Nos próximos capítulos vamos conhecer mais ferramentas, co-meçando pelo Mix de Marketing. Bons estudos!

Uma pessoa pode ser considerada uma organização? Bem, se não pode, pelo

menos nós temos o direito de planejar a nossa vida e tentar dar a ela o rumo que queremos. Você já pensou em fazer um Planejamento Estratégico pessoal? É a

hora de tentar! Pense nos seus objetivos pessoais, nas coisas que você sabe fazer

bem, naquilo que você ainda precisa aprender e em o que fazer para melhorar.

Se você não conquistar todos os obje-tivos, pelo menos terá conquistado um

nível maior de auto-conhecimento, e isso já é uma grande conquista.

4CAPÍTULO

O Mix de Marketing (os 4 P’s)

Objetivo

Neste capítulo vamos estudar o Mix de Marketing e seus elementos: preço, pro-duto, promoção e ponto de venda. E já que estamos discutindo marketing, dis-cutiremos também o valor de produtos e serviços para o cliente.


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O Mix de Marketing

No capítulo 2, ao estudarmos os departamentos das organiza-ções, vimos o que é Marketing. Sintetizando, podemos defini-lo como a busca das empresas por identificar e satisfazer as neces-sidades existentes no mercado. Assim, ao satisfazer essas neces-sidades, o negócio conquista clientes e consegue prosperar.

Como podemos perceber, o Marketing tem uma preocupação muito grande em como os produtos e os serviços oferecidos pelo negócio chegam até o seu público-alvo e quais são as impres-sões do público a respeito desse produto ou serviço.

É por causa dessa preocupação que diversos autores procuram identificar e analisar separadamente as principais características que compõem essa preocupação do marketing. A esse conjunto damos o nome de Mix de Marketing, ou ainda os 4 P’s do Ma-rketing.

Segundo McCarthy apud Kotler e Keller (2006), esse Mix é com-posto pelo Produto, pelo Preço, pela Praça (ou ponto de venda) e pela Promoção. Vamos examinar cada um deles.

Produto

O Produto é aquilo que é oferecido pela empresa (produto, serviço ou ambos) para satisfazer as necessidades dos consumi-dores. Os negócios normalmente oferecem uma série de pro-dutos (portfólio) para atender as necessidades do mercado. No entanto, é comum que existam os produtos considerados “car-ros-chefe” da organização, ou seja, aqueles que dão o maior retorno financeiro para a empresa. As demais linhas de produtos mantidas pela empresa existem para atender clientes específicos ou para garantir a participação da empresa em determinados segmentos de mercado.

O gestor do negócio deve pensar nas necessidades do mercado para definir o produto/serviço que irá oferecer. São característi-cas que compõem o item Produto: qualidade, variedade, design, especificações técnicas, nome de marca, embalagem, tamanhos, serviços, garantias, devoluções, entre outras.


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Preço

O marketing historicamente está ligado à troca. Sempre que duas ou mais pessoas realizavam uma troca, neste momento estava ocorrendo uma ação de marketing. Para efetuar trocas as pessoas buscam um be-nefício. Com a sociedade capitalista, o benefício foi traduzido em uma razão monetária e denominado de Preço.

O Preço de um produto ou serviço é aquilo que se espera receber em troca da oferta desse mesmo produto ou serviço. Podemos dizer ainda que, junto com a embalagem (característica do Produto), o preço é um dos fatores relacionados com a primeira impressão sobre um bem. A qualidade do bem, por sua vez, é apenas percebida num segundo momento, após a compra do produto ou durante o recebimento do serviço.

São características que compõem o item Preço: descontos, preços de tabela, concessões, prazos de pagamento, condições de financiamen-to, entre outras.

FIGURA 14 – PREÇONome: O Preço é um dos primeiros causadores de impacto no cliente.Foto: Gabriel Schouten de Jel


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Praça (Ponto de venda)

O item Praça engloba desde o ponto de venda escolhido por você para vender o produto ou oferecer o serviço até o modo pelo qual o consumidor vai ter acesso ao que você está ofere-cendo. Ou seja, é preciso definir como distribuir o produto no mercado e como fazer com que um maior número possível de clientes tenham acesso a ele.

Assim, a importância básica desse “P” do Mix de Marketing está em definir como o consumidor terá acesso ao bem ou serviço.Para chegar até os pontos finais de venda (varejistas) e serem adquiridos pelo consumidor final, os produtos precisam passar por intermediários numa cadeia de distribuição, como transpor-tadores, revendedores e etapas de armazenagem. No caso de serviços, é possível posicionar o seu ponto de venda em regiões com grande número de clientes em potencial, ou ainda criar dis-positivos para levar o serviço aos consumidores que estão afas-tados da sua empresa.

Vamos ver um exemplo: imagine que você está em casa com uma grande dor de cabeça e precisa comprar um analgésico. Como você mora ao lado de uma farmácia, sai de casa, entra na farmácia e pede pelo produto. O farmacêutico, no entanto, informa que não possui nenhum analgésico, pois as entregas da semana estão atrasadas. Como consumidor, o efeito imediato é uma dor de cabeça ainda maior, além da necessidade de se des-locar a outro estabelecimento comercial para comprar o anal-gésico de que precisa. Para você, não importa se o laboratório produziu grandes quantidades de analgésico de boa qualidade a um preço atrativo. Se o produto não chegar até o consumidor, todos os envolvidos perdem. E para piorar, o consumidor frus-trado terá uma lembrança negativa relacionada a este produto.São características que compõem o item Praça (ou ponto de venda): canais de distribuição, área de cobertura, variedades, locais, estoque, transporte, entre outras.


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FIGURA 21 – PRAÇANome: Onde montar sua empresa ou disponibilizar seu produto pode definir o sucesso do seu negócio.Foto: Dan_MacDonald

Promoção

O objetivo da Promoção é comunicar ao mercado a existência do pro-duto/serviço e atrair os consumidores para que eles satisfaçam suas necessidades por meio da compra. Ou seja, não basta comunicar, é preciso fazer com que o consumidor tenha a iniciativa de adquirir o que é oferecido.

A Promoção por vezes se confunde com o próprio conceito de Marke-ting. No entanto, essa confusão é errônea, pois, como estamos vendo, Marketing é muito mais amplo do que simplesmente Promoção.

O esforço de Promoção nas empresas engloba tanto os produtos e serviços quanto a própria marca da empresa. Assim, esse item do Mix merece uma atenção especial por parte dos gestores do negócio.

São características que compõem o item Promoção: propagan-da, publicidade, força de vendas, merchandising, relações pú-blicas, marketing direto, promoção de vendas (cupons, brindes, amostras, sorteios, etc), entre outras.

Segundo Kotler e Keller (2006), uma empresa pode alterar seu preço, o tamanho de sua força de vendas e suas despesas com propaganda


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no curto prazo. Mas ela só pode desenvolver novos produtos e modificar seus canais de distribuição no longo prazo.

Uma vez que os 4 P’s representam a visão da empresa sobre o seu Mix de Marketing, Lauterborn apud Kotler e Keller (2006) sugere que seja considerada a existência dos 4 C’s do cliente, ou seja, o outro lado da moeda. Assim, temos a seguinte corres-pondência:

Adaptado de Kotler e Keller (2006)

Segundo essa visão, o Produto passa a representar a solução para uma necessidade do Cliente. O Preço representa o Custo para o cliente, ou seja, o esforço que ele terá que fazer para adquirir a solução vendida pela empresa. A Praça é o meio mais Conve-niente para o cliente adquirir o produto/serviço. E a Promoção é a forma pela qual os consumidores foram Comunicados da exis-tência e dos benefícios da empresa e do bem comercializado.

O Valor para o Cliente

Você já parou pra pensar em por que compramos as coisas? Na visão de Kotler e Keller (2006), esse processo de decisão está ligado ao valor que cada um de nós percebe nos produtos e serviços disponíveis no mercado.

Entre as características que atribuímos aos produtos e serviços estão o preço, a facilidade de uso, a durabilidade, a resistência, a situação do fabricante, a simplicidade de instalação, a tecnolo-gia utilizada, o serviço pós-venda. A soma dessas características representa o valor que cada cliente atribui às coisas que podem ser compradas. Cada pessoa, no entanto, pode aumentar ou di-minuir o valor de uma característica do produto dependendo do que realmente é importante pra ela.

Os oitos estados da demandaA preocupação em satisfazer as necessi-dades do consumidor leva o marketing

a estudar a DEMANDA do mercado por certos produtos e serviços. Em outras

palavras, as empresas buscam saber qual é o tipo e a intensidade que os consumi-

dores têm de comprar certos produtos.Kotler e Keller (2006) identificaram e

classificaram a demanda em oito estados distintos. São eles:

- demanda inexistente: os consumidores não conhecem o produto ou não estão

interessados em obtê-lo.- demanda negativa: os consumidores

não gostam do produto e podem até mesmo pagar para evitá-lo.

