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A TRAJETÓRIA DE CRESCIMENTO DA WEG:

A Folga de Recursos Humanos como

Propulsora do Crescimento da Firma

Jayme Chataque de Moraes

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Instituto Coppead de Administração

Mestrado em Administração

Orientadora: Denise Fleck, Ph.D.

Rio de Janeiro – Brasil

2004

ii

A TRAJETÓRIA DE CRESCIMENTO DA WEG:

A Folga de Recursos Humanos como Propulsora do Crescimento da Firma

Jayme Chataque de Moraes

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de Administração, da

Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à

obtenção do grau de Mestre.

Aprovada por:

________________________________________ Orientadora

Prof. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)

________________________________________

Prof. Agrícola de Sousa Bethlem, D.Sc. (COPPEAD, UFRJ)

________________________________________

Prof. Adriano Proença, D.Sc. (DEI, UFRJ)

Rio de Janeiro – Brasil

2004

iii

FICHA CATALOGRÁFICA

Chataque, Jayme de Moraes.

A Trajetória de Crescimento da Weg: A Folga de Recursos Humanos como Propulsora do

Crescimento da Firma/ Jayme Chataque de Moraes. – Rio de Janeiro, 2004.

Xiii, 181 f.: il.

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro –

UFRJ, Instituto de Pós-Graduação em Administração – COPPEAD, 2004.

Orientadora: Denise Fleck

1. Folga de Recursos Humanos. 2. Gestão do Conhecimento. 3. Crescimento da

Empresa. I. Fleck, Denise (Orientadora). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Instituto de Pós-Graduação em Administração. III. Título.

iv

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha mãe e a minha avó...

...por serem exemplo de que não há limites a quem trabalha sério e com amor,

...por não me deixarem esquecer da importância da minha educação para a minha família,

...por me ensinarem que somente o melhor é o suficiente.

v

AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha mãe, Norma, e à minha avó, Ideni, pelo irrestrito e incansável apoio

durante todo o curso de mestrado;

À minha professora Denise Fleck pela paciência e pela dedicação com que orientou o

meu trabalho durante o solitário, longo e tortuoso caminho da pesquisa. Com isso, a

professora Denise se tornou uma das minhas principais referências de profissionalismo;

Aos profissionais da biblioteca do Coppead, não só pelo apoio integral durante a pesquisa

mas também por tornarem a biblioteca um agradável e produtivo ambiente de trabalho;

À Graziélle Madeira Canuto, pela boa vontade em me atender e pelo envio de valioso

material do Museu Weg, em Jaraguá do Sul;

Ao Caio Pinhão, como profissional do Departamento de Indústria Pesada do BNDES, pela

disponibilidade, pelo compartilhamento da experiência pessoal e pela cessão de um rico

material sobre a Weg;

Aos profissionais das bibliotecas do BNDES e do IBGE, do setor de consultas da CVM e

do Arquivo Nacional pelo apoio na pesquisa de dados e referências sobre a Weg;

Ao Henrique Moro Pereira, por me apresentar o Grupo Weg;

Ao Werner, ao Eggon e ao Geraldo, por demonstrarem como transformar um ideal, o

espírito empreendedor e a valorização do homem na energia vital de uma organização.

vi

RESUMO

CHATAQUE, Jayme de Moraes. A Trajetória de Crescimento da Weg: A Folga de Recursos Humanos como Propulsora do Crescimento da Firma. Orientadora: Denise

Fleck. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 2004. Dissertação (Mestrado em Administração

de Empresas).

Durante os últimos 40 anos, a economia e a política industrial brasileiras apresentaram

destacada instabilidade, relacionada, dentre outros aspectos, às constantes mudanças de

moeda, altos índices de inflação e recente abertura da economia. Atualmente, a maior

parte dos grandes grupos empresariais em operação no país são estatais, companhias

privatizadas, e empresas de capital internacional. Há apenas duas empresas de capital

nacional que tiveram origem no empreendedorismo do empresário brasileiro entre as 20

empresas de maior faturamento no Brasil. (MELHORES E MAIORES, 2004)

A Weg é a 125ª maior empresa do Brasil e também é um caso de empresa

empreendedora de capital nacional. A empresa foi fundada em 1961, como fruto do

espírito empreendedor de três visionários, e tem apresentado uma trajetória de

crescimento praticamente ininterrupta, acelerada nos últimos anos.

Portanto, esta dissertação tem o objetivo de contribuir para a compreensão da trajetória

de crescimento do Grupo Weg S.A., especificamente a partir da análise de como o

processo de formação de folga de recursos humanos influenciou a sua trajetória de

crescimento. Para isso, foi feita uma extensa pesquisa documental à procura de registros

sobre a história do Grupo. Com base nestes dados e nos conceitos propostos

principalmente por Penrose (1959), Chandler (1977), Nonaka e Takeuchi (1997) e Fleck

(2000, 2001, 2003a, 2003b), foi realizada uma análise longitudinal e multinível da história

do Grupo Weg nos níveis do indivíduo e da firma.

O principal resultado desta pesquisa foi a proposição de um motor de crescimento do

Grupo Weg S.A. Ele sinaliza que a acumulação de conhecimento na Weg contribuiu para

a formação de folga de recursos humanos que, por sua vez, contribuiu para a trajetória de

crescimento do Grupo.

vii

ABSTRACT

CHATAQUE, Jayme de. A Trajetória de Crescimento da Weg: A Folga de Recursos Humanos como Propulsora do Crescimento da Firma. Orientadora: Denise Fleck. Rio

de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 2004. Dissertação (Mestrado em Administração de

Empresas).

Over the last 40 years, the Brazilian economy and industrial policy presented remarkable

instability. Many currency changes, high inflation indexes and recent opening of the

economy are some of the main factors that explain this unstable economic environment.

Nowadays, most of the great business groups in operation in Brazil are state-owned,

privatized companies, or multinational companies. Among the 20 top companies in Brazil

only two were founded by Brazilian entrepreneurs. (MELHORES E MAIORES, 2004)

Weg, the 125th larger company in Brazil, is one of those entrepreneurial firms. The

company was founded in 1961, as a consequence of the enterprising spirit of three

visionary men. Since then, its growth path has been practically uninterrupted, it has

accelerated in the last years.

This study seeks to understand the growth trajectory of Weg S.A. stressing the influence

human slack has exerted on it. The longitudinal multilevel analysis of the Weg trajectory

makes use of extensive documentation about Weg’s history and builds on concepts

proposed mainly by Penrose (1959), Chandler (1977), Nonaka and Takeuchi (1997) and

Fleck (2000, 2001, 2003a, 2003b).

This study suggests a motor of the Weg growth, which reveals that the knowledge

accumulation in Weg influenced its growth through the formation of human slack.

viii

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figuras

Figura 1.1 – Curva de Crescimento do Grupo Weg: 1981 a 2003....................................... 3

Figura 2.1 - Exemplo de aplicação dos conceitos propostos por Bunge (1999) para

orientação da pesquisa de processos sociais em uma firma............................................... 7

Figura 2.2. Diagramas Boudon – Coleman: representação esquemática da iteração entre

níveis de análise (BUNGE, 1999) ......................................................................................... 9

Figura 2.3 - Esquema conceitual básico para a análise (BUNGE, 1999) .......................... 11

Figura 2.4 - Estrutura geral do motor de co-evolução Todo - Partes (FLECK, 2003a, p.18)

............................................................................................................................................. 15

Figura 2.5 - Estrutura geral do motor de crescimento contínuo (FLECK, 2003a, p.16) .... 16

Figura 2.6 - Relação entre Recursos e Serviços Produtivos.............................................. 18

Figura 2.7 - A lógica de formação de folga de recursos humanos a partir dos serviços

produtivos empreendedores e gerenciais........................................................................... 24

Figura 2.8 - Conteúdo do conhecimento criado pelos quatro modos de conversão -

Nonaka e Takeuchi (1997, p.81)......................................................................................... 28

Figura 2.9 - Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional - Nonaka e Takeuchi

(1997, p.82) ......................................................................................................................... 29

Figura 2.10 - O aumento do estoque de conhecimento organizacional a partir dos modos

de conversão de conhecimento .......................................................................................... 30

Figura 4.1 – Evolução da produção de motores, da área construída e do numero de

colaboradores 1961 a 1967................................................................................................. 44


colaboradores 1968 a 1978................................................................................................. 45


colaboradores 1979 a 1988................................................................................................. 46

ix


colaboradores 1989 a 1994................................................................................................. 47


colaboradores 1995 a 2003................................................................................................. 48

Figura 4.6 – Curva de Crescimento do Grupo Weg: 1981 a 2003..................................... 49

Figura 4.7 – O Sistema Weg............................................................................................... 49

Figura 4.8 - Relação entre Serviços Produtivos Potenciais e o Crescimento da Firma .... 68

Figura 4.9 - Relação entre Processos que levam a Acumulação de Conhecimento e os

Serviços Produtivos Potenciais........................................................................................... 69

Figura 4.10 - Processos básicos de acumulação de conhecimento .................................. 70

Figura 4.11 - O Crescimento da Weg a partir da Acumulação de Conhecimento............. 75

Figura 4.12 - Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a

partir das visitas técnicas .................................................................................................... 79


partir da constituição de parcerias e aquisições................................................................. 82


partir do desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo......................................... 85


partir da exposição à concorrência internacional ............................................................... 88


partir do treinamento em todos os níveis............................................................................ 91


partir do recrutamento e seleção ........................................................................................ 93

Figura 4.18: Mecanismo de explicação para geração de serviços produtivos potenciais a

partir da perspectiva de carreira ......................................................................................... 96


partir da remuneração, benefícios e serviços aos colaboradores...................................... 98

x


partir da capacidade de negociação com colaboradores................................................. 100


partir da permanência do funcionário em longo prazo ..................................................... 102

Figura 4.22 - O comprometimento do funcionário Weg no longo prazo e o seu processo de

existência continuada........................................................................................................ 103


partir dos encontros e reuniões presenciais ..................................................................... 105


partir da institucionalização da qualidade......................................................................... 108

Figura 4.25 - Mecanismo de explicação para aquisição de conhecimento ..................... 109

Figura 4.26 - Mecanismo de explicação para geração de conhecimento........................ 109

Figura 4.27 - Mecanismo de explicação para disseminação de conhecimento .............. 109

Figura 4.28 - Atributos Weg que contribuem para a aplicação de conhecimento ........... 113

Figura 4.29 – Atributo da Weg necessário para a aplicação de conhecimento............... 114

Figura 4.30 – Relação entre ousadia e a acumulação e a aplicação do conhecimento . 117

Figura 4.31 – Relação entre o julgamento empreendedor e a aplicação do conhecimento

........................................................................................................................................... 118

Figura 4.32 – Relação entre a identificação e atração de talentos e a acumulação do

conhecimento .................................................................................................................... 119

Figura 4.33 – Macromotor de Crescimento da Weg......................................................... 120

Quadros

Quadro 2.1 - Os modos de mudança e os seus respectivos mecanismos (FLECK, 2000)13

Quadro 2.2 - Exemplos de Motores de Crescimento Contínuo (FLECK, 2003a) .............. 16

Quadro 2.3 - Síntese da perspectiva de Penrose (1959) com relação a motivação, direção,

ritmo, e limite para um processo de crescimento organizacional ...................................... 25

xi

Quadro 2.4 - Papel, funções básicas e características pessoais para a organização do

conhecimento (baseado em Nonaka e Takeuchi, 1997).................................................... 34

Quadro 4.1 - Associação de serviços empreendedores a características individuais do

empreendedor ..................................................................................................................... 51

Quadro 4.2 - Classificação das motivações das metas de expansão................................ 66

xii

SUMÁRIO E LISTA DE ANEXOS

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO ............................................................................................. 1

1.1. Objetivo do Estudo ......................................................................................................... 3

1.2. Contribuições do Estudo ................................................................................................ 3

1.3. Organização do Estudo.................................................................................................. 4

CAPÍTULO 2: REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................ 5

2.1. Conceitos relacionados à abordagem de pesquisa para a explicação de um processo

social...................................................................................................................................... 6

2.2. Conceitos relacionados ao crescimento das firmas .................................................... 14

2.3. Algumas Contribuições da Pesquisa em Gestão do Conhecimento .......................... 26

CAPÍTULO 3: MÉTODO..................................................................................................... 35

3.1 Método de Pesquisa...................................................................................................... 35

3.2 Coleta de Dados............................................................................................................ 36

3.3 Tratamento dos Dados e Análise.................................................................................. 37

3.4. Limitações .................................................................................................................... 42

CAPÍTULO 4: ANÁLISE E RESULTADOS ...................................................................... 44

4.1 O sistema a ser analisado: o Grupo Weg..................................................................... 44

4.2 Análise Multinível........................................................................................................... 50

4.3 Uma visão sistêmica da evolução do Grupo Weg...................................................... 114

CAPÍTULO 5: CONCLUSÃO .......................................................................................... 121

5.1 Conclusões Gerais do Estudo..................................................................................... 121

5.2 Recomendações e Sugestões de Novos Estudos ..................................................... 124

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 127

ANEXOS............................................................................................................................ 131

xiii

Anexo 1 – Documentos sobre o Grupo Weg .................................................................... 131

Anexo 2 – Histórico do Grupo Weg................................................................................... 133

Anexo 3 – Cronologia de eventos ..................................................................................... 175

Anexo 4 – Síntese do Histórico do Grupo Weg................................................................ 177

Anexo 5 – História da Diversificação ................................................................................ 178

Anexo 6 – Lucro por Empresa .......................................................................................... 179

Anexo 7 – Crescimento Físico .......................................................................................... 180

Anexo 8 – Crescimento Financeiro................................................................................... 181

1

CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO

O excesso e o desperdício são maléficos à sociedade?

A busca pelo número ideal em qualquer atividade ou nível social parece ser a ambição de

todos. Muitas mulheres, por exemplo, controlam o peso diariamente, para iniciar uma

dieta ou providenciar uma lipoaspiração ao sinal de alguns quilogramas a mais. “Não” ao

excesso de peso!

O recente “apagão” no fornecimento de energia no país induziu uma mobilização nacional

contra o seu desperdício. O previsto colapso no abastecimento de água em cidades como

São Paulo também gera campanhas para coibir o desperdício no uso da água. “Não” ao

desperdício de recursos escassos!

Enquanto isso, boa parte do espaço da mídia dedicado a discussões de política

econômica no Brasil tem como tema principal a determinação da ideal taxa de juros

básica da economia. Cada movimento de 0,25% na taxa de juros causa alvoroço

nacional. Muitos argumentam que a taxa atual é maior do que a necessária, e o excesso

de cuidado tem um alto custo para a economia. “Não” ao conservadorismo em excesso!

Excesso de peso, excesso de consumo de energia e de água, excesso de

conservadorismo... excesso de gente...

Nas grandes metrópoles mundiais, o excesso de gente também é um problema. Sobra

capacidade de trabalho e demanda por serviços públicos essenciais. Como resultado:

pobreza, indigência e violência.

O excesso e o desperdício são maléficos às empresas?

O sonho de diversos administradores é conseguir produzir exatamente o nível de

demanda, evitando excesso de estoque, mantendo zero R$ em caixa, evitando

desperdício de dinheiro, e com a quantidade exata de mão de obra, sem ociosidade,

evitando o excesso de pessoas.

Pessoas, neste caso, são entendidas como fatores de produção, recursos de produção

ou, especificamente, recursos humanos. Como tal, deve ser gerenciado para o

desempenho ótimo. No dia cinco de julho de 2004, a imprensa noticiou o desejo do

ministro argentino em aumentar alíquotas de importação de produtos brasileiros. Instantes

depois, os empresários afetados sinalizaram números de funcionários que seriam

2

demitidos imediatamente. Estes e outros diversos exemplos de atitude gerencial estão

coerentes com o princípio de que pessoas são recursos humanos e, como tal, sua

disponibilidade no processo produtivo deve ser exatamente correspondente ao nível

indispensável para atender a demanda por bens e/ou serviços.

A Weg pensa e age diferente

Tal como receitas de bolo, existem receitas de administração. A busca do nível ótimo de

produção e de uso dos recursos parece ser uma destas receitas. “Downsizing” e

“Reengenharia” são exemplos de receitas que foram indiscriminadamente aplicadas.

Porém, algumas empresas preferem não seguir a moda. A história da Weg, fundada em

1961, nos traz evidências de que seus administradores procuraram desenvolver soluções

próprias para suas próprias necessidades. Por exemplo, durante sua trajetória de

crescimento, a Weg parece ter formado folga de recursos humanos em alguns momentos

importantes de sua história. Apesar disso, não foi promovido nenhum programa de

demissões em massa.

A Weg parece ser uma “estranha no ninho da economia brasileira”, também por outros

motivos. Durante os últimos 40 anos, a economia e a política industrial brasileiras

apresentaram destacada instabilidade, relacionada, dentre outros aspectos, às constantes

mudanças de moeda, altos índices de inflação e recente abertura da economia. No

mesmo período, assistiu-se a uma grande gangorra de grupos empresariais que

sucessivamente surgiam e interrompiam suas atividades. Atualmente, a maior parte dos

grandes grupos empresariais em operação no país são estatais, companhias privatizadas,

e empresas de capital internacional. Há apenas duas empresas de capital nacional que

tiveram origem no empreendedorismo do empresário brasileiro entre as 20 empresas de

maior faturamento no Brasil1. (MELHORES E MAIORES, 2004)

A Weg é também um caso de empresa de capital nacional, fundada em 1961, como fruto

do espírito empreendedor de três visionários. A partir de Jaraguá do Sul, portanto fora do

eixo principal da economia nacional entre Rio de Janeiro e São Paulo, conseguiu

desenvolver uma trajetória de crescimento praticamente ininterrupta, acelerada nos

1 O Grupo Ipiranga e o Grupo Pão de Açúcar ficaram em 6º e 12º lugar, respectivamente.

3

últimos anos, e com metas de crescimento de 20% ao ano de 2003 a 2007. A figura

abaixo apresenta a curva de crescimento do Grupo Weg ao longo de sua história.2

Figura 1.1 – Curva de Crescimento do Grupo Weg: 1981 a 20033

0,00%

0,04%

0,08%

0,12%

0,16%

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Faturamento Weg como % PIB Brasil

Desta forma, este estudo visa responder a seguinte pergunta: Como o Grupo Weg

manteve sua trajetória de crescimento consistente a despeito do instável ambiente

brasileiro, preservando seu corpo funcional?

1.1. Objetivo do Estudo

Esta dissertação investiga a hipótese de que a folga de recursos humanos contribuiu para

a trajetória de crescimento do Grupo Weg.

1.2. Contribuições do Estudo

Do ponto de vista acadêmico, a análise exaustiva da trajetória de crescimento de uma

organização com mais de quarenta anos de vida, e ainda em operação, auxilia a

compreensão da prática da administração no instável ambiente empresarial brasileiro, à

luz de fundamentação teórica sólida. Especificamente, foi possível identificar evidências

quanto à relação entre a folga de recursos humanos e a trajetória de crescimento das

firmas. Isso seria mais uma indicação de relevância das idéias de Penrose (1959) que, em

sua obra, propõe esta relação segundo uma argumentação lógica.

2 Curva montada a partir do Índice de Tamanho da Empresa, proposto por Fleck (2001). Este índice é calculado pela divisão entre os valores de faturamento bruto anual do Grupo em moeda corrente e os respectivos valores de PIB do país em moeda corrente 3 O ponto da curva referente ao ano de 1993 foi eliminado da amostra por problemas nos dados, conforme explicado no Capítulo 3.

4

Do ponto de vista gerencial, este estudo fornece duas contribuições. Primeiro, evidenciar

como empresários brasileiros empreendedores têm superado os obstáculos impostos pelo

ambiente brasileiro, contribuindo para a sobrevivência da firma. Por outro lado, a partir da

observação das práticas de recursos humanos do Grupo Weg e dos resultados obtidos

por ele, este estudo pode contribuir para a compreensão dos efeitos da folga de recursos

humanos. Ou seja, será que esta folga é necessariamente um atributo negativo que deve

ser evitado em qualquer circunstância?

1.3. Organização do Estudo

Esta dissertação está organizada em cinco capítulos. O primeiro deles apresenta uma

introdução ao estudo realizado, as principais motivações, seus objetivos, contribuições

esperadas e a sua estrutura em linhas gerais.

