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A utilização de ferramentas da qualidade em uma empresa de manutenção de equipamentos eletromédicos
DOI: http://dx.doi.org/10.15601/2359-5302/ptr.v1n2p276-292
David Junio Azevedo da Silva Graduando em Engenharia de Produção pelo Centro Universitário Metodista Izabela Hendrix,
Lilian Fernandes de Matos Graduanda em Engenharia de Produção pelo Centro Universitário Metodista Izabela Hendrix,
Tiago Silveira Gontijo Mestre em Engenharia de Produção (UFMG), docente do Centro Universitário Metodista Izabela
Hendrix (CEUNIH), [email protected]
Resumo Em busca de um diferencial competitivo no atual mercado, onde satisfazer e superar as expectativas dos clientes tem sido o grande desafio de todas as organizações. Esta pesquisa objetivou utilizar algumas ferramentas da qualidade e indicadores de desempenho em uma empresa de pequeno porte, atuante no segmento manutenção de equipamentos eletromédicos. Melhorar o atendimento aos clientes, com a redução dos prazos de entrega destes, ao mesmo tempo aumentar a produtividade e lucratividade da organização. A revisão da literatura foi embasada nos principais conceitos de qualidade e as ferramentas mais praticadas neste contexto, avaliando a aplicação da qualidade na prestação de serviços e indicadores de desempenho. A parte teórica foi aplicada na organização através de uma abordagem qualitativa e quantitativa, foi possível detalhar as atividades desenvolvidas na empresa e consequentemente detectar as causas do problema, possibilitando avaliar e implantar mudanças no processo de manutenção, além de indicar sugestões para a continuação das ações em busca de melhoria contínua na empresa. Palavras-chave: Análise de processos; Ferramentas da qualidade; Melhoria contínua; Manutenção de equipamentos. 1 Introdução
Os Sistemas de Gestão da Qualidade constituem um tema bastante explorado pela literatura,
não somente pela sua relevância natural, mas por utilizar ferramentas que podem auxiliar nas
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demandas de um mercado extremamente competitivo, garantindo que produtos e serviços
sejam adequados ao que se destinam e atendam aos requisitos dos clientes de forma
satisfatória. Segundo Xenos (2004), todas as empresas devem buscar sua prosperidade e
desenvolvimento tendo como principal objetivo: satisfazer as necessidades das pessoas,
obtendo lucro e garantindo sua própria sobrevivência e crescimento. Sendo assim, diante de
consumidores cada vez mais exigentes, as organizações buscam estabelecer metas, aplicar
ferramentas e métodos da qualidade visando evitar falhas, desperdícios, melhorar a
produtividade e reduzir custos, obtendo assim, uma melhoria contínua em seus processos e
uma maior lucratividade em suas atividades.
O presente trabalho acompanhou o processo de implantação de um sistema de Gestão da
Qualidade em uma empresa prestadora de serviços de manutenção em equipamentos
eletromédicos, que será tratada neste estudo como empresa ALPHA. Trata-se de uma
organização de pequeno porte, que em parceria com empresas do mesmo segmento fornece
insumos aos seus clientes disponibilizando um bom portfólio de produtos médicos
hospitalares e realizando a manutenção de seus equipamentos. A empresa iniciou suas
atividades em 2013, quando percebeu esta demanda de mercado, e utilizando suas
experiências no setor vem se consolidando cada dia, atendendo a diversos hospitais da rede
pública federal, estadual, instituições filantrópicas e também hospitais privados em Belo
Horizonte, Contagem, Betim, Santa Luzia e Nova Lima.
Existem diversos trabalhos que tratam da qualidade na manutenção de equipamentos na
indústria, como exemplo as obras de Takahashi e Osada (1993) e Kardec e Nascif (2012).
Atualmente a Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (ABRAMAN) é uma
referência na área industrial, entretanto a presente pesquisa se diferencia das demais, pois os
estudos apresentados são oriundos de uma empresa de manutenção em equipamentos da área
hospitalar, setor que ainda necessita de mais trabalhos científicos aplicados.