- demanda latente: os consumidores compartilham uma necessidade que não pode ser satisfeita por nenhum produto

existente no mercado. É possível que, às vezes, nem os próprios consumidores

saibam da sua necessidade.- demanda em declínio: os consumidores

compram o produto com cada vez menos frequência ou deixam de comprá-lo.- demanda irregular: as compras dos

consumidores são sazonais e variam de acordo com o mês, a semana, o dia ou o

horário.- demanda plena: os consumidores com-

pram o produto na mesma intensidade com que a empresa consegue produzi-lo.

- demanda excessiva: há mais consumi-dores interessados em comprar o produto

do que produtos disponíveis para serem comprados.

- demanda indesejada: os consumido-res sentem-se atraídos por produtos ou

serviços que representam consequências sociais indesejadas.


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Para adquirir o bem ou serviço, os consumidores precisam arcar com o seu custo. Esse custo pode ser monetário (o preço, por exemplo) ou não-monetário (o tempo de entrega ou a necessidade de realizar uma viagem para poder comprar um produto).

Em outras palavras, podemos entender “valor” como sendo a soma dos benefícios percebidos pelo cliente em um determinado bem ou serviço. Da mesma forma, podemos entender “custo” como sendo a soma dos sacrifícios monetários e não-monetários realizados pelo cliente para adquirir esse mesmo bem ou serviço.

FIGURA 15 – VALORNome: O cliente precisa perceber o valor do produto/serviço para efetuar a compra.Foto: Svilen Mushkatov

Segundo Kotler e Keller (2006), se a soma dos benefícios for menor do que o sacrifício a ser realizado, o consumidor terá um baixo interesse em adquirir o produto. Se, por outro lado, o valor foi maior do que o custo, o cliente provavelmente terá uma grande potencialidade em consumir o produto oferecido.Assim, o administrador de negócios deve formatar o Produto, o Preço, a Praça e a Promoção (4 P`s) de forma a proporcionar um valor bas-tante superior ao custo percebido pelo consumidor. Mais que isso, esse gestor deve buscar, também, um valor superior ou diferente do valor oferecido pelos concorrentes.


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Resumo

Neste capítulo aprendemos o que é e como é composto o Mix de Marketing. Compreendemos os seus itens (Produto, Preço, Praça e Promoção) e vimos exemplos. Além disso, discutimos sobre o que é valor para os clientes e como é o processo de decisão de compra, envolvendo a comparação entre valor e custo para adquirir um produto ou serviço.

No próximo capítulo vamos aprender uma nova ferramenta ge-rencial, também da área de marketing, chamada de Plano de Comunicação. Bons estudos!

5CAPÍTULO

Plano de Comunicação

ObjetivoComo a empresa se comunica com o mer-cado? Esse é o tema que vamos estudar nesse capítulo. Vamos falar sobre marca, diferenciais competitivos e outros temas ligados, mais uma vez, à relação entre empresa e mercado.


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Agora que sabemos o que é o Mix de Marketing das empresas, neste capítulo vamos estudar uma ferramenta que faz parte do item Promoção: o Plano de Comunicação.

Mas primeiro: você sabe para que serve essa ferramenta?

O Plano de Comunicação é utilizado para refletir e planejar como a empresa vai realizar suas ações de divulgação pró-pria e de seus produtos/serviços junto ao mercado. Ele ser-ve para manter uma unidade e uma coerência entre essas ações e fazer com que as decisões tomadas tenham sido objeto de um levantamento e um estudo prévio. Ou seja, é um documento que reúne os fundamentos sobre como a empresa se comunica com o mercado consumidor.

Essa ferramenta deve estar de acordo com o que foi definido pelo Planejamento Estratégico do negócio. Então, ela irá auxiliar no alcance das metas e objetivos traçados.

Imagem de Marca: atual e desejada

É preciso saber que, antes de tudo, toda ação de comunicação trabalha a imagem da marca da empresa no mercado. Não im-porta se você realiza uma propaganda para anunciar um produto específico. De alguma forma, a marca da organização também estará sendo trabalhada nessa propaganda. Por esse motivo que deve haver sempre um cuidado muito grande ao começar um processo de divulgação.

O primeiro passo para pensar no Plano de Comunicação é per-ceber qual a atual imagem da marca no mercado e qual deverá ser a imagem que o Plano de Comunicação irá buscar. Às vezes, as ações realizadas no plano vão apenas tentar manter a ima-gem atual. No entanto, se a empresa tiver uma imagem negati-va, as ações de comunicação vão tentar melhorar a imagem da organização. É possível, ainda, que a imagem seja trabalhada para atrair um novo perfil de clientes para o negócio, mudando o público-alvo da empresa.


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Público-Alvo: descrição detalhada

A definição do público-alvo do Plano de Comunicação está, também, diretamente ligada às definições do Planejamento Estratégico.

Devemos fazer as seguintes perguntas para definir o público: Quem são os nossos clientes? Para quem estamos fazendo essas ações de comunicação?

É preciso definir o perfil desse público-alvo para que, mais à frente, possamos definir no Plano de Comunicação como alcançá-lo. Enten-der o comportamento dos consumidores é fundamental.

O comportamento do consumidor é determinado por fatores como:- Clima, geografia, ecologia- Economia, governo, tecnologia- Cultura, grupos de referência e valores pessoais- Genética, idade e personalidade

Assim, não basta somente classificar numericamente: faixa etária, sexo, nível de escolaridade. É preciso também fazer um perfil qualitativo do consumidor: o que gosta de fazer, quais os hábitos, o que ele não gosta de fazer.

Promessa Básica: diferencial competitivo

Após estabelecer o público-alvo, é preciso definir qual será a promessa comunicada a esse público. A promessa nada mais é do que a identifi-cação de qual é o diferencial competitivo que o meu produto, serviço ou marca oferece.

Em outras palavras, é o que você promete que o produto possa ofe-recer. Um avanço tecnológico novo, um preço menor, uma qualidade melhor que a da concorrência. A promessa não pode ser mentirosa!Agora pense na seguinte situação: se dois produtos têm a mesma qua-lidade, mesma utilidade e são praticamente iguais em tudo, o que fará o consumidor optar por um deles e não pelo outro? O que você es-colheria? O consumidor padrão escolheria, com razão, o de menor preço.


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O diferencial competitivo do produto é uma questão que cabe ao empresário resolver, e não ao setor de comunicação ou à agência de comunicação contratada para divulgar o produto, serviço ou marca.

Razão de Compra

A razão de compra é a justificativa de que o produto pode cum-prir sua promessa. Em outras palavras, é a confirmação da pro-messa.

Se o empresário afirma que o produto possui a vantagem de ser mais eficiente, é preciso mostrar a eficiência do pro-duto. Se o diferencial competitivo é a qualidade, é preciso dar garantias dessa qualidade. É preciso completar a frase: “Meu produto tem essa vantagem PORQUE...”.

Copy Strategy: peças de comunicação

O Copy Strategy é a definição do tema e do conteúdo para todas as peças de comunicação, como anúncios em rádio, linguagem utilizada no site da empresa, merchandising na televisão e ações de relações públicas. O objetivo é dar coerência ao processo de comunicação global.

Essa função é específica do profissional de comunicação, mas baseada no trabalho em conjunto de empresário.Outro fator importante proporcionado pela Copy Strategy é “or-questrar” todas as peças de comunicação. É preciso fazer com que as ações passem um mesmo tipo de mensagem, como “mo-dernidade”, “sofisticação”, “popular”, etc.

Conceito (tema)

O conceito é a idéia geral que o público-alvo deverá perceber quando for exposto às ações de comunicação. Esse conceito (ou tema) deve ser muito claro e objetivo.Por exemplo: a empresa de transporte coletivo responsável pelas linhas de ônibus em uma determinada cidade pode estar pre-


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ocupada com a imagem que ela ou o serviço dela possuam junto à população. Assim, ela decide fazer uma campanha publicitária com o seguinte conceito (ou tema): melhorar a imagem do serviço de trans-porte.

É importante destacar, com base no exemplo acima, que se estiver havendo um problema real com a empresa e o serviço oferecido, di-ficilmente a campanha alcançará os objetivos definidos. Isso ocorre porque uma boa marca está sempre ligada a um produto ou serviço de qualidade.

Lembre-se da Promessa Básica, que deve ser coerente com a realidade e não pode ser mentirosa. Uma comunicação, por melhor que seja, não será eficiente se o produto não corresponder ao prometido.

Em determinadas situações, não há como uma agência de comuni-cação fazer milagres com o produto/serviço oferecido. Pense sobre a viabilidade de fazer com que milhares de pessoas deixem de utilizar seus carros e passem a utilizar somente o transporte coletivo. É preciso ponderar os objetivos da campanha com a realidade vivida na socie-dade.

Criação, Produção e Mídia

Essas ações são realizadas pela agência de comunicação contratada para realizar a campanha, sempre com o auxílio e acompanhamento do profissional de comunicação da empresa.

A Criação e Produção são os trabalhos ligados à elaboração das pe-ças publicitárias propriamente ditas. É criada a mensagem que vai ser transmitida (baseada na Promessa básica e na Razão de compra) e as peças são produzidas para serem veiculadas nas diversas mídias dis-poníveis e escolhidas.

A definição das falas, do cenário e das interações que vão compor um comercial de televisão é um trabalho de criação. A gravação, a mon-tagem do cenário e a edição do vídeo são trabalhos de produção. O mesmo ocorre, respeitadas as proporções e características específicas, com rádio, internet, jornal, e-mail, eventos, panfletos e quaisquer ou-tros formatos de mídia.