O segundo capítulo descreve a revisão de literatura com os conceitos básicos que

orientaram a pesquisa, e está dividido em duas partes. Uma delas apresenta a

fundamentação filosófica de Bunge (1999) para investigação de explicações em

processos sociais. Já a segunda apresenta o arcabouço teórico para análise da folga de

recursos humanos sob a perspectiva da gestão do conhecimento – principalmente

ancorada em Penrose (1959), Nonaka e Takeuchi (1997) – e para análise de trajetória de

crescimento da firma – com base principal nas obras de Penrose (1959), Chandler (1977)

e Fleck (2000, 2001, 2003a e 2003b).

No terceiro capítulo, por sua vez, pode-se encontrar informações sobre o método de

pesquisa utilizado, fontes dos dados, procedimentos de coleta, as ferramentas

desenvolvidas para organizar os dados coletados e os procedimentos de análise.

A análise realizada está descrita no quarto capítulo. Após a apresentação da análise nos

níveis da firma e do indivíduo, segue-se uma síntese e a proposta de um motor de

crescimento que explica em parte o crescimento do Grupo Weg.

Enfim, no quinto e último capítulo estão reunidas as principais conclusões e propostas de

estudos futuros sobre Trajetória de Crescimento de Firmas, em geral, e da Weg, em

particular. Os dados e fatos da história da Weg utilizados como insumo para a análise

estão expostos nos oito anexos deste documento.

5

CAPÍTULO 2: REVISÃO DE LITERATURA

Investigar uma explicação para a trajetória de crescimento do Grupo Weg é a principal

motivação desta pesquisa. Para isso, esta revisão de literatura tem como objetivo

responder a duas perguntas: Em que consiste a explicação de fenômenos sociais? Que

arcabouço teórico propõe explicações sobre o processo de crescimento da firma? Cada

pergunta corresponde a uma parte deste capítulo.

A resposta à primeira questão fundamenta-se na filosofia de Mario Bunge (1999) e na

perspectiva de Denise Fleck (2001) sobre o crescimento e mudança. Segundo Bunge, a

partir de uma abordagem dinâmica e sistêmica é possível ao pesquisador identificar

mecanismos de explicação para os processos sociais.

Já a segunda parte desta revisão de literatura diz respeito aos principais conceitos

relacionados ao crescimento das firmas adotados nesta pesquisa. Dois autores

forneceram fundamentalmente as principais contribuições: Alfred Chandler (1977) e Edith

Penrose (1959). As contribuições de Alfred Chandler foram indiretamente obtidas a partir

de Fleck (2001), cuja minuciosa análise da obra The Visible Hand sintetiza as

contribuições de Chandler para a compreensão do fenômeno de crescimento de

empresas e indústrias.

Penrose (1959) é o outro importante fio condutor para análise da história do Grupo Weg

sob uma perspectiva histórica. Fonte não somente de conceitos reconhecidamente

importantes para compreensão da trajetória de crescimento das firmas, a autora sinaliza

diferentes e ricos focos de pesquisa a serem investigados. Este capítulo sintetiza, então,

as contribuições desta autora, com destaque para a disponibilização contínua de serviços

produtivos e para os fatores relacionados à motivação, direção, ritmo e limite ao

crescimento das firmas.

Alguns destes fatores foram investigados em maior profundidade por outros autores a

partir de sua obra como, por exemplo, a gestão do conhecimento. Como afirma Nonaka e

Takeuchi (1997), “o trabalho pioneiro de Penrose na abordagem baseada em recursos

para o crescimento da firma inspiraram a mim e uma centena de outros pesquisadores.

Ela é também uma das primeiras a reconhecer o papel do conhecimento na gestão de

negócios. Considerando que estamos vivendo a ´sociedade do conhecimento´, esta

6

revisita ao seu trabalho clássico é pertinente e recomendável.”4 Desta forma, este capítulo

é concluído com uma reunião de conceitos e processos propostos por diferentes autores

e relacionados à gestão do conhecimento com implicações relevantes para esta

dissertação.

2.1. Conceitos relacionados à abordagem de pesquisa para a explicação de um processo social

2.1.1. Mecanismos de Explicação

A partir da experiência acumulada de pesquisa em ciências naturais e uma análise crítica

da evolução das ciências sociais, Bunge (1999) propõe alguns conceitos e práticas a

serem aplicados como metodologia de pesquisa, de forma a melhorar a qualidade dos

resultados obtidos.

Segundo o autor, se desejamos entender algo real – seja natural, social, ou biossocial –

devemos entender seu funcionamento. Como praticado desde o século XVII pelas

ciências naturais, coisas reais e suas mudanças são explicadas pela explicitação de seus

mecanismos. Porém, apesar de Bunge (1999) referenciar pesquisadores em ciências

sociais que se utilizam desta abordagem, o autor ressalta que ela ainda é muito pouco

praticada nesta área de conhecimento.

Bunge (1999) sugere, então, um conjunto de conceitos necessários para viabilizar o

estudo de mecanismos sociais. De um modo geral, mecanismos sociais referem-se ao

modi operandi em organizações formais, como universidades, firmas ou departamentos

de governo. Mais precisamente, mecanismo envolve mudanças de estado, é um conjunto

de processos em um sistema concreto, ou ainda, processos essenciais cuja interrupção

compromete a natureza e o funcionamento de um sistema. Vale ressaltar que todo

mecanismo pode ser considerado um processo, mas a recíproca não é verdadeira.

Aqui, sistema concreto é compreendido como um conjunto de coisas reais reunidas por

alguma força, que se comportam como unidade sob algum aspecto, embutidas em um

4 Estas palavras do autor foram transcritas da contra-capa da edição de 1995 do livro “The Theory of the Growth of the Firm”, de Edith Penrose.

7

determinado ambiente. O ambiente e o sistema se relacionam a partir dos seus

componentes, cujos comportamentos influenciam e são influenciados mutuamente. Estas

relações compõem sua estrutura. A figura abaixo ajuda a ilustrar a aplicação dos

conceitos propostos.

Figura 2.1 - Exemplo de aplicação dos conceitos propostos por Bunge (1999) para

orientação da pesquisa de processos sociais em uma firma.

Como se pode perceber, um sistema não é uma simples coleção de itens. Mais ainda,

esta abordagem dinâmica dos sistemas sociais nos remete ao estudo de suas

transformações. Estas, por sua vez, são induzidas tanto por mecanismos internos que as

direcionam ou bloqueiam, quanto por estímulos do ambiente. Nesse sentido, destacam-se

as forças sociais, que podem ser elementos importantes de um determinado mecanismo,

internos ou externos, que afetam o ritmo ou o modo de operação de um determinado

sistema social.

POLÍTICA E ECONOMIA NACIONAIS (Ambiente)

Produção Vendas (Processos)

FIRMA (Sistema)

Pessoas Máquinas

Ambiente Macroeconômico

(Componentes)

Concorrentes

Ferramentas

Liderança

Sindicatos

(Forças Sociais)

8

Portanto, a revelação dos mecanismos – necessária para a compreensão dos eventos

sociais – passa pela análise do sistema em questão, explicitando:

• o ambiente no qual está inserido;

• sua composição, pelas funções específicas de seus componentes - o que fazem e

como fazem;

• sua estrutura – relações entre os componentes do sistema e o seu ambiente.

O autor cita, especificamente, um exemplo de aplicação deste conceito para o estudo da

performance de uma firma: “nós explicamos a performance de uma firma pela sua

composição, organização, e o seu ambiente (particularmente o mercado): demonstramos

o que os membros da firma fazem, a forma como eles fazem, e a maneira pela qual eles

interagem entre si e com o ambiente” (BUNGE, 1999, p.25).

Porém, a explicitação de mecanismos, sociais ou físicos, é um desafio complexo, já que

na sua maioria são ocultos, devendo ser conjeturados, como foi o caso da atração entre

corpos induzida pela gravidade. Vale observar, ainda, que um mecanismo só tem validade

científica se puder ser testado empiricamente.

Bunge (1999) evolui o conceito de mecanismo para mecanismo de explicação, já que

para explicar, é necessário revelar o mecanismo a partir do qual o objeto de estudo se

tornou o que é hoje. Sua validade está relacionada a três condições: deve ser concreto

(em contraposição a imaterial), legítimo (em contraposição a miraculoso), e verificável,

(em contraposição ao oculto). Além disso, uma vez revelado, sua aplicabilidade é restrita,

estando relacionado àquele objeto de estudo em um dado momento, ou seja, não há

mecanismos de explicação universais.

2.1.2. Análise Multinível

Uma das estratégias de investigação para a revelação de mecanismos de explicação

válidos é a metodologia reducionista, a partir da qual pelo menos uma de suas premissas

é uma proposição reducionista. Bunge (1999) destaca dois tipos de explicação. A

microreducionista explica o comportamento de um sistema a partir de suas partes, sendo

relacionada a uma perspectiva individualista, ou bottom-up. Já a macroreducionista

explica o comportamento de um componente do sistema a partir do seu papel nesse

9

sistema, sob uma perspectiva holística, ou top-down. O autor argumenta, então, para a

necessidade de uma abordagem sistêmica, que combine o micro e o macroreducionismo,

já que a análise apenas em um destes níveis seria incompleta perdendo, portanto, seu

poder explicativo.

Esta necessidade de abordagem sistêmica é ainda mais evidente quando o objeto de

estudo alvo da pesquisa é um processo social. Os mecanismos biosociais,

especificamente, são compostos por ações individuais em algum sistema social, sendo

percebido ou interpretado de forma diferente pelos indivíduos. Ou seja, eventos sociais

ocorrem na interface indivíduo/ sociedade, onde indivíduos, que fazem parte de um

contexto social, são estimulados ou restritos por ele. Portanto, esses eventos não podem

ser explicados em termos puramente individuais ou holísticos, mas sim a partir de pelo

menos dois níveis de análise: micronível (componente do sistema) e o macronível (o

sistema em si).

Figura 2.2. Diagramas Boudon – Coleman: representação esquemática da iteração entre

níveis de análise (BUNGE, 1999)

Prosseguindo, Bunge (1999) propõe que a estrutura lógica de uma explicação científica

autêntica de um evento social deve ser composta, necessariamente, por:

Teorias ou mecanismos hipotéticos testáveis + juízos de valor + normas e

circunstâncias.

Enfim, o autor propõe a seguinte definição de um mecanismo social: “processo

envolvendo dois ou mais agentes que participam dos processos de formação,

manutenção, transformação ou desmantelamento do sistema social” (BUNGE, 1999, p.56-

57). Este processo, além de gerar ou inibir mudanças, como qualquer mecanismo, deve

Macronível

Micronível

10

ser entendido como elemento de um sistema social, onde as ações são dirigidas também

por um conjunto de regras convencionais, a partir do qual se espera obter a eficiência

ótima.

Toda a argumentação de Bunge (1999) pode ser sintetizada a partir da seguinte

proposição: “Eu entendo o fato f se, e somente se, eu conheço um mecanismo para f,

verificado ou ao menos plausível” (p. 65).

Novamente exemplificando a estratégia de investigação proposta: “a modelagem de uma

corporação como um sistema multinível, no qual diversos mecanismos estão ativos

simultaneamente, e por isso interferem em seus comportamentos reciprocamente, deve

facilitar a investigação de qualquer problema que possa ocorrer no funcionamento da

corporação como um todo.” (p. 67)

Analogamente, adaptando a estratégia de investigação para esta pesquisa, a modelagem

de uma corporação como um sistema multinível, deve facilitar a investigação do processo

de transformação vivido por ela em sua trajetória de crescimento.

2.1.3. Regras Metodológicas propostas por Bunge (1999)

A partir do exposto acima, Bunge (1999) sugere as seguintes regras metodológicas:

• Posicionar o evento social estudado em seu contexto mais amplo (ou sistema);

• Desdobrar o sistema em sua composição, ambiente e estrutura;

• Distinguir os vários níveis do sistema e explicitar suas relações;

• Identificar o mecanismo que mantém o sistema em andamento ou leva ao seu

declínio ou crescimento;

• Avaliar se o mecanismo proposto é compatível com as normas e leis relevantes;

• Ceteris Paribus, preferir hipóteses, teorias e explicações baseadas em

mecanismos do que as fenomenológicas.

• No caso de um mau funcionamento no sistema, examinar as quatro possíveis

causas – composição, ambiente, estrutura e mecanismos – e propor-se a alterar o

sistema em qualquer um dos níveis.

11

Em sintonia com estes conceitos, este estudo realiza uma análise longitudinal e sistêmica

do Grupo Weg que identifica os componentes e processos relevantes internos ou

externos ao Grupo, e reconstitui sua evolução histórica. Com base nesta descrição, são

sugeridos mecanismos de transformação que contribuem para a construção de uma

explicação para trajetória de crescimento da Weg.

A figura abaixo organiza os principais conceitos que orientaram o estudo da Weg como

estudo de um processo social.

Figura 2.3 – Esquema conceitual básico para a análise (BUNGE, 1999)

2.1.4. Os Modos de Mudança propostos por Fleck (2000)

A definição dos mecanismos de transformação e seu estudo como processo de mudança

serão orientados pelo Quadro de Análise dos Modos de Mudança, proposto por Fleck

(2000). Estes modos de mudança estão alinhados com Bunge (1999) e têm inspiração em

Van de Ven & Poole (1995), dois pesquisadores em mudança organizacional, que

classificaram os processo de mudança em quatro famílias distintas. A partir das restrições

da classificação de Van de Ven & Poole (1995) para o estudo do crescimento

“Identificar mecanismos que mantêm o sistema em funcionamento”

“Identificar mecanismos que mantêm o sistema em funcionamento”

(Organização)

1- Estudo de relações entre os componentes da firma entre si e com o ambiente.Relações???2- Estudo de processos de mudança.Mudança???

(Organização)

1- Estudo de relações entre os componentes da firma entre si e com o ambiente.Relações???2- Estudo de processos de mudança.Mudança???

Explicação

Mecanismos = processosessenciais

Explicação

Mecanismos = processosessenciais

Sistema AmbienteSistema AmbienteSistema Ambiente

= processostransformação

= processostransformação

Abordagem dinâmica

(Longitudinal)

Abordagem sistêmica

(Multinível)

Abordagem dinâmica

(Longitudinal)

Abordagem sistêmica

(Multinível)

12

organizacional, Fleck (2000) propõe uma classificação alternativa, denominada Modos de

Mudança. As duas propostas diferem em suas perspectivas, analisando diferentes níveis

de agregação. Enquanto o primeiro avança em estruturas complexas de mudança, Fleck

(2000) se refere aos modos elementares de mudança.

A autora se baseia na perspectiva filosófica sistêmica de Bunge (1973 – 1989), que

evidencia os aspectos dinâmicos da realidade, para fundamentar a proposta. Esta visão é

compatível com a ótica construcionista, que propõe “uma abordagem dinâmica dos

estudos sociais, segundo o qual sistemas sociais são formados pela ação de agentes

humanos, impulsionados ou restringidos pelas propriedades da estrutura social destes

sistemas” (GIDDENS apud FLECK 2000). Com isso, esta abordagem viabiliza uma

explicação mais complexa dos fenômenos – como a dinâmica do crescimento - pela

combinação dos diferentes e elementares modos de mudança. A partir deles, pode-se

mapear as mudanças que ocorrem dentro e fora de uma organização e seus padrões de

expansão. Além disso, pode-se induzir suas motivações implícitas, identificando

diferentes tipos de estratégia de crescimento produtivas e defensivas, como classifica

Chandler (1977).5

O Quadro 2.1 a seguir resume os modos de mudança propostos:

5 Motivação defensiva: com propósito de proteger o acesso a recursos ou conjunto de bens e serviços para inibir entrada de novos competidores no mercado. Motivação produtiva: adição de novas unidades, permitindo melhor utilização da instalação e pessoal pela coordenação administrativa. A motivação produtiva tende a refletir aumento de produtividade, tendo contribuição mais direta com uma trajetória de crescimento sustentável do que a motivação defensiva. Porém, segundo o autor, identifica-se as duas motivações em uma estratégia de crescimento de longo prazo.

13

Quadro 2.1 - Os modos de mudança e os seus respectivos mecanismos (FLECK, 2000)

Modos de mudança

Mecanismos de mudança

Quantitativa Replicação de processos para fazer mais do mesmo que se faz atualmente. Orientada a objetivo

Mobilização operação e investimentos para o cumprimento de objetivos planejados.

Dialética Resolução de conflitos, tensões e desbalanceamentos a partir da inovação de produtos ou processos.

Desenvolvimento interativo

Interdependência entre elementos do mesmo tipo. Motivação a partir de movimentos dos rivais ou de parceiros.

Orientada a oportunidades

Existência de fatores externos necessários e suficientes para gerar mudança. Implantação de novos processos para captura de oportunidades ou neutralização de ameaças no ambiente.

Estrutural Interdependência entre elementos de tipos diferentes. Aproveitamento da posição da firma na estrutura atual da indústria ou mobilização para impulsionar mudança na estrutura.

Randômica Independência de ações. Implantação de procedimentos cujo sucesso é função de uma distribuição probabilística

Vale ressaltar que estes modos de mudança não são excludentes na descrição de

mudanças organizacionais no processo de crescimento de uma firma, podendo, inclusive,

haver iteração entre eles. Por exemplo, a cooperação entre firmas (desenvolvimento

interativo) pode induzir o desenvolvimento da indústria e, consequentemente, o

crescimento das firmas. Porém, este mesmo processo pode levar ao acirramento da

competição entre as mesmas (desenvolvimento interativo), promovido pelas ações de

proteção daquela melhor posicionada (estrutural). Esta firma pode restringir, ainda, os

esforços de inovação para evitar mudanças na indústria, gerando tensões internas que

podem induzir outras mudanças (dialética). Portanto, a descrição e compreensão da

história de uma firma, um processo social necessariamente complexo, pode passar pela

interação dos diferentes modos de mudança descritos por Fleck (2000).

A descrição dos mecanismos de transformação ao longo da história do Grupo Weg requer

a identificação das relações entre diferentes níveis de análise. Torna-se necessário,

então, esclarecer a noção de relações.

14

2.1.5. Relações de Necessidade

No estudo das organizações, a identificação de relações de causalidade – baseadas em

condições necessárias e suficientes - pode ser considerada como caso particular, dada a

complexidade das relações envolvidas. A teoria em organizações, e particularmente em

crescimento organizacional, deveria sistematicamente buscar identificar relações

diferentes das causais. No entanto, as relações causais têm sido enfatizadas na

investigação da pesquisa em administração.

Entre as relações não causais, destaca-se a relação de necessidade baseada em

condições necessárias, porém insuficientes. Estas relações estão associadas à teoria de

processo, a qual apresenta uma série de ocorrências em seqüência ao longo do tempo de

forma a explicar como algum fenômeno acontece. (MOHR apud FLECK, 2003a). Embora

tenham menor poder preditivo que as relações causais, as relações de necessidade

parecem descrever e explicar com maior acurácia os complexos processos relacionados

ao crescimento da empresa.

A partir deste conceito, Fleck (2003a) propôs a utilização de motores de crescimento, a

partir do estudo sistemático da obra de Chandler (1977). Entende-se motor de

crescimento como um conjunto de diagramas que explicitam cadeias de condições

necessárias envolvendo entidades de diferentes níveis de análise. No capítulo a seguir há

alguns exemplos de motores de crescimento propostos pela autora que ilustram a

aplicação deste instrumento.

2.2. Conceitos relacionados ao crescimento das firmas

2.2.1. Motores de Crescimento

Inspirando-se no relato histórico de Chandler (1977); Fleck (2003a) propõe dois motores

atuantes nos processos de crescimento. São eles: Motor de Crescimento Contínuo e

Motor de Co-evolução. Através do motor de co-evolução, a autora generalizou a

constatação de Chandler (1977) de que a cooperação entre as firmas promove a

padronização da indústria. Esta, por sua vez, ao mesmo tempo em que viabiliza o

crescimento da indústria, como ocorreu com a indústria de microcomputadores, gera uma

15

homogeneização de oferta de produtos e serviços, acirrando a competição por recursos

cada vez mais escassos.

Figura 2.4 - Estrutura geral do motor de co-evolução Todo - Partes (FLECK, 2003a, p.18)

Fleck (2003a) associa ao Motor de Co-evolução um dilema gerencial uma vez que a

homogeneização tanto viabiliza o crescimento da indústria e dá oportunidades ao

crescimento da firma, como estimula a concorrência que pode tirá-la do mercado. O

posicionamento consciente da firma em relação aos padrões em formação se torna uma

questão chave para o crescimento ou até mesmo sobrevivência das firmas em seus

mercados.