A proposta de implantar algumas ferramentas de gerenciamento da qualidade e indicadores de
desempenho na organização, com o objetivo da melhoria contínua, busca reduzir os prazos de
atendimento aos clientes, resultando em aumento de eficácia e eficiência do processo de
manutenção dos equipamentos, concebendo um maior número de manutenções realizadas.
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O trabalho foi estruturado em cinco seções, além da introdução. A segunda aborda o
referencial teórico, procurando evidenciar alguns tópicos importantes relacionados as técnicas
e ferramentas tradicionalmente utilizados em processos de melhoria. A terceira seção
apresenta os procedimentos metodológicos praticados para a elaboração dos estudos e
processos. Os resultados obtidos são apresentados na quarta seção. Por fim na quinta seção,
são apresentadas as conclusões, considerações e sugestões sobre o estudo.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A Qualidade na Prestação de Serviços
Os conceitos de qualidade são dinâmicos e podem ser entendidos de diversas formas de
acordo com as perspectivas do cliente, por este motivo a principal diretriz da gestão da
qualidade segundo os princípios de Deming (1990) e Juran (1997) é o foco no cliente. Juran
(1997) define qualidade como adequação ao uso; segundo Deming (1990) a Qualidade de um
produto ou serviço pode ser determinada pelo cliente, por se tratar de um termo relativo que
vai mudando à medida que as necessidades dos clientes evoluem. Para Xenos (2004), um
produto terá maior valor percebido se atenderem aos requisitos: qualidade intrínseca (melhor
qualidade), custo (mais barato) e entrega (mais rápida).
As práticas de Gestão da Qualidade permitem as empresas alcançarem seu objetivo principal,
ou seja, maior liquidez, para tornar isto possível. Paladini (2012) reitera que a gestão da
qualidade envolve toda organização e desenvolve-se ao longo do tempo de forma contínua e
progressiva, não deve ser um esforço temporário, mas algo que se faz sempre, ampla e
permanente, afetando todo processo gerencial e requer comprometimento de todos, a começar
da alta administração até o nível mais operacional garantindo o desempenho eficaz e eficiente
de todos os setores.
As organizações prestadoras de serviços constituem um importante e crescente setor em nossa
economia, de acordo com Carvalho e Paladini (2005); o setor vem crescendo no Brasil, pois
representou cerca de 52,3% do PIB nacional em 2002, atingindo a marca de 58% em 2014,
segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2014). Em razão deste
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cenário altamente competitivo, muitas organizações têm buscado não somente atender, mas
superar as necessidades e expectativas dos clientes.
Segundo Oliveira (2004), os serviços apresentam como principal característica a
intangibilidade, ou seja, são abstratos não podem ser estocados ou transportados, é o caso da
manutenção de equipamentos eletromédicos por representar um produto não físico, difícil de
ser padronizado, e de considerável variabilidade, a qualidade neste caso é percebida pelo
cliente através da confiabilidade, além do atendimento da maneira mais rápida e eficaz
possível.
A empresa em que se desenvolveram os estudos e atividades está de acordo com as várias
normas que se aplicam a sua atividade. Normas estas como NBR 15943 (ABNT, 2011), que
se refere a boas práticas de gerenciamento; RDC 016 de 2014 (ANVISA, 2014), que se refere
a boas práticas de fabricação e distribuição; RDC 15 (ANVISA, 2012), direcionada aos
requisitos de boas práticas para o processamento de produtos para saúde e outras
providências; RDC 63 (ANVISA, 2011), referente a procedimentos para nutrição enteral; e
NBR IEC 60601 (ABNT, 1994), que se refere a equipamentos eletromédicos e recebe vários
itens especificando a cada um dos testes pertinentes ao funcionamento, fabricação e
manutenção dos mesmos.
2.2 Ferramentas da Qualidade
Segundo Araújo (2012), a utilização de ferramentas da qualidade atreladas ao conhecimento e
sensatez dos gestores, auxiliam no atendimento das expectativas da organização em alcançar
melhores resultados. Para realização deste artigo foram selecionadas as ferramentas mais
adequadas para a resolução do problema, com o intuito de melhorar o desempenho da
organização e reduzir os prazos de atendimento aos clientes, são elas: o fluxograma (para
melhor visão dos processos e identificação de desvios ou pontos críticos), gráfico de Pareto
(para estratificar as causas que representam maior parte dos atrasos, tornando-as evidentes),
diagrama de Ishikawa (em busca de encontrar a causa raiz do problema), o ciclo PDCA
(visando implementação da cultura de melhoria contínua nos processos), e ainda os
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indicadores de desempenho que visam medir os resultados obtidos e auxiliam na tomada de
decisão.
