abreu et al. - 2014 - prospecção das razões que levaram os empregados da petrobras a mudarem de...
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FUNDAO GETLIO VARGAS EAESP ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
ANDRE OLIVEIRA DOS SANTOS
MARCELO SANTANA MALTA
RENATO DE SOUZA ABREU
Trabalho de concluso de curso:
PROSPECO DAS RAZES QUE LEVARAM OS EMPREGADOS DA PETROBRAS A MUDAREM DE GERNCIA
Um estudo de caso sobre as motivaes das transferncias na Petrobras
RIO DE JANEIRO/RJ 2014
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FUNDAO GETLIO VARGAS EAESP ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
ANDRE OLIVEIRA DOS SANTOS
MARCELO SANTANA MALTA
RENATO DE SOUZA ABREU
Trabalho de concluso de curso:
PROSPECO DAS RAZES QUE LEVARAM OS EMPREGADOS DA PETROBRAS A MUDAREM DE GERNCIA
Um estudo de caso sobre as motivaes das transferncias na Petrobras
Trabalho de concluso de curso apresentado EAESP Escola de Administrao de empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, em cumprimento parcial dos requisitos para obteno do ttulo de Especializao em gesto de negcios.
Orientador: Elisa R. A. Larroude
RIO DE JANEIRO/RJ 2014
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ABREU, Renato de Souza; SANTOS, Andr Oliveira dos; e MALTA, Marcelo Santana. PROSPECO DAS RAZES QUE LEVARAM OS EMPREGADOS DA PETROBRAS A MUDAREM DE GERNCIA - Um estudo de caso sobre as motivaes das transferncias na Petrobras / ABREU, Renato de Souza; SANTOS, Andr Oliveira dos; e MALTA, Marcelo Santana - Rio de Janeiro 2014. ___ f.
Orientador: Elisa R. A. Larroude Trabalho de concluso de curso MBA em Gesto de Negcios EAESP-FGV
1. _____. 2. _____. 3. _____. 4. _____. 5. _____. 6. _____. I. Larroude, Elisa R. A. II. Trabalho de concluso de curso MBA em Gesto de Negcios FGV. III. PROSPECO DAS RAZES QUE LEVAM OS EMPREGADOS DA PETROBRAS A MUDAREM DE GERNCIA - Um estudo de caso sobre as motivaes das transferncias na Petrobras.
CDU ______________
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ANDRE OLIVEIRA DOS SANTOS
MARCELO SANTANA MALTA
RENATO DE SOUZA ABREU
Trabalho de concluso de curso:
PROSPECO DAS RAZES QUE LEVARAM OS EMPREGADOS DA PETROBRAS A MUDAREM DE GERNCIA
Um estudo de caso sobre as motivaes das transferncias na Petrobras
Trabalho de concluso de curso apresentado EAESP Escola de administrao de empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, em cumprimento parcial dos requisitos para obteno do ttulo de Especializao em gesto de negcios.
Data de Aprovao: ____/_______/2014
Banca Examinadora:
_____________________________ Nome do examinador Instituio
_____________________________ Nome do examinador Instituio
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v
RESUMO
A importncia do capital humano como diferencial competitivo das
organizaes tem sido cada vez mais destacada como fator fundamental. A
busca por talentos dentro e fora das Organizaes uma realidade do dia a
dia das reas de RH de quaisquer empresas.
Contudo, somente identificar os talentos no suficiente. preciso atra-los,
ret-los e desenvolv-los, de modo a permitir que o talento e a Organizao
alcancem o seu mximo potencial.
Assim sendo, dentre os muitos aspectos possveis, o objetivo desse trabalho
analisar as motivaes dos empregados da Petrobras que levam s
movimentaes internas, as quais, atualmente, tem-se mostrado bastante
elevadas, alcanando mais de 23000 movimentaes, em mdia por ano.
Alm disso, aproveitando o trabalho que vem sendo desenvolvido na
Petrobras de implantao de uma poltica de RH baseada em competncias,
no mbito da pesquisa foram includas algumas perguntas focadas nas
habilidades e atitudes j mapeadas na Petrobras, de modo que fosse possvel
verificar se habilidades ou atitudes poderiam ser fatores representativos no
universo de movimentaes estudado.
Por fim, com base no resultado da pesquisa aplicada, aps a apresentao de
todos os dados e anlises, o grupo tomou a liberdade de apresentar algumas
proposies de adequao de aes de RH, com base em sua experincia de
gesto e nos estudos realizados ao longo deste trabalho, que podero auxiliar
a Companhia na mitigao das transferncias indesejadas.
Palavras-chave: movimentaes de pessoal, competncias, talentos, gesto
de pessoas.
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vi
ABSTRACT
The importance of human capital as a competitive advantage for organizations
has been increasingly highlighted as a key factor. The search for talent within
and outside organizations is a reality as a routine of any business HR areas.
However, only identify the talents is not enough. The Organizations need to
attract them, retain them and develop them, so they can allow the talent and
the organization reach their full potential.
Thus, among the many possible aspects, the aim of this paper is to analyze if
the motivations of internal movement of employees, which, currently, has
shown quite high, reaching more 23,000 transactions on average per year.
In addition, building on the work that is being developed at Petrobras
deployment of a HR policy based on competencies, within the survey were
included some questions focused on the skills and attitudes already mapped in
Petrobras, so that it could be possible to verify if those skills or attitudes could
be representative factors of the universe of factors drives studied.
Finally, based on the result of applied, after submission of all data analysis and
research, the group took the liberty of presenting some propositions of the
adequacy of HR actions, based on their management experience and studies
conducted over this work, which may assist the Company in mitigating
unwanted transfers.
Key-words: movement of employees, competences, talents, people
management.
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vii
SUMRIO
RESUMO ....................................................................................................................... V
ABSTRACT ................................................................................................................... VI
SUMRIO .................................................................................................................... VII
RELAO DE FIGURAS/QUADROS .................................................................................. IX
RELAO DE TABELAS ................................................................................................... X
INTRODUO ................................................................................................................. 1
I. REVISO DA LITERATURA ....................................................................................... 3
I.1.1. Gesto de pessoas ...................................................................... 3
I.1.2. Gesto de talentos ....................................................................... 4
I.1.3. Gesto de pessoas por competncias ......................................... 6
II. METODOLOGIA .................................................................................................... 11
II.1. Da amostra ............................................................................................ 11
II.2. Da pesquisa .......................................................................................... 13
II.2.1. As hipteses avaliadas na pesquisa .......................................... 13
II.2.2. Da aplicao da pesquisa .......................................................... 18
II.2.3. Da escolha do mtodo estatstico de anlise ............................ 19
II.3. Das limitaes do trabalho de pesquisa ............................................ 20
III. RESULTADOS E ANLISE ..................................................................................... 22
III.1. Do perfil dos respondentes da pesquisa ........................................... 23
III.1.1. Perfil geral ................................................................................. 23
III.2. ndice de favorabilidade das hipteses .............................................. 27
III.2.1. Favorabilidade por quantidade de movimentaes ................... 33
III.2.2. Favorabilidade por Gnero ........................................................ 34
III.2.3. Favorabilidade por faixa etria .................................................. 36
III.3. Anlise individual das hipteses com maior favorabilidade ............ 40
III.3.1. Hiptese 11 Espao para crescimento na carreira ................. 40
III.3.2. Hiptese 17 Aprender novas atividades ................................. 43
III.3.3. Hiptese 10 Realizao profissional ....................................... 44
III.3.4. Hiptese 12 Conhecimentos no aproveitados ...................... 47
III.3.5. Hiptese 01 Questes financeiras .......................................... 50
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viii
III.3.6. Hiptese 02 Retorno s origens ............................................. 52
III.3.7. Hiptese 30 Distanciamento entre Discurso e prtica ............ 55
III.3.8. Hiptese 20 Capacitao e desenvolvimento ......................... 58
III.3.9. Hiptese 15 Sentido nas atividades realizadas ...................... 61
III.3.10. Hiptese 13 Formao alm da exigida ................................. 64
III.4. Sugestes de Planos de ao ............................................................. 69
III.4.1. Capacitaes em competncias especficas ............................. 70
III.4.2. Processos seletivos por localidade ............................................ 70
III.4.3. Programas de ambientao do empregado ............................... 71
III.4.4. Ambientao da famlia do empregado ..................................... 71
III.4.5. Adaptao Remunerao x Custo de vida ................................ 72
III.4.6. Capacitao gerencial - Delegao ........................................... 72
III.4.7. Capacitao gerencial Seleo por competncias ................. 73
III.4.8. Plano de carreira redesenhado ................................................. 73
III.4.9. Admisses em grandes lotes ..................................................... 74
III.4.10. Identificar gerncias com pouca oportunidade de capacitao . 75
CONCLUSO ............................................................................................................... 76
REFERNCIAS ............................................................................................................. 82
APNDICE 1 FORMULRIO DE PESQUISA ..................................................................... 84
APNDICE 2 CORRELAES DE PEARSON ENTRE AS HIPTESES .............................. 86
ANEXO 1 RELAO DAS HABILIDADES ........................................................................ 88
ANEXO 2 RELAO DAS ATITUDES ............................................................................. 90
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RELAO DE FIGURAS/QUADROS
GRFICO 1 - GNERO DO UNIVERSO DA PESQUISA ......................................................... 22
GRFICO 2 - FAIXA ETRIA DO UNIVERSO DA PESQUISA .................................................. 23
GRFICO 3 - GNERO: PERFIL DOS RESPONDENTES ....................................................... 24
GRFICO 4 - FAIXA ETRIA: PERFIL DOS RESPONDENTES ............................................... 24
GRFICO 5 - QUANTIDADE DE MOVIMENTAES: PERFIL DOS RESPONDENTES ................. 25