Já o Motor de Crescimento Contínuo é constituído de três blocos: o desequilíbrio gera

oportunidades de expansão que por sua vez alimenta um mecanismo de reforço que

realimenta o desequilíbrio. Por exemplo, segundo Chandler (1977), a busca gerencial por

uma utilização mais intensa e lucrativa das instalações e das habilidades impulsiona a

expansão da firma. Longe de resolver o desequilíbrio existente, o crescimento o

intensifica, aumentando em quantidade e em qualidade o elenco de recursos e

habilidades subutilizados.

Cooperação: Voluntária ou Compulsória

Homogeneização: oferta de Produtos e/ou Serviços

Padronização: Tecnologia, Produtos e/ou Processos

Crescimento viabilizado

CN

CN

+

Competição: por recursos escassos

+

TODO (indústria)

PARTES (firmas)

16

Figura 2.5 - Estrutura geral do motor de crescimento contínuo (FLECK, 2003a, p.16)

Pode-se dizer que o processo descrito por Chandler (1977) corresponde ao motor de

diversificação relacionada.

Fleck (2003a) especifica quatro tipos de motores de crescimento contínuo, conforme

ilustra o quadro a seguir:

Quadro 2.2 - Exemplos de Motores de Crescimento Contínuo (FLECK, 2003a, p.17)

Tipo de Motor Tipo de Desequilíbrio

Tipo de Expansão Mecanismo de Reforço

Inercial (crescimento quantitativo de mais das mesmas coisas)

Demanda insatisfeita por mais dos mesmos produtos

Réplica das operações existentes aumentando o número de usuários

Difusão dos benefícios do produto aumentando a demanda por mais dos mesmos produtos

Inovação (crescimento pelo refinamento de produtos novos)

Um impasse do tipo OU isso OU aquilo (trade-off)

Inovação tornando o impasse OU/OU em uma situação E

Resolução do impasse acaba produzindo novos impasses (típico de processos de inovação)

Horizontal (crescimento pela aquisição de rivais)

Vantagem competitiva da firma em alguns aspectos

Aquisição de rivais mais fracos possuidores de recursos e/ou habilidades valiosos, raros e difíceis de imitar

Disponibilidade e uso de recursos valiosos, raros e difíceis de imitar

Diversificação relacionada: (crescimento orgânico pelo desenvolvimento de atividades relacionadas)

Desequilíbrio operacional devido a recursos sub-utilizados, porém transferíveis para outras atividades

Diversificação relacionada aumentando a diversidade de recursos e habilidades

Diversidade de recursos e habilidades que produzem outros desequilíbrios operacionais

DESEQUILÍBRIO: dentro ou ao redor da firma

EXPANSÃO: a partir de oportunidades associadas

ao desequilíbrio

MECANISMO DE REFORÇO: mudança decorrente do processo de expansão

+

++

17

Fleck (2003a) acrescenta ainda que a gestão dos motores de crescimento contínuo

compreende também o acompanhamento da vitalidade dos blocos do motor, que tende a

se esgotar ao longo do tempo. A gestão dos motores de crescimento contínuo requer

ainda um adequado posicionamento da firma em relação à utilização dos recursos, pois

sua completa (ou quase) otimização poderá inibir e dificultar o crescimento da firma, pela

indisponibilidade de serviços produtivos potenciais.

Nesta perspectiva, o estudo da gestão e das decisões de alocação dos recursos pelas

firmas torna-se essencial para a compreensão de sua trajetória de crescimento.

2.2.2. Recursos e a Disponibilização Contínua de Serviços Produtivos

Genericamente, profissionais e acadêmicos modelam os processos produtivos segundo

algumas variáveis clássicas, como suas etapas, as entradas do processo, os recursos

transformados e transformadores (SLACK, 1996). Apesar das diversas utilidades da visão

horizontal da organização proporcionada pela modelagem de processos, como ressaltam

os pesquisadores de engenharia de processos – como a gerência da qualidade, gerência

do conhecimento e aplicações de workflow – esta descrição do processo produtivo não é

suficiente para explicar os determinantes do desempenho empresarial. Duas

organizações que dispõem dos mesmos recursos e da mesma tecnologia de processo

podem apresentar desempenhos diferentes.

Penrose (1959) faz uma análise mais profunda dos recursos necessários para o

desenvolvimento organizacional aplicada ao estudo da trajetória de crescimento das

firmas. Na visão de Penrose, cada recurso organizacional possui um conjunto de serviços

em potencial, que vamos tratar como pacote de serviços, que varia com o propósito e a

forma de sua utilização, e com a interação que tem com outros recursos disponíveis.

18

Figura 2.6 - Relação entre Recursos e Serviços Produtivos

Dentro deste contexto, a autora define a firma como uma coleção de recursos físicos e

humanos. Eles são alocados pela administração em diferentes usos e momentos,

determinando o comportamento da firma.

Os serviços produtivos, por sua vez, correspondem a duas classes principais: serviços

empreendedores e serviços gerenciais. A prospecção de oportunidades, como novos

produtos, localização, aquisição de pessoal gerencial, mudanças na organização

administrativa, captação de recursos, planos e métodos de expansão podem ser

entendidos como serviços empreendedores. Já empreendedores são os indivíduos que

prestam estes serviços à firma, estejam eles em qualquer posição na estrutura hierárquica

estabelecida. Os serviços gerenciais complementam os serviços empreendedores.

Estando relacionados à execução das propostas empreendedoras e à supervisão de suas

operações.

Com isso, os serviços empreendedores e gerenciais tornam-se o foco do estudo de

Penrose (1959) sobre o crescimento da firma, com funções e impactos específicos em

sua trajetória. Ressalta-se o caráter pessoal do papel relacionado aos serviços

empreendedores. A percepção de oportunidades depende de características individuais,

relacionadas a temperamento, personalidade e ambição. A decisão de investigar uma

oportunidade de expansão, comprometendo recursos para isso, depende mais do grau de

Etapa 1

Etapa 2

Recurso A

Recurso B Etapa 3

Serviço Produtivo A1

Serviço Produtivo A2

Serviço Produtivo B2

Serviço Produtivo B3

Processo P

rodutivo

19

empreendedorismo da firma, de uma decisão primeira, de um viés em favor do

crescimento, do que de sua competência analítica. Penrose (1959), então, chega ao nível

do indivíduo para explicar o crescimento da firma. Ambição, intuição e imaginação se

tornam fatores chave na decisão de expandir.

O comportamento da firma, então, está associado à disponibilidade de serviços

empreendedores e gerenciais que, por sua vez, determinam a alocação de recursos. A

compreensão deste comportamento se dá pelo entendimento do seu propósito. Em

relação a este tema, Penrose (1959) argumenta contra a simplicidade do pressuposto de

que a firma está interessada em obter lucros para o pagamento de dividendos. Segundo a

autora, ao contrário do proposto por esta hipótese, os administradores, que tem a

responsabilidade pela alocação de recursos, têm mais interesse no crescimento da firma,

que lhes proporciona prestígio, satisfação pessoal e melhores posições, satisfazendo

suas ambições. Neste sentido, a distribuição de dividendos é um custo necessário para a

manutenção da reputação da firma e atendimento das expectativas dos investidores. A

motivação principal da firma é garantir a sustentabilidade do lucro no longo prazo e do

crescimento.

Vale salientar que, como o crescimento depende de reinvestimentos, e estes dependem

da lucratividade das operações, o desejo pelo crescimento é equivalente ao desejo pelo

lucro, sendo este o critério principal para seleção de novos investimentos da firma.

Portanto, a autora conclui a discussão sobre motivação da firma afirmando que a taxa e a

direção do crescimento dependem do quão alerta se está para o aproveitamento de

oportunidades de investimentos lucrativos. Neste sentido, os investimentos fora da firma

se justificam apenas para aumentar recursos financeiros disponíveis para investimento na

firma.

O aproveitamento de oportunidades de investimento pressupõe, anteriormente, a sua

identificação. O conjunto de possibilidades produtivas que os empreendedores percebem,

dos quais pode-se tirar proveito, é denominado pela autora como oportunidade produtiva.

Desta forma, o crescimento da firma pode ser entendido como função de sua

oportunidade produtiva.

Segundo a autora, a falta de serviços empreendedores é o principal limite ao crescimento,

já que “conhecimento gerencial não é por si próprio uma barreira para o avanço da firma

20

em novos empreendimentos se os executivos estiverem suficientemente interessados e

criativos para atrair para a firma pessoal que possui conhecimento e habilidade

necessários” (p.35). Desta forma, a competência gerencial da firma é em grande parte

uma função da qualidade dos serviços empreendedores disponíveis. Destaca-se, neste

contexto, os seguintes fatores relacionados a estes serviços empreendedores:

• versatilidade empreendedora: relacionada à busca pelo crescimento através de

novas marcas ou novas linhas de produção, sobre a qual a autora faz um

importante comentário: “Há muitos exemplos de firmas com administradores

criativos que alteraram substancialmente o leque de produtos, algumas vezes

abandonando completamente seus produtos originais e aumentando a produção

total apesar das condições ruins de demanda dos seus antigos produtos. Por outro

lado, há muitos exemplos de firmas que não foram capazes de se ajustar. Nestes

casos, o fracasso é incorretamente atribuído às condições de demanda, mais do

que às limitações dos recursos empreendedores.” (PENROSE, 1959, p.36-37);

• julgamento empreendedor: relacionado aos processos de tomada de decisão em

ambiente de incerteza, em função das expectativas da firma. Estas, por sua vez,

são resultantes tanto dos recursos e operações internos à firma quanto às

características pessoais do empreendedor. Depende da habilidade do

empreendedor de tomar decisões corretas, estimar adequadamente o que pode

fazer, ou projetar razoavelmente o curso futuro dos eventos.

• levantamento de capital: a partir da criação de confiança junto aos fornecedores

de capital

• ambição empreendedora: cuja motivação do crescimento está relacionada ao

desempenho competitivo, à melhoria e à expansão das suas atividades, em

contraposição a motivação do especulador financeiro;

Estes fatores explicam, em parte, porque empresários diferentes, nas mesmas condições,

têm comportamentos diferentes, determinando trajetórias de crescimento distintas para

suas firmas. A escassez de recursos, por exemplo, pode ser considerada um reflexo da

falta de habilidade empreendedora. A percepção da realidade, até certo ponto

influenciada por ela, e o potencial em alterá-la têm, portanto, o potencial de expandir as

oportunidades produtivas da firma.

21

Dois outros aspectos complementam a visão de Penrose (1959) sobre os serviços

empreendedores para a compreensão de sua contribuição à trajetória de crescimento da

firma: a motivação desta expansão e os riscos associados. Com relação ao primeiro,

Fleck (2000), a partir da análise da obra de Chandler (1977) – The Visible Hand – propõe

quatro diferentes motivações: produtivas, quando a expansão objetiva ganhos de

produtividade via economias de escala e/ou escopo, defensivos, quando o crescimento

busca defender os negócios existentes de rivais e/ou de incerteza de fornecimento,

híbrido, quando combina motivos produtivos e defensivos, e nulo, nem produtivo nem

defensivo. Em relação aos riscos assumidos, Fleck sugere que sejam compatíveis ou

exagerados, quando ultrapassam a capacidade da organização lidar com infortúnios em

caso de insucesso de um empreendimento. Selznick (1957) já chamava a atenção para

os riscos dos planos de expansão, quando “sustenta que a integridade da firma pode ser

ameaçada externa e internamente pelo oportunismo e pela utopia, respectivamente.”

(SELZNICK apud FLECK, 2003)

Penrose (1959), porém, também analisa os serviços gerenciais como fundamentais ao

processo de crescimento já que “a expansão não se dá automaticamente; ao contrário, a

composição e extensão de um programa de expansão e sua execução devem ser

planejadas” (p. 44). Desta forma, a capacidade do pessoal gerencial é um limite para

expansão. A questão se torna mais complexa considerando-se a natureza dos serviços

gerenciais, como função do tempo de trabalho do pessoal na firma e como membro da

equipe gerencial. A prestação de serviços gerenciais por novos funcionários depende,

então, do tempo do pessoal com experiência dedicado a estas pessoas. Como

conseqüência, se uma firma expande sua organização mais rapidamente que indivíduos

podem obter de experiência entre si e com a firma, haverá problemas de eficiência

operacional. Portanto, este é outro fator que influencia o ritmo do crescimento da firma.

Outra característica importante da natureza destes serviços é a sua especificidade à

realidade da firma. Conforme o indivíduo ganha experiência com o grupo e com a

empresa, os serviços por ele prestados são especificamente úteis para aquela

determinada firma. A experiência de trabalho na firma se destaca como um aspecto

fundamental para a qualidade dos serviços gerenciais prestados.

Porém, esta restrição é minimizada pela dinâmica de alocação dos serviços gerenciais.

Implementado um determinado programa de expansão, o grupo associado encontra-se

22

liberado para alocação alternativa. Conforme os programas de expansão vão sendo

implantados de forma recorrente, há uma tendência à especialização, já que o esforço de

planejamento e expansão pode acabar associado ao pessoal com menos

responsabilidade de operação.

O processo de acumulação de conhecimento também minimiza a restrição. Como

qualquer processo operacional e de expansão gera naturalmente acumulação de

conhecimento, os serviços gerenciais prestados pelo mesmo volume de pessoal cresce

com o tempo, aumentando as oportunidades produtivas da firma, mesmo se as variáveis

do ambiente permanecerem estáveis, como evolução tecnológica ou a estrutura do

mercado. Esta visão de Penrose (1959) contrapõe o conceito de equilíbrio. Segundo este

conceito, em condições estáveis de mercado, haveria uma quantidade de recursos

gerenciais ideal, a partir do qual dar-se-ia uma deseconomia para a firma. Ao contrário, o

processo de acumulação de conhecimento alteraria inevitavelmente os serviços

gerenciais disponíveis na firma, abrindo espaço para o seu crescimento, principalmente

considerando que nenhuma firma está presa a um determinado mercado.

Ainda em relação aos limites para expansão, Penrose (1959) acrescenta uma visão

interessante sobre risco e incerteza. Estes são usualmente aceitos como explicação para

os limites de crescimento da firma, já que induzem o conservadorismo nas projeções de

receita e custo para novos investimentos. Porém, a autora ressalta que a firma pode

reagir ao risco e incerteza identificados, por exemplo, sistematizando os esforços de

planejamento - o que torna o processo de avaliação do risco mais impessoal – e

buscando mais informações, alocando recursos gerenciais com estes objetivos. Desta

forma, o risco e incerteza somente limitam o crescimento na medida em que não há

serviços gerenciais disponíveis para tratá-los.

Penrose (1959) também reconhece que há um nível de incerteza inevitável, a partir do

qual qualquer esforço para minimizá-lo não se compensa economicamente. Nestas

circunstâncias, o empresário pode reagir, por exemplo, investindo em novos produtos e

serviços para diversificar o risco das operações. Portanto, a forma de reação ao risco e à

incerteza, que o empresário visa minimizar, depende do perfil empreendedor da firma,

sendo simplista o seu tratamento como limite ao crescimento.

23

Definidos os fatores que limitam o crescimento da firma, a autora aborda a direção dos

processos de expansão. Neste sentido, apresenta fatores internos e externos que

induzem ou obstruem o crescimento, com foco nos primeiros já que, segundo a própria,

foram pouco explorados pela literatura. Mesmo assim, os seguintes fatores externos de

indução e obstrução são relacionados como exemplos:

• Indutores: demanda crescente, mudanças tecnológicas que induzam maior escala,

descobertas e invenções que sinalizem novos mercados, mudanças que podem

afetar negativamente a operação da firma, como a integração para trás para

garantir recursos, ou expansão para produtos relacionados para evitar a entrada

de novos competidores;

• Obstáculos: baixas margens de lucro, necessidade de altos investimentos para

ganho de escala, competição acirrada, necessidade de patentes, altos custos de

entrada, dificuldades em obter matéria prima ou pessoal técnico especializado;

Como pode-se observar, há uma grande semelhança entre os fatores de indução e

obstrução citados por Penrose (1959) e o que Porter (1988) define como os fatores de

atratividade da indústria e as barreiras de entrada.

A discussão em relação aos fatores internos de indução ou obstrução do crescimento gira

em torno da disponibilidade ou não de serviços produtivos, notadamente os serviços

gerenciais. Penrose (1959) argumenta a disponibilidade contínua de serviços produtivos

não utilizados. Segundo a autora, como toda operação demanda recursos, muitas vezes

obtidas em quantidades discretas, por mais que apenas um determinado serviço produtivo

seja necessário, a firma acaba adquirindo um pacote de serviços. Portanto, na medida em

que a expansão pode prover uma forma mais eficiente ou lucrativa de utilizar os serviços

produtivos disponíveis, há um incentivo para expansão. Este ciclo que se retroalimenta é

reforçado pela tendência de alocação dos recursos de forma a utilizar seus serviços

produtivos especializados, dentre os disponíveis no seu pacote de serviços. Desta forma,

novos recursos são demandados para prestação dos serviços não especializados.

Caso não haja demanda suficiente para a utilização dos serviços produtivos

especializados disponíveis pelos funcionários da organização, caracterizando a folga de

recursos humanos, ocorre uma pressão por aumento de volume, gerando ganhos de

escala. Quando a otimização dos custos chega a um limite, os serviços produtivos

24

especializados podem ser mais intensamente utilizados com a diversificação dos produtos

finais que, por exemplo, usam a mesma matéria prima ou canal de distribuição, gerando

economias de escopo. Com isso, algumas atividades que economicamente não eram

viáveis passam a ser, aumentando o pacote de serviços produtivos disponíveis,

retroalimentando o sistema. A figura abaixo ilustra esta lógica do raciocínio de Penrose

(1959), segundo a qual a disponibilização de serviços empreendedores e gerenciais pode

levar à folga de recursos humanos que, por sua vez, impulsiona o crescimento das firmas.

Figura 2.7 - A lógica de formação de folga de recursos humanos a partir dos serviços

produtivos empreendedores e gerenciais

Pressão para aumento de escala ou escopo

Folga de RH

Demanda insuficiente para utilização dos serviços produtivos disponíveis

Recursos

FísicosHumanos

Serviços Produtivos

Empreendedores Gerenciais

Prospecção de oportunidades Execução de propostas:

Características Individuais- Personalidade- Temperamento- AmbiçãoViés para o crescimento

- Experiência > qualidade- Especialização > produtividade- Aumento serviços produtivos > volume

Crescimento

Pressão para aumento de escala ou escopo

Folga de RH

Demanda insuficiente para utilização dos serviços produtivos disponíveis

Recursos

FísicosHumanos

Serviços Produtivos

Empreendedores Gerenciais

Prospecção de oportunidades Execução de propostas:

Características Individuais- Personalidade- Temperamento- AmbiçãoViés para o crescimento

- Experiência > qualidade- Especialização > produtividade- Aumento serviços produtivos > volume

Crescimento

25

Outro fator que reforça a disponibilidade contínua de serviços produtivos não utilizados é

a criação contínua de novos serviços produtivos, dado o caráter dinâmico da aplicação

dos recursos, com diferentes usos, e a sua heterogeneidade intrínseca. Um homem, por

exemplo, é diferente de um outro homem e, portanto, presta serviços produtivos

diferentes.

Desta forma, a autora conclui pela geração permanente de serviços produtivos e,

conseqüentemente, de oportunidades produtivas para o crescimento das firmas.

O Quadro 2.3 abaixo sintetiza a perspectiva de Penrose (1959) com relação à motivação,

direção, ritmo, e limite para um processo de crescimento organizacional. Em seguida, é

apresentado um gráfico que representa esquematicamente o ciclo de eventos descrito

pela autora que justificam a disponibilidade contínua de serviços produtivos não utilizados.