O fluxograma é definido por Peinado e Graeml, (2007, p. 149) como “formas de representar,
por meio de símbolos gráficos, a sequência dos passos de um trabalho para facilitar sua
análise”. Os autores ressaltam que quando um fluxograma de processo é desenhado,
identificam-se pontos ou áreas problemáticas, não percebidos no dia-a-dia, que podem então
ser trabalhados e o processo pode ser melhorado. Segundo Rodrigues (2004), com o
fluxograma pode-se conhecer todas as etapas e atividades de um processo, com o objetivo de
identificar capacidade, produtividade, tempo, erros, duplicidades e tarefas sem valor
agregado.
O Diagrama de Ishikawa também conhecido como diagrama de causa e efeito ou diagrama
espinha de peixe, segundo Araújo (2012, p. 158) é uma “representação gráfica de
relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial” ferramenta esta, que
contribui na investigação dos possíveis motivos de um resultado indesejado.
O diagrama de causa e efeito mostra apenas as possíveis causas de uma determinada ocorrência. Estas possíveis causas representam hipóteses que precisam ser analisadas e testadas uma a uma, a fim de comprovar sua veracidade e determinar o grau de influencia ou impacto sobre a situação em análise. O levantamento das possíveis causas geralmente é feito em uma sessão de brainstorming. Neste caso, o diagrama de causa e efeito estimula a participação das pessoas na análise de problemas (PEINADO; GRAEML, 2007, p. 550).
O gráfico de Pareto, segundo Meireles (2001), tem por finalidade destacar os eventos mais
relevantes de determinada série de dados permitindo descriminar as causas mais relevantes de
um processo. Ainda segundo autor, esta ferramenta tem grande importância na estratificação
dos dados coletados, por obter melhores informações devido a uma divisão destas. Meireles
(2001) destaca que Juran (1997), utilizando esta ferramenta desenvolveu a chamada regra
80/20, onde classificou os problemas de qualidade em vitais e triviais, concluindo que 80%
dos problemas tinham relação com apenas 20% das causas.
Para Fonseca e Miyake (2006), o PDCA é atualmente o modelo conceitual mais bem
conhecido entre os praticantes da gestão da qualidade para o balizamento de processos de
melhoria sistematizados; o mesmo é definido por Aguiar (2012) como um artifício gerencial
de tomada de decisões na intenção de manter as organizações atingindo as metas propostas.
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Vieira Filho (2007) complementa ainda que o método deve ser vinculado à busca da melhoria
contínua para o sucesso das organizações. O modelo é constituído por quatro etapas distintas,
sendo a primeira planejar (Plan), seguida da ação (Do), o processo de verificação (Check) e
por último a implementação final (Act), conforme a Figura 1.
Figura 1 - Ciclo PDCA
Fonte: Aguiar (2012, p.21)
A gestão estratégica com base no desempenho de processos tem se mostrado bastante
eficiente nas empresas atualmente, a utilização de indicadores é o principal meio utilizado
para atingir este objetivo. Os indicadores, segundo Costa Júnior (2012), são representações
visuais ou numéricas que expressam a situação de uma determinada atividade. Martins e
Costa Neto (1998) destacam que os indicadores são um meio para auxiliar a gestão pela
qualidade e não um fim, sendo úteis para que o sistema de gestão possa controlar e identificar
necessidades, e fazer melhorar o desempenho da organização. Para Custódio (2015) os
principais motivos para adoção de indicadores são: o cumprimento dos objetivos, a proteção
dos resultados, a eliminação da reincidência de erros, e identificação precoce de desvios.
3 Metodologia
O presente artigo foi realizado através de uma pesquisa aplicada ao setor de manutenção de
equipamentos médicos, comercializados por uma empresa situada em Belo Horizonte, a qual
foi denominada como empresa ALPHA.