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A Mídia em si representa um trabalho de planejamento, nego-ciação, execução e checagem da veiculação das peças criadas e produzidas. Cada tipo de mídia atinge um tipo de público e deve ser utilizada de uma determinada forma. A escolha de quais mí-dias utilizar depende do público que se quer alcançar e da ma-neira como ele deve ser atingido.

Total de Investimentos e Avaliação dos Resulta-dos Antes de colocar o Plano de Comunicação em prática, é preciso que se saiba qual o valor total a ser investido nessas ações de comunicação. Esse valor de investimentos deve ser compatível com o porte e com o retorno que a empresa espera ter com essas ações.

A parte mais difícil, no entanto, costuma ser a maneira com a qual o gestor do negócio vai medir o retorno que está obtendo devido às ações de comunicação. Em outras palavras, como é que cada ação realizada está aumentando (ou não) a sua receita de vendas ou a credibilidade de sua marca no mercado.

Algumas ações são fácies de medir, como descontos, brindes, etc. Como medi-las? Com base no histórico de vendas, o empresário pode estimar qual a quantidade de vendas que ele terá em um determinado período. Ao aplicar descontos e oferecer brindes, a variação para cima ou para baixo das vendas em comparação com a estimativa do empresário representa o retorno que essas ações causaram no negócio.

O efeito das vendas diretas (ações de vendedores) pode ser men-surado por meio do resultado de cada agente de vendas. Para isso, o empresário pode estabelecer métodos quantitativos ou qualitativos. Os métodos quantitativos permitem avaliar a per-formance do vendedor. Os qualitativos permitem avaliar a forma de abordagem ao cliente, o índice de reclamações em cima de cada vendedor, etc.

O uso de mala direta pode ser mensurado comparando-se o nú-mero de envios de mala direta e a quantidade de retorno em fun-ção desses envios. Por exemplo: uma loja manda 50 mil cartas


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promocionais e tem uma resposta de 5% sobre esse total de cartas.

É importante destacar que é preciso vincular à mala direta alguma forma de medir o seu retorno. Por exemplo, forneça um tíquete junto com a carta promocional para que os clientes o apresentem para ga-nhar descontos na hora de efetivar a compra; ofereça um número de telefone especial que irá servir para disponibilizar algum benefício para o cliente devido ao retorno dele em função da ação de mala direta.Mas e a propaganda? Como medir o resultado da propaganda? Essa ação é uma das mais difíceis de serem mensuradas ou mesmo contro-ladas.

Se a proposta da propaganda veiculada pelo negócio for fortalecer a marca, é aconselhável que seja realizada uma pesquisa de opinião para avaliar o conceito da marca antes da campanha publicitária e depois da mesma campanha. Pesquisas não são baratas, mas poderão identificar, por exemplo, quais atributos que a marca possuía antes da campanha e depois das ações de comunicação.

Toda ação promocional precisa ser planejada, implementada e con-trolada. Isso é uma função que o empresário pode delegar a outra pessoa ou à própria agência, mas para isso a agência deve ser de total confiança do gestor do negócio.

Só será possível realizar ações corretivas no processo de comunicação caso o empresário esteja controlando e monitorando o desempenho das ações. O que normalmente acontece é que a agência contratada pela empresa faz o trabalho desejado, mas o empresário não acom-panha o que acontece com a empresa ou a marca, seja por falta de tempo ou de preocupação.

Importante: não há como cobrar resultados da agência de comu-nicação ou mesmo do Plano de Comunicação se não forem esta-belecidos claramente QUAIS os resultados esperados. E isso não é função da agência, mas sim do administrador do negócio.

Principais desafios para a comunicação de mercado

O mercado com o qual convivemos hoje em dia é muito mais dinâmi-co e repleto de opções do que o mercado de vinte anos atrás. Naquela época, a globalização era menor, a tecnologia era menos desenvolvida


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e praticamente a única ação promocional que existia era a pro-paganda.

Hoje, encontramos um número cada vez maior de empresas atu-ando nos mais diversos ramos empresariais, alguns dos quais nós nem ainda conhecemos. Mas todas as empresas precisam sobreviver e gerar receita de alguma forma, caso contrário irão fechar as portas.

O profissional de marketing e comunicação de hoje precisa acompanhar as mudanças e estar atento aos novos desafios que surgem em sua área. Abaixo seguem alguns dos principais desa-fios que o setor de comunicação empresarial vive hoje em dia:

- Hipercompetitividade: os produtos e serviços não competem somente com seus concorrentes diretos, ou mesmo indiretos. Devido à oferta de um número cada vez maior de produtos, os produtos e serviços competem com todos os outros produtos e serviços disponíveis no mercado. Essa disputa ocorre com rela-ção à renda das famílias, uma vez que não há recursos suficien-tes para que as pessoas gastem com todas as opções de compra possíveis ou que desejam.

- Information overload: quando tinha 10 anos de idade, a quantos canais você podia assistir na sua TV? Hoje, uma criança pode ter em casa mais de 100 canais à disposição, sendo que, destes, 6 são 24 horas de conteúdo infantil! A quantidade de informação produzida e disponibilizada para consulta em todo o mundo é a maior na história da humanidade.

- Novas mídias: além da televisão, rádio e jornal, a internet abriu um leque quase interminável de mídias. Hoje é possível fazer uma campanha de mídia utilizando, simultaneamente, ví-deos do Youtube, postagens no Twitter, e mensagens de áudio e vídeo no celular das pessoas. Em vez de um outdoor convencio-nal, por que não anunciar no Google? Essa quase infinidade de possibilidades deve ser levada em conta pelos profissionais da comunicação em todas as ações realizadas.

- Produtos cada vez mais parecidos: o avanço tecnológico, a globalização e o comércio entre os países fizeram com que sur-gisse um número cada vez maior de produtos semelhantes entre


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si. As marcas e modelos variam de forma assustadora, assim como as possibilidades técnicas disponíveis. Os produtos conhecidos como “genéricos” ganham força e a disputa por preço é cada vez mais cruel com as empresas.

- Consumidores exigentes, seletivos, mutantes e polígamos: com o surgimento de inúmeros produtos e, ao mesmo tempo, uma disponi-bilização cada vez maior de informações, os consumidores tornaram-se mais exigentes e seletivos. Buscam muito mais informação antes de comprar um produto do que antigamente. Além disso, hoje são poucos os consumidores que permanecem fiéis a marcas ou a algum tipo de produto/serviço. Como há uma oferta muito grande, é natural que os consumidores troquem frequentemente de marcas e fabricantes.

- Dificuldade para medir o retorno da comunicação: como vimos anteriormente, uma das grandes dificuldades da comunicação é medir o retorno que ela proporciona ao negócio. Como o número de mídias é cada vez maior, imagine tentar controlar e monitorar diversos canais de divulgação que são utilizados simultaneamente em uma mesma campanha de comunicação? Esse é um desafio a que os profissionais precisam se dedicar.

Resumo

Neste capítulo abordamos o que é e para que serve o Plano de Co-municação. Vimos que ele é composto por diversas etapas: a imagem da marca, o público-alvo, a promessa e a razão de compra, a copy strategy, o conceito, a criação, a produção, a mídia, o total de inves-timento e a avaliação de resultados. Cabe lembrar a importância de que o administrador de negócios acompanhe e controle as ações de comunicação realizadas, sempre tendo como foco o resultado espera-do dessas ações.

Discutimos um pouco sobre os principais desafios dos profissionais de comunicação no mercado de hoje. A hipercompetitividade e a grande disponibilidade de informações e mídias devem ser levadas em consi-deração para a elaboração de um Plano de Comunicação eficaz.No próximo capítulo vamos sair da área de marketing e entrar na área financeira, conhecendo novas ferramentas de gestão: o Fluxo de Caixa e o Orçamento. Bons estudos!

6CAPÍTULO

Fluxo de Caixa e Orçamento

ObjetivoNeste capítulo estudaremos as chamadas “ferramentas financeiras”. As ferramentas financeiras são essenciais para mantermos uma empresa saudável, e entre as mais importantes estão o orçamento e o fluxo de caixa.

Fluxo de caixa e orçamento

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Fluxo de Caixa

Uma das ferramentas que todos os negócios (tanto empresas quanto profissionais liberais) devem possuir é o controle do seu Fluxo de Caixa. O objetivo dela é registrar todas as entradas (receitas / ganhos) e saídas (gastos / perdas) da empresa durante um determinado período.

A utilização correta dessa ferramenta permite que os adminis-tradores do negócio possam visualizar a situação financeira da empresa com mais clareza e, com base nos dados identificados, planejar e tomar decisões com mais precisão.

Para Campos (2009), a grande utilidade dessa ferramenta “é permitir a identificação (especialmente prévia, mas também pos-terior) das sobras e faltas no caixa, possibilitando ao profissional planejar melhor suas ações futuras ou acompanhar o seu desem-penho”.

FIGURA 20 – PALMNome: Controlar as receitas e despesas do negócio é fundamental para evitar surpresas financeiras.Foto: Piotr Bizior

Vamos imaginar uma loja de carros usados. Quais seriam al-gumas das possíveis entradas e saídas que ela teria durante o mês?