Quadro 2.3 - Síntese da perspectiva de Penrose (1959) com relação à motivação, direção,

ritmo, e limite para um processo de crescimento organizacional

Fatores de crescimento

Síntese dos fatores mencionados pela Penrose (1959)

Motivação Predisposição do administrador ao reinvestimento do lucro para o

crescimento e garantir o lucro em longo prazo

Direção Lucro e mitigação de risco como critério para seleção de novos

investimentos, em função das oportunidades produtivas e da percepção do

empreendedor

Ritmo Grau de empreendedorismo da firma, em função da personalidade dos

empreendedores

Opção independente pelo crescimento

Capacidade de absorção de novos funcionários

Limite Serviços empreendedores disponíveis, capazes de expandir as

oportunidades produtivas das firmas e os serviços produtivos disponíveis

para capturá-los

Conhecimento acumulado pela firma

Um dos fatores mencionados por Penrose (1959) como limite para o crescimento é a

capacidade da firma em gerar serviços produtivos potenciais a partir da acumulação de

26

conhecimento. Vários autores têm aprofundado a pesquisa sobre este tema, que ganhou

grande notoriedade a partir da obra de Nonaka e Takeuchi (1997), intitulada no original

“The Knowledge-Creating Company”. Esta obra propõe a Teoria da Criação do

Conhecimento Organizacional, incluindo importantes conceitos sobre a gestão do

conhecimento que contribuem para a compreensão de como a acumulação de

conhecimento pode gerar serviços produtivos potenciais, como argumenta Penrose

(1959).

Os autores adotam uma abordagem dinâmica e sistêmica para entender o processo de

criação de conhecimento nas organizações, atendendo às regras metodológicas de

Bunge (1999). A abordagem é dinâmica na medida em que considera sua evolução ao

longo do tempo, e sistêmica, já que considera diferentes níveis de análise, como o

indivíduo, o grupo, a organização e outros elementos do sistema onde está inserido.

Estando coerente com a abordagem metodológica proposta para esta dissertação, a

Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional de Nonaka e Takeuchi (1997) é um

bom referencial teórico para complementar a análise a ser realizada.

Desta forma, o próximo item tenta resumir os conceitos e resultados da pesquisa de

Nonaka e Takeushi úteis para o propósito desta dissertação, complementados por

contribuições de outros autores.

2.3. Algumas Contribuições da Pesquisa em Gestão do Conhecimento6

Nonaka e Takeushi (1997), fazem uma extensa revisão da literatura disponível sobre

conhecimento e encontram embates ideológicos sobre o tema entre pensadores dos

séculos XVIII e XIX, como Platão, Aristóteles, Descartes, Hegel e Marx. Nesta análise

histórica os autores constatam que, apesar de Marshall (1965), Schumpeter (1951) e

Hayek (1945) já considerarem o conhecimento como fator de produção em suas teorias

6 A gestão do conhecimento está, hoje, em seu terceiro estágio de evolução, tendo passado pela fase de preocupação principal com a tecnologia e com a administração de recursos humanos, estando, no presente momento, preocupada em construir taxonomias. (SWART apud PAIXÃO, 2004) Desta forma, podem ser identificadas na literatura muitas propostas de definição dos termos utilizados aqui. Dentro deste contexto, este item da revisão de literatura não tem o objetivo de ser uma pesquisa exaustiva do tema, mas sim oferecer um arcabouço teórico sólido sobre gestão do conhecimento, que sirva de referência para uniformizar os termos através do texto e que viabilize a análise da sua influência no processo de acumulação de folga de recursos humanos na trajetória de crescimento da Weg.

27

econômicas, Penrose (1959) é a primeira a reconhecer a importância da experiência e do

conhecimento acumulados dentro da empresa, gerando um repositório de conhecimento,

como um dos fatores que distinguem uma firma da outra. Porém, também afirmam que

Penrose “não entrou em detalhe quanto ao mecanismo ou processos organizacionais

através dos quais os membros de uma empresa podem acumular conhecimentos”, motivo

que, aliás, justifica esta revisão sobre gestão do conhecimento para compreender a

trajetória de crescimento do grupo Weg.

Complementando a visão dos economistas com as contribuições dos estudos em

administração e organizações, mais humanista, e com o que denominam tradição

intelectual japonesa, de foco no conhecimento tácito e na integração corpo e mente,

Nonaka e Takeuchi (1997) elaboram uma nova síntese para abordar a gestão do

conhecimento nas organizações. A partir dela os autores propõem uma “estrutura teórica

ampla que mostre como as várias partes dentro da organização interagem entre si ao

longo do tempo para criar algo novo e único” (p.58).

2.3.1. Conceitos fundamentais

Como elemento básico de sua estrutura teórica, Nonaka e Takeuchi (1997) definem

conhecimento como “um fluxo de informações, ancorado nas crenças e compromissos do

detentor” (p.64). Com isso, o conhecimento está essencialmente relacionado à atitude, a

perspectiva e a intenção específica do indivíduo. Esta visão é ainda reforçada por

Davenport, De Long & Beers (1998, apud PAIXÃO, 2004), que definem o conhecimento

como “informação combinada com experiência, contexto, interpretação e reflexão” (p.7).

A partir daí, a estrutura conceitual básica contempla duas dimensões: epistemológica e

ontológica. Na dimensão epistemológica os autores apresentam a distinção entre

conhecimento explícito e o tácito. Enquanto o primeiro refere-se ao conhecimento

transmissível em linguagem formal e sistemática, o conhecimento tácito é pessoal,

específico ao contexto e, assim, difícil de ser formulado e comunicado. Referenciando

Michael Polanyi (1966), “Podemos saber mais do que podemos dizer”. Este conceito tem

importância fundamental para a teoria proposta já que, segundo os autores, “o

conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o

conhecimento tácito e o conhecimento explícito (...) denominado (...) conversão do

28

conhecimento. (p.67)” Como conseqüência, são definidos quatro modos de conversão do

conhecimento, resumidos na figura abaixo:

Figura 2.8 - Conteúdo do conhecimento criado pelos quatro modos de conversão -

Nonaka e Takeuchi (1997, p.81)

Já na dimensão ontológica, os autores apresentam outra distinção entre conhecimento do

indivíduo e da organização. Apesar de considerarem que o conhecimento só é criado por

indivíduos, a partir do momento em que este conhecimento é cristalizado como parte da

rede de conhecimentos da organização, ele se amplia ´organizacionalmente´, como

conhecimento organizacional. Para isso, a “organização tem de mobilizar o conhecimento

tácito criado e acumulado no nível do indivíduo” (p.82), o que ocorre através dos quatro

modos de conversão do conhecimento. Conseqüentemente, o conhecimento é

cristalizado em níveis ontológicos superiores, formando uma espiral do conhecimento.

(Socialização)

Conhecimento Compartilhado

(Externalização)

Conhecimento Conceitual

(Internalização)

Conhecimento Operacional

(Combinação)

Conhecimento Sistêmico

Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito

Conhecimento Tácito

Conhecimento Explícito

29

Figura 2.9 - Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional - Nonaka e Takeuchi

(1997, p.82)

Com isso, os autores propõem que o conhecimento vai sendo gerado e acumulado na

organização a partir de um processo social no qual a interação entre conhecimento tácito

e conhecimento explícito terá uma escala cada vez maior na medida em que subirem os

níveis ontológicos.

Além disso, através deste processo de conversões sucessivas de conhecimento proposto,

o “conhecimento se expande tanto em termos de qualidade quanto de quantidade (p.67)”

e, consequentemente, “as oportunidades produtivas da firma aumentam uma vez

reconhecido que todo processo de operação ou expansão está intimamente associado

com o processo pelo qual o conhecimento disponível aumenta” (PENROSE, 1959, p.56).

Na medida em que o crescimento da firma pode ser entendido como função de suas

oportunidades produtivas, e esta aumenta na medida em que o conhecimento disponível

aumenta, a compreensão do(s) processo(s) pelo(s) qual(is) o conhecimento se expande

na Weg é um fator que contribui para o entendimento de sua trajetória de crescimento.

Esta é uma demonstração de sinergia entre a perspectivas de Nonaka e Takeuchi (1997)

e Penrose (1959), que será explorada nesta dissertação.

Socialização

CombinaçãoExternalização

Internalização

Conhecimento Explícito

Conhecimento Tácito

Nível do Conhecimento

Individual Grupo Organização Interorganização Dimensão Ontológica

Dimensão Epistemológica

30

2.3.2. Processos de Conversão de Conhecimento

Genericamente, Nonaka e Takeushi (1997) propõe cinco fases do processo de criação de

conhecimento, algumas delas diretamente relacionadas aos modos de conversão de

conhecimento: compartilhamento do conhecimento tácito (socialização), criação de

conceitos (externalização), justificação de conceitos (filtragem dos conceitos gerados),

construção de um arquétipo (combinação) e difusão interativa do conhecimento

(internalização), com elementos externos à organização.

A aplicação da Teoria de Criação de Conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997) pode

ser ilustrada em uma reunião de brainstorming, prática comum em empresas japonesas.

Antes da reunião para desenvolvimento de um novo protótipo de um automóvel, por

exemplo, o estoque de conhecimento disponível inicial (E0) é representado pelo conjunto

de indivíduos presentes na reunião. Durante o debate, ocorre a conversão de

conhecimento tácito em tácito - denominado socialização -, e, como resultado da reunião,

há a definição de um desenho para o novo modelo de automóvel, como conhecimento

explícito gerado – pela externalização. Outro resultado é o aumento do estoque de

conhecimento tácito em cada indivíduo pelo compartilhamento das experiências, opiniões

e motivações com os demais indivíduos. Portanto, o estoque de conhecimento disponível

para organização ao final da reunião (E1) é maior e, necessariamente, diferente, daquele

no início da reunião (E0).

Figura 2.10 - O aumento do estoque de conhecimento organizacional a partir dos modos

de conversão de conhecimento

E0

E1 E1 = estoque de conhecimento no momento T1

E0 = estoque de conhecimento no momento T0

31

Porém, como aquelas pessoas foram atraídas para a organização? De onde vem o

conhecimento levado para a reunião? Talvez de um MBA, de experiência anterior em

outra firma da indústria automobilística, ou ainda de outras reuniões anteriores a esta.

Em outro exemplo, usado pelos autores para ilustrar a conversão de conhecimento

explícito em conhecimento explícito, Nonaka e Takeuchi (1997) falam da combinação de

conhecimentos através de meios como documentos. Este e outros meios de comunicação

e de conhecimento explícito como manuais ou histórias orais também são citados como

necessários para que o conhecimento explícito se torne tácito. Porém, o que leva as

pessoas de uma organização a documentarem suas experiências ou, ainda, o que leva as

demais pessoas a lerem estes documentos e internalizarem uma parte do conhecimento

de outros indivíduos, combinando com as suas experiências e gerando novos

conhecimentos? Caso este conhecimento gerado seja internalizado, aumentando

efetivamente o estoque de conhecimento organizacional, será que ele será aplicado?

Ou seja, tanto a reunião de brainstorming quanto a utilização dos meios de comunicação

disponíveis na organização são exemplos de que, para se explicar a acumulação de

conhecimento organizacional, não é suficiente buscar evidências apenas dos processos

de conversão de conhecimento, mas também de outras práticas ou elementos que

viabilizem ou induzam estes processos, como por exemplo a consolidação de uma cultura

de qualidade. Torna-se necessário, então, analisar práticas que se consolidaram e

permitiram ou contribuíram para que o processo de cinco fases descrito pelos autores

ocorresse. Apesar de Nonaka e Takeuchi (1997) complementarem sua teoria com as

Condições Capacitadoras da Criação do Conhecimento Organizacional, eles não

abordam questões chaves como recrutamento e seleção de pessoas ou alianças entre

empresas.

Desta perspectiva, Gold, Malhotra e Segars (2001) parecem complementar o trabalho de

Nonaka e Takeuchi (1997). Segundo aqueles autores, a gestão do conhecimento está

diretamente relacionada à sua capacidade em alguns processos específicos, agrupados

como processos de aquisição, conversão, aplicação e proteção de conhecimento7 (GOLD,

MALHOTRA e SEGARS, 2001, apud PAIXÃO, 2004).

7 Esta classificação é uma síntese dos processos de gestão de conhecimento definidos por Leonard (1995), Spender (1996), DeLong (1997) e Teece (1998).

32

Apesar de mencionar superficialmente aquisição e uso de conhecimento, pode-se dizer

que o foco principal da abordagem de Nonaka e Takeuchi (1997) é a conversão de

conhecimento. Como esta pesquisa sobre gestão do conhecimento tem como principal

motivação entender o processo de acumulação de conhecimento, o processo de proteção

não será abordado aqui. Desta forma, a pesquisa de Gold, Malhotra e Segars (2001)

contribui para esta dissertação notadamente em relação aos processos de aquisição e

aplicação. Vale salientar que Davenport e Prusak (1998) também trazem reflexões e

constatações importantes, baseadas na pesquisa de práticas de gestão de conhecimento

de quarenta empresas.

2.3.3. Processos de Aquisição de Conhecimento

Para Davenport e Prusak (1998), a aquisição é “a maneira mais direta e, geralmente, a

mais eficaz de se adquirir conhecimento é a compra – isto é, adquirir uma organização ou

contratar indivíduos que o possuam.”

Como extensão do conceito de aquisição, os autores também reconhecem o aluguel de

conhecimento. Ou seja, “além de comprado, o conhecimento externo pode ser alugado ou

financiado. Um tipo comum de financiamento é o apoio financeiro que uma empresa dá à

pesquisa universitária ou institucional em troca de direito de propriedade no uso comercial

de resultados promissores.” (p.68) “Alugar conhecimento significa realmente alugar uma

fonte de conhecimento. Contratar um consultor para um projeto é um exemplo óbvio

disso.” (p.69)

De acordo com esta mesma perspectiva, Gold, Malhotra e Segars (2001) argumentam

que, de uma forma geral, os diferentes processos de aquisição de conhecimento

contribuem para a sua acumulação, e ressaltam a importância da colaboração. Segundo

os autores, a colaboração pode ocorrer em dois níveis: entre indivíduos e entre a

organização e sua rede de parceiros. A colaboração entre indivíduos pode ser associada

ao que Nonaka e Takeuchi (1997) denominam socialização. Já a colaboração entre

organizações pode ser estabelecida a partir de alianças ou joint ventures. Porém, a

capacidade de localizar este conhecimento dentro e fora da organização e criar novo

conhecimento a partir dele é condição para que a colaboração entre indivíduos ou

organizações contribua efetivamente para a acumulação de conhecimento.

33

Com isso, Davenport e Prusak (1998) ampliam a visão de conhecimento relacionado à

inovação de um novo produto ou processo na própria organização – que parece ser a

perspectiva de Nonaka e Takeuchi (1997) – ressaltando as oportunidades de absorção de

conhecimento externo à organização, ou seja, gerado fora dela.

2.3.4. Processos de Aplicação de Conhecimento

Outro ponto importante para a compreensão da relação entre a acumulação de

conhecimento e a geração de serviços produtivos potenciais é a sua efetiva aplicação.

Nonaka e Takeuchi (1997) reconhecem a complexidade do tema mas o abordam do ponto

de vista do uso do conhecimento como forma de geração de conhecimento,

argumentando para a importância da experimentação. Porém, os autores não analisam a

possibilidade de não uso do conhecimento disponível.

Davenport e Prusak (1998) também mencionam a dificuldade de tratar o tema. “Uma vez

que o conhecimento e as decisões estão, de modo geral, na cabeça das pessoas, pode

ser difícil determinar o caminho que vai do conhecimento até a ação.” (DAVENPORT e

PRUSAK, 1998, p.7) E sustenta esta visão a partir do depoimento do cientista de

informática Roger Schank: “Chegamos a uma resposta intuitivamente, sem saber como

chegamos lá. Isso não significa que os processos não existam. Significa que aprendemos

tão completamente os passos a serem dados que eles acontecem automaticamente, sem

o pensamento consciente, e portanto em alta velocidade.” (p.13)

Talvez por este motivo pouco tem sido pesquisado e estudado sobre a aplicação efetiva

do conhecimento. (GOLD, MALHOTRA e SEGARS, 2001) Porém, reconhecendo que

entre a disponibilização do conhecimento e sua efetiva aplicação existe um longo

caminho, Davenport e Prusak (1998) se arriscam a refletir sobre o tema baseado nas

experiências que estudaram. Segundo eles, “é bastante comum pessoas entenderem e

absorverem conhecimento novo mas não colocá-lo em uso por uma variedade de razões.

Um delas é não respeitar a fonte ou desconfiar dela. Outras são orgulho, teimosia, falta de

tempo, falta de oportunidade e medo de assumir riscos.” (p.123)

A aplicação do conhecimento disponível está relacionada ao que Davenport e Prusak

(1998) denominam de mercado de conhecimento. Segundo os autores, há nas

organizações processos sociais relacionados à compra, venda e corretagem do

34

conhecimento que, como ativo, apesar de intangível, possui um preço. Ou seja, a partir do

pressuposto de que o conhecimento, em última instância, reside nos indivíduos, para que

ele seja efetivamente aplicado, as pessoas devem encontrar na organização um ambiente

propício para compartilhá-lo. Reconhecerem os vendedores, saberem o preço da

transação e serem motivados a usar o conhecimento em benefício da organização são

pré-condições ao bom funcionamento deste mercado. Um ambiente propício para isso

pode ser entendido como aquele em que as pessoas se conhecem, são recompensadas

pela disponibilização de seu conhecimento, e entendem que o tempo dedicado a isso é

considerado pela organização como parte do seu trabalho, por exemplo.

Enfim, a contribuição do conhecimento acumulado para a geração de serviços produtivos

potenciais e para o crescimento da organização depende de um ambiente organizacional

apropriado para isso - no nível da firma -, e do padrão de decisões pessoais nesta

organização, no nível do indivíduo, que envolvem fatores subjetivos como vaidade,

reputação, altruísmo e confiança.

Davenport e Prusak (1998) ressaltam ainda outros fatores secundários que contribuem

para que o conhecimento acumulado esteja disponível e seja efetivamente usado, como a

criação de funções e qualificações específicas para a gestão do conhecimento e

ferramentas de tecnologia de informação. Neste sentido, Nonaka e Takeuchi (1997)

propõe que três papéis distintos sejam formalmente assumidos e desempenhados na

organização, conforme demonstra o quadro abaixo:

Quadro 2.4 - Papel, funções básicas e características pessoais para a organização do

conhecimento (baseado em Nonaka e Takeuchi, 1997)

Papel Função básica Características pessoais Profissionais do conhecimento

Incorporação do conhecimento

Elevados padrões intelectuais, comprometimento para recriar o mundo, experiência variada, habilidades de comunicação, aberto ao debate

Engenheiros do conhecimento

Ponte entre os ideais visionários da direção e a realidade

Capacidade de coordenação e gerência de projetos, elaboração de hipóteses, integração de conceitos, comunicação, de despertar confiança, de previsão.

Gerentes do conhecimento

Gerência do processo total de conhecimento organizacional no nível da empresa

Capacidade de expressar visão do conhecimento, comunicar a visão, justificar a qualidade do conhecimento criado, selecionar o líder do projeto, estabelecer metas desafiadoras, interagir com membros da equipe, dirigir e gerenciar o processo de criação do conhecimento organizacional

35

CAPÍTULO 3. MÉTODO

3.1. Método de Pesquisa

A opção do estudo de caso como método de pesquisa utilizado nesta dissertação é

decorrência direta da curiosidade do autor em compreender a influência da formação de

folga de recursos humanos na trajetória de crescimento do Grupo Weg.

Esta escolha é coerente com a visão de Yin (1988), segundo o qual “a clara necessidade

pelos estudos de caso surge do desejo de se compreender fenômenos sociais complexos.

Em resumo, o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as

características holísticas e significativas dos eventos da vida real - tais como ciclos de

vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em

regiões humanas, relações internacionais e a maturação de alguns setores.” (p.14)

Porém, segundo os critérios de classificação propostos por Yin (1988), a estratégia de

pesquisa adequada para este estudo pode ser classificado tanto como um estudo de caso

quanto um estudo histórico. De acordo com o autor, ambas as estratégias se aplicam a

estudos onde o “Como” é a forma da questão proposta e não há exigências de controle

sobre os eventos comportamentais. Porém, enquanto o estudo de caso tem como foco

acontecimentos contemporâneos, o estudo histórico tem foco em acontecimentos mais

antigos.