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Em se tratando do método, a pesquisa teve uma abordagem do tipo qualiquanti, por
quantificar os dados e submeter seus resultados a uma análise critica qualitativa. A amostra da
pesquisa constituiu-se de ordens de serviço executadas no período de julho de 2014 a agosto
de 2015. Em relação à coleta e análise de dados, foram utilizados documentos que continham
as seguintes informações: tempo de reparo dos equipamentos; período que o equipamento
permanecia na empresa, e registros de reclamações dos clientes.
A classificação da pesquisa levando em consideração os objetivos caracterizou-se como
pesquisa-ação, pela ação realizada dos pesquisadores na resolução do problema proposto.
Sendo assim, a pesquisa foi estruturada em três etapas da seguinte maneira: na etapa inicial,
realizou-se um estudo em livros e artigos científicos sobre o tema para a formulação do
referencial teórico, sequencialmente realizou-se a implantação de algumas ferramentas de
gestão da qualidade, indicadores de desempenho e a coleta de dados para diagnóstico e
planejamento das ações de melhoria e no capítulo seguinte serão apresentadas as análises
pertinentes ao estudo, seguidas das considerações finais.
4 Apresentação e análise dos resultados
4.1 Estrutura empresarial e ferramentas da qualidade
O fluxograma a seguir descreve as atividades realizadas durante o processo de manutenção de
equipamentos eletromédicos. Ao subdividir o processo em etapas menores, tornou-se mais
fácil visualizar os gargalos para posteriormente sugerir as tratativas necessárias.
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Figura 2 - Fluxograma assistência técnica.
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
O procedimento de manutenção se inicia com a solicitação do cliente para retirada do
equipamento ao qual será prestado o serviço, nesta etapa evidencia-se que não há
planejamento logístico, ou prazo padrão para coleta, bem como este tempo entre a solicitação
e retirada do equipamento não é medido para fins de controle.
Logo que os equipamentos chegam até a empresa, são direcionados a área de quarentena,
onde aguardam para serem limpos, visando evitar qualquer tipo de contaminação,
considerando que foram coletados em um ambiente hospitalar. Nesta etapa evidenciou-se que
os equipamentos são colocados em prateleiras onde não há identificação ou registro de
entrada, portanto são selecionados aleatoriamente pelos técnicos que irão realizar o serviço.
Em coleta de dados com os técnicos foi possível constatar que o período máximo que o
equipamento aguarda até ser limpo é de dois dias a contar de sua entrada na empresa, e logo é
disponibilizado para que seja realizada a manutenção.
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A próxima etapa consiste na manutenção dos equipamentos efetiva, onde são realizados testes
e caso tudo esteja correto, é elaborado um laudo para entrega ao cliente e o equipamento é
encaminhado para a expedição, onde aguarda a disponibilidade do técnico para efetuar a
entrega, identificou-se que este tempo de espera devido a falta de planejamento logístico é um
dos principais gargalos do processo.
Após esse breve conhecimento dos processos de manutenção na empresa Alpha, foi possível
realizar o levantamento dos dados referentes às principais causas de atrasos na entrega de
equipamentos nos meses de junho, julho e agosto de 2015, e logo, elaborou-se o gráfico de
Pareto representado abaixo:
Gráfico 1 - Análise de Pareto: quantificação das causas de atraso na entrega de equipamentos.
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
A aplicação desta ferramenta permitiu identificar qual das causas encontradas tem maior
índice de ocorrências no processo de manutenção e, portanto, necessita de maior atenção. Foi
possível diagnosticar que a logística inadequada representa 63,69% das causas de atrasos na
entrega dos equipamentos, sendo este um ponto crítico que necessita de tratativas através de
ações corretivas e preventivas.
O evento que ocorre com maior frequência está representado na extremidade esquerda do
gráfico, já os de menor ocorrência estão dispostos em forma decrescente para a direita, esta
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forma de representação evidencia a causa e problema ao qual deve ser tratado com maior
prioridade.
Considerando esse problema mais representativo, procedeu-se um estudo com o Diagrama de
Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa, que utiliza os 6 M’s
(Método, Máquina, Mão de Obra, Meio, Medição e Material) como forma de organizar as
causas por grupos.