LOJA ALPHA LTDAPrincipais operações no mês de março:

a) compra à vista de veículo usado para revenda. Valor: R$ 7.500,00.b) venda a prazo (30 dias) de veículo usado. Valor: R$ 20.000,00.c) gasto com propaganda em jornais (50% à vista e 50% em 30


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dias). Valor: R$ 3.000,00.d) compra de veículo usado a prazo (30 e 60 dias) para revenda. Valor: R$ 15.000,00.e) compra à vista de veículo usado para revenda. Valor: R$ 13.000,00.f) venda à vista de dois veículos. Valor: R$ 31.000,00.g) compra à vista de veículo usado para revenda. Valor: R$ 11.000,00.h) pagamento de salário aos funcionários: Valor: R$ 5.000,00.i) pagamento de serviços de contador. Valor R$ 400,00.j) venda (50% em 30 dias e 50% em 60 dias) de veículo. Valor: R$ 10.000,00.k) venda a prazo (30 dias) de veículo usado. Valor: R$ 9.000,00.l) pagamento de pró-labore aos sócios. Valor: R$ 3.000,00.m) venda (1/3 à vista, 1/3 em 30 dias e 1/3 em 60 dias) de veículo usado. Valor: R$ 21.000,00.n) compra de carro para revenda (25% à vista, 50% em 30 dias e 25% em 60 dias). Valor: R$ 21.000,00.o) saldo em caixa no início do mês: R$ 9.500,00.p) saldo em caixa no fim do mês: R$ ?.???,??.

Apesar de termos registrado as entradas (receitas) e saídas (despesas) da loja, elas estão fora de ordem e colocadas de uma forma que é di-fícil compreender. Agora vamos organizá-las e tentar descobrir qual o saldo em caixa dessa loja no fim de março?

MARÇO

Saldo Inicial 9.500,00 (o)

ENTRADASVendas 20.000,00 (b)

31.000,00 (f)10.000,00 (j)

9.000,00 (k)21.000,00 (m)

TOTAL DE ENTRADA 91.000,00


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SAÍDASCompras 7.500,00 (a)

15.000,00 (d)13.000,00 (e)11.000,00 (g)21.000,00 (n)

Contador 400,00 (i)Propaganda 3.000,00 (c)Salários 5.000,00 (h)Pró-labore 3.000,00 (l)TOTAL DE SAÍDAS 78.900,00

RESULTADO FINAL 21.600,00 (p)

Segundo nosso levantamento, a loja de carros usados aumentou de R$ 9.500,00 para R$ 21.600,00 o seu saldo financeiro duran-te o mês de março! Em outras palavras, a loja teve um ganho de 12.100,00 reais durante o mês.

No entanto, ao conferir o saldo de caixa no banco, o dono do negócio viu que suas reservas haviam diminuído! Em vez dos R$ 9.500,00 que possuía no início do mês, agora ele tinha ape-nas R$ 850,00! Isso significa que ele diminuiu suas reservas em 8.650,00 reais!

Mas o que aconteceu com o resultado positivo que foi registrado no Fluxo de Caixa? Os números estavam errados? A calculadora não somou direito as vendas?

Na verdade, o que ocorreu é que, durante a montagem do Fluxo de Caixa, não foram considerados os prazos de recebimento e de pagamento. Assim, existem receitas e despesas que, apesar de concretizadas por meio de contratos ou acordos, ainda não foram efetivadas (pagas ou recebidas). E isso é extremamente comum de ocorrer na compra e venda e produtos ou serviços.

O comércio utiliza o prazo de pagamento como forma de atrair mais consumidores e aumentar as vendas. Assim, as pessoas não precisam ter em mãos todo o dinheiro necessário para comprar,


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por exemplo, um carro, um apartamento ou um eletrodoméstico. Elas podem “parcelar” essa dívida.

Prestando um pouco mais atenção às operações de março na loja de carros usados, verificamos que o item “b”, por exemplo, representa a venda a prazo de um carro no valor de R$ 20.000,00. O recebimento efetivo, no entanto, deverá ocorrer somente em abril, pois essa venda foi negociada em março e possui um prazo de 30 dias para ser efeti-vada.

Vamos elaborar um novo Fluxo de Caixa, agora respeitando as datas de recebimento e pagamento.

MARÇO ABRIL MAIOSaldo Inicial 9.500,00 (o) 850,00 22.350,00

ENTRADASVendas a vista 31.000,00 (f)Vendas a prazo 20.000,00 (b)

5.000,00 (j) 5.000,00 (j)9.000,00 (k)

7.000,00 (m) 7.000,00 (m) 7.000,00 (m)TOTAL DE ENTRA-DAS

38.000,00 41.000,00 12.000,00

SAÍDASCompra a vista 7.500,00 (a)

13.000,00 (e)11.000,00 (g)

Compra a prazo 7.500,00 (d) 7.500,00 (d)1.500,00 (c) 1.500,00 (c)5.250,00 (n) 10.500,00 (n) 5.250,00 (n)

Contador 400,00 (i)Salários 5.000,00 (h)Pró-labore 3.000,00 (l)TOTAL DE SAÍDAS 46.650,00 19.500,00 12.750,00

RESULTADO FINAL 850,00 (p) 22.350,00 21.600,00


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Dessa vez, como foram considerados os prazos de recebimento e pagamento, o resultado encontrado no Fluxo de Caixa é o mes-mo encontrado pelo dono da loja ao conferir a conta no banco.

A partir do exemplo acima, o que mais podemos perceber no Fluxo de Caixa da loja?

A primeira coisa que a ferramenta nos permite visualizar é a mo-vimentação financeira dos próximos meses. Os fatos registrados em março já fornecem informações financeiras dos meses de Abril e Maio, fazendo com que o empresário possa estimar o que irá ocorrer com o caixa da empresa.

Apesar da perda de dinheiro em Março, o mês de Abril possui uma previsão financeira muito boa, fazendo com que o saldo de caixa salte de R$ 850,00 para R$ 22.350,00. E isso que o mês de abril ainda nem começou!

Se tudo se mantiver ainda como está programado, Maio, por sua vez, será um mês mais estável, em que o caixa irá passar de R$ 22.350,00 para R$ 21.000,00, ou seja, irá sofrer uma pequena queda. Mais uma vez é importante notar que os registros colo-cados no Fluxo de Caixa não contemplam, ainda, as operações de Abril e Maio.

O exemplo acima está simplificando bastante a rotina financeira de qualquer negócio. Como acabamos de lembrar, o Fluxo de Caixa descrito está levando em conta apenas os eventos ocor-ridos em Março. Antes de Março, porém, houve outros eventos que tiveram influência nos meses seguintes. Da mesma forma, parte das operações registradas em Março teve influência nos meses posteriores (Abril e Maio).

Agora vamos prestar atenção em uma nova situação: digamos que a venda descrita na letra “m” (venda de veículo usado: 1/3 à vista, 1/3 em 30 dias e 1/3 em 60 dias. Valor: R$ 21.000,00) tenha ocorrido e que, por algum motivo, o cliente que comprou o carro não pagou nem a segunda e nem a terceira parcela. Em outras palavras, a empresa levou um “calote”.

Na prática, o “calote” significa que a empresa estava contando com um capital que não foi recebido. Com certeza isso influen-


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cia o planejamento do negócio para aquele período (no caso, Abril e Maio).

Isso nos leva à seguinte pergunta: como devem ser consideradas as diferenças existentes entre o que a empresa deveria receber/pagar e o que efetivamente ela recebe/paga? Para responder a essa pergunta foram criados os Regimes de Caixa e de Competência.

Conceito: o Regime de Competência registra as movimentações de receitas e despesas nos períodos em que cada uma delas de-veria ocorrer.. O Regime de Caixa, por sua vez, registra essas receitas e despesas no momento em que elas efetivamente ocor-rem.

Por que uma empresa precisaria manter os dois sistemas de controle? No Brasil, os sistemas de contabilidade e a maioria dos impostos con-sideram o Regime de Competência. Além disso, as organizações preci-sam saber em que períodos, por exemplo, as vendas ocorreram.

Imagine um departamento comercial com uma meta de vender R$ 40.000,00 durante o ano. Até outubro, as vendas realizadas somam R$ 25.000,00. Se, em dezembro, o departamento conseguir um gran-de cliente que compre os R$ 15.000,00 restantes, a meta terá sido alcançada! Não importa se o cliente vai pagar o total em seis meses. Pelo Regime de Competência, as vendas no ano alcançaram os R$ 40.000,00. O Regime de Caixa, no entanto, vai continuar registrando entradas (receitas) dessas vendas até maio do ano seguinte.