GRFICO 6 - RESULTADO GLOBAL DAS PERGUNTAS PESQUISADAS .................................. 26
GRFICO 7 - PERGUNTAS DE PESQUISA COM MAIOR NDICE DE FAVORABILIDADE .............. 32
GRFICO 8 - ANLISE PERGUNTA 11: ESPAO PARA CRESCIMENTO NA CARREIRA ........... 41
GRFICO 9 - ANLISE PERGUNTA 17: APRENDER NOVAS ATIVIDADES ............................. 43
GRFICO 10 - ANLISE PERGUNTA 10: REALIZAO PROFISSIONAL ................................ 45
GRFICO 11 - ANLISE PERGUNTA 12: CONHECIMENTOS NO APROVEITADOS ................. 48
GRFICO 12 - ANLISE PERGUNTA 01: QUESTES FINANCEIRAS .................................... 51
GRFICO 13 - ANLISE PERGUNTA 02: RETORNO ORIGEM ........................................... 53
GRFICO 14 - ANLISE PERGUNTA 30: DISTANCIAMENTO ENTRE DISCURSO E PRTICA .... 56
GRFICO 15 - ANLISE PERGUNTA 20: CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO ................... 59
GRFICO 16 - ANLISE PERGUNTA 15: SENTIDO NAS ATIVIDADES REALIZADAS ................ 62
GRFICO 17 - ANLISE PERGUNTA 13: FORMAO ALM DA EXIGIDA .............................. 65
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x
RELAO DE TABELAS
TABELA 1 - TOTAL DE MOVIMENTAES OCORRIDAS NOS LTIMOS CINCO ANOS ............... 11
TABELA 2 - QUANTITATIVO DE EMPREGADOS POR MOTIVO DE MEDIDA E POR ANO ............. 12
TABELA 3 - QUANTITATIVO DE EMPREGADOS POR NMERO DE MOVIMENTAES .............. 12
TABELA 4 - PERGUNTAS DE PESQUISA .......................................................................... 13
TABELA 5 - ASSOCIAO DAS PERGUNTAS COM HABILIDADES, ATITUDES OU OUTRAS RAZES ANALISADAS .............................................................................. 15
TABELA 6 - CLASSES DE FATORES QUE LEVARAM S TRANSFERNCIAS ........................... 17
TABELA 7 - NDICE DE FAVORABILIDADE POR PERGUNTA DE PESQUISA EM ORDEM DECRESCENTE ........................................................................................ 30
TABELA 8 - FAVORABILIDADE POR QUANTIDADE DE MOVIMENTAES .............................. 33
TABELA 9 - FAVORABILIDADE POR GNERO ................................................................... 34
TABELA 10 - FAVORABILIDADE POR FAIXA ETRIA.......................................................... 36
TABELA 11 - PERGUNTA 11: HIPTESES CORRELACIONADAS ......................................... 42
TABELA 12 - PERGUNTA 10: HIPTESES CORRELACIONADAS ......................................... 46
TABELA 13 - PERGUNTA 12: HIPTESES CORRELACIONADAS ......................................... 49
TABELA 14 - PERGUNTA 02: HIPTESES CORRELACIONADAS ......................................... 54
TABELA 15 - PERGUNTA 30: HIPTESES CORRELACIONADAS ......................................... 57
TABELA 16 - PERGUNTA 20: HIPTESES CORRELACIONADAS ......................................... 60
TABELA 17 - PERGUNTA 15: HIPTESES CORRELACIONADAS ......................................... 63
TABELA 18 - PERGUNTA 13: HIPTESES CORRELACIONADAS ......................................... 66
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xi
RELAO DE EQUAES
EQUAO 1 - RESPOSTAS FAVORVEIS ......................................................................... 28
EQUAO 2 - RESPOSTAS DESFAVORVEIS ................................................................... 28
EQUAO 3 - NDICE DE FAVORABILIDADE ..................................................................... 28
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1
INTRODUO
Em uma empresa como a Petrobras, cujo controlador acionrio o Governo
Federal, a seleo de funcionrios para compor seus quadros tcnicos tem
nos Concursos Pblicos a nica forma de ingresso na Companhia. Pessoas
das mais diferentes regies do pas e de diversas geraes compem um dos
mais elogiados quadros tcnicos do Brasil.
Com o aumento da escolaridade em geral no pas e com Universidades
formando profissionais cada vez mais capacitados, alm tambm do nmero
cada vez maior de pessoas cursando os cursos de ps-graduao, o vis
estritamente tcnico deixou de ser um diferencial e, na sociedade atual, os
aspectos comportamentais e as competncias individuais se tornaram ainda
mais relevantes para o atingimento dos objetivos.
Para isso tudo ocorrer em um ambiente como o da Petrobras,
reconhecidamente de excelncia tcnica, e evitar um desalinhamento entre os
empregados e os objetivos da Companhia, os gestores devem ter, entre
outros fatores, a sua sensibilidade e a ateno desenvolvidas e cobradas para
maximizar o encaixe das pessoas certas e nos locais certos.
Para tanto, a Gesto por competncias vem se apresentando como uma
medida assertiva para o desenvolvimento das competncias organizacionais e
individuais, permitindo s organizaes, o alcance de seu potencial mximo.
Desta forma, dentre os diversos aspectos relativos gesto por
competncias, esse trabalho aborda a identificao dos fatores que levaram
os empregados da Petrobras a realizar transferncia interna na Companhia,
por meio de uma pesquisa qualitativa aplicada aos empregados que se
movimentaram duas ou mais vezes nos ltimos 5 anos, analisando se a
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2
implantao da Gesto por competncias ser efetiva para a mitigao das
movimentaes que no so do interesse da Organizao.
Por fim, so apresentadas, com base no resultado da pesquisa, algumas
sugestes de adequaes em processos de RH que podero auxiliar a
Companhia no seu objetivo de gerir melhor seus talentos internos.
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3
I. REVISO DA LITERATURA
O objetivo deste captulo apresentar as teorias que tratam a gesto de
pessoas, a busca pelos talentos e aspectos relacionados a competncias, de
modo a subsidiar a pesquisa aplicada, bem como as anlises e sugestes
contidas no mbito deste trabalho, com foco na realidade Petrobras.
I.1.1. GESTO DE PESSOAS
Segundo Xavier (2006), um dos desafios primordiais de qualquer gestor
saber lidar com pessoas de modo eficiente. Para isso as organizaes
eficientes apresentam uma slida estrutura para suportar essa questo. Por
meio da gesto de pessoas, geralmente a cargo da unidade de recursos
humanos - RH, elas proveem mecanismos de avaliao de desempenho,
programas de treinamento, processos de comunicao, sistemas de
remunerao e benefcios, dentre outros processos de gesto de pessoas.
Frana (2013) afirma que essa diversidade de atividades forma um conjunto
complexo e difuso, com lacunas e sobreposies que dificultam a localizao
precisa do locus de deciso sobre aes e programas de gesto de pessoas
nas empresas contemporneas.
Xavier (2006) afirma ainda que os processos de RH no esto restritos
estrutura de RH, mas so mecanismos disponibilizados aos gestores para que
realizem uma boa gesto de pessoas, ou seja, os processos de RH visam
alcanar uma boa gesto de pessoas, a qual contempla, dentre outros fatores:
acreditar no ser humano, estimular os liderados a atingir padres de
desempenho mais elevados e adotar condutas que mantenham um vnculo
emocional construtivo com as pessoas: respeito, apoio e orientao.
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4
nesse cenrio que as organizaes iniciam a sua busca por talentos, os
quais sero abordados no tpico seguinte.
I.1.2. GESTO DE TALENTOS
Almeida (2004) afirma que as organizaes, atualmente, enfrentam um
contexto muito mais complexo e turbulento, o qual catalisado por um perfil
de cliente muito mais exigente. Dessa forma, inicia-se uma disputa, entre as
organizaes, por pessoas talentosas, como forma de buscar garantir o
sucesso das respectivas instituies.
Ainda segundo Almeida (2004), o mercado, com base no exposto, ficou mais
seletivo e os requisitos para contratao ficaram muito mais exigentes,
inclusive com o aumento da importncia de competncias comportamentais.
No existe um consenso quanto a uma definio de talento. Almeida (2004
apud Stewart, 1998) descreve que talentos so pessoas que desempenham
papis insubstituveis na organizao e que, como indivduos, tambm so
praticamente insubstituveis.
De acordo com Almeida (2004 apud Mulder, 2000) talento muito mais do
que conhecimento e para manifestar-se depende de outros fatores que
precisam estar presentes no ambiente organizacional.
De acordo com Chiavenato (2004), o fato de uma organizao ter pessoas
no necessariamente significa que ela tem talentos. Para que uma pessoa
seja um talento, necessrio que ela tenha algo de especial, preciso que
ela possua alguma competncia que a valorize.
Ainda nesse sentido, Almeida (2004) afirma que as pessoas talentosas so
aquelas que pem em prtica as suas capacidades para obter resultados
superiores para a organizao, desde que essa crie um ambiente propcio
sua motivao e, consequentemente, manifestao de seus talentos.
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5
Dessa forma, pode-se inferir que a gesto de talentos o conjunto de
medidas decorrentes dos processos de RH que visam atrair, selecionar,
desenvolver e reter, preferencialmente, as pessoas que possuem o potencial
ou j demonstram os talentos dos quais a organizao necessita.
Sendo o recrutamento o primeiro processo de RH na busca por talentos,
Milkovich (2010) define recrutamento como sendo um processo no qual ocorre
a identificao e a atrao das pessoas com os potenciais talentos que a
organizao necessita e, a partir da, so escolhidos alguns para atuarem
junto organizao contratante.
A situao econmica do pas um fator muito importante na seleo das
pessoas mais competentes e alinhadas ao perfil da empresa. Frana (2013)
ressalta que o processo de recrutamento fortemente influenciado pela
situao de mercado, pois em perodos de crescimento e desenvolvimento
econmico a disputa pelos candidatos se torna mais acirrada e, aquelas
organizaes com melhor imagem junto ao seu pblico alvo ter grandes
vantagens.
Segundo Almeida (2004), as organizaes pblicas so as que mais se
ressentem quando o assunto seleo de talentos, pois tm no concurso
pblico a exigncia legal de admisso de pessoal. Contudo, o autor afirma
ainda que se houver uma gesto adequada dos talentos recm admitidos e
dos talentos ocultos na organizao, tal restrio poder ser compensada.
De acordo com Frana (2013), um ponto relevante a ser destacado, e que
dificulta e muito a gesto de talentos, especialmente sua captao e seleo,
o fato de nenhuma ferramenta ter o poder de dizer se uma pessoa ir ou
no adotar certo comportamento ou desenvolver certa habilidade, como
capacidade. O mximo que se pode prever o grau de dificuldade que o
indivduo ter para adotar determinado comportamento. At agora no h
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6
instrumento disponvel que possa prever com segurana se adotar certa
postura ou no.
Nesse cenrio complexo, Neri (2014) afirma que as empresas no podem
mais utilizar-se de modelos diretivos de gesto de RH, baseados em
obedincia, pois estes so os mais difceis de se adaptar s rpidas
mudanas que vem sendo aplicadas no mercado.
Frana (2013) complementa tal questo afirmando que, nos modelos
participativos de gesto de talentos, as pessoas so amplamente
responsveis por suas aes e seu desempenho, predominando a liderana,
a disciplina e a autonomia. Quanto mais os empregados tiverem autonomia
sobre as decises que impactam suas atividades, maior a tendncia da
organizao a um modelo participativo e, consequentemente, maior a sua
agilidade para se adaptar s contingncias do ambiente competitivo.