Figura 3 - Diagrama de Ishikawa
Fonte: Elaborado pelos autores (2015). A análise das causas potenciais permitiu identificar aquela que mais contribui para o problema
da logística inadequada, percebeu-se que o fator mão de obra é o mais crítico, por
sobrecarregar os técnicos da empresa, pois são estes que realizam a coleta, manutenção e
entrega dos equipamentos, o que aumenta o lead time de atendimento. A organização não
dispõe de um procedimento padronizado, deixando a cargo dos técnicos a “escolha” dos
equipamentos a serem consertados, sendo assim faltam planejamento e controle das
atividades. A falta de parâmetros e de informações são outros aspectos importantes, pois estão
diretamente ligados a desorganização e demais problemas que levam à insatisfação dos
clientes. Atualmente a manutenção e liberação de um equipamento são priorizadas conforme
indicação de urgência ou reclamação por parte do cliente que necessita do mesmo para ser
destinado aos leitos hospitalares.
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4.2 Indicadores de desempenho
Com os documentos do passado foi possível desenvolver o indicador para o Tempo Médio de
Reparo (TMR) de dois modelos de equipamento que demandavam maior tempo dos dois
técnicos responsáveis pela manutenção, a equação abaixo representa a maneira que foi
calculada este indicador.
(1)
Gráfico 2 - Total de equipamentos reparados
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
No Gráfico 2 é identificado o total de equipamentos reparados com distinção de modelo, tais
dados possibilitaram medir índices de produtividade, e projetar metas de melhoria no
processo. O equipamento caracterizado como modelo 1, é mais complexo, por conter um
número maior de sensores e testes a serem realizados, sendo assim, o tempo médio para
reparo é mais elevado; já o equipamento caracterizado como modelo 2 possui maior facilidade
de manutenção tornando-a mais rápida, tais informações serão demonstradas no Gráfico 3:
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Gráfico 1 - Tempo médio de reparo
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
No Gráfico 3 é apresentado o tempo médio de reparo dos equipamentos, porém neste cálculo
não é mensurado o prazo de testes e outros processos ao qual o equipamento é submetido para
completa manutenção e disponibilidade ao cliente, o que evidencia um ponto a ser melhorado,
com definição de indicadores e períodos de ensaios básicos para os equipamentos reparados
pela empresa.
Durante a análise documental foi detectada a ausência de registros de entrada do equipamento
para manutenção, não sendo possível a determinação do tempo em que o equipamento ficava
na empresa aguardando manutenção ou entrega ao cliente. Detectada a ausência desse
controle, implementou-se um formulário de registro de entrada dos equipamentos. Com este
registro foi detectado nos meses de Junho, Julho e Agosto o tempo médio de ciclo (TMC) do
equipamento na empresa, dado pela equação abaixo:
(2)
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Gráfico 4 - Tempo de ciclo
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
Com a análise dos meses de junho, julho e agosto, foi possível constatar que a maior parte dos
equipamentos que são encaminhados para manutenção permanece por um prazo médio de 8
dias, com variações que podem chegar até a 14 dias, o que é um resultado insatisfatório
quando comparado ao tempo de reparo, que consiste na efetiva prestação de serviços e dura
menos de uma hora. Levando em consideração todos os prazos de setup e logística, apurou-se
que o equipamento deveria ser entregue em no máximo 5 dias para o cliente. Partindo deste
ponto de vista definiu-se uma meta de redução nos prazos de atendimento para uma maior
satisfação dos clientes, e consequentemente melhor produtividade e lucratividade para a
empresa. Na próxima seção serão apresentados alguns meios para atingir esta meta proposta
5 Considerações finais
A pesquisa realizada respondeu aos objetivos inicialmente propostos, uma vez que foi
possível aplicar as ferramentas da qualidade e diagnosticar as principais causas de
insatisfações dos clientes. Foi indicada à empresa a adoção de procedimentos operacionais, os
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quais definiriam as ações durante todo o processo de manutenção dos equipamentos, como
tempo mínimo de ensaio após o reparo, de forma a padronizar e otimizar o processo; tal
sugestão foi recebida de forma positiva e está sendo implementada pelos responsáveis do
setor.