Por outro lado, qual a importância do Regime de Caixa? Bem, sem esse controle a empresa simplesmente não terá conhecimento sobre quanto dinheiro possui e não poderá realizar operações com seguran-ça ou planejamento! Se o dono da Loja Alpha Ltda (exemplo acima) tivesse um Fluxo de Caixa em Regime de Caixa, não teria ficado sur-preso com a descoberta de que tinha apenas R$ 850,00 no banco.Segundo Campos (2009), “um controle de fluxo de caixa bem feito é uma grande ferramenta para lidar com situações de alto custo de crédi-to, taxas de juros elevadas, redução do faturamento e outros fantasmas que rondam os empreendimentos”. Além disso, o autor destaca como benefícios dessa ferramenta:

* Avaliar se as vendas presentes serão suficientes para cobrir os desem-bolsos futuros já identificados;


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* Calcular os momentos ideais para reposição de estoque ou materiais de consumo, considerando os prazos de pagamento e as disponibilidades;* Verificar a necessidade de realizar promoções e liquidações, reduzir ou aumentar preços;* Saber se é ou não possível conceder prazos de pagamentos aos clientes;* Saber se é ou não possível comprar à vista dos fornecedores, para aproveitar alguma promoção;* Ter certeza da necessidade ou não de obter um empréstimo de capital de giro;* Antecipar as decisões sobre como lidar com sobras ou faltas de caixa.

Logo, é possível perceber a utilidade dessa ferramenta quando se está dentro de um negócio. O período de acompanhamento de entradas e saídas deve ser, preferencialmente, diário. Isso per-mite ao gestor do negócio “casar” os prazos das movimentações financeiras, evitando, por exemplo, que o dinheiro de uma ven-da que será utilizado para pagar salários não entre na conta da empresa depois da data de pagamento dos funcionários.Observação: As operações utilizadas como exemplo neste capí-tulo refletem somente uma parte do total possível de movimen-tações financeiras das empresas. O objetivo aqui é, no entanto, familiarizar os alunos com a ferramenta e a importância do Flu-xo de Caixa.

Orçamento

Agora que você já sabe controlar o que entra e sai da conta do seu negócio, é preciso começar a antecipar essas movimen-tações, ou seja, a prever o tamanho dessas movimentações e quando elas vão ocorrer. Em outras palavras, é preciso elaborar um orçamento.

O orçamento bem realizado permite definir metas para o negó-cio e também apontar os responsáveis em cada uma dessas me-tas. Permite também coordenar as atividades globais da empresa e fazer com que as metas de cada setor contribuam para atingir o objetivo geral.

Será mesmo que falta dinheiro?Texto de Gustavo Cerbasi (CERBASI,

G. Investimentos Inteligentes. São Paulo: Thomas Nelson Brasil, 2008)

“Depois de anos orientando centenas de famílias sobre o bom uso do dinheiro,

cheguei a uma conclusão: a renda mensal da maioria dos brasileiros é suficiente

para manter seu padrão de vida. Mesmo assim, a grande parte das pessoas das

classes B, C e D está endividada.Curiosamente, o dinheiro que falta na

conta não foi verdadeiramente consumi-do. Em geral, costuma estar parado em

algum tipo de estoque do endividado. Se você está entre os que de vez em

quando entram no vermelho, faça uma experiência. Estime quantos reais existem parados em produtos na dispensa de sua

cozinha. Some esse valor aos reais que estão parados no tanque de combustível

de seu carro. Vá até seu guarda-roupa: quantas peças de roupas você nunca

usou?Quanto elas custaram? E o que dizer de livros não lidos, DVDs não assis-tidos, eletrodomésticos nunca utilizados?

‘Se você quer gastar menos, compre para usar, não para ter’.

Temos no Brasil o hábito de comprar para ter, e não para usar. Aprendemos

a estocar nos tempos de inflação, mas a atual inflação não justifica esse com-

portamento! Se tivéssemos o costume de comprar com mais frequência e em

quantidades menores, estaríamos fazendo um favor para nosso bolso, evitando

entrar no vermelho, e para o comércio, diminuindo a sazonalidade das vendas.

Outro importante hábito a ser conquista-do é dar mais qualidade a nosso consu-

mo. Pensar duas, três, quatro vezes antes de adquirir aquele item dos sonhos. Que

tal entrar em um leilão virtual e vender aquela batedeira que você só usou uma

vez? Em minha estatística pessoal, os aparatos campeões de ócio costumam ser cafeteiras, enciclopédias, kits para churrasco e as maravilhosas peças de

decoração que ganhamos no casamento e que não cabem na cristaleira da sala.


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Por meio do orçamento é possível priorizar os objetivos e as ações, uma vez que será possível visualizar qual a disponibilidade financeira que a empresa deverá ter para atender a cada uma das demandas. É também uma ótima maneira de controlar desempenhos e estudar um cenário (situação) antes de tomar decisões na prática.

A realização do orçamento também serve de estímulo e motivação àquelas pessoas ou setores que participam da sua elaboração. Isso ocorre pois as pessoas se sentem responsáveis pelas estimativas esta-belecidas e trabalham conscientes da sua importância e capacidade de realização.

O orçamento também auxilia a definir critérios para alocar os recursos da empresa, que nunca são suficientes para atender a todas as áreas, e permite avaliar entre o que foi orçado e o que foi realizado na em-presa.

Como qualquer ferramenta de gestão, o orçamento também tem seus limites. Ele é uma previsão, e é dessa forma que deve ser tratado. Para manter-se realista, o que foi orçado precisa ser revisto periodicamente, e não simplesmente esquecido. A implantação de um hábito de reali-zação e acompanhamento é uma tarefa demorada e exige esforços de todas as áreas e a maior participação possível dos funcionários.

Um dos problemas na hora de elaborar o orçamento é a postura que as pessoas assumem para realizar suas estimativas. Braga (1998) clas-sifica em seis essas posturas, as quais estão elencadas a seguir:

a)Ceticismo: é a postura adotada por aqueles que não acreditam na realização ou na contribuição que o orçamento pode dar para o ne-gócio. Pensam da seguinte forma: “Orçar é só mais uma tarefa que inventaram para eu fazer. Vou preencher esses quadros, mandar pro Financeiro e continuar meu trabalho”. Assim, suas ações são comple-tamente dissociadas dos orçamentos.b)Comodismo: é a postura de quem não se esforça para preparar o orçamento e opta por fazer uma projeção conservadora, que nada mais é do que a reprodução dos dados reais do passado. Essas pessoas possuem uma grande preguiça mental e falta de criatividade.c)Derrotismo: é uma postura adotada por aqueles que, embora te-nham boa vontade, são muito inseguros para preparar o orçamento. Pensam da seguinte forma: “Não sei por onde começar”; “Como que eles querem que eu adivinhe o que vai acontecer no futuro?”; ou ainda

Que tal se desfazer dos estoques e dar um fôlego no orçamento,

ou então usar o recurso da venda para se presentear com uma

viagem?A regra básica para enriquecer é gastar menos do que se ganha e investir com qualidade a diferen-ça. Perceba que a regra começa com o verbo gastar. Gaste, por-

tanto, com mais qualidade, para gastar menos.”


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“Vou fazer o orçamento, mas já sei que ele vai furar”. Assim, é realmente bastante provável que as estimativas furem, principal-mente porque elas estarão mais embasadas nos dados históricos do que nas perspectivas futuras do negócio.d)Pessimismo consciente: também conhecida como “maquia-vélica”, é uma postura bastante prejudicial e, ao mesmo tem-po, muito comum no mundo dos negócios. Quem assume essa postura acaba subestimando dados relativos à produção, vendas ou receitas e exagerando nas projeções de despesas, para dessa forma obter sempre um resultado real favorável. Para evitar esse tipo de atitude é preciso que os orçamentos sejam analisados e avaliados antes de serem aprovados. Esses “falsos heróis” sem-pre superam suas metas e prejudicam suas empresas, uma vez que elas poderiam ter sido mais audaciosas durante o período referente ao orçamento.e)Otimismo ingênuo: essa é a postura utópica assumida por aqueles que não preveem nenhum contratempo ou dificuldade na empresa. Para essas pessoas, as vendas sempre serão exce-lentes e os custos serão bastante reduzidos. Esse tipo de orça-mento prejudica a empresa, pois pode levá-la a assumir grandes compromissos financeiros baseados na expectativa de que os resultados serão bastante positivos no período.f)Realismo motivado: essa é a postura ideal para elaborar um orçamento. Essas pessoas normalmente dedicam muitas horas fora do expediente para elaborar um planejamento orçamentá-rio com bastante precisão. De um lado, essas pessoas são realis-tas e admitem as limitações e as dificuldades de se elaborar uma previsão. De outro lado, são motivadas pois sabem que quanto mais horas dedicarem à previsão, mais acurado será o resultado obtido na prática.

Braga (1998) afirma ainda que os esforços despendidos nesse planejamento serão recompensados a curtíssimo prazo, pois será muito mais fácil gerenciar tendo-se como guia um bom orçamen-to. As próprias revisões orçamentárias serão completadas com mais rapidez, pois o trabalho de previsão original demonstra em detalhes as hipóteses assumidas e os cálculos efetuados.

A seguir, vamos cruzar os conceitos de Fluxo de Caixa com as técnicas de Orçamento e simular como poderia ser uma planilha financeira de um negócio hipotético.