Segundo Lorsch (2003), a gesto de talentos em uma organizao diz
respeito sua capacidade de atrair, reter, desenvolver e motivar o talento
brilhante os futuros profissionais e lderes que construiro a empresa,
gerao aps gerao. Ele conclui seu raciocnio afirmando que existem
scios que se tornam fazedores de estrelas pessoas dotadas de habilidade
especial para desenvolver a capacidade das estrelas dentro de uma empresa.
Para conseguir atuar de modo assertivo nas questes relativas gesto de
talentos, muitas organizaes esto fazendo uso da gesto por competncias,
a qual ser abordada no prximo tpico.
I.1.3. GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS
De acordo com Fleury (2001), competncia uma palavra do senso comum,
utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa.
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7
Contudo, no existe um conceito nico de competncias no mercado.
Catunda (2007) cita algumas definies de competncias:
- Andrew Gonzci (1996): uma completa estrutura de atributos
necessrios para o desempenho em situaes especficas.
- Julin Muoz de Priego Alvear (1998): aquelas qualidades
pessoais que permitem predizer o desempenho excelente em
um entorno em modificao e exige multifuncionalidade.
- Santiago Agudelo (1998): capacidade integral que tem uma
pessoa para desempenhar-se eficazmente em situaes
especficas de trabalho.
- Guy Le Boterf (1998): uma construo, a partir de uma
combinao de recursos (conhecimentos, saber fazer,
qualidades ou atitudes) e recursos do ambiente (relaes
documentos, informaes e outros) que so mobilizados para
lograr um desempenho.
- Philippe Zarifian (2001): o tomar iniciativa e responsabilizar-
se com xito, tanto individualmente, como em grupo, ante
uma situao profissional.
- Autoridade Nacional de Qualificao da Inglaterra (QCA):
habilidades e conhecimentos necessrios para realizar um
trabalho efetivamente.
- Ministrio da Educao do Brasil (MEC): capacidade de
articular, mobilizar e colocar em ao, valores, conhecimentos
e habilidades necessrias para o desempenho eficiente e
eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho.
- Organizao Internacional do Trabalho (OIT):
conhecimentos, atitudes profissionais e conhecimentos
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8
tcnicos especializados que se aplicam e dominam em um
contexto especfico.
- Servio Nacional de Aprendizagem Industrial do Brasil
(SENAI): conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios
para alcanar os resultados pretendidos em um determinado
contexto profissional.
Neri (2014) afirma que a administrao de pessoas por competncias fornece
uma metodologia clara e coerente que permite uma gesto com foco na busca
de inovao e oportunidades em um ambiente de instabilidade contnua.
Continuando a ideia, Neri (2014) indica que existem duas vertentes na
definio do conceito de competncias: Educao e aprendizagem; e
planejamento estratgico.
Ele afirma, tambm, que ambas as vertentes possibilitaram o surgimento de
uma nova forma de administrar recursos humanos nas empresas: a juno da
vertente educacional, voltada para o aprimoramento das pessoas, e da
vertente estratgica, calcada na identificao e no desenvolvimento das
competncias organizacionais a fim de que as empresas obtenham
competitividade.
Fleury (2001) divide o conceito de competncias na viso do indivduo e na
viso da organizao. Na viso do indivduo, os autores definem competncia
como: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem
valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Com relao s competncias organizacionais, Fleury (2001 apud Prahalad e
Hamel,1990) afirma que as competncias chave (core competences) devem
responder a trs critrios: oferecer reais benefcios aos consumidores, ser
difcil de imitar e prover acesso a diferentes mercados.
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9
Segundo Neri (2014), so as competncias funcionais, ligadas s pessoas,
que permitiro uma comunicao da estratgia de uma dada Companhia, de
modo que seja possvel conseguir que seus funcionrios entendam seu papel
na empresa e, ainda, que flexibilize o reposicionamento da empresa por meio
da alterao dos parmetros de desempenho dos indivduos e do conjunto de
pessoas.
Isso possvel por meio do agrupamento das competncias funcionais (que
podem ser agrupadas por funo, processo ou nvel hierrquico), que formar
os quadros de competncias funcionais.
Segundo Fernandes (2013), as competncias individuais so um conjunto de
conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um profissional aplica, de
forme reiterada, dentro de um contexto organizacional, agregando valor
organizao e a si mesmo.
No mbito da Petrobras, o Dicionrio de Competncias define as
competncias corporativas. Est em andamento um projeto para identificar as
competncias especficas de cada uma das posies de trabalho existentes
na organizao. At o presente momento, foram padronizadas todas as
habilidades e as atitudes que sero utilizadas na composio das
competncias especficas. A relao completa das habilidades e atitudes, com
suas respectivas definies, pode ser consultada nos apndices 1 e 2.
Quando concludo, o projeto de Gesto de competncias individuais
especficas GCIE possibilitar Petrobras a adequao em seus processos
de RH, de modo a implementar uma poltica de gesto por competncias.
Fernandes (2013) diferencia gesto de competncias e gesto por
competncias, onde a primeira pode ser aplicada para os processos de RH
onde no existem as competncias definidas e formalizadas, enquanto a
segunda aquela que a Organizao definiu claramente e serve de base para
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10
todas as suas aes de RH, desenvolverem de forma consistente as
competncias individuais e organizacionais.
Com base no exposto, possvel perceber que existem muitos processos de
RH que podem ser adaptados para uma gesto por competncias. Contudo,
este trabalho acadmico no prev a investigao de todos os impactos
possveis quanto implantao de uma gesto por competncias. Dessa
forma, o grupo optou por focar sua anlise nos fatores que levam
transferncia interna de empregados, ou seja, as motivaes que levam os
empregados a querer mudar de gerncia e, assim, analisar se a implantao
da gesto por competncias na Petrobras traria algum impacto sobre esta
questo
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II. METODOLOGIA
Para o corrente estudo o grupo optou por realizar uma pesquisa exploratria,
do tipo qualitativa, para descobrir as motivaes que levam os empregados da
Petrobras a mudar de gerncia.
II.1. DA AMOSTRA
Para o referido estudo foram levantadas todas as movimentaes de
empregados na Companhia ao longo dos ltimos cinco anos. Neste
levantamento foram identificadas 116.122 movimentaes, conforme pode ser
observado na tabela a seguir:
Tabela 1 - Total de movimentaes ocorridas nos ltimos cinco anos Motivo da Medida 2010 2011 2012 2013 2014 TOTAL
Por interesse da Companhia 15446 8324 14552 10829 9433 58584 Por interesse do Empregado 1613 1134 1104 1137 365 5353 Temporrias 285 75 82 33 1 476 Reestruturaes 25574 5660 15421 4626 428 51709
Total Geral 42918 15193 31159 16625 10227 116122 Fonte: Dados levantados pelos autores
Como o objetivo deste trabalho acadmico identificar as motivaes que
levam os empregados a buscar transferncia na Petrobras, foram
desconsideradas as movimentaes cujo motivo da medida indicasse
movimentaes temporrias ou decorrentes de reestruturao.
Dessa forma, foram consideradas todas as movimentaes cujo motivo da
medida constava registro por interesse da Companhia ou interesse do
empregado. Tal deciso foi pautada no conhecimento de alguns membros do
grupo quanto a possveis erros de cadastro onde movimentaes por
interesse do empregado so registradas como por interesse da Companhia.
Assim, optou-se por tomar a medida mais conservadora, encaminhando a
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pesquisa para todos os empregados que se movimentaram pelos 4 motivos
indicados na tabela a seguir:
Tabela 2 - Quantitativo de empregados por motivo de medida e por ano Motivo da Medida 2010 2011 2012 2013 2014 TOTAL
Por interesse da Companhia 15446 8324 14552 10829 9433 58584 Por interesse do Empregado 1613 1134 1104 1137 365 5353
Total Geral 17059 9458 15656 11966 9798 63937 Fonte: Dados levantados pelos autores
Foi identificado pelo grupo que um mesmo empregado pde movimentar-se
mais de uma vez nesse perodo e, dessa forma, o volume de empregados que
seria alvo da pesquisa ficou assim distribudo, de acordo com o nmero de
movimentaes ocorridas:
Tabela 3 - Quantitativo de empregados por nmero de movimentaes
Qtde de movimentaes
Qtde de empregados
Total de movimentaes
ocorridas 1 20491 20491 2 9719 19438 3 4320 12960 4 1612 6448 5 578 2890 6 179 1074 7 60 420 8 19 152 9 6 54
10 1 10 Total Geral 36985 63937
Fonte: Dados levantados pelos autores
De modo a possibilitar a viabilidade da manipulao dos dados de uma
pesquisa dessa natureza, o grupo optou por desconsiderar os empregados
que se movimentaram somente uma vez em cinco anos. Tal deciso foi
pautada no fato de haver grande probabilidade de, no perodo indicado, a
rea haver passado por uma mudana de estrutura.
Dessa forma, a pesquisa foi direcionada para os empregados da Petrobras
que, nos ltimos cinco anos, movimentaram-se duas ou mais vezes, tendo
como registro, na Petrobras, um dos motivos de medida indicados na tabela 3.
-
13
II.2. DA PESQUISA
Definido o pblico alvo, o grupo elaborou uma pesquisa onde os empregados
deveriam indicar o nvel de influncia que uma dada hiptese teve em seu
processo de transferncia na Companhia.
Desta forma, para cada uma das perguntas o empregado poderia quantificar o
nvel de influncia associado a sua movimentao, conforme a seguinte
escala: 1- Nenhuma; 2- Baixa; 3- Alta e 4- Decisiva.
II.2.1. AS HIPTESES AVALIADAS NA PESQUISA
O grupo procedeu a uma tcnica de brainstorming para identificar quais
seriam as razes que levam um empregado a querer mudar de gerncia na
Companhia. Essas razes foram identificadas como hipteses a serem
avaliadas na pesquisa. Foram identificadas, ao todo, 39 hipteses de fatores
que influenciam as transferncias pelo ponto de vista do empregado.
Cada hiptese foi representada na forma de uma pergunta que foi aplicada na
pesquisa encaminhada aos empregados, transcritas a seguir:
Tabela 4 - Perguntas de pesquisa Pergunta 1: Questes financeiras (assumir funo, mudana de regime, etc)
Pergunta 2: Desejei retornar para minha localidade de origem.
Pergunta 3: Meu cnjuge/parceiro(a) foi transferido para outra localidade.