Apesar de haver pessoas vivas que pudessem relatar retrospectivamente os 43 anos de

história da Weg, o que nos levaria a classificar este trabalho como estudo de caso, as

principais fontes de evidências utilizadas foram documentos primários e secundários,

levando a uma classificação como estudo histórico. Como previsto pelo próprio Yin

(1988), “estudos históricos podem, obviamente, ser realizados sobre eventos

contemporâneos; nesta situação, a estratégia começa a se confundir com o estudo de

caso.” (p.19)

Enfim, esta pesquisa tem o Grupo Weg como único objeto de estudo, permitindo uma

análise profunda da formação de folga de recursos humanos em sua trajetória de

crescimento. Para isso, foi realizada uma investigação documental exaustiva de registros

da história do Grupo.

36

3.2. Coleta de Dados

A coleta de dados teve como alvos principais a indústria, a firma e pessoas físicas

• Indústria: motores e equipamentos elétricos, no Brasil e no mundo;

• Firma: Grupo Weg S.A. e Eletromotores Jaraguá do Sul; e,

• Pessoas Físicas: Décio da Silva (atual presidente do Grupo), Werner Ricardo

Voigt, Eggon João da Silva e Geraldo Werninghause (sócios fundadores da Weg).

Ou seja, o primeiro levantamento procurou identificar documentos relevantes disponíveis

sobre estes três níveis de abordagem. Ressalta-se que o objetivo foi realizar um

levantamento exaustivo no nível da firma, ou seja, reunir todos os estudos sobre a história

da Weg.

Para isso, foram realizadas buscas nas seguintes fontes, em ordem cronológica:

• Biblioteca Coppead – pesquisa no Banco de Dados Minerva e nos demais Banco

de Dados nacionais e internacionais acessíveis pela Biblioteca;

• Internet – home-page da empresa, base de dados on line dos jornais Gazeta

Mercantil, Valor Econômico, O Globo e da Revista Exame, e busca com a

ferramenta Google;

• Biblioteca BNDES;

• Comissão de Valores Mobiliários (CVM);

• Arquivo Nacional; e,

• Biblioteca IBGE.

Além disso, também foram feitas consultas junto as seguintes fontes:

• Museu da Weg (por telefone);

• Área Industrial do BNDES, Departamento de Indústria Pesada (entrevista

presencial com Caio Pinhão);

• Área de Vendas de Motores e Geradores da General Eletric no Brasil (entrevista

por telefone); e,

37

• Ebara International Corporation, cliente Weg, que utiliza motores Weg no processo

de manufatura de bombas nos EUA. (contato por e-mail).

O destaque que a Weg obteve ao longo dos anos nos cenários brasileiro e internacional,

e a abertura de capital em 1971, devem ter contribuído para que o volume de informações

obtidas tenha sido maior do que o esperado no início da pesquisa. Do universo de

documentos encontrados, foram identificados 26 de maior contribuição para a dissertação

(anexo 1). Além disso, foram consultados as Demonstrações Financeiras Padronizadas,

de 1983 até 2003, e os Anuários estatísticos do IBGE, de 1981 a 2003. Mesmo

considerando que algum destes documentos não tenha sido citado especificamente ao

longo da análise, todos foram lidos em detalhe, contribuindo de alguma forma para a

descrição histórica e para o entendimento do autor.

As Demonstrações Financeiras Padronizadas da Weg, assim como de qualquer empresa

brasileira de capital aberto, estão disponíveis ao público. Porém, estão dispersas em

diferentes lugares, como explicado a seguir:

• 1997 em diante: acessíveis pela home page da Comissão de Valores Mobiliários

(CVM) – www.cvm.gov.br;

• 1993 a 1996: disponível para consulta e cópia na sede da CVM, no Rio de Janeiro;

• 1988 a 1992: disponível para consulta em cópias impressas na sede do Arquivo

Nacional, no Rio de Janeiro;

• 1983 a 1987: disponível para consulta por meio de microfilmes na sede do Arquivo

Nacional, no Rio de Janeiro; e,

• Até 1982: inacessível, já que as demonstrações financeiras até esta data “não

estão fisicamente reunidas”, conforme orientação por escrito da própria CVM.

3.3. Tratamento dos Dados e Análise

3.3.1. Tratamento de Dados

Uma vez obtidos os dados e os fatos da história da Weg, eles foram tratados e

reorganizados de forma a viabilizar a análise a ser realizada. O tratamento dos dados foi

realizado basicamente em duas etapas. Na primeira, foi elaborado um histórico do Grupo

desde a sua fundação (anexo 2), em cinco fases distintas. Em cada uma delas, os dados

38

e fatos foram reunidos em sete grandes grupos de análise: (i) Produtos & Serviços (ii)

Tecnologia de Produto (iii) Processo produtivo (iv) Qualidade (v) Recursos Humanos (vi)

Marketing (vii) Estrutura Corporativa, Organizacional & Administrativa.

Na segunda etapa, as informações do histórico descrito foram adicionadas a outros dados

e organizados em um conjunto de planilhas em Microsoft Excel, através do qual foi

possível analisar o histórico da Weg sob diferentes perspectivas. Cada uma das sete

ferramentas utilizadas está descrita a seguir e exposta em anexo:

• Cronologia de Eventos8: reunião dos principais eventos da história da Weg em

ordem cronológica, associada ao ano de ocorrência, de 1961 a 2003; (anexo 3)

• Síntese do Histórico do Grupo Weg: matriz síntese da história da Weg, de 1961

a 2003 - [Fase] X [Grupo de Análise]; (anexo 4)

• História da Diversificação: matriz síntese dos movimentos de diversificação do

Grupo Weg, de 1961 a 2003 - [Produtos e Serviços] X [Empresa, Negócio, Data de

Introdução e Desinvestimento, Principal Motivação, Mercados e Clientes]; (anexo

5)

• Lucro por Empresa: resumo dos lucros e prejuízos anuais de cada empresa do

Grupo Weg no Brasil e no Exterior, de 1985 a 2003; (anexo 6)

• Crescimento Físico: indicadores de crescimento físico do Grupo Weg de 1961 a

2003 – evolução do número de motores produzidos, percentual de crescimento em

produção de motores, número de colaboradores, área construída e relação

[quantidade de motores /colaborador] (anexo 7); e,

• Crescimento Financeiro9: indicadores de crescimento financeiro do Grupo Weg e

da Weg motores (a maior empresa do Grupo Weg) de 1981 a 2003 (em moeda

corrente) (anexo 8):

– Curva de crescimento do Grupo Weg;

8 O horizonte de dados de cada ferramenta de análise foi determinado pela disponibilidade de dados. 9 Como esta dissertação não tem o objetivo de fazer uma análise financeira profunda do desempenho do Grupo, estes dados foram levantados apenas para constituir uma perspectiva financeira, que contribui para uma visão integrada da trajetória de crescimento do Grupo. Desta forma, não está sendo proposto aqui que este é o melhor conjunto de variáveis financeiras para análise de crescimento de firmas.

39

– Faturamento bruto, lucro operacional líquido, lucro antes de impostos e

participações, lucro líquido (Grupo Weg e Weg Motores);

– Investimento em desenvolvimento tecnológico (Grupo Weg); e,

– Lucro líquido Weg Motores / lucro líquido do Grupo Weg.

3.3.2. A curva de crescimento do Grupo Weg como indicador de crescimento

Dentre todos os dados obtidos e indicadores calculados, a curva de crescimento foi

escolhida como o principal indicador de crescimento do Grupo Weg. Esta curva foi

montada a partir do Índice de Tamanho da Empresa, proposto por Fleck (2001). Este

índice é calculado pela divisão entre os valores de faturamento bruto anual do Grupo em

moeda corrente, extraído de seus documentos contábeis, e os respectivos valores de PIB

do país em moeda corrente, extraídos do anuário estatístico do IBGE.

Utilizando-se uma razão de valores de mesma unidade, é possível a utilização de valores

em moeda corrente. Ou seja, o índice proposto é imune a variações de moeda

características da economia brasileira no período utilizado e, portanto, adequado a

pesquisa em administração no país. Através deste indicador, é possível avaliar, em cada

ano, o quanto representa o faturamento bruto da Weg em relação à economia do país,

minimizando os efeitos da oscilação do desempenho macroeconômico no desempenho

da firma. Por outro lado, a utilização do faturamento bruto como dado contábil simples

minimiza os efeitos das mudanças nas normas contábeis impostas às empresas de

capital aberto no Brasil também parece adequado. Isso viabiliza um estudo longitudinal no

horizonte desejado aqui, fazendo com que uma discussão a respeito do uso de outro

indicador, como o de valor agregado, tenha pouca utilidade prática.

Porém, algumas dificuldades e considerações a respeito da coleta de dados para cálculo

do Índice de Tamanho de Empresa merecem destaque.

Em relação ao faturamento bruto do Grupo Weg:

• O universo de dados disponíveis (1981-2003) foi bem inferior ao horizonte

proposto de investigação (1961-2003);

Tamanho da Empresa anoi = Vendas anoi X 100

PIB anoi

40

• Os dados disponíveis encontram-se dispersos em três fontes distintas, tornando a

coleta de dados extremamente trabalhosa e demorada; e,

• As mudanças nas normas contábeis geraram variações na forma de cálculo do

faturamento bruto, principalmente, em relação ao tratamento da inflação. De 1976

a 1986, a CVM determinava a apuração do faturamento bruto anual pela

legislação societária. De 1987 a 1995, a apuração passou a ser feita também pela

correção integral, havendo dois valores das demonstrações financeiras. De 1996 a

2004, a inflação passou a ser desconsiderada. Portanto, apesar do método pela

correção integral ser mais preciso por considerar o efeito da inflação, foi utilizado o

faturamento bruto apurado pela legislação societária, para manter a consistência

do método no período.

Em relação ao Produto Interno Bruto do Brasil:

• Não foi possível encontrar os dados de PIB em moeda corrente nos órgãos de

pesquisa nacionais e em fontes secundárias pesquisadas em meio magnético.

Todas as fontes de informação consultadas possuem os dados de PIB já

atualizados para moeda atual (R$) ou já consideram o efeito de inflação. A única

fonte localizada destes dados foi o anuário estatístico do IBGE.

• Dado que o PIB é uma estimativa de comportamento da economia nacional, o

número disponibilizado pelo IBGE no anuário estatístico correspondente é

eventualmente melhorado nos anos seguintes, tornando-o mais preciso.

Considerando as mudanças de moeda e de métodos de aferição do próprio IBGE,

decidiu-se por utilizar o PIB do anuário estatístico correspondente, mesmo

sabendo que não era o dado mais preciso disponível, com o objetivo de oferecer

maior consistência aos dados utilizados. Apenas os PIBs do anos de 1982 e 1984,

foram extraídos das edições dos anuários estatísticos do ano seguinte, já que os

anuários estatísticos correspondentes não foram localizados.

Em relação ao índice de Tamanho da Empresa:

• Nos anos de 1984, 1985, 1988 e 1989 houve diferença entre a moeda corrente

das demonstrações financeiras da Weg e a moeda corrente do anuário estatístico

publicado pelo IBGE. Nestes casos, foi feita a conversão de moedas.

41

• No ano de 1993, foi identificada uma inconsistência já que o Índice de Tamanho

da Empresa da Weg salta de 0,0508% em 1992, para 0,1693% em 1993,

retornando para níveis de crescimento de 0,0624%, em 1994. Uma variação de

participação no PIB desta proporção em um ano nos leva a concluir que os dados

de 1993 possivelmente apresentam alguma distorção. Desta forma, o Índice de

Tamanho da Empresa deste ano foi retirado da amostra utilizada na curva de

crescimento da Weg.

3.3.3. Análise

Retrospectivamente, é possível identificar seis grandes etapas de análise. Cada uma

destas etapas teve influência imediata nas demais e, por isso, a evolução da análise não

foi linear conforme será exposto aqui. Convém ressaltar, também, que a investigação da

folga de recursos humanos foi definida como objetivo deste estudo durante o tratamento

dos dados. Ou seja, a análise dos dados coletados sobre a trajetória de crescimento do

Grupo Weg nos permitiu identificar que os momentos de crise não foram seguidos de

demissões em massa, despertando a nossa curiosidade.

Estudo do conceito de folga de recursos humanos de Penrose (1959)

Consistiu na revisão detalhada das idéias de Penrose para compreender profundamente o

conceito de folga de recursos humanos, chave para o andamento da pesquisa.

Compreensão conceitual da relação entre folga de recursos humanos e trajetória de

crescimento das firmas

Esta parte foi de muita reflexão também sobre as idéias de Penrose, para identificar a

linha de raciocínio da autora. Nesta busca, foi possível identificar que o conhecimento

acumulado (dos termos originais em inglês increasing knowledge e growth in knowledge),

era elemento importante para entender a questão. Na descrição do histórico da Weg, que

caminhou em paralelo, foi possível identificar evidências consistentes com a linha de

raciocínio proposta por Penrose e, a partir daí, abriu-se uma nova frente de revisão

bibliográfica.

Estudo da relação entre processo de gestão do conhecimento e folga de recursos humanos

42

O melhor entendimento do que significa conhecimento e de como ele dinamicamente

evolui com a história das organizações deixou mais clara a relação entre o conhecimento,

a formação de folga de recursos humanos, a partir do aumento dos serviços produtivos

potenciais, e a trajetória de crescimento das firmas. Os ensaios das análises pareciam

confirmar estas relações, auxiliando também o entendimento do autor.

Análise no nível da firma: processos de gestão de conhecimento na Weg

Além dos ensaios de análise realizados ao longo da revisão de literatura, tornou-se

necessário a revisão do histórico da Weg sob esta perspectivas. Ao mesmo tempo em

que os conceitos se solidificavam para o autor, os mecanismos que explicitam as relações

foram se tornando nítidos, culminando na proposição exposta no capítulo de análise.

Análise no nível do indivíduo: disponibilidade de serviços empreendedores da Weg

Esta parte da análise não pôde ser feita simultaneamente a anterior, pela dificuldade de

estudar a história da Weg sob dois ângulos simultaneamente. Portanto, foi feita uma nova

releitura da história do Grupo, agora a procura de evidências da influência dos indivíduos

no processo de geração de serviços produtivos potenciais a partir do acúmulo de

conhecimento.

Síntese dos dois níveis de análise e conclusão

Feitas as duas análises separadamente, chegou a hora de sintetizar as perspectivas do

nível do indivíduo e da firma para a proposição de um macro motor de crescimento para a

Weg, cujo objetivo foi contribuir para a compreensão de sua trajetória de crescimento.

Vale ressaltar que a complexidade das relações entre elementos do nível da firma e do

nível do indivíduo inviabilizou uma representação gráfica completa do motor de

crescimento sugerido. Desta forma, a figura final do motor de crescimento não apresenta

todas as conclusões da análise exposta no texto.

3.4. Limitações

A influência do ambiente na trajetória de crescimento da Weg

A evolução dos ambientes de Jaraguá do Sul, de Santa Catarina e do Brasil, e sua

influência na trajetória de crescimento do Grupo Weg não foram analisadas. Por exemplo,

quais as facilidades ou dificuldades encontradas no início de sua história, em decorrência

43

de sua localização em Jaraguá do Sul? Ou seja, as articulações entre fatores do ambiente

e o Grupo Weg não foram metodologicamente investigadas neste estudo.

Disponibilidade de informações

As informações disponíveis não revelam particularidades do funcionamento interno na

Weg. Detalhes quanto ao relacionamento entre os colaboradores da Weg, por exemplo,

não foram obtidos. Evidências quanto à formação e resolução de conflitos poderiam nos

ajudar a entender melhor o ambiente de trabalho na Weg, que influencia a predisposição

do colaborador em compartilhar ou aplicar efetivamente o seu conhecimento.

O próximo limite também pode ser entendido como decorrência deste.

Nível de detalhamento dos mecanismos

Como ressalta Bunge (1999), a explicitação de mecanismos para explicação de

processos sociais é um desafio complexo, já que na sua maioria são ocultos, devendo ser

conjecturados. Portanto, um outro limite deste estudo é o nível de detalhamento dos

mecanismos que se conseguiu conjecturar neste exercício. A intenção de propor um

motor de crescimento em um nível macro inviabilizou o detalhamento de processos que

ocorrem entre os blocos das cadeias de relações necessárias ou suficientes que

constituem os mecanismos. Por exemplo, o mecanismo que leva a aplicação do

conhecimento acumulado pelas pessoas para promover o crescimento da Weg poderia

ser analisado e revelado em maior profundidade.

44

CAPÍTULO 4. ANÁLISE E RESULTADOS

4.1. O sistema a ser analisado: O Grupo Weg S.A.

O objetivo deste item é apresentar o Grupo Weg através de uma síntese de dados e fatos

de sua história. Estas informações não correspondem a qualquer resumo já formulado

sobre a empresa, já que estão organizados especificamente segundo os propósitos desta

dissertação. A versão extensa do histórico apresentado a seguir encontra-se em anexo

(anexo 2).

1961 a 1967: O Nascimento Empreendedor

Em 1961 foi fundada a Eletromotores Jaraguá, fabricante de motores elétricos, a partir do

sonho de três visionários: Eggon João da Silva (contador com experiência em

administração), Werner Ricardo Voigt (eletricista e responsável por uma oficina particular)

e Geraldo Werninghause (técnico ferramenteiro e responsável por uma oficina particular).

Estes dois últimos se conheceram pela fundação do novo negócio, apresentados um ao

outro por Eggon.

Logo no início das operações, os motores Weg já saíam da linha de produção com

carimbos de qualidade, a linha de produção se verticalizava para incorporar a fundição e a

firma já contava com sede própria. Neste período, foi implantado o primeiro plano de

treinamento com apoio de um consultor especializado e foi realizada a primeira

convenção nacional de vendas, ainda com poucos vendedores.

Figura 4.1 – Evolução da produção de motores, da área construída e do número de

colaboradores 1961 a 1967

PRODUÇÃO DE MOTORES (mil un.)

0

3

6

9

12

15

18

1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967

COLABORADORES*

0

50

100

150

200

1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967

ÁREA CONSTRUÍDA (mil m2)

0

1

2

3

1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967

45

1968 a 1978: Expansão de Mercados, do Volume de Produção e da Linha de Produtos

Neste período o crescimento da Weg ganhou impulso pela maior gama de motores

elétricos produzidos e nova tecnologia obtida em viagem dos fundadores para a

Alemanha.

A expansão da capacidade de produção é financiada pelo Banco Nacional de

Desenvolvimento. A verticalização da produção continua em fundição e chega até ao

reflorestamento. Um consultor apóia a implantação do 1º. Programa de Qualidade, e os

produtos Weg atendem as normas brasileiras e internacionais. Com isso, são realizadas

as primeiras exportações de motores e de tecnologia Weg.

Também ocorre significativo aumento da qualificação da mão de obra, com a contratação

de engenheiros, criação do Centro de Treinamento e envio de colaboradores para a

Alemanha. A política de sucessão começa a ser discutida, já prevendo a necessidade de

profissionalização da gestão da empresa com a saída dos fundadores que ocorreria

aproximadamente 15 anos depois. O crescimento obtido leva a empresa à abertura de

capital.



COLABORADORES*

0

500

1000

1500

2000

2500

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978


0

10

20

30

40

50

1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978


0

200

400

600

800

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

46

1979 a 1988: Diversificação e Aceleração do Crescimento

Em um momento conturbado da economia nacional, a Weg resolve atender o seu ímpeto

de crescimento pela diversificação de seus negócios, inclusive em áreas não

relacionadas. O Grupo Weg é constituído e chega ao final do período com 10 empresas,

incluindo administradora de imóveis, metalurgia, reflorestamento e piscicultura.

A tecnologia necessária para o crescimento do período é obtida através de compra,

parceria com outras empresas, intercâmbio tecnológico com universidades e instalação

de um centro tecnológico próprio. A verticalização do processo produtivo é intensificada.

Os programas de qualidade se consolidam culminando na produção de um Manual de

Qualidade. O volume de treinamentos também aumenta para dar fôlego ao plano de

expansão.

Porém, no final do período a economia se retrai e a Weg apresenta altos níveis de

capacidade ociosa.



COLABORADORES*

0

3000

6000

9000

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988


0

50

100

150

200

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988


0

400

800

1200

1600

2000

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

47

1989 a 1994: Preparando as Bases para uma Nova Fase de Crescimento Acelerado

A Weg mantém uma extensa carteira de produtos no período, com destaque para a

consolidação do negócio de produtos químicos. Os laços de transferência de tecnologia

com a Alemanha são reforçados com a parceria estabelecida com a Bosch para a

expansão da atuação em automação.