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Março de 2009Semana 1 Semana 2

Previsto Realizado Previsto RealizadoSaldo Inicial 10000 11000 12420 11580

ENTRADA

Vendas à vista 8000 7000 8000 7580Cheque pré 2500 2000 8000 9000A receber 4500 5000 6500 5000Outros 900 900 620 570Total de entradas 15900 14900 23120 22150

SAÍDAS

Fornecedores 1200 900 950 1050Água e luz 280 320 300 260Telefone e internet 450 550 450 350Combustível 450 300 400 320Taxas bancárias 80 120 80 110Materiais de consumo 200 280 200 120Compra de equip. 1200 1800 250 900Pró-Labore 4000 4000 0 1200Impostos e taxas 4500 4500 200 200Aluguel e cond. 1000 1000 0 0Outras despesas 120 550 120 400Total de Saídas 13480 14320 2950 4910Saldo Operacional 2420 580 20170 17240Saldo Final 12420 11580 32590 28820

Fonte: adaptado de Campos (2009).

O exemplo acima considera que para cada um dos períodos (no caso, semanas) há duas colunas: uma dos valores orçados (previstos), e ou-tra dos realizados. A segunda coluna pode ser preenchida com valores parciais ao longo do período ou, se administrador do negócio preferir, somente ao final do período.

O Saldo Inicial indica o valor disponível no início do período. As En-tradas são as diversas categorias de receitas que se tornam disponíveis ao longo do período, como os cheques pré-datados. As Saídas são as categorias de pagamentos (gastos) realizados ao longo do período. O Saldo Operacional corresponde à diferença total entre as Entradas e Saídas do período, ou seja, tudo que você recebeu menos tudo o que você pagou. Em outras palavras, corresponde ao saldo do período (no caso, da semana). Já o Saldo final é o Saldo Operacional somado ao Saldo inicial, ou seja, é o resultado final do período.


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Segundo Campos (2009), a planilha elaborada acima permite que o administrador visualize alguns problemas que necessitam de correção. Na segunda semana, por exemplo, ocorreu uma retirada de pró-labore completamente imprevista. Os saldos ini-ciais de caixa são “verdadeiramente astronômicos em um país de taxas de juros tão elevadas como as nossas”. Para o autor, esse dinheiro deveria ser aplicado, de forma a render juros, dei-xando disponível em caixa apenas o suficiente para realizar as atividades rotineiras, com uma pequena folga.

A diferença entre o previsto e o realizado demonstra o conheci-mento e a postura adotada pela pessoa responsável pelo orça-mento. Com a prática, o gestor adquire uma sensibilidade maior à realidade do negócio e alcança mais precisão entre o orçado e o realizado.

Resumo

Neste capítulo vimos que o Fluxo de Caixa é uma ferramenta financeira que registra todas as movimentações financeiras de um negócio. Essas movimentações podem ser entradas (receitas) ou saídas (despesas), ocorrer à vista ou a prazo e ainda ser re-gistradas em regime de Caixa ou de Competência. Conhecemos a utilidade desse tipo de ferramenta e como ela pode beneficiar os negócios.

Também aprendemos a importância de se realizar o orçamento nas empresas e quais são as atitudes possíveis das pessoas que elaboram essas previsões.

No próximo capítulo vamos discutir nossa última ferramenta de gestão: a Demonstração do Resultado do Exercício. Bons estu-dos!

7CAPÍTULO

A D.R.E - O Resultado do Negócio

ObjetivoVendemos, vendemos e vendemos. Mas como saber se as vendas têm sido sufi-cientes para dar um resultado positivo para a empresa? Vamos, agora, tratar da ferramenta financeira que revela essa in-formação: a Demonstração do Resultado do Exercício.


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Demonstração de Resultado do Exercício (D.R.E)

Um dos objetivos de todas as organizações é mostrar para seus donos (sócios, acionistas) que é rentável. Independentemente do ramo em que atue, essa é, além de tudo, uma necessidade de todas as empresas.

Mas como verificar se o negócio está realmente alcançando bons resultados?

A ferramenta gerencial mais focada em responder essa pergun-ta é uma demonstração financeira chamada “Demonstração do Resultado do Exercício”, ou simplesmente DRE. Da mesma forma que o Fluxo de Caixa, ela é uma forma de resumo das receitas e despesas que foram efetuadas na empresa durante um determinado período.

O período de observação costuma ser anual, embora uma DRE parcial possa ser elaborada mensalmente, a critério da organiza-ção. Outro fator que merece ser observado é que esta ferramen-ta utiliza o Regime de Competência durante a sua elaboração.

A análise das informações da DRE parte do total de receitas da empresa. A partir deste número são feitas deduções, de acordo com diversas categorias de despesas. Durante essas deduções há espaço, também, para encaixar algumas formas de receita, as quais não são provenientes das vendas propriamente ditas, mas sim de outras operações realizadas pela organização.

O resultado final observado no documento é a apuração do Lucro ou do Prejuízo do período. Braga (1998) sintetiza o fun-cionamento da DRE afirmando que “nessa demonstração é evi-denciada a formação do lucro ou prejuízo do exercício social mediante a confrontação das receitas realizadas e das despesas incorridas”.

A DRE é elaborada pelo setor financeiro da organização, ou ainda pela área de contabilidade. No entanto, como ferramenta gerencial, ela pode ser elaborada de forma simples pelo próprio administrador do negócio.


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FIGURA 17 – DRENome: O resultado da empresa é claramente demonstrado pela DRE.Foto: Svilen_Mushkatov

Vamos agora ver alguns exemplos para entender melhor essa ferra-menta.

Versão Simples da DRE

Receita …( - ) Custo da Mercadoria Vendida (CMV) - (…)Lucro Bruto …( - )Despesas - (…)Lucro Líquido …

Essa versão é utilizada para calcular de forma rápida qual o resultado que, a princípio, foi apresentado pela empresa. No entanto, há diver-sos campos que não estão contemplados e que, caso sejam deixados de lado, podem esconder o real resultado das operações da empresa. Para evitar que isso ocorra, segue abaixo a DRE completa, adaptada a partir do sugerido por Braga (1998).

Para compreender o que cada um dos campos da DRE significa, vamos estudar como Braga (1998), em seu livro Fundamentos e Técnicas da Administração Financeira, conceitua cada um deles.

Receita Operacional Bruta - Refere-se às vendas de produtos e ser-viços que foram realizadas durante o período estudado. Consideram-se tanto as operações à vista quanto a prazo.


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Versão Completa da DRE

Receita Operacional Bruta …( - ) Deduções da receita bruta - (…)Receita Operacional Líquida …( - ) Custo da mercadoria vendida - (…)Lucro Bruto …Despesas operacionais: Despesas com vendas - (…) Despesas gerais e administrativas - (…) Honorários da administração - (…) Despesas financeiras - (…)

Receitas financeiras +

(…)Outras despesas operacionais - (…)

Outras receitas operacionais +

(…)Lucro Operacional …Resultados não operacionais ± (...)Lucro Antes do Imposto de Renda …Provisão para o imposto de renda - (…)Lucro Líquido do Exercício …

Deduções da Receita Bruta - Essa deduções levam em consi-deração as seguintes sub-contas devedoras:

Impostos: ISS, ICMS, PIS sobre o faturamento, entre outras.Devoluções: Vendas canceladas (por quaisquer motivos).Abatimentos: Descontos concedidos aos consumidores após a entrega dos bens, por causa de defeitos de fabricação, danos sofridos no transporte, etc.

Receita Operacional Líquida (ROL) - É a parcela resultante da Receita Operacional Bruta após as deduções descritas acima. A ROL representa o resultado real de fundos gerados pelas ope-rações de venda da empresa.

Custo das Mercadorias Vendidas (CMV) - Representa o custo (em valores monetários) para a empresa das mercadorias que foram comercializadas durante o período. Por exemplo: se uma empresa compra 100 bicicletas pelo preço de R$ 150,00 cada uma e revende por R$ 250,00, para cada bicicleta vendida será


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somado o valor de R$ 150,00 a este item da DRE. Importante: os produtos que não foram vendidos não entram neste grupo, pois ainda permanecem em estoque.

Lucro Bruto: É a diferença entre a ROL e o CMV.

Despesas Operacionais - A Lei nº 6.404/76 classifica como despesas operacionais (Braga, 1998):

- Despesas com Vendas: Comissões sobre vendas, gastos com pro-paganda e publicidade, provisão para créditos de liquidação duvidosa e todas as demais despesas incorridas nas áreas de vendas, marketing e distribuição, como: salários e encargos sociais, despesas relacionadas com o espaço ocupado e com as instalações, móveis, utensílio, veí-culos, utilidades e serviços (telefone, luz água, correio, malotes, etc), depreciação de imobilizado, viagens e representações, materiais de es-critório e outros, serviços profissionais de terceiros, etc.

- Despesas Gerais e Administrativas: Incluem honorários da Dire-toria e do Conselho, salários e encargos sociais do pessoal administra-tivo, despesas legais e judiciais, serviços de auditoria externa, consul-toria, etc, impostos e taxas, gastos relacionados com espaço ocupado, instalações, utilidades e serviços, etc.

- Despesas Financeiras: Juros e encargos (comissões, taxas, IOF, etc) incidentes sobre os empréstimos e financiamentos, descontos concedi-dos aos clientes por pagamentos antecipados.