Pergunta 4: No me adaptei cidade onde morava.
Pergunta 5: Minha famlia no se adaptou cidade onde morvamos.
Pergunta 6: Quis morar em outro local (cidade mais tranquila, cidade maior, etc)
Pergunta 7: Interesse em atividade paralela (professor, abrir empresa, trabalho voluntrio, etc)
Pergunta 8: Precisei ficar prximo/cuidar de parente doente.
Pergunta 9: No me adaptei cultura do local de trabalho (ritos, nvel de cobrana, etc).
Pergunta 10: No me sentia realizado profissionalmente na gerncia anterior.
Pergunta 11: No vislumbrava espao para crescimento em minha carreira.
Pergunta 12: Meus conhecimentos no eram bem aproveitados na atividade.
Pergunta 13: Possua formao alm da exigida pelas atividades.
Pergunta 14: No possua os conhecimentos exigidos para a atividade.
Pergunta 15: No via sentido nas atividades que realizava (no via nexo nas decises, trabalhos inteis, etc)
Pergunta 16: As atividades no tinham relao com as atribuies do meu cargo.
Pergunta 17: Quis experimentar algo novo. Aprender novas atividades.
-
14
Pergunta 18: No me dava bem com meu antigo gestor.
Pergunta 19: O custo de vida na cidade de minha antiga gerncia era muito elevado.
Pergunta 20: No tinha oportunidades para me desenvolver (treinamentos, cursos, etc)
Pergunta 21: No me dava bem com a minha antiga equipe.
Pergunta 22: Carga de trabalho alm do esperado por mim. (Trabalho at tarde frequente, etc)
Pergunta 23: As atividades exigiam que eu fizesse apresentaes constantemente.
Pergunta 24: As atividades exigiam muita concentrao.
Pergunta 25: As atividades exigiam atributos fsicos que no possua (fora, flexibilidade, etc).
Pergunta 26: As atividades exigiam muita lgica e matemtica.
Pergunta 27: As atividades exigiam muita organizao. (Registros, controles, documentos, etc)
Pergunta 28: As atividades exigiam muita leitura, interpretao de textos.
Pergunta 29: As atividades exigiam negociao com clientes e/ou fornecedores.
Pergunta 30: Existia um distanciamento entre o discurso e a prtica em minha antiga gerncia.
Pergunta 31: Existiam muitos conflitos internos que precisavam ser geridos.
Pergunta 32: As atividades exigiam muito foco e ateno aos detalhes.
Pergunta 33: As atividades exigiam muita disciplina.
Pergunta 34: As atividades exigiam muito autocontrole.
Pergunta 35: As atividades exigiam muita interao social. (eventos, viagens, etc)
Pergunta 36: As atividades exigiam muito relacionamento interpessoal
Pergunta 37: Eu no tinha delegao e/ou autonomia para exercer minhas atividades.
Pergunta 38: A rea no possua os recursos para eu executar as atividades (softwares, espao, etc)
Pergunta 39: A atividade no era do meu interesse. (Ex. gosto de finanas e estava trabalhando em RH)
Fonte: Perguntas elaboradas pelos autores
A elaborao das hipteses levou em considerao: as sete questes
levantadas por Branhan (2012), a experincia dos autores quanto aos motivos
alegados pelos empregados de suas equipes que foram transferidos; assim
como a relao das habilidades e atitudes definidas pela Petrobras no mbito
do GCIE.
Cada uma das perguntas de pesquisa foi correlacionada com as habilidades,
atitudes ou outras razes identificadas pelo grupo. A adoo da associao
tomou por base o aprendizado obtido por meio da reviso terica apresentada
no incio deste trabalho, especialmente os pontos levantados por Branhan
(2012), bem como a percepo dos autores, baseada em sua vivncia na
Petrobras.
As indicaes das habilidades e atitudes apresentadas na tabela a seguir
esto codificadas simplesmente para facilitar a visualizao. A consulta aos
cdigos apresentados poder ser realizada nos anexos 1 e 2.
-
15
Tabela 5 - Associao das perguntas com habilidades, atitudes ou outras razes analisadas
PERGUNTAS HABILIDADE ATITUDE OUTRAS RAZES Pergunta 1: Questes financeiras (assumir funo, mudana de regime, etc)
Financeiro
Pergunta 2: Desejei retornar para minha localidade de origem.
Familia Cidade - Volta pra casa
Pergunta 3: Meu cnjuge/parceiro(a) foi transferido para outra localidade.
Famlia Mudana
Pergunta 4: No me adaptei cidade onde morava.
A10 Cidade Cultura
local Adaptao
Pergunta 5: Minha famlia no se adaptou cidade onde morvamos.
Familia Cidade
Adaptao
Pergunta 6: Quis morar em outro local (cidade mais tranquila, cidade maior, etc)
Cidade Cultura local - Estilo de
vida
Pergunta 7: Interesse em atividade paralela (professor, abrir empresa, trabalho voluntrio, etc)
Qualidade de vida Outro
ofcio Pergunta 8: Precisei ficar prximo/cuidar de parente doente.
Famlia Sade
Pergunta 9: No me adaptei cultura do local de trabalho (ritos, nvel de cobrana, etc).
H32 A10 Cidade Cultura
local Adaptao
Pergunta 10: No me sentia realizado profissionalmente na gerncia anterior.
Carreira - Auto
realizao
Pergunta 11: No vislumbrava espao para crescimento em minha carreira.
Carreira
Pergunta 12: Meus conhecimentos no eram bem aproveitados na atividade.
Subutilizao
Pergunta 13: Possua formao alm da exigida pelas atividades. Subutilizao
Pergunta 14: No possua os conhecimentos exigidos para a atividade.
Recursos
Superavaliao
Pergunta 15: No via sentido nas atividades que realizava (no via nexo nas decises, trabalhos inteis, etc)
Sentido
Importncia
Pergunta 16: As atividades no tinham relao com as atribuies do meu cargo.
Sentido -
Importncia
Pergunta 17: Quis experimentar algo novo. Aprender novas atividades.
A14 Experincias
novas Desenvolvimento
Pergunta 18: No me dava bem com meu antigo gestor.
H32 Estilo de gesto
Pergunta 19: O custo de vida na cidade de minha antiga gerncia era muito elevado.
Cidade Cultura
local Adaptao
Pergunta 20: No tinha oportunidades para me desenvolver (treinamentos, cursos, etc)
Desenvolvimento
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16
PERGUNTAS HABILIDADE ATITUDE OUTRAS RAZES Pergunta 21: No me dava bem com a minha antiga equipe.
H32 A9
Pergunta 22: Carga de trabalho alm do esperado por mim. (Trabalho at tarde frequente, etc)
H2, H10 Qualidade de
vida
Pergunta 23: As atividades exigiam que eu fizesse apresentaes constantemente.
H3, H7, H16
Pergunta 24: As atividades exigiam muita concentrao.
H5 A3
Pergunta 25: As atividades exigiam atributos fsicos que no possuia (fora, flexibilidade, etc).
H12, H13, H33, H34
Pergunta 26: As atividades exigiam muita lgica e matemtica.
H29, H30
Pergunta 27: As atividades exigiam muita organizao. (registros, controles, documentos, etc)
H22 A7
Pergunta 28: As atividades exigiam muita leitura, interpretao de textos.
H6 A3
Pergunta 29: As atividades exigiam negociao com clientes e/ou fornecedores.
H19 A4, A9, A12
Pergunta 30: Existia um distanciamento entre o discurso e a prtica em minha antiga gerncia.
Gesto
Pergunta 31: Existiam muitos conflitos internos que precisavam ser geridos.
H1, H32
Pergunta 32: As atividades exigiam muito foco e ateno aos detalhes.
H5 A11
Pergunta 33: As atividades exigiam muita disciplina.
A7
Pergunta 34: As atividades exigiam muito autocontrole. A4
Pergunta 35: As atividades exigiam muita interao social. (eventos, viagens, etc) H32 A13
Pergunta 36: As atividades exigiam muito relacionamento interpessoal
H7, H32 A13
Pergunta 37: Eu no tinha delegao e/ou autonomia para exercer minhas atividades.
A5 Estilo de gesto
Pergunta 38: A rea no possuia os recursos para eu executar as atividades (softwares, espao, etc)
H14 A10 Recursos
Pergunta 39: A atividade no era do meu interesse. (ex. gosto de finanas e estava trabalhando em RH)
A14 Sentido -
Importncia
Fonte: Dados elaborados pelos autores
O quesito conhecimento no foi abordado por variar muito de acordo com a
carreira e com a posio que o empregado ocupa na Organizao, bem como
pelo fato do trabalho de mapeamento ainda no estar concludo na Petrobras.
-
17
O quesito outras razes trouxe apenas algumas situaes, sem a presuno
de abranger a totalidade de possibilidades existentes. As questes abordadas
neste quesito foram extradas de brainstorming com gerentes da Petrobras
que indicaram as razes que levaram alguns de seus empregados a se
movimentarem e da obra de Branhan (2012). Ademais, muitas das questes
indicadas neste quesito no teriam impacto significativo com a implantao de
aes de gesto por competncias, no sendo relevante o desenvolvimento
do tema no mbito deste trabalho acadmico.
Alm disso, com o objetivo de facilitar as anlises e organizar a apresentao
das propostas de melhorias, o grupo optou por aglutinar as 39 hipteses em
oito classes de fatores que levam os empregados da Petrobras a se
movimentar, que esto apresentadas na tabela a seguir:
Tabela 6 - Classes de fatores que levaram s transferncias Grupo Classe das questes Perguntas relacionadas
1 Aspectos financeiros P-01 e P-19
2 Localidade geogrfica P-02, P-03, P-04, P-05, P-06 e P-08
3 Interesse em atividades paralelas a
Petrobras P-07
4 Falta de perspectiva profissional P-10, P-11, P-12, P-13, P-15, P-16 e P-37
5 Novos conhecimentos P-17 e P-20
6 Relacionamento interpessoal P-18, P-21 e P-31
7 Perfil inadequado P-14, P-23, P-24, P-25, P-26, P-27, P-28, P-29,
P-32, P-33, P-34, P-35 e P-36
8 Gesto e Local de trabalho P-09, P-22, P-30, P-38 e P-39
Fonte: Dados elaborados pelos autores
-
18
II.2.2. DA APLICAO DA PESQUISA
A pesquisa se limitou a avaliar a percepo dos empregados quanto s 39
hipteses levantadas, no abrindo espao para incluso de novas hipteses
de movimentao na Companhia. Contudo, diversos empregados entraram
em contato por telefone ou e-mail com interesse em incluir outras variveis, as
quais sero trabalhadas ao trmino desta seo.