Os impactos dos altos níveis de ociosidade do período são minimizados pelas

negociações com os colaboradores. Mesmo nesta época de “vacas magras” os

investimentos em treinamento e expansão da capacidade de produção permanecem,

inclusive com a implantação de programas de distribuição dos resultados.

As práticas de controle e gerência da qualidade são sistematizadas com novos programas

de mobilização dos colaboradores, incluindo a implantação de ISO 9000. Enquanto ocorre

a sucessão há muitos anos preparada, o Grupo intensifica sua atuação internacional e,

além de aumentar sua rede de representação, se instala fisicamente fora do país.



COLABORADORES*

0

2000

4000

6000

8000

10000

1989 1990 1991 1992 1993 1994


0

100

200

1989 1990 1991 1992 1993 1994


0

900

1800

2700

1989 1990 1991 1992 1993 1994

48

1994 a 2004: Concentração e Expansão Internacional: em busca da longevidade

O Grupo percebe os riscos relacionados à diversificação e reconcentra suas atividades

em negócios de motores e equipamentos elétricos, com exceção de produtos químicos,

cujas operações foram reforçadas pela parceria com uma empresa alemã. Além desta

parceria, são intensificadas as relações com universidades e centros de pesquisa para

desenvolvimento tecnológico conjunto. A Weg tenta fortalecer os demais negócios além

da fabricação de motores para se posicionar como fornecedor de soluções completas

para a indústria.

Mesmo tendo passado por um período de desaquecimento da economia e ociosidade, a

Weg implementa um novo Plano de Expansão de 1995 a 1997, aumentando a capacidade

de produção, novamente com financiamento do BNDES, incluindo a aquisição de um

importante concorrente nacional.

O Grupo se consolida como uma multinacional brasileira, não só pelas 17 instalações

próprias em diversos países nos cinco continentes como também pelo início da fabricação

de motores fora do país.

Em 2003, o faturamento da Weg ultrapassou a marca dos R$ 2 bilhões. Sua história é

registrada pelas publicações nacionais de negócios e por iniciativa do próprio Grupo, que

lança um Museu próprio em Jaraguá do Sul e dois livros institucionais.



COLABORADORES*

0

3000

6000

9000

12000

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003


050

100150

200250

300

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003


0

2500

5000

7500

10000

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

49

A Curva de Crescimento do Grupo Weg

Figura 4.6 – Curva de Crescimento do Grupo Weg: 1981 a 200310

0,00%

0,04%

0,08%

0,12%

0,16%

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003


O Grupo Weg como um sistema

Como detalhado na Revisão de Literatura, Bunge (1999) recomenda que a revelação dos

mecanismos de explicação, para compreensão de eventos sociais, seja orientada por

uma perspectiva sistêmica do objeto de estudo. A partir do histórico da Weg, então, foram

identificados os elementos do sistema onde a firma está inserida, representado

esquematicamente pela figura abaixo.

Figura 4.7 – O Sistema Weg

10 O ponto da curva referente ao ano de 1993 foi eliminado da amostra por problemas nos dados, conforme explicado no capítulo 3: Método.

AMBIENTE BRASILEIRO (Ambiente)

Acumulação de folgade RH

Gestão do conhecimetno

(Processos)

GRUPOWEG S.A.

(Sistema)

Pessoal técnico

qualificado

Equipamentos modernos

Indústria de Motores e Equipamentos ElétricosAmbiente Macroeconômico Brasileiro

(Componentes)

Fornecedores de Recursos

Instalações

Empreendedorismo

Demanda do mercado

(Forças Sociais)Cultura Alemã

AMBIENTE BRASILEIRO (Ambiente)

Acumulação de folgade RH

Gestão do conhecimetno

(Processos)

GRUPOWEG S.A.

(Sistema)

Pessoal técnico

qualificado

Equipamentos modernos

Indústria de Motores e Equipamentos ElétricosAmbiente Macroeconômico Brasileiro

(Componentes)

Fornecedores de Recursos

Instalações

Empreendedorismo

Demanda do mercado

(Forças Sociais)Cultura Alemã

50

4.2. Análise Multinível

4.2.1. Nível do Indivíduo: o Empreendedorismo como combustível para o crescimento

Além dos serviços produtivos gerenciais, Penrose (1959) ressalta a importância dos

serviços empreendedores, relacionados à prospecção de oportunidades. Segundo a

autora, “a decisão de buscar oportunidades é uma decisão que requer intuição e

imaginação empreendedoras, que devem preceder a decisão econômica para levar

adiante a análise de oportunidades de expansão” (PENROSE, 1959, p.34). Ou seja, esta

capacidade é, também, função de temperamento e características pessoais que levem,

por exemplo, a uma opção primeira praticamente independente pelo crescimento. Desta

forma, seria um exercício incompleto tentar construir uma explicação para a trajetória de

crescimento da Weg sem pesquisar ao longo de sua história o que levou à

disponibilização dos serviços empreendedores.

Penrose (1959) exemplifica, especificamente, alguns destes serviços (p.31):

• prospecção de novos produtos e mercados

• promoção de mudanças tecnológicas significativas

• absorção de pessoal

• alteração na organização administrativa

• levantamento de capital

• elaboração de planos de expansão

Mais adiante, a autora classifica estes serviços empreendedores em quatro grandes

classes:

• versatilidade empreendedora: relacionada à busca pelo crescimento através de

novas marcas ou novas linhas de produção;

• levantamento de capital: a partir da criação de confiança junto aos fornecedores

de capital

• julgamento empreendedor: relacionado aos processos de tomada de decisão em

ambiente de incerteza.

51

• ambição empreendedora: cuja motivação do crescimento está relacionada ao

desempenho competitivo, à melhoria e à expansão das suas atividades, em

contraposição à motivação do especulador financeiro;

De qualquer forma, todos os serviços empreendedores mencionados pressupõem uma

decisão inicial pelo crescimento, e estão relacionados à mudança e a expansão. Porém,

quais seriam as características pessoais destes indivíduos que lhes permite fornecer a

Weg tais serviços produtivos, e efetivamente conseguir realizar o crescimento desejado?

Na tabela abaixo, é sugerida a associação de cada um dos serviços empreendedores à

característica do empreendedor correspondente.

Quadro 4.1 - Associação de serviços empreendedores a características individuais do

empreendedor

Serviços empreendedores Características do empreendedor Versatilidade Capacidade em prospecção de

oportunidades de expansão Levantamento de capital Capacidade em negociação ou criação de

confiança Julgamento Capacidade em tomada de decisões Ambição Ambição individual e ousadia

A partir desta tabela, é possível levantar as seguintes questões:

• Por que alguém prospectaria oportunidades de expansão?

• Por que alguém teria a iniciativa de levantar capital para um programa de

expansão?

• Por que alguém assumiria riscos?

Talvez, a ambição individual e a ousadia sejam a resposta a estas perguntas. Desta

forma, sugere-se que haja uma certa hierarquia entre a ambição individual, relacionada ao

caráter do empreendedor, e as demais habilidades, que somente seriam colocadas em

prática em função de metas que, por sua vez, dependem diretamente da ambição do

empreendedor.

52

Na história da Weg, foram identificadas evidências dos serviços empreendedores

prestados por seus fundadores, desde a fundação da empresa até a opção de atuar no

mercado internacional. Observando mais atentamente, é possível verificar que a ousadia

é um traço de personalidade comum entre seus fundadores, o que contribui para entender

porque algumas decisões foram tomadas em direção ao crescimento.

A ousadia foi exercida em vários momentos para projetar metas de crescimento e

alcançá-las, de forma que a empresa mobilizasse recursos para buscar e enfrentar novos

desafios.

Desta forma, a análise do nível do indivíduo busca evidenciar por meio de dados e fatos

da história da Weg como a ousadia contribuiu para a disponibilização de serviços

produtivos empreendedores. Com esta finalidade, a análise a seguir será dividia em

quatro itens. No primeiro, são reunidas as evidências históricas de que a Weg busca

definir metas audaciosas para impulsionar seu crescimento (4.2.1.1.). Com base nestes

fatos, serão feitas três análises: quanto a disponibilização dos serviços empreendedores

(4.2.1.2.), quanto às motivações principais dos movimentos de expansão (4.2.1.3.), e

quanto aos riscos assumidos (4.2.1.4.).

4.2.1.1. Ousadia para buscar e enfrentar novos desafios

A ousadia dos fundadores da Weg pode ser percebida pela análise detalhada de como

cada uma das seguintes metas foram ou estão sendo cumpridas.11

A) A fundação de uma fábrica de motores elétricos em Jaraguá do Sul;

B) Desenvolvimento de uma infra-estrutura urbana propícia ao desenvolvimento da Weg

em Jaraguá do Sul;

C) Verticalização do processo produtivo, exigindo competências não disponíveis

internamente;

D) Qualificação da mão de obra necessária para suprir metas de crescimento;

11 Não é intenção desta análise fazer qualquer julgamento do mérito de cada uma das metas, apenas da ousadia relacionada a elas. Apesar da subjetividade do conceito de ousadia, buscou-se selecionar metas com alto grau de dificuldade de alcance, considerando as circunstâncias no período em que elas foram planejadas ou alcançadas.

53

E) Produção de motores com a tecnologia de ponta em nível internacional;

F) Planos de Expansão;

G) Desenvolvimento da maior rede de assistência técnica do país;

H) Diversificação em áreas não relacionadas;

I) Concorrência no mercado internacional; e,

J) Tornar-se o maior fabricante de motores do mundo.

A) A fundação de uma fábrica de motores elétricos em Jaraguá do Sul

Como enfrentar empresas já consolidadas no mercado nacional como GE, Arno, Búfalo e

Motores Brasil? Os fundadores da Weg não se intimidaram por isso em 1961. Decidiram

aproveitar-se das competências complementares de um administrador, um eletricista e

um mecânico para começar a produzir motores elétricos. Talvez, outros empresários que

tivessem esta idéia e analisassem friamente as condições disponíveis em Jaraguá do Sul

para isso - infra-estrutura e mão de obra técnica, por exemplo - condenariam o sucesso

da empresa. “Com uma população de apenas 20 mil habitantes, sem tradição industrial e

muito menos na área de eletromecânica, sem mão-de-obra qualificada, sem recursos

financeiros mais significativos, uma proposta deste gênero, de fato, era quase uma

completa temeridade.” (TERNES, 1997, p.23)

Isso não impediu os fundadores de estipularem metas audaciosas, como se recorda

Geraldo Werninghaus: “Nós crescemos porque desde o início pensamos grande. No

começo, com três empregados, queríamos ser apenas a melhor fábrica de motores de

Jaraguá. Depois a maior empresa do município. Em seguida, nosso objetivo era nos

transformarmos a maior fábrica de motores de Santa Catarina. Depois do Brasil, e em

seguida da América Latina.” (TERNES, 1997, p.158)

B) Desenvolvimento de uma infra-estrutura urbana propícia ao desenvolvimento da Weg em Jaraguá do Sul

Em uma cidade de economia praticamente agrária, os fundadores da Weg, ao invés de se

intimidarem, decidiram intervir no ambiente. Uma das alternativas utilizadas para isso foi a

participação ativa no cotidiano político de Jaraguá do Sul. Através da associação

54

empresarial, que Eggon presidiu de 1.966 a 1.970, tentaram criar as condições

necessárias ao seu crescimento, como a construção da estrada ligando Jaraguá do Sul à

BR101 e a instalação de novas agências bancárias na cidade.

C) Verticalização do processo produtivo, exigindo competências não disponíveis internamente

Desde a fundação da Eletromotores Jaraguá, qualquer possível empecilho ao

crescimento era removido do caminho dos seus fundadores. Esta foi a principal

motivação, por exemplo, para que Geraldo, responsável pela linha de produção,

enfrentasse um novo desafio: projetar e implantar uma fundição no processo produtivo. A

partir desta verticalização, realizada em 1965, a Weg não dependeria mais do

fornecimento de carcaças de Joinville. Nos três anos seguintes, houve importantes

mudanças como estas para atender o plano de expansão dos seus fundadores. Mas será

que havia no mercado as máquinas para atender as necessidades da Weg? Quando não

conseguiu comprá-las sob encomenda, a Weg as construiu com seus próprios recursos.

Em 1969, foi desenvolvida a primeira injetora de alumínio, que permitiu a Weg expandir

seu mercado, elevando a potência dos seus motores de 5 para 15 cavalos/força. Também

foram constituídos a prensa para pino de injetora hidráulica, feita com a utilização de

sucata de um velho trator, e o primeiro alimentador de forno cubilô, na fundição. Ou seja,

os obstáculos foram consistentemente vencidos com a ousadia de quem confiava na sua

própria competência, e as metas de crescimento da produção estavam cada vez mais sob

controle da própria empresa. Valeu a pena correr os riscos assumidos para crescer, como

reconhece Paulo Camargo, gerente de marketing da Siemens “A Weg foi muito

competente em seu crescimento no Brasil.” (DUARTE, 2000)

D) Qualificação da mão de obra necessária para suprir metas de crescimento

Outro possível entrave ao crescimento poderia ser a escassez de mão de obra qualificada. Porém, o desafio de obter mão de obra para uma indústria de motores

elétricos em uma região de economia agrária não inibiu os planos de crescimento da

Weg. Seus fundadores tiveram, então, a ousadia de planejar formar toda a mão de obra

necessária, a partir de um extenso programa de treinamento, que culminou na

constituição de Centro de Treinamento, em 1968.

55

E) Produção de motores com a tecnologia de ponta em nível internacional

Neste mesmo ano, os fundadores perceberam o aquecimento da demanda e decidiram

atendê-la com motores Weg em nível tecnológico internacional. Com isso, ofereciam à

Weg seus serviços empreendedores, não só na percepção correta de projeção futura do

mercado, mas também na decisão de lançamento de novos produtos e na prospecção de

novas tecnologias. E, mais uma vez, a meta de produzir com tecnologia de padrão

internacional, sem capital para realizar os investimentos necessários e sem nenhum

engenheiro na fábrica, em uma época em que o Brasil participava de forma acanhada do

comércio internacional, reflete a ousadia de seus fundadores.

Os obstáculos foram, então, sendo superados um a um. A restrição tecnológica foi

superada através de uma “missão” à Alemanha, quando adquiriram o pacote tecnológico

desejado. Porém, a produção do novo motor exigiria novos investimentos em produção.

Exercendo seu papel empreendedor, Eggon levantou capital junto ao BNDE – Banco

Nacional de Desenvolvimento Econômico – que confiou no plano de expansão

apresentado pela empresa. Segundo o próprio Eggon, “seus técnicos vinham aqui e viam

que nós estávamos inflamados para crescer no caminho certo.” (SILVA, 1997) Com isso,

a restrição financeira foi superada. Coerentemente com o que afirma Penrose (1959, p.

39) “as dificuldades atribuídas à falta de capital podem, às vezes, simplesmente ser

atribuídas à falta de serviços empreendedores adequados (...), como os correspondentes

à criação de confiança”, o que não parece ter sido o caso da Weg ao longo de sua

história, já que até hoje conseguiu o financiamento necessário através dos órgãos de

fomento de governo disponíveis.

Já para superar a restrição de recursos humanos, Eggon foi à Universidade Federal de

Santa Catarina, em Florianópolis, e apresentou seu plano de expansão ao diretor da

Faculdade de Engenharia, que recomendou a contratação de Moacyr Rogério Sens,

primeiro engenheiro da Weg. Como também salientou Penrose, já em 1959, os serviços

empreendedores “constituem-se na mais efetiva restrição já que a mera especialização

(...) não é a principal barreira (..) se os executivos forem suficientemente interessados em

trazer para a firma pessoas que possuam o conhecimento e a habilidade relevantes. A

competência gerencial de uma firma é, em larga medida, função da qualidade dos

serviços empreendedores disponíveis”. (p. 35)

56

F) Planos de Expansão

O sucesso da implantação deste plano de expansão ainda não foi suficiente para seus

fundadores. Quintuplicar o número de colaboradores e multiplicar por dez a produção de

motores de 1965 a 1971, abrir o capital, e chegar à capa da revista Banas – principal

revista de negócios da época – eram pouco. A ousadia de Eggon, Werner e Geraldo

impulsionaram um novo plano de expansão de 1972 a 1975, que triplicou a produção com

mais da metade do orçamento financiado por organismos de governo. Outro Plano de

Expansão significativo foi implantado recentemente, de 1995 a 1997.

G) Desenvolvimento da maior rede de assistência técnica do país

Na década de 70, Eggon estabeleceu outra meta ousada: constituir a maior rede de

assistentes técnicos do país. Ele estava certo de que isso era necessário para se

consolidar definitivamente no mercado nacional. E esta certeza tinha origem em um

momento de insight característico do empreendedor, permanentemente alerta para novas

oportunidades de expansão do seu negócio. Durante uma obra em sua residência,

“Eggon foi insistentemente recomendado a instalar os canos plásticos produzidos pela

Hansen, em Joinville. Eggon foi surpreendido, então, pela vivacidade e pelo número de

informações técnicas que o encanador possuía sobre os canos plásticos. Descobriu,

então, que o profissional havia recentemente realizado curso, ou recebera informações da

própria empresa, e estava, portanto, devidamente capacitado a operar tecnicamente com

o produto, como sobre o mesmo detinha amplos conhecimentos.” (TERNES, 1997, p.81)

Imediatamente, Eggon imaginou o impacto que teria no mercado uma rede nacional de

técnicos devidamente treinados em oficinas espalhadas pelo país, consolidando a marca

em todas as regiões do país.

H) Diversificação em áreas não relacionadas

Apesar destas serem talvez as mais contundentes evidências do ímpeto de crescimento

expansionista dos seus fundadores, esta audácia característica já havia se manifestado

logo no início de sua história. Com menos de dois anos fundação, a Weg já fazia sua

primeira tentativa de diversificação, exercitando o que Penrose (1959) qualifica como

versatilidade empreendedora. Em janeiro de 1963 foram fundadas duas novas empresas:

a Saweg e a Nina. A primeira tinha o objetivo de produzir reatores e transformadores que

viabilizavam a utilização de motores elétricos de voltagem diferente da região de Jaraguá

57

do Sul, enquanto que a segunda produzia máquinas de lavar roupa, não somente para

ampliar o mercado de motores elétricos mas também para atender ao mercado de

aparelhos domésticos em expansão na época. As duas empresas foram fechadas em

1.967, e deram sinais de que o setor de motores elétricos não era suficiente para atender

ambição empreendedora dos fundadores da Weg.

Porém, como o crescimento era a meta, a versatilidade empreendedora da Weg foi

novamente empregada em 1972, para o aproveitamento de oportunidades de incentivos

fiscais para o reflorestamento, e intensificada na década de 1980, quando foi

implementado grande esforço de diversificação, determinante da trajetória da empresa

nesta década. Estes três primeiros movimentos de diversificação são exemplos de

aplicação do modo de mudança orientado a oportunidades, através do qual são

implantados novos processos para captura de oportunidades no ambiente. (FLECK, 2000)

Neste período, o principal impulso foi a viagem dos fundadores à Europa, onde cumpriram

um extenso programa de visitas a empresas com um século de existência. A partir desta

viagem, perceberam que a Weg não iria permanentemente sobreviver apenas da

fabricação de motores. Como faziam a General Eletric, a AEG, a Siemens e a Brown

Boveri, a Weg deveria ampliar sua linha de produtos, oferecendo pacotes tecnológicos a

seus clientes. Com a ousadia de quem se espelha em corporações centenárias, o

planejamento estratégico formaliza a decisão pela expansão em dezembro de 1981,

indicando o “aproveitamento de novas oportunidades de negócio”. (TERNES, 1997,

p.116) Isto fica explícito na declaração do Sr. Baumer. Segundo o próprio, a expansão

das atividades além dos motores elétricos, foi inspirada na atuação da Siemens, que de

“acionamentos, entraram em máquinas girantes, depois em eletrônica, e isso nos fez

pensar grande”. (VEGINI, 1999, p.68) Este pode ser considerado um exemplo de

aplicação do modo de mudança por desenvolvimento interativo, quando a motivação

principal se dá a partir de movimentos dos rivais ou dos parceiros. (FLECK, 2000)

Ousada para mirar grandes corporações, ousada para atuar em áreas completamente

novas e desconhecidas. Por exemplo, a atuação da Weg em piscicultura e pecuária de

corte na década de 80 foi motivada por Antonio Carlos Konder Reis, membro do Conselho

58

Consultivo da Weg e ex-governador de Santa Catarina, que informou a empresa sobre as

oportunidades a partir do uso de incentivos fiscais do governo para o setor12.