- Receitas Financeiras: Rendimentos obtidos nas diferentes modali-dades de aplicações financeiras (juros, deságios, variações monetárias, etc), descontos obtidos por pagamentos antecipados e juros cobrados dos clientes por atrasos em seus pagamentos.

Outras Receitas e Despesas Operacionais - Neste item, destacam-se os resultados de participações em outras sociedades e as receitas provenientes de eventuais vendas de sucata ou sobras de estoques.

Lucro Operacional - Após serem consideradas as despesas e as re-ceitas operacionais, o que resta do Lucro Bruto é chamado de Lucro Operacional. Essa apuração ainda não é o resultado final do lucro.


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Resultados Não Operacionais - São ganhos e perdas de capi-tal relativos a outros investimentos da empresa. Não são consi-derados Operacionais pois esses investimento não estão ligados à atividade fim da empresa. Por exemplo: lucros ou prejuízos decorrentes da venda de imóveis ou de ações no mercado fi-nanceiro.

Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) - É o resultado final da empresa, excetuando o que ainda será revertido em for-ma de tributação de imposto de renda. Provisão para o Imposto de Renda - É o valor que a empresa separa do LAIR para quitar sua dívida com o leão. O valor do imposto varia de acordo com o segmento de atuação da empre-sa, mas gira em torno de 35%.

Lucro Líquido do Exercício - Constitui o resultado final da empresa.

Vamos ver um exemplo de uma empresa de laticínios.

Empresa Ômega de Laticínios Ltda.

31/12/2007 31/12/2008Receita Operacional Bruta 8.090.280,00 8.351.750,00( - ) Deduções da receita bruta -1.312.385,00 -1.505.813,00 Cofins -232.300,00 -236.620,00 Pis -50.330,00 -51.260,00 Icms -714.400,00 -797.183,00 Vendas canceladas -315.355,00 -420.750,00Receita Operacional Líquida 6.777.895,00 6.845.937,00( - ) Custo dos produtos vendidos -5.454.139,00 -6.283.393,00Lucro Bruto 1.323.756,00 562.544,00( - ) Despesas Operacionais -343.012,00 -548.307,00 Despesas com vendas -31.265,00 -78.974,00 Pró-Labore -49.400,00 -50.800,00 Despesas administrativas -189.292,00 -246.819,00 Receitas Financeiras - 13.940,00 Despesas Financeiras -73.055,00 -185.654,00


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Lucro Operacional 980.744,00 14.237,00Resultados Não Operacionais 2.441,00 -2.913,00 Receitas 40.394,00 9.800,00 Despesas -37.953,00 -12.713,00Lucro antes da Cont. Social 983.185,00 11.324,00( - ) Provisão para Cont. Social -87.100,00 -1.040,00Lucro antes do Imposto de Renda 896.085,00 10.284,00( - ) Provisão para Imposto de Renda

-131.020,00 -1.735,00Lucro/Prejuízo Líquido do Exercício

765.065,00 8.549,00

Os dados exemplificados acima servem para que o gestor da empresa possa acompanhar o andamento das operações. Esse acompanha-mento permite identificar os principais pontos em que a empresa está com dificuldades. Além disso, a comparação histórica dos dados, como no exemplo acima, é positiva para que seja acompanhada a evolução da empresa.

Como donos de um negócio, a sua preocupação fundamental não é saber elaborar uma Demonstração dos Resultados do Exercício. O im-portante é que você saiba identificar o que cada um dos campos con-tidos nela representa e, assim, possa refletir para tomar as melhores decisões para o seu negócio.

FIGURA 16 – RESULTADOSNome: A DRE permite acompanhar a evolução dos lucros e prejuízos do negócio.

Foto: Svilen_Mushkatov


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Além da DRE, existe também uma demonstração muito impor-tante chamada Balanço Patrimonial, que representa os saldos de todas as contas que integram o patrimônio da empresa em determinada data, tais como dinheiro em banco, valor das mer-cadorias estocadas, valor dos imóveis, saldo das dívidas que a empresa tem para receber e também deve pagar, etc. No entan-to, neste momento vamos focar apenas na DRE, pois ela é mais importante para identificarmos se o negócio está dando lucros ou prejuízos para os donos, sócios ou acionistas.

Resumo

Neste capítulo conhecemos a mais importante das demonstra-ções financeiras: a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE). Aprendemos que ela é uma forma diferente de calcular as receitas e as despesas que a empresa obteve durante um de-terminado exercício.

Ao estudarmos a DRE, verificamos os principais campos que for-mam este documento e o que cada um deles representa. Sendo o responsável pelo negócio, o importante não é saber montar essa demonstração, mas sim compreendê-la para refletir sobre a saúde financeira da empresa e tomar as melhores decisões.

No próximo capítulo, vamos avançar sobre alguns tópicos avan-çados da administração de negócios, principalmente voltados para a área de Informática e Internet. Bons estudos!

8CAPÍTULO

Tópicos Avançados

ObjetivoNo último capítulo deste livro sobre Admi-nistração de Negócios, vamos abordar as-suntos da atualidade que estão ligados ao mundo das empresas. Para isso, vamos utili-zar artigos e notícias publicados em diversos locais.

Tópicos Avançados

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Responsabilidade Social Corporativa

Uma das tendências mercadológicas que vem sendo confirma-da pelo comportamento das empresas e dos consumidores é a valorização de empresas que buscam e aplicam a responsabili-dade social corporativa. Cada vez mais as organizações estão assumindo uma postura de agir sobre a sociedade de maneira a minimizar os problemas encontrados cotidianamente.

Essa atitude costuma partir da idéia de que, como as empresas são agentes que dependem diretamente da sociedade para pros-perar e utilizam seus recursos para obter lucros e rentabilidade, elas devem dar um retorno à sociedade como forma de retribui-ção pelos benefícios adquiridos. Entre os exemplos mais comuns está o apoio financeiro ou por meio de materiais e mão-de-obra a Organizações Não-Governamentais (ONG`s) que realizam projetos sociais em comunidades carentes.

Da mesma forma, as empresas também têm investido recursos na preservação de áreas verdes ou no manejo de áreas natu-rais que estão ameaçadas. Essa é a Responsabilidade Ambiental Corporativa. Um exemplo são algumas indústrias moveleiras e papeleiras, que revertem parte de suas rendas para o plantio e o cultivo de novas árvores.

FIGURA 18 – RECICLAGEMNome: A responsabilidade ambiental é cada vez mais praticada pelas organizações e exigida pela sociedade.Foto: Jay Lopes


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É claro que nem só de boa vontade vivem as responsabilidades social e ambiental. Ações que demonstram preocupação da organização com questões sociais e ambientais costumam chamar a atenção da mídia e, assim, algumas empresas realizam este tipo de ação para conseguir espaço de divulgação na mídia. Esse tipo de divulgação normalmente aparece em jornais e, por isso, tem mais credibilidade e impacto do que a propaganda convencional.

Outro fator que estimula a adoção de medidas de Responsabilidade Corporativa é a agregação de valor aos produtos e serviços ofereci-dos pelas empresas. Existe uma parcela crescente da população que, atenta às ações das empresas na comunidade, consome produtos de organizações que têm uma postura social ou ambientalmente correta. As empresas, conhecedoras dessa atitude por parte dos consumidores, pode optar por elevar o preço de seus produtos e serviços e, assim, aumentar sua receita de vendas.

Segundo Kotler e Keller (2006), uma pesquisa realizada em 1999 pela Environic International – uma empresa de pesquisa de opinião pública – descobriu que 67% dos norte-americanos estavam dispostos a com-prar ou boicotar produtos com base em fundamentos éticos, incluindo-se aí as questões sociais e ambientais. Outra pesquisa, realizada no mesmo ano, demonstrou que 24% das empresas globais produziam relatórios anuais de “sustentabilidade”, em que divulgavam as ações realizadas e suas preocupações com a sociedade e o meio ambiente.

As ações de responsabilidade social e ambiental costumam ser mais praticadas entre empresas de médio e grande porte. Isso ocorre pois o micro e pequeno empresário não possuem, na maioria dos casos, re-cursos suficientes para investir neste tipo de intervenção social, mesmo sabendo que há possibilidade desse investimento impactar positiva-mente na imagem e nas vendas da sua empresa.