A pesquisa foi aplicada para 16.494 empregados que se movimentaram duas
ou mais vezes nos ltimos cinco anos, respeitado o motivo da medida,
conforme descrito na tabela 3.
O encaminhamento da pesquisa foi realizado de modo a diferenciar os
empregados respondentes por quantitativo de movimentaes. Assim sendo
foram encaminhadas 5 pesquisas: para empregados com 2 movimentaes,
com 3 movimentaes, com 4 movimentaes, com 5 movimentaes e com
6 ou mais movimentaes.
Alm das hipteses foram includas duas outras perguntas relativas a gnero
e faixa etria do respondente, de modo a verificar se h diferenas de
comportamentos entre respondentes de faixas etrias e/ou gnero distintos.
No apndice 1 possvel acessar o formulrio de pesquisa que foi
encaminhada para os empregados.
A pesquisa foi realizada por meio de software desenvolvido e disponibilizado
pela Petrobras, denominado GPESQ (gerador de pesquisas). O software tem
aplicao apenas dentro do ambiente corporativo da Petrobras, logo, no foi
possvel aos empregados responderem a pesquisa de seu domiclio, por
exemplo.
-
19
II.2.3. DA ESCOLHA DO MTODO ESTATSTICO DE ANLISE
Alm da anlise quantitativa dos dados e das anlises estatsticas bsicas, o
grupo optou por eleger um mtodo estatstico para anlise dos dados de sua
pesquisa. Assim sendo, optou-se por fazer uso do coeficiente (r) de
Spearman que mede a intensidade da relao entre variveis ordinais de uma
srie de dados. Para isso, ao invs de fazer uso dos valores obtidos em si,
toma por referncia a ordem das observaes. Deste modo, este coeficiente
no sensvel a assimetrias na distribuio, nem presena de outliers, no
exigindo portanto que os dados provenham de duas populaes normais.
O coeficiente de Spearman varia entre -1 e 1. Quanto mais prximo estiver
destes extremos, maior ser a associao entre as variveis. O sinal negativo
da correlao significa que as variveis variam em sentido contrrio, ou seja,
se uma varivel cresce positivamente a outra decresce.
Dessa forma, considerando a pesquisa aplicada e seu carter sequencial das
opes de resposta, optou-se por adotar o coeficiente de Spearman para
analisar a correlao entre as hipteses. Alm disso, adotou-se como critrio
para destacar as correlaes e realizar uma anlise, aquelas iguais ou
superiores a 0,3, bem como aquelas iguais ou inferiores a -0,3.
Tal fato deriva que, na viso do grupo, caso uma hiptese apresente
correlao igual ou superior a 30% com relao a outra, o impacto naquelas
correlacionadas ser de quase 1/3 e merece ser analisada para que seja
possvel viabilizar um plano de ao que incorpore todas as hipteses
apresentadas, se for o caso. Alm disso, uma nica ao poder ter impacto
igual ou superior a 30% em muitas outras.
As demais correlaes constam do apndice 2, porm no sero
consideradas para as anlises deste trabalho, quaisquer que sejam os valores
apresentados quanto anlise de significncia.
-
20
II.3. DAS LIMITAES DO TRABALHO DE PESQUISA
A aplicao de uma escala com quatro opes: nenhuma, baixa, alta e
decisria no permitiu ao grupo as anlises que a aplicao da escala Likert
proporcionaria.
A opo pela no aplicao de uma escala contnua inviabilizou a aplicao
do uso de anlise fatorial, visto que os resultados obtidos na pesquisa no
seguiam uma escala ordinal.
Com base nessa restrio, o grupo optou por agrupar as perguntas da
pesquisa em oito grupos por comparao do contedo abordado na pesquisa.
Tal agrupamento, embora no siga uma lgica estatstica, procurou abranger
a lgica de temas afins nas perguntas aplicadas.
A opo pelo ndice de favorabilidade permitiu ao grupo a anlise do resultado
quantitativo das quatro alternativas de cada uma das perguntas da pesquisa
com um indicador nico. Contudo, a opo do grupo de aplicar pesos
crescentes lineares para as opes (1, 2, 3 ou 4) uma das alternativas
viveis, porm no a nica, pois a adoo de pesos distintos pode modificar
significativamente os resultados obtidos na anlise.
O grupo optou por sondar os motivos que levam os empregados a se
movimentar na Companhia e para isso optou por aplicar uma pesquisa com o
pblico que se movimentou duas ou mais vezes nos ltimos cinco anos.
Contudo, ao optar por esse sistema de trabalho, ficaram de fora os
empregados que no se movimentaram nesse perodo e aqueles que se
movimentaram apenas uma vez.
Assim sendo, o resultado no contempla os fatores que levariam um
empregado que no se movimentou a querer se movimentar.
-
21
Importante ressaltar tambm que, adicionalmente s restries acima citadas,
muitas das anlises obtidas com base nos resultados e nas correlaes
carecem de estudos complementares para sua validao, visto que a base de
dados levantada e o carter sigiloso aplicado s respostas obtidas inviabiliza
uma anlise pontual das questes que poderiam levar causa principal.
Por fim, este trabalho acadmico no busca se apresentar como a anlise
ltima da questo. Muito pelo contrrio. Trata-se de anlise inicial do tema
que suscita muitas outras questes para as quais carece anlise e cujos
resultados podero trazer para a unidade de RH da Petrobras uma base de
dados robusta que poder ser utilizada como importante subsdio para a
devida reviso de suas polticas e prticas de RH.
-
22
III. RESULTADOS E ANLISE
Os resultados obtidos com a aplicao da pesquisa foram satisfatrios,
segundo a avaliao dos autores, visto que dos 16.494 empregados para os
quais a pesquisa foi encaminhada, foram obtidas 3822 respostas, o que
representa 23% de respondentes.
Alm do exposto, o volume de mais de 3800 respondentes permitiu equipe a
realizao de anlises estatsticas com confiabilidade superior a 95%.
Os resultados obtidos na pesquisa so representativos pois conforme pode
ser observado nos grficos a seguir, o perfil dos respondentes muito similar
ao perfil do universo estudado.
Fonte: Dados levantados pelos autores
Grfico 1 - Gnero do universo da pesquisa
-
23
Fonte: Dados levantados pelos autores
III.1. DO PERFIL DOS RESPONDENTES DA PESQUISA
Nesta seo ser apresentada uma breve explanao do perfil dos
respondentes da pesquisa aplicada, relativamente ao volume de
movimentaes, gnero e idade.
III.1.1. PERFIL GERAL
As respostas obtidas com a pesquisa aplicada podem ser estratificadas com
base em trs informaes, conforme anteriormente citado: gnero, faixa etria
e quantidade de movimentaes.
Especificamente quanto ao gnero, tem-se uma predominncia de
respondentes do sexo masculino, representando 83% das respostas vlidas.
Grfico 2 - Faixa etria do universo da pesquisa
-
24
Grfico 3 - Gnero: Perfil dos respondentes
63917%
318283%
Perfil dos Respondentes
Feminino Masculino
Fonte: Dados levantados pelos autores
Quanto faixa etria, os respondentes esto distribudos conforme
apresentado no grfico a seguir:
Grfico 4 - Faixa etria: Perfil dos respondentes
1454%1574
41%
89223%
89223%
3199%
Perfil dos Respondentes
< =25
26-35
36-45
46-55
>=56
Fonte: Dados levantados pelos autores
-
25
O volume maior de movimentaes est no grupo com faixa etria entre 26 e
35 anos. Outro ponto que merece destaque so os grupos de 36 a 45 anos e
46 a 55 anos que aparecem com o mesmo nmero de respondentes. As
faixas dos extremos inferior e superior, relativamente idade, apresentam 4%
e 9% respectivamente.
Quanto ao nmero de movimentaes, observa-se que mais de 50% dos
respondentes movimentou-se apenas duas vezes, conforme pode ser observado
na figura a seguir:
Grfico 5 - Quantidade de movimentaes: Perfil dos respondentes
204654%
109629% 439
11%
1584%
832%
Perfil dos Respondentes
2
3
4
5
6 +
Fonte: Dados levantados pelos autores
Portanto, a observao dos grficos acima permite, de forma simplificada,
inferir que o perfil representativo dos respondentes corresponde a um
universo predominantemente masculino (83%), de faixa etria entre 26 e 55
anos (87%) e com at 3 movimentaes na companhia (83%).
O grfico abaixo apresenta o resultado global da pesquisa efetuada com base
nos hipteses apresentadas anteriormente:
-
26
Grfico 6 - Resultado global das perguntas pesquisadas
44%
53%
79%
67%
74%
61%
76%
75%
69%
38%
34%
40%
55%
82%
55%
64%
32%
64%
69%
55%
81%
77%
89%
89%
92%
92%
85%
89%
85%
53%
58%
86%
87%
86%
88%
84%
63%
77%
66%
14%
8%
3%
13%
8%
13%
14%
7%
15%
14%
16%
17%
19%
13%
17%
18%
16%
13%
12%
18%
11%
12%
8%
9%
6%
6%
11%
9%
11%
16%
18%
10%
10%
10%
10%
11%
17%
14%
13%
21%
14%
7%
11%
9%
16%
7%
9%
10%
22%
24%
22%
15%
4%
17%
11%
30%
11%
11%
16%
5%
7%
2%
2%
1%
1%
3%
2%
3%
17%
14%
3%
3%
3%
2%
4%
13%
7%
11%
22%
25%
11%
9%
9%
10%
3%
9%
6%
26%
27%
21%
11%
1%
11%
6%
22%
12%
8%
12%
3%
4%
1%
1%
1%
0%
1%
0%
1%
14%
9%
1%
1%
1%
1%
1%
7%
3%
11%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
P- 01
P- 02
P- 03
P- 04
P- 05
P- 06
P- 07
P- 08
P- 09
P- 10
P- 11
P- 12
P- 13
P- 14
P- 15
P- 16
P- 17
P- 18
P- 19
P- 20
P- 21
P- 22
P- 23
P- 24
P- 25
P- 26
P- 27
P- 28
P- 29
P- 30
P- 31
P- 32
P- 33
P- 34
P- 35
P- 36
P- 37
P- 38
P- 39
Resultado Global
Nenhuma Baixa Alta Decisiva
Fonte: Dados levantados pelos autores
-
27
Se observados simplesmente os itens com maior nmero de respostas como
decisiva, temos as hipteses 11 (crescimento na carreira), 10 (realizao
profissional) e 02 (voltar para casa) como aquelas mais decisivas para o
processo de movimentao de empregados.