I) Concorrência no mercado internacional

Este espírito audacioso também impulsionou a Weg ao mercado externo, mesmo quando

o Brasil era uma economia fechada e protegida da concorrência internacional, como

afirma Baumer: “Tudo começou pela coragem numa época que pouco se pensava em

exportação.” (VEGINI, 1999, p.74) Ou ainda, como afirma Décio, “O Brasil era fechado, e

nós não ficamos aqui aproveitando as delícias e a tranqüilidade do mercado protegido.

Fomos treinar lá fora.” (DUARTE, 2000)

O início desta história é mais uma demonstração do espírito de ousadia dos seus

fundadores. Eggon João da Silva partiu para Alemanha com os motores Weg debaixo do

braço, para participar de uma feira organizada pelo governo alemão para os países

emergentes, em 1968. Porém, não era uma feira de negócios, mas sim de curiosidades,

como conta Eggon: “se apresentavam países africanos, com objetos artesanais de chifres

de elefantes e peles de animais, havia móveis entalhados, banana do Equador e por aí

afora. E eu, com os meus motores”. A ousadia para tentar vender motores brasileiros em

uma feira de curiosidades, sem qualquer material de divulgação além do próprio produto,

trouxe resultados, como conta Eggon: “um engenheiro interessou-se pelo nosso motor,

(...) e o convidamos para visitar o Brasil e conhecer a empresa. Também aproveitamos

para propor a elaboração de um catálogo, em língua alemã, com o qual ele começou a

trabalhar em Berlim.”

A partir da experiência internacional de outras organizações, é possível perceber o quanto

a iniciativa de concorrer no mercado internacional foi empreendedora. Donald F. Hastings

avalia que a Lincoln Eletric Company foi inocente ao definir o seu programa de expansão

internacional na década de 1980, chegando a classificá-la como uma aventura altamente

arriscada, pelos escassos recursos gerenciais disponíveis pela empresa na época.

(HASTINGS, 1999) Por outro lado, mesmo sem qualquer estrutura disponível específica

para isso, a Weg começou a longa jornada no mercado internacional. 12 Destaca-se que, nesta oportunidade, o Conselho Consultivo demonstra ser também um importante fornecedor de serviços empreendedores para o Grupo Weg, alimentando seu ímpeto de crescimento. Em 1997, o Conselho Consultivo era formado por personalidades de fora da empresa, como Eugênio José da Silva, José Lifschits, o ex-governador de Santa Catarina, Antonio Carlos Konder Reis, o banqueiro Paulo Konder Bornhausen e o ex- presidente do Banco do Brasil, Osvaldo Roberto Colin.

59

J) Tornar-se o maior fabricante de motores do mundo

“Até 2007, seremos líder de motores no mundo.” (DUARTE, 2000) Ou seja, ocupar o

primeiro lugar no segmento de motores de baixa tensão é a atual meta do grupo. Abaixo,

encontra-se uma lista das demais metas para 2007, em apresentação para investidores.

(WEG, 2004)

• Empresa líder no Brasil e de referência internacional em motores de alta tensão,

geradores, drives e motores fracionários;

• Empresa de referência latino-americana em transformadores e dispositivos

elétricos de baixa tensão;

• Empresa de referência latino-americana em sistemas eletroeletrônicos industriais

e sistemas para geração de energia;

• Empresa líder de eletroisolantes e de tintas industriais do Brasil.

Além disso a Weg planeja descentralizar suas operações produzindo seus motores

também fora do Brasil, principalmente porque a produção local permite um melhor

atendimento às demandas locais.

Com mais estas ousadas metas, a Weg parece sinalizar que sua trajetória de crescimento

não está sequer diminuindo de velocidade.

Vale observar que enquanto algumas metas tiveram prazo específico para serem

cumpridas, como o plano de expansão (F), outras praticamente foram incorporadas como

prática permanente da firma, como a concorrência no mercado internacional (I).

4.2.1.2. A competência dos empreendedores a serviço da firma

Identificação e atração de talentos: serviço empreendedor chave na história da Weg

Há diversos exemplos de pessoas de expressiva contribuição na trajetória de crescimento

da Weg que não foram inicialmente formadas na empresa. Pessoas que, posteriormente,

vão acabar sendo também fornecedoras de serviços produtivos empreendedores mas

que, um dia, foram identificadas e atraídas para a Weg por conta dos serviços

empreendedores proporcionados por seus fundadores. A própria fundação da Weg é um

exemplo disso.

60

Percebendo que não possuía o conhecimento necessário para, sozinho, concretizar o seu

sonho de um empreendimento próprio, Eggon João da Silva, ex-gerente de banco e ex-

sócio de uma empresa especializada em escapamentos para veículos, se aproximou de

Werner Ricardo, especialista em eletricidade e eletrônica, que também trabalhava no

centro de Jaraguá do Sul. Depois de decidirem por estabelecer uma fábrica de motores

elétricos, perceberam a necessidade de conhecimento em mecânica. Eggon, então,

convidou Geraldo Werninghaus, que já havia sido fornecedor de Eggon, e trabalhava na

oficina de seu pai.

Esse processo de agregar pessoas continuou ocorrendo ao longo da história da Weg, na

medida em que novos conhecimentos foram sendo necessários. Outro exemplo marcante

foi a contratação de Gerd Edgar Baumer. Depois de prestar consultoria para empresa

como profissional de finanças, Baumer decidiu abandonar a estabilidade do Banco do

Brasil para se tornar diretor administrativo em 1974. Assumindo “uma posição de

vanguarda, de antecipação dos fatos, Baumer prepara a empresa para o crescimento, ao

invés de simplesmente adaptar a empresa ao crescimento já registrado.” (TERNES, 1997,

p.84) O mesmo processo de absorção de novos talentos ocorreu em outras diversas

ocasiões, como com o engenheiro alemão que realizou a primeira venda da Weg neste

país, ou com o ex-pastor professor primário, que foi o primeiro profissional responsável

pelo Departamento de Comércio Exterior, pela sua capacidade de negociação e

habilidade com línguas.

Ou seja, parece que os seus fundadores, principalmente Eggon João da Silva, possuem a

sensibilidade necessária para, permanentemente13:

• perceber a carência da empresa em algum conhecimento;

• detectar no mercado alguém que possua o conhecimento necessário;

• contratar a pessoa para a realização de um trabalho específico;

• avaliar se a pessoa tem um perfil compatível com a Weg e, além disso, se teria

potencial para contribuir permanentemente para o seu crescimento;

13 Cabe ressaltar que a linearidade com que este processo foi descrito não pretende refletir com exatidão a seqüência de eventos que ocorre na realidade, ao longo do tempo. Ou seja, o processo descrito acima é uma generalização a partir dos casos identificados no material pesquisado, sendo, por esse motivo, uma simplificação.

61

• atrair o profissional para que se comprometa efetivamente com a Weg e com seu

plano em longo prazo; e,

• eventualmente, contratar a pessoa para o quadro de funcionários da Weg,

estabelecendo um relacionamento de longo prazo com a empresa.

Enfim, há evidências de que o papel empreendedor de absorção de pessoal mencionado

por Penrose (1959, p. 31), vem sendo sistematicamente exercido por seus fundadores.

Persistência e ousadia – traços consistentes e resistentes

Na trajetória para conquistas das arrojadas metas, foi comum o enfrentamento de

obstáculos, por vezes imprevistos. Nestes momentos, a persistência dos fundadores foi

essencial para superá-los, em alguns momentos com insistência, e em outros com

criatividade para prospectar alternativas.

As metas ousadas não se converteriam em resultados realizados caso não houvesse

persistência para percorrer o caminho necessário, superando eventuais obstáculos.

Quatro eventos específicos foram selecionados da história da Weg como evidências da

persistência de seus fundadores:

• conscientização da comunidade de Jaraguá do Sul e cidades vizinhas;

• entrada no mercado de São Paulo;

• entrada no mercado dos EUA; e,

• conquista do mercado japonês.

Nos primeiros anos de produção de motores, houve um problema na linha de produção

que não pode ser resolvido por nenhum de seus funcionários, incluindo os técnicos

fundadores, Geraldo e Werner. Ao invés de abandonar o problema, Geraldo procurou

uma vaga de trabalho na concorrente Motores Brasil14, em São Paulo, a fim de conhecer

de perto o processo de produção de motores do concorrente. Apesar de ser recusado no

primeiro contato, Geraldo se posicionou na porta da fábrica até a saída do responsável

pela produção para argumentar sobre o quanto poderia contribuir para empresa. Ao

conseguir a vaga e conhecer o processo a ponto de resolver o problema na Weg, Geraldo

voltou para a empresa e adaptou a solução. Esta foi uma prova de que não haveria

14 A Motores Brasil foi adquirida pela Weg em 1996

62

obstáculos intransponíveis para o desenvolvimento daquela empresa do interior de Santa

Catarina.

No lançamento do Centro de Treinamento, em 1968, a primeira turma formada teve

poucos alunos. Não satisfeito com os resultados, mas certo da necessidade de persistir

com a capacitação da mão de obra disponível na cidade, Eggon João da Silva realizou

um esforço de conscientização da comunidade, por exemplo, visitando colégios, para

motivar os jovens a realizar os cursos profissionalizantes.

A entrada no concorrido mercado de São Paulo também exigiu muita persistência.

Enfrentando a desconfiança do mercado diante de um produto de fora do eixo-industrial

da época, praticamente todo em São Paulo, a Weg não conseguiu colocar seu produto no

mercado através dos distribuidores tradicionais, que já vendiam produtos GE, Arno,

Búfalo ou Motores Brasil. Alternativamente, tentou sem sucesso vender diretamente aos

consumidores, que não quiseram se arriscar com um motor de marca desconhecida e

fabricada fora de São Paulo. Porém, os fundadores não desistiram. Como a entrada no

mercado paulista era um passo importante para a consolidação da empresa no mercado

nacional, decidiram conquistar primeiro o interior do estado, vendendo diretamente a

estes consumidores. Este pequeno e pouco atrativo mercado era apenas um atalho para

a principal fatia do mercado brasileiro. Com isso, aos poucos foi sendo formada uma

carteira de clientes paulista, reforçando a marca. Somente a partir daí, conseguiu chegar

à cidade de São Paulo. A persistência anteriormente apresentada por Geraldo começava,

com isso, a se tornar um traço da Weg, efetivamente, se tornado essencial também para

a entrada em mercados internacionais, como no caso norte-americano e japonês.

A primeira tentativa de entrada no mercado dos EUA se deu em 1973, quando os

produtos Weg foram impedidos de serem comercializados por não atenderem as normas

técnicas exigidas. Ao invés de simplesmente desistir, depois de dois anos de trabalho

ininterruptos, foi constituída uma linha de produtos específica para este mercado. Com

muito orgulho, Eggon confirma em uma entrevista concedida em 1997 que “os EUA eram

seu maior mercado, onde tinham até então duas subsidiárias.” (SILVA, 1997, p.34)

O caso japonês foi ainda mais complicado. Mesmo atuando nesse mercado desde 1990,

com três escritórios de atendimento em 1997, até então as vendas para o país eram

mínimas, principalmente porque a cultura japonesa dificulta e obstaculiza o início efetivo

63

das operações comerciais. Mesmo assim, a Weg insistiu em reconhecer a importância de

estar presente no mercado de seus principais concorrentes asiáticos. Isso fica claro ao se

observar o último avanço da empresa no Japão, em 2003, com a constituição de uma

distribuidora no país, em parceria com a japonesa Mitsui.

Enfim, saber identificar porque e quando persistir é um importante elemento do

mecanismo de explicação dos resultados crescentes da Weg no mercado internacional,

como afirmava o próprio Eggon, já em 1989: “a conquista do mercado é difícil, a gente

enfrenta todo tipo de dificuldade até firmar a marca. Hoje, passados 18 anos de trabalho

constante, persistência e toda a estratégia de assistência técnica, entramos em muitos

países, a partir da identificação e busca de oportunidades.” (FUNDAÇÃO Centro de

Estudos do Comércio Exterior, 1989)

Apesar destes positivos reflexos da persistência da Weg em alcançar estes objetivos, vale

ressaltar o risco disso também gerar insistência em práticas que comprometem sua

longevidade. Porém, a experiência de diversificação em áreas não relacionadas foi um

exemplo de como a Weg percebeu o momento de não persistir. Neste caso, o melhor

treinamento para a alta administração foi o exercício da reflexão sobre a própria

experiência. A partir dos problemas enfrentados, seus administradores concluíram que:

“- É preciso sutileza para determinar o que é efetivamente uma oportunidade de negócio

que justifique a diversificação.” (TERNES, 1997, p. 129)

“- Permanecer próximo ao negócio principal é estratégia recomendada justamente para

que se possa usufruir melhor das oportunidades e das experiências acumuladas.”

(TERNES, 1997, p. 129)

Até hoje, a administração da Weg parece ter conseguido gerenciar o bom uso de sua

persistência.

Nos momentos de crise, porém, a persistência e ousadia são testadas ao seu limite.

Operando principalmente no Brasil, a Weg enfrenta um conturbado ambiente

macroeconômico. Por exemplo, durante 10 anos (1986 a 1996) foram lançados 8 planos

econômicos, incluindo a obstrução das reservas bancárias de pessoas físicas e jurídicas e

a moratória da dívida externa. Mas a instabilidade não se limitou a este período.

64

Os desaquecimentos da economia brasileira no início da década de 80 e novamente no

período de 91 a 93 levaram a Weg a enfrentar as suas mais sérias crises. Nestes

momentos, a crença na importância das pessoas - reiteradamente declaradas por Eggon

João da Silva ao longo do livro comemorativo dos 36 anos da Weg e em outros

depoimentos – foi colocada à prova. A Weg teve a ousadia de acreditar que superaria a

crise sem necessidade de realizar demissões em massa, como foi comum nestas épocas.

(TERNES, 1997, p.107) Planejou treinamentos no horário ocioso e negociou acordos com

funcionários. Quando o período de recessão se estendeu por mais de um ano, ao invés

de abandonar o plano, chegou a realizar treinamentos não relacionados à operação da

empresa, como higiene e cultura geral. Como Eggon disse uma vez “não há crise que

resista ao trabalho sério e responsável.” (TERNES, 1997, p.107)

A persistência que levou a pequenas alterações no quadro de funcionários da Weg

também permitiu que outras áreas da empresa sofressem poucas perturbações. “Mesmo

com estoques jamais alcançados, a empresa manteve inalterada a sua política de preços

e continuou desenvolvendo campanhas de publicidade e marketing. Mostrou uma conduta

firme e coerente, não cedendo na crise. Como não altera preços em momentos de pico,

não os reduziu na hora de estoque histórico.” (TERNES, 1997, p.110) Esta demonstração

de robustez tem efeito positivo na confiabilidade de seus consumidores e no

relacionamento estável com revendedores em todo o país.

É possível supor que, como conseqüência da ousadia e persistência, a acumulação de

conhecimento e a folga de recursos humanos na Weg durante as crises contribuíram para

que a empresa, nos momentos posteriores, reagisse rapidamente ao reaquecimento,

expandindo suas atividades. Na década de 80, a expansão se deu principalmente através

da diversificação de atividades. A Eletromotores Weg, de 1980, se transformou no Grupo

Weg, que em 1988, controlava 13 empresas nas mais diversas áreas. Já na década de

90, a propulsão para a expansão se deu pela intensificação da operação internacional,

que em 1991 se dava através de uma trading e, em 1999, através de 11 controladas Weg

fora do país. E isso só foi possível diante da persistência da empresa, mesmo em

momentos de dificuldades, como em 1989, quando o elevado aumento das matérias-

primas acima da variação cambial resultou na redução dos lucros das exportações.

Mesmo assim, decidiram continuar exportando para manter o mercado, gerando os

resultados relatados por Baumer: “Estávamos preparados quando o mercado foi aberto.

65

Enquanto alguns se preocupavam com o que vinha de fora, nós já estávamos mandando

motores para lá.” (VEGINI, 1999, p.74).

A sustentabilidade do fornecimento de serviços empreendedores

A distribuição das metas audaciosas ao longo do tempo sinaliza que houve um contínuo

fornecimento dos serviços empreendedores à Weg, atendendo a um dos fatores

necessários ao seu crescimento (PENROSE, 1959). Em todos os dez fatores citados, é

possível identificar exemplos onde a figura de um dos sócios aparece como

empreendedor líder das iniciativas.

Ao mesmo tempo, não há evidência de movimentos de expansão impulsionados por

qualquer outro colaborador, como, por exemplo, a identificação de uma nova

oportunidade de mercado por alguém em contato direto com os clientes da Weg. Caso

esta constatação corresponda à realidade, e não seja um viés da amostra de informações

obtidas, resta avaliar se os serviços empreendedores estarão disponíveis para a Weg

depois que a geração fundadora do Grupo se afaste inclusive do Conselho de

Administração.

Décio da Silva, atual presidente do Grupo, parece reconhecer que a ousadia dos

fundadores do grupo foi essencial para seu crescimento: “sonhar grande (...) foi o segredo

do nosso crescimento” (DUARTE, 2000). Suas declarações reportando as metas para

2007, podem simbolizar que ele seja o novo empreendedor que alimentará o processo de

crescimento da Weg, desde que ele seja quem as propôs, e não esteja apenas fazendo

referência a metas sugeridas por seu Conselho de Administração. E, mesmo que ele o

seja, será o suficiente?

4.2.1.3. Motivações para a expansão

A classificação dos eventos descritos em motivação produtiva ou defensiva, como propõe

Fleck (2001), gerou os seguintes resultados:

66

Quadro 4.2 - Classificação das motivações das metas de expansão

Meta de Expansão Motivação A) A fundação de uma fábrica de motores elétricos em Jaraguá do Sul

Produtiva (economias de escala)

B) Desenvolvimento de uma infra-estrutura urbana propícia ao desenvolvimento da Weg em Jaraguá do Sul

Defensiva (garantia de recursos)

C) Verticalização do processo produtivo, exigindo competências não disponíveis internamente


D) Qualificação da mão de obra necessária para suprir metas de crescimento


E) Produção de motores com a tecnologia de ponta em nível internacional

Produtiva (economias de escopo)

F) Planos de Expansão Produtiva (economias de escala)

G) Desenvolvimento da maior rede de assistência técnica do país

Produtiva (economias de escala)

H) Diversificação em áreas não relacionadas Nula I) Concorrência no mercado internacional Produtiva (economias

de escala) J) Ser o maior fabricante de motores do mundo Produtiva (economias

de escala)

A partir desta tabela, pode-se concluir que a Weg apresenta motivações de expansão

mistas, intercalando metas de ambição defensiva e produtiva ao longo de sua história.

Além disso, vale observar que não há evidência de motivação financista para os

movimentos de expansão, inspirada pela intenção de lucrar com operações do tipo

“compra na baixa e venda na alta”, que estimularam os movimentos dos grandes

conglomerados norte-americanos nas décadas de 50 e 60 (SOBEL, 1984).

67

4.2.1.4. Os Riscos Associados à Expansão

Na história da Weg, podem ser encontrados alguns exemplos de movimentos de

expansão mal sucedidos. A diversificação realizada logo nos seus primeiros anos de

existência com as empresas Saweg e Nina, não relacionados à produção de motores

elétricos, pode ser classificada desta forma. O mesmo ocorre no período de diversificação

na década de 1980, quando a Weg desenvolveu negócios até mesmo relacionados à

exportação de camarão.

Porém, nos dois casos, o Grupo retornou aos seus negócios principais a tempo de não

comprometer a sua trajetória de crescimento. Portanto, apesar da ambição

empreendedora ter levado a movimentos aparentemente precipitados, eles não

caracterizaram evidências de risco exagerado, já que não “ultrapassaram a capacidade

da firma lidar com infortúnios em caso de insucesso do empreendimento” (FLECK, 2003b,

p.5)

Isto pode ser uma evidência de que os serviços empreendedores qualificados por

Penrose (1959) como julgamento empreendedor estiveram disponíveis na trajetória de

crescimento do Grupo Weg.

4.2.2. Nível da Firma: Folga de recursos humanos e o Processo de existência continuada

A folga de recursos humanos será o principal fio condutor da análise a ser realizada.