A Vantagem da Internet

Texto de Philip Kotler e Kevin KellerKOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. São Pau-lo: Pearson Prentice Hall, 2006

Tópicos Avançados

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FIGURA 19 – ARROBASNome: A internet influencia cada vez mais os modelos e segmentos de negócios.Foto: Rodolfo Clix

“A internet fornece às empresas de hoje uma série de novos re-cursos:

- as empresas podem operar um novo e poderoso canal de ven-das e de informação, a internet, obtendo um alcance geográfico ampliado para divulgar e promover seus negócios e produtos no mundo todo. Ao estabelecer um ou mais sites, uma empresa pode expor seu produtos e serviços, sua história, sua filosofia de negócios, suas oportunidades de trabalho e outras informações que possam interessar os visitantes. Diferentemente dos anún-cios e folhetos do passado, a internet permite transmitir uma quantidade quase ilimitada de informações;

- as empresas podem coletar informações mais completas e abrangentes sobre mercados, clientes atuais ou potenciais e con-correntes. Elas também podem efetuar uma pesquisa de ma-rketing inovadora usando a internet para montar grupos de dis-cussão, enviar questionários e reunir dados primários de várias outras maneiras;

- as empresas podem facilitar e acelerar a comunicação inter-na entre seus funcionários usando a internet como uma intranet privada. Os funcionários podem consultar uns aos outros, pedir conselhos e baixar ou carregar informações necessárias;

- as empresas podem manter comunicações bidirecionais com clientes atuais e potenciais, assim como realizar transações mais eficientes. A internet facilita aos indivíduos enviar e-mails para empresas e obter respostas, e cada vez mais empresas estão hoje


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desenvolvendo extranets com fornecedores e distribuidores para en-viar e receber informações, registrar pedidos e fazer pagamentos de forma mais eficiente;

- as empresas podem enviar anúncios, cupons, amostras e informações aos clientes que os requisitaram ou a autorizaram a enviá-los;

- as empresas podem customizar ofertas e serviços usando informa-ções de bancos de dados sobre o número de visitantes em seu site e a freqüência das visitas;

- as empresas podem aperfeiçoar seus processos de compras, recruta-mento e treinamento, bem como as comunicações internas e externas. Podem obter economias substanciais usando a internet para compa-rar os preços dos fornecedores e comprar materiais em leilões ou ofe-recendo os preços que concordam em pagar. As empresas também podem recrutar novos funcionários on-line. Muitas estão preparando produtos de treinamento pela internet que possam ser baixados por funcionários, revendedores e agentes;

- as empresas podem melhorar a logística e as operações para obter economias substanciais e ao mesmo tempo melhorar a precisão e a qualidade do serviço. A internet representa um modo mais rápido e preciso de as empresas trocarem informações, pedidos, transações e pagamentos umas com as outras, com seus parceiros de negócios e com seus clientes.”

Brasileiros passam mais tempo na web

Texto de Taís FuocoDisponível em: http://br.hsmglobal.com/notas/43767-brasileiros-passam-mais-tempo-na-web

“Uma pesquisa realizada pela Deloitte e divulgada nesta sexta-feira afirma que os brasileiros passam três vezes mais tempo por semana conectados à internet do que assistindo à televisão.O estudo ‘O Futuro da Mídia’ está na terceira edição, mas esta foi a pri-meira em que o Brasil foi inserido entre os outros países pesquisados: Estados Unidos, Japão, Alemanha e Grã-Bretanha. Dos 9 mil entrevis-tados, 1.022 eram brasileiros.

Tópicos Avançados

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De acordo com a pesquisa, os consumidores brasileiros gastam, atualmente, 82 horas por semana utilizando diversos tipos de mídia e de entretenimentos tecnológicos, como o celular. Para a maioria dos consumidores, o computador superou a televisão em termos de entretenimento.

A maior parcela dos participantes (81 por cento) apontou o computador como o meio de entretenimento mais importante em relação à TV. Entre os ouvidos, 58 por cento disseram que videogames, jogos no computador e online são importantes fon-te de diversão.

Metade dos entrevistados está atenta aos lançamentos tecnoló-gicos e tenta adquirir rapidamente esses equipamentos. Além disso, 47 por cento dos pesquisados usam o celular como um dispositivo de entretenimento.

O levantamento ouviu pessoas com entre 14 e 75 anos de idade. A faixa etária de 26 a 42 anos é a mais envolvida com atividades interativas na Internet, como assistir a programas de TV ou usar o computador para chamadas telefônicas.

Em todas as faixas de idade, a atividade mais realizada na Inter-net é a criação de conteúdos pessoais para serem acessados por outras pessoas, como Web sites, fotos, vídeos, músicas e blogs, diz o estudo.

Disposto a pagar mais

Outro dado detectado pela pesquisa da Deloitte foi que os bra-sileiros se sentem limitados na Internet pela velocidade de sua conexão.

Por isso, 85 por cento dos ouvidos afirmaram estar dispostos a pagar mais para ter conexões mais velozes. As pessoas da faixa etária acima de 43 anos são as mais dispostas a pagar mais caro por mais velocidade.

Entre todos os entrevistados, 92 por cento possuem celular. Entre os aplicativos deste tipo de aparelho, as mensagens de texto são as mais utilizadas (92 por cento), seguidas da câmera digital (78 por cento), jogos (67 por cento) e a câmera de vídeo (62 por cento).”


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Cuidado para não ficar acompanhando todas as novi-dades da internet enquanto a pança cresce...

Texto de Marcelo MeloDisponível em:http://hsm.updateordie.com/health-care/2009/04/cuidado-para-nao-ficar-acompanhando-todas-as-novidades-da-internet-enquanto-a-panca-cresce

“Neste final de semana os principais jornais deram a pesquisa sobre sedentarismo no Brasil. A situação melhorou, mas está longe do ideal, cuidado para não se enganar, por mais divertido que jogar Wii possa ser, está longe de resolver as questões de saúde e esporte, por mais demandante que as novidades tecnológicas possam ser, não resolvem problemas básicos emocionais e físicos da espécie.

Em São Paulo, 25,6% das pessoas são sedentárias, arrisco dizer que nos altos escalões das empresas esse número tende a ser maior, por mais que tenha aumentado o número de empresas que estimulem e até financiem uma parte da prática esportiva de seus funcionários.

Sedentarismo combina muito bem com má alimentação e outros pés-simos hábitos capazes de diminuir se não muitas vezes acabar com a capacidade de trabalho das pessoas, além de deixar a vida um tanto quanto mais chata. Os paulistanos estão na rabeira no quesito da in-clusão da atividade física nas horas de lazer, apenas 12,1% o fazem.Saia já da frente desse teclado e vá dar uma suada…”

O poder da internet e das redes sociais

Texto de Raquel CostaDisponível em:http://hsm.updateordie.com/internet/2009/03/a-orelha-da-sua-empre-sa-esta-queimando

“Duas novas pesquisas acabam de ser divulgadas pelo Ibope Inteligên-cia. A primeira, que afeta diretamente os jornais e o mercado imobiliá-rio, mostra que a internet já se tornou o principal meio de informação para a compra de imóvel na cidade de São Paulo, passando os jornais. Hoje, 49% dos interessados em comprar imóvel na capital paulista

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(classes A/B/C) fazem suas pesquisas na internet, superando os 44% que ainda pesquisam nos classificados impressos.

A segunda revela que para os ‘heavy users’ (usuários frequentes) da internet, as opiniões dos consumidores em sites de lojas, blo-gs ou redes sociais são mais relevantes como fonte de informa-ção para compra do que as propagandas tradicionais (TV, Rádio, Revista e Jornais).

Os dados comprovam o poder da internet e das redes sociais na decisão de compra e fidelização dos clientes. Hoje, os consumi-dores falam entre si, trocam informações sobre as experiências que tiveram com as marcas, detalham vantagens e desvantagens de produtos, criticam, elogiam e decidem o comportamento que terão com uma determinada marca/empresa a partir destas in-formações.

Segundo Marcelo Coutinho, diretor de análise de mercado do Ibope Inteligência, não cabe mais às empresas decidirem se vão ou não participar das conversações que estão ocorrendo na web 2.0, uma vez que elas já estão presentes na web através das opiniões dos seus consumidores (que colocam suas marcas no Orkut, Facebook, Myspace, Twitter, Blogs, etc). O que resta ago-ra é aprender como interagir.

Entretanto, ainda existem empresas que preferem ignorar a reali-dade e ficar de fora. Se este for o caso da sua empresa, cuidado! Os dados são reais e não mais previsões de futuro. E uma coisa é certa: com esse cenário 2.0, o melhor é fazer parte das conversas que estão acontecendo entre os consumidores do que ficar de fora com a orelha queimando. Concorda?

O importante é ter coragem e mostrar a cara. E já que não existe nenhuma receita mágica capaz de determinar o sucesso de uma empresa na web, penso que uma boa saída é usar ao menos estes quatro ingredientes: presença, atitude, consistência e trans-parência.E aí, de que lado está sua empresa?”

Referências Bibliográficas

ANDRADE, R. O. B.; AMBONI, N. Teoria Geral da Administração: das origens às Perspectivas Contemporâneas. São Paulo: M.Books, 2007.

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BRUNI, A. Administração de custos, preços e lucros. São Paulo: Atlas, 2008.

CAMPOS, A. Fluxo de caixa: instrumento essencial para profissionais independentes. Dispo-nível em: <http://www.efetividade.net/2008/01/09/fluxo-de-caixa-instrumento-essencial-para-profissionais-independentes/>. Acesso em: 21 abr. 2009.

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COSTA, R. O poder da internet e das redes sociais. Disponível em: <http://hsm.updateordie.com/internet/2009/03/a-orelha-da-sua-empresa-esta-queimando>. Acesso em: 26 abr. 2009.

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MELO, M. Cuidado para não ficar acompanhando todas as novidades da internet enquanto a pança cresce…. Disponível em: <http://hsm.updateordie.com/health-care/2009/04/cuidado-para-nao-ficar-acompanhando-todas-as-novidades-da-internet-enquanto-a-panca-cresce>. Acesso em: 22 abr. 2009.

STONER, J.; FREEMAN, R. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1994.

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