De maneira oposta, as hipteses criadas com base na relao de habilidades
e atitudes relacionadas a logica, matemtica, leitura e interpretao de textos
apresentaram menos de 1% de indicao como sendo um fator decisivo para
a transferncia dos empregados respondentes.
Entretanto, apenas considerar os itens classificados como decisivos como
sendo os nicos relevantes pode levar a uma anlise superficial dos
resultados. Desta forma, com o intuito de normalizar os resultados e
considerar efetivamente a quantidade de respostas Decisiva, Alta, Baixa
e Nenhuma no grau de influncia para a movimentao, optou-se por usar o
conceito de favorabilidade, que ser abordado no item a seguir.
III.2. NDICE DE FAVORABILIDADE DAS HIPTESES
Com base na frequncia das respostas fornecidas pelos participantes da
pesquisa foram calculados os seguintes Indicadores de Favorabilidade, para
cada uma das questes pesquisadas:
a) Percentual de Respostas Favorveis: corresponde relao percentual
entre o nmero de respostas que expressam opinies positivas em relao a
cada questo (alternativas de resposta identificadas com os nmeros 3 e 4) e
o nmero total de respostas.
-
28
Equao 1 - Respostas favorveis
34
Fonte: Dados levantados pelos autores
b) Percentual de Respostas Desfavorveis: corresponde relao percentual
entre o nmero de respostas que expressam opinies negativas em relao a
cada questo (alternativas de resposta identificadas com os nmeros 1 e 2) e
o nmero total de respostas.
Equao 2 - Respostas desfavorveis
12
Fonte: Dados levantados pelos autores
c) ndice de Favorabilidade: Corresponde relao percentual entre o
somatrio da frequncia apurada em cada alternativa de resposta,
multiplicada pelo nmero que identifica cada alternativa, dividido pelo
Resultado Ideal (nmero total de respostas multiplicada por quatro, que
corresponde alternativa de resposta mais favorvel). O ndice de
Favorabilidade, calculado desta forma, constitui o indicador global dos
resultados da pesquisa, variando entre 25 (pior resultado possvel) e 100
(melhor resultado possvel).
Equao 3 - ndice de Favorabilidade
( . 1 1) + ( . 2 2) + (. 3 3) + ( . 4 4)
( 4)
Fonte: Dados levantados pelos autores
-
29
De acordo com a conceituao acima, quanto menor for o ndice de
Favorabilidade de uma questo, menos a mesma contribui de forma
significativa para a transferncia do empregado prprio. Neste caso, como
consequncia lgica, menor ser a necessidade de intervir nesta questo,
dado que os benefcios marginais de uma interveno tero um impacto
relativamente pequeno na motivao das movimentaes que,
provavelmente, no justificar o esforo, o tempo e os recursos a serem
alocados.
d) Classe de Favorabilidade: De acordo com o valor do ndice de
Favorabilidade, as questes pesquisadas so agrupadas em Classes de
Favorabilidade de forma a facilitar a anlise dos resultados. Para efeito deste
trabalho somente sero consideradas as perguntas que ficarem localizadas
no quartil superior.
Os quartis so as medidas de posio que dividem o conjunto em 4 partes
iguais. O primeiro quartil ou quartil inferior (Qi) o valor do conjunto que
delimita os 25% menores valores: 25% dos valores so menores do que Qi e
75% so maiores do que Qi. O segundo quartil ou quartil do meio a prpria
mediana, que separa os 50% menores dos 50% maiores valores. O terceiro
quartil ou quartil superior (Qs) o valor que delimita os 25% maiores valores:
75% dos valores so menores do que Qs e 25% so maiores do que Qs.
A tabela e grficos seguintes apresentam os Indicadores de Favorabilidade
por pergunta, classificados em ordem decrescente de acordo com o ndice de
Favorabilidade obtido.
-
30
Tabela 7 - ndice de favorabilidade por pergunta de pesquisa em ordem decrescente
Pergunta Respostas Favorveis
Respostas Desfavorveis
ndice de Favorabilidade
Quartil Classe de Favorabilidade
P- 11 50,5% 49,5% 60,9 Superior Alta
P- 17 51,7% 48,3% 60,4 Superior Alta
P- 10 48,1% 51,9% 59,1 Superior Alta
P- 12 42,6% 57,4% 55,8 Superior Alta
P- 01 42,4% 57,6% 55,0 Superior Alta
P- 02 38,7% 61,3% 52,7 Superior Alta
P- 30 30,6% 69,4% 47,9 Superior Alta
P- 20 27,8% 72,2% 46,4 Superior Alta
P- 15 27,9% 72,1% 46,0 Superior Alta
P- 13 25,5% 74,5% 45,2 Superior Alta
P- 06 26,0% 74,0% 43,8 Meio Mdia
P- 31 23,5% 76,5% 43,6 Meio Mdia
P- 18 22,5% 77,5% 42,6 Meio Mdia
P- 39 21,4% 78,6% 41,6 Meio Mdia
P- 37 20,6% 79,4% 41,3 Meio Mdia
P- 04 20,0% 80,0% 40,5 Meio Mdia
P- 16 17,6% 82,4% 39,9 Meio Mdia
P- 19 18,1% 81,9% 39,1 Meio Mdia
P- 05 18,1% 81,9% 38,2 Meio Mdia
P- 09 15,9% 84,1% 38,2 Meio Mdia
P- 08 18,0% 82,0% 38,0 Meio Mdia
P- 03 17,7% 82,3% 37,4 Meio Mdia
P- 22 11,1% 88,9% 34,6 Meio Mdia
P- 07 10,2% 89,8% 34,3 Meio Mdia
P- 38 9,6% 90,4% 33,9 Meio Mdia
P- 21 7,9% 92,1% 32,4 Meio Mdia
P- 14 5,2% 94,8% 31,3 Meio Mdia
P- 36 5,1% 94,9% 30,6 Meio Mdia
P- 27 4,4% 95,6% 30,2 Meio Mdia
-
31
Pergunta Respostas Favorveis
Respostas Desfavorveis
ndice de Favorabilidade Quartil
Classe de Favorabilidade
P- 29 4,3% 95,7% 30,1 Inferior Baixa
P- 34 4,4% 95,6% 30,0 Inferior Baixa
P- 32 4,2% 95,8% 30,0 Inferior Baixa
P- 33 3,7% 96,3% 29,4 Inferior Baixa
P- 35 2,8% 97,2% 29,0 Inferior Baixa
P- 24 2,7% 97,3% 28,7 Inferior Baixa
P- 23 2,5% 97,5% 28,5 Inferior Baixa
P- 28 2,2% 97,8% 28,4 Inferior Baixa
P- 25 2,1% 97,9% 27,8 Inferior Baixa
P- 26 1,5% 98,5% 27,4 Inferior Baixa
Fonte: Dados levantados pelos autores
A anlise dos dados acima apresentados permite identificar quais hipteses
pesquisadas foram mais relevantes, do ponto de vista do empregado, para as
movimentaes realizadas. Assim, ser possvel fazer uma anlise mais
profunda sobre as mesmas.
O grfico abaixo apresenta o ndice de Favorabilidade obtido para cada uma
das perguntas e a representao do quartil superior, com destaque para
aquelas com classe de favorabilidade alta, a saber: P-11 (crescimento na
carreira), P-17 (novas experincias), P-10 (realizao profissional), P-12
(subaproveitamento), P-01 (financeiro), P-02 (voltar para casa), P-30 (discurso
diferente da prtica), P- 20 (oportunidades de desenvolvimento), P-15 (falta de
sentido das atividades) e P-13 (formao alm da exigida).
-
32
Grfico 7 - Perguntas de pesquisa com maior ndice de favorabilidade
60,9
60,4
59,1
55,8
55,0
52,7
47,9
46,4
46,0
45,2
43,8
43,6
42,6
41,6
41,3
40,5
39,9
39,1
38,2
38,2
38,0
37,4
34,6
34,3
33,9
32,4
31,3
30,6
30,2
30,1
30,0
30,0
29,4
29,0
28,7
28,5
28,4
27,8
27,4
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
P- 11
P- 17
P- 10
P- 12
P- 01
P- 02
P- 30
P- 20
P- 15
P- 13
P- 06
P- 31
P- 18
P- 39
P- 37
P- 04
P- 16
P- 19
P- 05
P- 09
P- 08
P- 03
P- 22
P- 07
P- 38
P- 21
P- 14
P- 36
P- 27
P- 29
P- 34
P- 32
P- 33
P- 35
P- 24
P- 23
P- 28
P- 25
P- 26
ndice de Favorabilidade
Fonte: Dados levantados pelos autores
De forma a aprofundar a anlise, direcionamos os olhares para alguns
pblicos especficos, tornando possvel verificar a existncia ou no de
variaes nos elementos motivadores. Assim foram feitas estratificaes
adicionais, apenas para as perguntas de classe de favorabilidade alta,
associadas ao gnero, grupo etrio e a quantidade de movimentaes no
sentido de identificar comportamentos diferenciados entre cada umas destas
populaes e o resultado global.
-
33
III.2.1. FAVORABILIDADE POR QUANTIDADE DE MOVIMENTAES
Tabela 8 - Favorabilidade por quantidade de movimentaes
IF - Global Classe IF - Quantidade de Movimentaes
2 3 4 5 6+
P- 11 60,9 4 Falta de Perspectiva profissional
P-11 61,0 P-11 61,8 P-11 60,4 P-10 58,5 P-17 59,3
P- 17 60,4 5 Novos conhecimentos P-17 60,6 P-17 61,0 P-10 59,6 P-02 57,9 P-02 59,0
P- 10 59,1 4 Falta de Perspectiva profissional
P-10 59,1 P-10 59,0 P-17 59,0 P-11 57,9 P-10 58,4
P- 12 55,8 4 Falta de Perspectiva profissional
P-12 55,5 P-12 55,9 P-12 56,5 P-17 57,6 P-12 57,2
P- 01 55,0 1 Aspectos financeiros P-01 55,0 P-01 55,0 P-01 55,9 P-12 55,4 P-11 56,9
P- 02 52,7 2 Localidade geogrfica P-02 52,0 P-02 51,4 P-02 55,7 P-01 53,2 P-01 55,4
P- 30 47,9 8 Gesto e local de trabalho P-30 48,0 P-30 48,5 P-30 48,2 P-13 48,4 P-20 48,2
P- 20 46,4 5 Novos conhecimentos P-20 46,5 P-20 46,8 P-15 46,9 P-15 47,9 P-39 46,7
P- 15 46,0 4 Falta de Perspectiva profissional
P-15 45,8 P-15 45,8 P-06 45,8 P-06 46,7 P-13 46,1
P- 13 45,2 4 Falta de Perspectiva profissional
P-13 44,9 P-13 45,7 P-20 45,1 P-30 45,3 P-06 44,9
Fonte: Dados levantados pelos autores
No ocorreram grandes divergncias entre os cinco grupamentos analisados,
visto que, pelo menos 8 dos 10 itens avaliados, permanecem iguais para
todas as classes identificadas no trabalho. Os itens em amarelo so aqueles
includos no quartil superior e que no confere com IF Global. Isso quer dizer
que a depender da quantidade de movimentaes, algumas perguntas
assumem um nvel de importncia maior do que outras, quando comparado
com o IF Global.