Após a identificação do prazo médio de devolução dos equipamentos aos clientes, atualmente
de 8 dias, definiu-se uma meta de melhoria de aproximadamente 37,5% nos mesmos, meta
que consiste em reduzir este prazo em aproximadamente 3 dias, baseando-se nos indicadores
obtidos através da implantação do formulário. Nos meses de junho, julho e agosto de 2015
estratificaram-se as principais causas do problema apresentado com o auxílio do gráfico de
Pareto e diagrama de Ishikawa. Constatou-se que a organização necessita da contratação de
um funcionário exclusivo para realizar as coletas e entregas dos equipamentos, deixando a
mão de obra técnica disponível para realizar a prestação de serviços na manutenção dos
equipamentos. Vale ressaltar ainda que o custo de se utilizar um técnico para efetuar as rotas é
bastante expressivo quando comparado ao de um motorista, que também pode realizar esta
tarefa com a mesma eficiência.
Foi constatado que os técnicos dedicam em média 2 dias da semana para realizar coleta e
entrega de equipamentos, diminuindo a capacidade de prestação de serviços do setor. Com
base nos indicadores desenvolvidos considerou-se que os técnicos reparam em média 13
equipamentos por dia, portanto permanecendo dois dias dedicados a realizar serviços
logísticos a capacidade de manutenção da empresa fica reduzida em 26 equipamentos por
semana, que em um mês significa um total de 104 equipamentos, o que corresponde a
aproximadamente 30% do total mensal atualmente.
Os custos com salário e encargos oriundos da contratação de um motorista giram em torno de
R$ 2.000,00 mensais, o que torna a solução viável, tendo em vista a melhoria pretendida de
30% na produtividade e, consequentemente, no faturamento da empresa. Nos intervalos em
que o motorista não estiver se dedicando a coleta e entrega de equipamentos, sugere-se que
ele faça entrega dos insumos vendidos pela empresa, considerando que por falta de outros
meios a organização contrata uma empresa de transporte terceirizada, desta forma estima-se
mais uma redução nos custos de operação da mesma.
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De acordo com as recomendações apresentadas acima, pretende-se atingir melhoria no
processo de manutenção, através da redução do prazo de atendimento de 8 para 5 dias em
média, considerando o aumento da capacidade através da implantação do setor logístico. Para
tornar a qualidade um diferencial competitivo, é preciso que a empresa utilize as ferramentas
de forma a monitorar os processos, bem como as necessidades dos clientes. A aplicação
constante do ciclo PDCA é a forma mais indicada para manter um sistema de gestão eficaz,
pois ele engloba todos os métodos e ações necessárias para obter a melhoria contínua. A partir
das ações já planejadas, os responsáveis devem partir para a etapa “D” de execução das
mesmas, logo depois verificar os resultados com auxílio dos indicadores de desempenho na
etapa “C”, e logo as ações corretivas, bem como a padronização dos resultados positivos que
consistem na etapa “A”.
Com as considerações que encerram o estudo espera-se ter contribuído para a melhoria do
desempenho da organização e consequentemente a satisfação dos clientes mediante a
implantação das sugestões indicadas.
Quality tools for use in an electromedical maintenance company
Abstract In search of a competitive edge in today's market, which meet and exceed customer expectations has been the biggest challenge of all organizations. This research aimed to use some quality tools and performance indicators in a small company, active in the segment maintenance of electrical equipment. Improve customer service by reducing delivery times of these at the same time increase the productivity and profitability of the organization. The literature review was based on the main quality concepts and tools more practiced in this context, assessing the implementation of quality in service delivery and performance indicators. The theoretical part was applied in the organization through a qualitative and quantitative approach, it was possible to detail the activities in the company and consequently detect the causes of the problem, making it possible to evaluate and implement changes in the maintenance process, besides indicating suggestions for the continuation of actions seeking continuous improvement in the company. Keywords: Process analysis; Quality tools; Continuous improvement; Maintenance of equipment
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Recebido em: 14/11/2015 - Aprovado em: 10/12/2015 - Disponibilizado em: 18/12/2015