O grupo que se movimentou 6 ou mais vezes o nico que traz a hiptese 17
(interesse em aprender novas atividades) para o topo da lista. Todas as
demais classes trazem aspectos relacionados a carreira como o fator mais
decisivo.
Para todas as estratificaes por nmero de movimentaes, as hipteses
relativas a atributos fsicos e lgica e matemtica foram aquelas com menor
ndice de favorabilidade, ficando idntico ao apresentado na tabela 7.
-
34
A partir de 4 movimentaes, a hiptese 6 (quis morar em outro lugar)
aparece nas razes mais decisivas para a transferncia. Esta situao est
coerente, pois se o interesse em conhecer outras cidades um fator relevante
para a transferncia, a tendncia natural que este empregado se movimente
muito na organizao.
Os empregados que se movimentaram 2 ou 3 vezes mantm um alinhamento
com o perfil global, o que tambm coerente, visto tratar-se da maioria dos
respondentes da pesquisa.
Para o grupo que se movimentou 6 ou mais vezes, outro aspecto que se
destaca a substituio de hipteses relativas a gesto e sentido na
atividade por hipteses relativas ao desejo de morar em outra cidade e
desinteresse pelas atividades que vinha realizando.
Se consideradas as 8 classes de motivos para movimentao, possvel
observar que 5 das 10 hipteses fazem parte do grupamento relacionado a
falta de perspectiva profissional, o que refora a viso segmentada por
hipteses inicialmente abordada.
III.2.2. FAVORABILIDADE POR GNERO
Tabela 9 - Favorabilidade por gnero
IF - Global Classe IF Gnero
Masculino Feminino
P- 11 60,9 4 Falta de Perspectiva profissional P-11 61,1 P-17 63,2
P- 17 60,4 5 Novos conhecimentos P-17 59,8 P-10 60,3
P- 10 59,1 4 Falta de Perspectiva profissional P-10 58,9 P-11 59,9
P- 12 55,8 4 Falta de Perspectiva profissional P-01 56,6 P-12 55,6
P- 01 55,0 1 Aspectos financeiros P-12 55,8 P-02 50,5
P- 02 52,7 2 Localidade geogrfica P-02 53,1 P-30 47,5
P- 30 47,9 8 Gesto e local de trabalho P-30 48,0 P-01 47,4
P- 20 46,4 5 Novos conhecimentos P-20 46,8 P-15 46,1
P- 15 46,0 4 Falta de Perspectiva profissional P-15 46,0 P-31 45,9
P- 13 45,2 4 Falta de Perspectiva profissional P-13 45,1 P-13 45,5 Fonte: Dados levantados pelos autores
-
35
Tambm no h grandes variaes, quando estratificados os resultados da
pesquisa por gnero: 9 das 10 hipteses mais decisivas para o processo de
transferncia permanecem as mesmasos mesmos, alterando, apenas o item
20 oportunidades de desenvolvimento pela hiptese 31 conflitos internos, a
qual se altera apenas para o gnero feminino.
Deste fato podemos inferir que as empregadas da Companhia consideram a
existncia de conflitos no ambiente de trabalho como um item mais relevante
para a solicitao de transferncia do que a percepo de um ambiente com
poucas aes de capacitao e desenvolvimento.
Observa-se tambm que os empregados do gnero masculino esto mais
preocupados com oportunidades de carreira do que aquelas do gnero
feminino, que priorizam as oportunidades para conhecer coisas novas.
Interessante observar que os trs fatores mais relevantes para ambos os
sexos so os mesmos, entretanto, no na mesma prioridade. O sexo
masculino prioriza crescimento na carreira, novos desafios e no realizao
profissional, enquanto a ordem de prioridade para ao tempo que o sexo
feminino :prioriza novos desafios, no realizao profissional e crescimento
na carreira.
Nesta estratificao, assim como na anterior, as hipteses com menor
favorabilidade para o processo de movimentao interna foram as hipteses
25 (atributos fsicos) e 26 (lgica e matemtica).
-
36
III.2.3. FAVORABILIDADE POR FAIXA ETRIA
Tabela 10 - Favorabilidade por faixa etria
IF - Global Classe IF - Grupo Etrio
=56
P- 11 60,9 4 Falta de Perspectiva profissional
P-10 64,1 P-10 61,2 P-11 62,8 P-01 55,4 P-17 55,3
P- 17 60,4 5 Novos
conhecimentos P-11 61,4 P-11 61,1 P-17 61,7 P-17 53,9 P-11 54,5
P- 10 59,1 4 Falta de Perspectiva profissional
P-02 61,0 P-17 60,4 P-10 59,0 P-11 52,0 P-12 52,0
P- 12 55,8 4 Falta de Perspectiva profissional
P-12 57,8 P-02 58,2 P-01 56,9 P-10 46,5 P-10 50,9
P- 01 55,0 1 Aspectos financeiros
P-17 56,7 P-12 55,7 P-12 56,6 P-12 43,5 P-01 50,5
P- 02 52,7 2 Localidade
geogrfica P-01 55,2 P-01 54,7 P-02 52,3 P-30 33,6 P-30 47,1
P- 30 47,9 8 Gesto e local
de trabalho P-20 51,6 P-06 47,6 P-30 49,7 P-02 27,8 P-13 44,6
P- 20 46,4 5 Novos
conhecimentos P-06 50,0 P-15 47,1 P-20 47,3 P-20 27,4 P-02 43,3
P- 15 46,0 4 Falta de Perspectiva profissional
P-39 50,0 P-20 46,4 P-15 47,0 P-13 26,1 P-18 43,3
P- 13 45,2 4 Falta de Perspectiva profissional
P-15 49,8 P-30 46,2 P-13 45,9 P-31 25,7 P-31 42,6
Fonte: Dados levantados pelos autores
A estratificao por faixa etria tambm no revela nenhum grupo muito
discrepante dos demais, visto que, ao menos 8 das 10 hipteses da referncia
global permanecem em todas as classes levantadas.
O que se pode observar uma tendncia do pblico mais jovem em valorizar
aspectos relacionados a querer morar em outras cidades (hiptese 6) e fazer
aquilo de que gosta (hiptese 39) frente a questes relativas a gesto ou
formao exigida para as atividades.
Se o empregado mais jovem, provavelmente aquele que est ingressando na
Companhia, prioriza fazer o que gosta e conhecer novas cidades, a alocao
que leve em considerao as competncias individuais desses empregados,
bem como a realizao de job rotation, podem ser fatores que mitiguem o
-
37
interesse do empregado em se movimentar, dado que tais necessidades
estariam atendidas proativamente.
Os empregados de faixa etria mais elevada, por sua vez, priorizam o bom
relacionamento com o gestor e o ambiente sem conflitos (hipteses 18 e 31),
em detrimento de oportunidades de desenvolvimento e sentido nas atividades
que realizava (hipteses 20 e 15).
Tal postura, na viso do grupo tambm, est condizente com o conhecimento
tcito existente na Companhia. Empregados com mais idade, muito
provavelmente tem mais tempo de casa, o que significa que esto iniciando
um processo de preocupar-se mais com a sua qualidade de vida e, um
ambiente conflituoso vai contra tal premissa.
Alm disso, por conhecerem bem a organizao, a probabilidade de no
vislumbrarem sentido nas atividades que realizam tambm reduzida, visto
que tais profissionais, em geral, possuem uma viso mais sistmica e um
conhecimento mais profundo da cultura da organizao para compreender os
interesses envolvidos por trs dos processos e decises.
A anlise dos resultados da pesquisa pelo perfil etrio revela situaes novas.
O item realizao profissional foi considerado o mais relevante pelos
empregados com at 35 anos de idade. J os empregados entre 46 e 55 anos
de idade consideraram o item questes financeiras como o fator mais
importante para motivao.
O item associado a desejo de retorno a origem, embora relevante para todas
as faixas etrias, perde diretamente relevncia com o aumento da idade dos
respondentes, permitindo inferir que os empregados, no longo prazo,
possuem mobilidade relativa na companhia.
-
38
Apenas para o grupo acima de 56 anos, o item relacionado a treinamento e
desenvolvimento no figura entre os principais motivadores. Para todos os
grupos etrios o item crescimento na carreira figura entre os trs principais
motivadores.
Pode-se perceber, tambm, que o fator mais relevante, quando analisado por
esta estratificao, varia para a maioria das categorias. Empregados com at
35 anos so motivados, prioritariamente pelo anseio de progressos
profissionais; j para o grupo etrio de 45 a 55 anos, o que motiva so as
questes financeiras (promoes, assumir novas funes/desafios, mudar de
regime de trabalho, etc.).). Para os empregados maiores de 56 anos, aps
passar pelos anseios de melhoria financeira, os nmeros mostram que
tendem a se movimentar prioritariamente para viver novas situaes,
possivelmente pela iminncia de uma aposentadoria.
As anlises anteriores revelam a manuteno de um determinado padro de
comportamento dos diferentes perfis do pblico da amostra com relao
percepo sobre os quatro principais fatores motivadores para a
movimentao na empresa. Nota-se ainda a presena menos expressiva,
porm relevante, dos fatores desejo de retorno origem e questes
financeiras que foram classificados na quinta e na sexta posio
respectivamente, no IF global.
De acordo com os resultados obtidos atravs da anlise dos dados, observa-
se que, mesmo ocorrendo a separao por quantidade de movimentaes,
gnero e grupo etrio, o principal fator motivador para mobilidade a falta de
perspectiva profissional. Faz-se necessrio salientar que a maior parte dos
entrevistados no estava satisfeita em seu local de trabalho e buscava
atravs da mobilidade melhorias na sua carreira profissional.
-
39
Diante disso, importante que a gerncia busque demonstrar a importncia
do trabalho realizado pelo empregado, a fim de minimizar o ndice de
insatisfao.
Por fim, ao longo da pesquisa, alguns empregados entraram em contato com
os autores para relatar algumas situaes que, em sua opinio, no estariam
abrangidas pelas perguntas da pesquisa. Tais perguntas podem ser
agrupadas em trs grandes grupos:
a. Empregados lotados em obras que, ao trmino das mesmas, so
deslocados para outros projetos;
b. Reestruturaes nas reas que, em pouco tempo, mudaram diversas vezes
o nome da gerncia, embora o empregado continue executando as mesmas
atividades. Quando da delimitao do universo a ser pesquisado foram
excludas as motivaes relativas a reestruturaes. Contudo, ao londo da
pesquisa identificou-se que algumas estruturaes se configuraram em
apenas mudana de nomenclatura de gerncia e no foram devidamente
atualizadas na base de dados;
c. Outras razes: um empregado alegou indcios de assdio moral quanto a
raa, credo e/ou opo sexual; tratamento de doena do prprio empregado,
que precisou deslocar-se para buscar especialista em sua doena; job
rotation, onde o empregado foi levado a conhecer a realidade de diversas
unidades antes de sua lotao definitiva; transferncia revelia, quando a
Petrobras teria procedido a transferncia do empregado sem anuncia deste;
problemas com a avaliao do GD descentralizada a supervisores; e por fim o
convite de outro gerente para assumir uma outra atividade, sem a assuno
de funo gratificada.
-
40
III.3. ANLISE INDIVIDUAL DAS HIPTESES COM MAIOR FAVORABILIDADE
Alm das anlises quantitativas e comparativas apresentadas na seo
anterior, o grupo optou por analisar individualmente cada uma das hipteses
localizadas no quartil superior, de modo a possibilitar um aprofundamento das
inferncias sobre os fatores de motivao da movimentao e,
complementarmente, identificar as correlaes existentes entre as hipteses
estudadas na pesquisa, por meio do coeficiente de Spearman.
Conforme anteriormente explicado, com o objetivo de viabilizar as anlises
das correlaes existentes entre as hipteses, o grupo optou por somente
considerar os coeficientes de spearman quando estes fossem maiores ou
iguais a 0,3; ou menores ou iguais a -0,3. Tal anlise visa identificar quais
fatores apoiam uns aos outros com maior intensidade, permitindo uma anlise
mais profunda dessas correlaes, estando a relao completa das
correlaes indicadas disponvel no apndice II.
III.3.1. HIPTESE 11 ESPAO PARA CRESCIMENTO NA CARREIRA
Esta hiptese teve por objetivo identificar o quanto a perspectiva de
crescimento na carreira, na viso do empregado, pode influir em seu processo
de transferncia. Buscou-se medir o quanto uma gerncia com pouca
perspectiva de crescimento para o empregado pode enfraquecer sua
capacidade de reter empregados em longo prazo.
-
41
Grfico 8 - Anlise pergunta 11: Espao para crescimento na carreira
Fonte: Dados levantados pelos autores
O item associado a no vislumbrar espao para crescimento na carreira foi
considerado o mais importante (influncia decisiva e alta) para 51% dos
empregados respondentes e aquele de maior favorabilidade global.
Ao contrrio da tendncia global, os empregados de at 35 anos e aqueles
com idade superior a 56 anos classificaram esse item como o 2 mais
importante. Por outro lado, para os profissionais com 6 ou mais
movimentaes este item figura como apenas o 5 item mais importante na
motivao para movimentao.
A partir dos dados acima podemos inferir, tambm, que o vislumbrar
crescimento na carreira tem maior efeito na motivao dos empregados do
sexo masculino, com at 4 movimentaes e com idade intermediria.
Ao fazer uso da correlao de Spearman para a hiptese 11, foram
identificadas 9 correlaes, a saber:
-
42
Tabela 11 - Pergunta 11: Hipteses correlacionadas
Hipteses correlacionadas Classe
Coeficiente
Spearman
Habilidades
Atitudes
Outras razes
Pergunta 11: No vislumbrava espao para crescimento em minha carreira.
Falta de perspectiva profissional
Carreira
Pergunta 10: No me sentia realizado profissionalmente na gerncia anterior.
Falta de perspectiva profissional
,671** Carreira -
Auto realizao
Pergunta 12: Meus conhecimentos no eram bem aproveitados na atividade.
Falta de perspectiva profissional
,638** Subutilizao
Pergunta 13: Possua formao alm da exigida pelas atividades.
Falta de perspectiva profissional
,484** Subutilizao
Pergunta 15: No via sentido nas atividades que realizava (no via nexo nas decises, trabalhos inteis, etc.)
Falta de perspectiva profissional
,455** Sentido Importncia
Pergunta 18: No me dava bem com meu antigo gestor. Relacionamento interpessoal
,363** H32 Gesto
Pergunta 20: No tinha oportunidades para me desenvolver (treinamentos, cursos, etc.)
Novos conhecimentos
,498** Desenvolvimento
Pergunta 30: Existia um distanciamento entre o discurso e a prtica em minha antiga gerncia.
Gesto e local de trabalho
,415** Gesto
Pergunta 31: Existiam muitos conflitos internos que precisavam ser geridos.
Relacionamento interpessoal
,381** H1, H32
Pergunta 37: Eu no tinha delegao e/ou autonomia para exercer minhas atividades.
Falta de perspectiva profissional
,378** A5 Estilo de gesto
Fonte: Dados levantados pelos autores
A anlise das correlaes detectadas permite inferir que o no vislumbrar
espao para crescimento diretamente relacionado, na percepo dos
empregados, ao mau uso de seus conhecimentos ao ser direcionado para
uma atividade que no considerava suficientemente importante para si.
Essa situao acaba gerando conflitos entre o gestor e o empregado, o que
fica representado na correlao com as perguntas 18 e 30.
Mais uma vez, a questo do conhecimento alm do exigido para as funes
pode ser reforado pelo estilo de gesto, onde o gestor no d autonomia
suficiente, o que fica claro com a correlao com a pergunta 37. A sensao
-
43
de autonomia algo importante para empregados que almejam crescer na
carreira. um termmetro do quanto seu trabalho est sendo relevante para a
organizao.
As habilidades indicadas na correlao com as outras perguntas nos levam a
crer que parte do problema poderia ser resolvido com um melhor
relacionamento interpessoal. Capacitaes do empregado nessa rea
poderiam surtir efeito, desde que associadas com desenvolvimento gerencial
para viabilizar a abertura do outro lado do canal de comunicao.
III.3.2. HIPTESE 17 APRENDER NOVAS ATIVIDADES
Esta hiptese teve por objetivo identificar o quanto o interesse em conhecer
outras atividades existentes na Petrobras, na viso do empregado, pode influir
em seu processo de transferncia. Buscou-se medir o quanto a propenso do
empregado em se inserir em novas atividades pode reduzir o seu interesse
em permanecer em uma nica gerncia por muito tempo.
Grfico 9 - Anlise Pergunta 17: Aprender novas atividades
Fonte: Dados levantados pelos autores
-
44
O item associado ao desejo de aprender novas atividades foi considerado o
mais importante (influncia decisiva e alta) para 52% dos empregados
respondentes e aquele de segunda maior favorabilidade global na pesquisa.
Ao contrrio da tendncia global, os empregados do sexo feminino, aqueles
que se movimentaram 6 ou mais vezes e aqueles com idade superior a 56
anos classificaram este item como o mais importante.
A partir dos dados acima podemos inferir que a posio de relevncia dada a
aprender coisas novas como motivador para movimentao cresce com o
aumento da faixa etria dos empregados.
No foram identificadas correlaes de Spearman entre a hiptese 17 e as
demais hipteses da pesquisa, o que representa que aes para tratativa
dessa questo devero ser especficas, sendo a hiptese imune a aes
relativas a outras hipteses identificadas na pesquisa.
III.3.3. HIPTESE 10 REALIZAO PROFISSIONAL
Esta hiptese teve por objetivo identificar se a necessidade de realizao
profissional do empregado um fator relevante para o processo de
transferncia. Buscou-se medir se o sentimento de no realizao profissional
por parte do empregado pode ser um impulsionador para a mudana.
-
45
Grfico 10 - Anlise pergunta 10: Realizao profissional
Fonte: Dados levantados pelos autores
O item associada realizao profissional foi considerado o mais importante
(influncia decisiva e alta) para 48% dos empregados respondentes e aquele
de terceira maior favorabilidade global na pesquisa.
Interessante observar que para os empregados de at 35 nos, realizar-se
profissionalmente o aspecto mais relevante em suas carreiras e o motivo
principal que levou essas pessoas a buscar outras oportunidades em um no
setor. Dentro deste grupo, aquele com idade at 25 anos foi o que apresentou
o maior ndice de favorabilidade para a questo.
Por outro lado, pode-se perceber que, medida que a idade avana, esse
fator perde relevncia. Isto fica visvel ao constatar que os grupamentos com
menor ndice de favorabilidade para a questo so os empregados com mais
idade e, complementarmente, este grupo classifica a questo no quarto nvel
na posio de relevncia do fator.
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46
Ao aplicar a correlao de Spearman questo, foram identificadas
correlaes com 11 outras hipteses da pesquisa:
Tabela 12 - Pergunta 10: Hipteses correlacionadas
Hipteses Correlacionadas Classe Coeficiente Spearman Habilidades Atitudes Outras razes
Pergunta 10: No me sentia realizado profissionalmente na gerncia anterior.
Falta de perspectiva profissional
Carreira - Auto realizao
Pergunta 9: No me adaptei cultura do local de trabalho (ritos, nvel de cobrana, etc.).
Gesto e local de trabalho ,397** H32 A10
Cidade Cultura local Adaptao
Pergunta 12: Meus conhecimentos no eram bem aproveitados na atividade.
Falta de perspectiva profissional
,705** Subutilizao
Pergunta 13: Possua formao alm da exigida pelas atividades.
Falta de perspectiva profissional
,482** Subutilizao
Pergunta 15: No via sentido nas atividades que realizava (no via nexo nas decises, trabalhos inteis, etc.)
Falta de perspectiva profissional
,579** Sentido Importncia
Pergunta 16: As atividades no tinham relao com as atribuies do meu cargo.
Falta de perspectiva profissional
,446** Sentido - Importncia
Pergunta 18: No me dava bem com meu antigo gestor.
Relacionamento interpessoal ,390** H32 Estilo de gesto
Pergunta 20: No tinha oportunidades para me desenvolver (treinamentos, cursos, etc.)
Novos conhecimentos ,458** Desenvolvimento
Pergunta 30: Existia um distanciamento entre o discurso e a prtica em minha antiga gerncia.
Gesto e local de trabalho ,475** Gesto
Pergunta 31: Existiam muitos conflitos internos que precisavam ser geridos.
Relacion