Apesar de não mencionar ´folga´ explicitamente, Penrose (1959) conduz linhas de

raciocínio sobre a trajetória de crescimento das firmas que evidenciam a influência da

folga de recursos humanos. Neste trabalho, ´folga´ será definida como “a demanda

insuficiente para utilização dos recursos” (PENROSE, 1959, p. 54), de forma que folga de recursos humanos pode ser entendido como a demanda insuficiente para a utilização do potencial de serviços produtivos oferecidos pelos recursos humanos de uma firma.

Esta folga gera pressões para ganhos de escala, por aumento do volume produzido, ou

para ganhos de escopo, por investimentos em novos negócios. Ou seja, com o passar do

tempo, cada pessoa tende a poder oferecer à firma “mais” serviços produtivos. Mantidos

os níveis de demanda para estes serviços, se constitui a folga, ou seja, um determinado

68

estoque de serviços produtivos potenciais, não efetivamente aplicados. Este “vácuo”

estimula o processo de crescimento da firma, contribuindo para a sua existência

continuada. (PENROSE, 1959)

Figura 4.8 - Relação entre Serviços Produtivos Potenciais e o Crescimento da Firma

Segundo a autora, esta folga é gerada, por exemplo a partir de:

• maior qualidade dos serviços produtivos, a partir da experiência das pessoas com

o grupo e com a empresa;

• maior produtividade dos serviços produtivos, a partir da tendência à

especialização, como por exemplo, a elaboração de planos de expansão;

Ou seja, a experiência e a especialização, como decorrência da primeira, são citadas por

Penrose (1959) como meios de geração praticamente espontânea de folgas de Recursos

Humanos. Com o passar do tempo, cada indivíduo conhece melhor os demais

funcionários, as necessidades da firma e as suas atividades, podendo oferecer serviços

produtivos em maior volume e qualidade.

Se alguns entendem a experiência como única fonte do conhecimento humano, outros

privilegiam o pensamento e a razão como fonte principal dos seus conteúdos

(CARDOSO, 2004). Neste trabalho, como definido no Capítulo 2, conhecimento se

refere à informação combinada com experiência, contexto, interpretação e reflexão, suportados pelas crenças e compromissos do seu detentor. Nesta perspectiva,

experiência pode ser vista como uma das fontes de conhecimento.

Reconhecida a relação entre a experiência e a geração de serviços produtivos potenciais

(PENROSE, 1959), e assumindo a experiência como uma forma de aumento da base de

conhecimento dos indivíduos, cabe investigar de forma mais extensiva os processos que

levam ao aumento da base de conhecimento. “Muitos termos vêm sendo utilizados para

descrever esse processo, como aquisição, procura, geração, criação e captura. Todos

estes termos têm um ponto em comum – a acumulação de conhecimento.” (GOLD,

Serviços Produtivos Potenciais

Crescimento da Firma CN CN = Condição

Necessária 2 1

69

MALHOTRA, SEGARS, 2001) Desta forma, a análise feita neste capítulo, no nível da

firma, visa revelar os mecanismos que levam ao acúmulo de conhecimento, assim como

sua relação com o crescimento. Ou seja, qual a “engrenagem” do motor de crescimento

da Weg responsável pela acumulação de conhecimento? Quais processos da Weg

consistentemente presentes em toda a sua história induzem, deliberadamente ou não, a

permanente geração de serviços produtivos potenciais?

Figura 4.9 - Relação entre Processos que levam à Acumulação de Conhecimento e os


A partir desta análise e da revisão de literatura sobre o tema, foi possível identificar os

seguintes processos básicos de acumulação de conhecimento na Weg:

• Aquisição de conhecimento

• Geração de conhecimento

• Disseminação de conhecimento

• Aplicação de conhecimento

Processo A Serviços Produtivos Potenciais

CS

CS = Condição Suficiente

2 3 Processo B

5 Processo M

N

Acumulação de Conhecimento CS

4

70

Figura 4.10 - Processos básicos de acumulação de conhecimento

Cada um destes processos, denominado aqui como macroprocesso, pode ser melhor

descrito a partir do conjunto de outros processos, práticas, ou atributos identificados na

Weg. Por exemplo, a aquisição de conhecimento (macroprocesso) se dava a partir de

diversas parcerias estabelecidas pela empresa (processo X), notadamente com empresas

alemães, e a partir de treinamentos ministrados por especialistas (processo Y). Estes

treinamentos, por sua vez, representavam mais um fator de atratividade de novos

talentos, reforçando o recrutamento e seleção (processo Z) como um processo de

absorção de conhecimento externo. Com isso, a partir de evidências históricas, foi

possível estabelecer uma rede de processos que consistentemente contribuíram para

geração de serviços produtivos potenciais, dando fôlego à trajetória de crescimento do

grupo.

Esta análise será apresentada em duas partes. Na primeira (4.2.2.1), encontra-se a

definição de cada processo que constituirá o mecanismo de explicação da trajetória de

crescimento do Grupo Weg, uma discussão acerca do tipo de relação entre eles e o

mecanismo de explicação propriamente dito. Na segunda parte (4.2.2.2), será

apresentado o conjunto de evidências identificados na história da Weg para cada um

destes processos e as conclusões a respeito do motor de crescimento proposto no nível

da firma.

CS

CS = Condição Suficiente CN = Condição Necessária

Aplicação de conhecimento

7

Geração de Conhecimento

3

Disseminação de Conhecimento

5

CNAcumulação de Conhecimento

4

Aquisição de Conhecimento

6

71

4.2.2.1. Os processos de acumulação de conhecimento e o motor de crescimento formulado

Acumulação de conhecimento: Aumento da base de conhecimento organizacional,

também entendido como estoque de conhecimento. Ou seja, quando ocorre algum modo

de conversão de conhecimento na organização a partir de algum processo social, a base

de conhecimento organizacional no momento anterior é menor do que a base de

conhecimento no momento seguinte, caracterizando que houve uma acumulação de

conhecimento.

Aquisição de conhecimento: Criação de novo conhecimento a partir de conhecimento

disponível fora da organização.

Esta definição se aproxima do conceito proposto por Gold, Malhotra e Segars (2001) e

inclui o conceito de ´aluguel´ segundo definição de Davenport e Prusak (1998). Vale

salientar que, como ressalta a bibliografia sobre o assunto, a assimilação do

conhecimento adquirido envolve a experiência, cultura e valores individuais de cada

profissional da Weg de forma que, por definição, ele é diferente do conhecimento

disponível fora da Weg.15 Porém, como ressaltado anteriormente, dado o estágio de

maturidade da pesquisa em relação ao tema e o escopo deste trabalho, estas questões

epistemológicas não serão tratadas aqui.

Através deste processo ocorre o acúmulo do conhecimento pela conversão do

conhecimento explícito em tácito, absorvido de algum profissional na academia (como,

por exemplo, um curso) ou no mercado (como uma parceria). Pode ocorrer também

através simplesmente da incorporação de firmas ou de novos recrutados, quando ocorre

conversão de conhecimento tácito em tácito.

Geração de conhecimento: Criação de novo conhecimento a partir de conhecimento

disponível dentro da organização.

Pode-se afirmar que cada uma das cinco fases do processo de criação de conhecimento

proposto por Nonaka e Takeuchi (1997) contribui de alguma forma para a geração interna

de conhecimento como definido aqui. Ou seja, estão considerados aqui os quatro modos

15 Além disso, o termo ´aquisição´ pressupõe a separação entre o conteúdo do conhecimento e o seu agente, negada por Nonaka e Takeuchi (1997), o que pode conflitar com a própria definição de conhecimento utilizada neste trabalho.

72

de conversão. São exemplos da geração interna de conhecimento a internalização de

procedimentos explícitos por meio de documentos através da experiência, ou a criação de

novas idéias a partir de reuniões entre especialistas.

Disseminação de conhecimento: Disponibilização do conhecimento organizacional,

permitindo que ele seja acessado e compartilhado.

Assim como ocorre na geração interna de conhecimento, pode-se afirmar que este

processo recebe contribuições de todas as cinco fases do processo de criação de

conhecimento proposto por Nonaka e Takeuchi (1997). Por outro lado, ele pode ser

associado especificamente ao que Davenport e Prusak (1998) denominam Transferência

de Conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997) também citam o termo, apesar de não

associarem explicitamente uma fase da criação de conhecimento a sua transferência,

quando afirmam que “documentos ou manuais facilitam a transferência de conhecimento”

(p.78) Outro exemplo de ferramenta para induzir a disseminação de informações é a

promoção do relacionamento entre as pessoas.

Aplicação de conhecimento: Uso efetivo do conhecimento disponível em benefício da

organização.

Esta definição está relacionada à preocupação de Davenport e Prusak (1998), segundo o

qual o conhecimento disponível pode não ser usado16. A promoção de um ambiente

favorável para a aplicação de conhecimento é um meio de como induzir este processo.

Por exemplo, pode ser conveniente alocar tempo para que os profissionais possam

buscar o conhecimento disponível mais adequado à determinada situação, ao invés de

pensar em alguma solução por conta própria, porém, a tempo.

As Relações entre os Processos de Acumulação de Conhecimento e a Geração de

Folga de Recursos Humanos

Pode-se deduzir pela leitura das definições propostas aqui, e da revisão de literatura

exposta no Capítulo 2, que as fronteiras entre os conceitos não são bem delimitadas. Até

porque, os processos relacionados à acumulação de conhecimento são processos sociais

dinâmicos. Talvez este seja o único ponto de convergência entre os autores pesquisados,

16 Neste ponto, também há uma discussão quanto à possibilidade conceitual de separar o conhecimento do seu uso, não considerada nesta análise.

73

à exceção de Platão, que acreditava no conhecimento gerado puramente pelo

pensamento, a partir de um virtual “Mundo das Idéias” (CARDOSO, 2004),

Por exemplo, da mesma forma que o registro formal de alguma experiência corresponde a

uma atividade de disseminação do conhecimento, este exercício contribui para que o

próprio profissional relator internalize o conhecimento ao fazer comparações, análises ou

estruture o conhecimento através de tabelas e gráficos, o que caracterizaria a geração

interna de conhecimento. Desta forma, esta classificação de processos é mais uma

estrutura para organizar a análise da trajetória de crescimento da Weg do que uma nova

proposta de taxonomia, melhor ou pior do que as demais já disponíveis.

Feitas estas considerações, é razoável imaginar que todos os processos mencionados –

aquisição, geração, disseminação e aplicação de conhecimento – contribuam para a

acumulação de conhecimento e se reforcem mutuamente. Porém, vamos fazer, aqui uma

proposta de relacionamento linear entre estes processos, consolidada a partir do caso

real a seguir.

Em 1996, a firma X, com três anos de atividade no mercado, passou por problemas de

capacidade de produção quando seis dos seus sete profissionais abandonaram o

negócio. O único profissional restante, então, organizou durante os três meses seguintes

um processo de recrutamento, seleção e treinamento de doze novos contratados

(aquisição de conhecimento). O treinamento se deu por palestras ministradas pelo próprio

profissional e por outros técnicos (disseminação de conhecimento), além de pesquisa no

material em meio físico e magnético disponível (geração interna de conhecimento). Logo

depois, o único remanescente também se afastou por problemas pessoais, de modo que

uma “nova geração” acabou assumindo o negócio. Durante dois meses seguintes o grupo

se conheceu melhor, se organizou em uma nova estrutura e definiu um plano de curto

prazo para voltar ao mercado (as conversões de conhecimento a partir da iteração

dinâmica entre os três processos mencionados impulsionaram a acumulação de

conhecimento). Assim que o grupo ganhou confiança (com a firma inativa, sem demanda

pelos serviços produtivos, houve geração de serviços produtivos potenciais), foram

implementados os primeiros esforços de marketing (aplicação do conhecimento), e

constataram uma resposta rápida do mercado, com o fechamento de contratos de

prestação de serviços (crescimento). Em cinco meses os novos profissionais já

perceberam a oportunidade de expandir os negócios (novo ciclo de acumulação de

74

conhecimento e geração de serviços produtivos potenciais) e organizaram novo processo

seletivo (aquisição de mais conhecimento).

Generalizando este caso real, uma determinada base de conhecimento organizacional é

definida, por hipótese, inicial e nula no instante de nascimento da organização. A partir

deste momento, qualquer atividade relacionada à aquisição de conhecimento, geração de

conhecimento interno ou disseminação de conhecimento são condições suficientes para o

aumento da base de conhecimento organizacional em um instante posterior, o que

caracterizaria a acumulação de conhecimento no período. Caso a demanda não se altere

neste intervalo, a acumulação de conhecimento segue até o momento em que os serviços

produtivos decorrentes são absorvidos por completo. A partir deste momento, o

conhecimento adicional acumulado gera serviços produtivos potenciais, que, quando

aplicados, contribuem para o crescimento da firma.

Depois da primeira rotação completa do motor, ele entra em velocidade inercial. As

atividades, atributos ou fatores organizacionais atuam dinamicamente e se relacionam

mutuamente através dos processos que levam à acumulação de conhecimento. Como

resultado, em um dado momento ocorre acumulação de folga, a partir da disponibilização

contínua de serviços produtivos argumentada por Penrose (1959), realimentando o

processo de crescimento organizacional.

A figura a seguir representa os processos e as relações entre eles, descritos acima,

revelando o mecanismo a partir do qual ocorre a acumulação de conhecimento que, por

sua vez, á condição suficiente para geração de serviços produtivos potenciais e condição

necessária para a aplicação de conhecimento, impulsionando o crescimento da firma.

Este mecanismo pode ser considerado um importante elemento do motor de crescimento

da Weg.

75

Figura 4.11 - O Crescimento da Weg a partir da Acumulação de Conhecimento:

Um Mecanismo de Explicação para a sua Trajetória de Crescimento no Nível da Firma

Vale ressaltar que o relacionamento mais frágil desta figura é a ligação entre a

acumulação de conhecimento e a aplicação do conhecimento acumulado. Como se

percebe pelas pesquisas dos autores mencionados na revisão de literatura, as razões que

levam o homem a aplicar o conhecimento disponível estão relacionados à personalidade

e ao processo decisório do indivíduo. A falta de compreensão sobre estes temas dificulta

a análise realizada adiante. Mesmo assim, foi possível refletir sobre como as práticas e

atributos da Weg contribuem ou não para que o conhecimento seja aplicado, induzindo o

seu crescimento.

4.2.2.2. As evidências históricas do Motor de Crescimento da Weg em ação

Abaixo, encontra-se o conjunto de processos, práticas ou atributos identificados na Weg

relacionados a cada macroprocesso.17

17 No dicionário eletrônico Houaiss (2002), o termo atributo significa “o que é próprio e peculiar a alguém ou a alguma coisa”. A partir deste momento do texto, o termo “atributo” será utilizado genericamente para referenciar um processo, prática ou atributo organizacional, já que o esforço de classificação de cada item analisado em uma destas três classes não contribui para a análise a ser realizada ou ainda para sua compreensão.


3

Disseminação de

Conhecimento

5


6


7

CS

Acumulação de

Conhecimento4


Crescimento da Firma

1

2

CN

CN

+

CS = Condição Suficiente CN = Condição Necessária + = Contribui para

76

1- Aquisição de conhecimento

• Visitas Técnicas (A)

• Constituição de Parcerias e Aquisições (B)

• Desenvolvimento de Relacionamentos de Longo Prazo (C)

• Exposição a Concorrência Internacional (D)

• Treinamento em Todos os Níveis (E)

• Recrutamento e Seleção (F)

o Perspectiva de Carreira (G)

o Remuneração, Benefícios e Serviços (H)

o Capacidade de Negociação com Colaboradores (I)

2- Geração de conhecimento

• Exposição a Concorrência Internacional

• Permanência do Funcionário em Longo Prazo (J)

o Perspectiva de Carreira

o Remuneração, Benefícios e Serviços

o Capacidade de Negociação com Colaboradores

• Encontros e Reuniões Presenciais (K)

• Institucionalização da Qualidade (L)

3- Disseminação de conhecimento

• Encontros e Reuniões Presenciais

• Treinamento em Todos os Níveis

• Institucionalização da Qualidade

4- Aplicação de conhecimento

77

Ao contrário do que se pode imaginar precipitadamente, a acumulação de folga de

recursos humanos não é decorrente apenas de atributos da área de recursos humanos,

mas sim da iteração deles com diversos outros atributos organizacionais. Por exemplo, a

Institucionalização da Qualidade estimula os funcionários a registrarem formalmente os

procedimentos que, posteriormente, serão insumo para o treinamento eficiente de um

novo funcionário.

Além disso, nota-se que os atributos organizacionais listados podem contribuir direta ou

indiretamente para mais do que um macroprocesso. Por exemplo, a perspectiva de

carreira na Weg contribui tanto para a permanência do funcionário em longo prazo, e para

a geração de conhecimento, quanto para o recrutamento e seleção, e para a aquisição de

conhecimento. Nestes casos, a análise do atributo evidenciará no mesmo item a

contribuição para cada um deles, separadamente.

Desta forma, cada um destes atributos organizacionais é analisado individualmente

segundo duas perspectivas:

- Qual a contribuição deste atributo para a acumulação de folga de recursos humanos, ou

seja, para a geração de serviços produtivos potenciais?

- Quais fatos e dados ao longo da história da Weg evidenciam que este atributo está

consolidado?

Ao final da análise de cada atributo, uma figura sintetiza o mecanismo de explicação para

acumulação de conhecimento a partir dele.

Pelas considerações feitas a respeito da aplicação de conhecimento, este item será

analisado de forma diferenciada. Neste caso, a análise terá o objetivo de retratar

evidências de que o conhecimento acumulado a partir dos outros três processos é

efetivamente aplicado, e analisar os fatores que levam a sua aplicação.

A) Visitas técnicas

As visitas técnicas são uma prática presente em toda a história da Weg. Funcionários de

diferentes níveis são estimulados a realizar incursões ao exterior para vivenciar a lógica

de outros mercados e o estado da prática de concorrentes internacionais, incluindo seus

processos produtivos.

78

Esta prática tem sido empregada desde a fundação da empresa. Logo nos primeiros anos

de operação, os funcionários se depararam com um problema na linha de produção de

difícil resolução. Nem o próprio Geraldo, fundador da Weg, especialista e responsável

pela produção, conseguia resolver o problema. Depois das sucessivas tentativas mal

sucedidas, Geraldo se candidatou a uma vaga para trabalhar temporariamente na

Motores Brasil, fabricante de motores elétricos sediada em São Paulo e, portanto, seu

concorrente. Depois de conhecer o processo produtivo e entender como o problema

poderia ser solucionado, Geraldo voltou a Jaraguá do Sul e implantou a solução na Weg.

Desde então, a Weg induz a visita a outras empresas e tenta absorver tecnologia a partir

delas. Já em 1968, foi realizada uma visita à Alemanha para atualização tecnológica, por

Eggon João da Silva, um dos fundadores da empresa. A Alemanha foi escolhida pela

afinidade dos três com a cultura germânica e pela facilidade com a língua. O objetivo da

viagem era claro, como se pode perceber a partir dos comentários de Eggon: “Na

Alemanha, uma empresa pequena é uma organização perfeita, atualizada

tecnologicamente. Quando você busca tecnologia em uma pequena empresa, você fala

com o dono, e tem suas portas abertas. No caso de transferência de tecnologia, isto é

fundamental. Se fosse procurar empresas norte-americanas, não há quem procurar!”

(FUNDAÇÃO Centro de Estudos do Comércio Exterior, 1989 p.6) Realizaram contatos

com empresas de equipamentos e máquinas para modernizar a indústria. Visitaram

fabricantes de motores e tomaram uma “aula de civilização tecnológica”. Contrataram o

escritório do Dr. Ing. E. Braun, especializado em consultoria, projetos e assessoria técnica

na produção de motores.

No ano seguinte, a Weg continuou enviando colaboradores para a Alemanha para realizar

estágios e importar tecnologia para o aperfeiçoamento dos motores Weg.

Em 1969, Reiner Modro e Arthur Borches foram enviados para realizar estágios na Blum-

Geoppingen e na Deckel-Munique. No ano seguinte, Modro vai novamente à Alemanha

para estagiar em importante fábrica de componentes para motores elétricos. Falando

fluentemente o alemão, Modro consegue ampliar o número de seus amigos nas diferentes

empresas alemãs em que realiza estágios. Dias antes de retornar ao Brasil, Modro

consegue autorização para trazer cópias de um conjunto de moldes de ferramentas e

outros equipamentos ainda desconhecidos no Brasil, mas já utilizados na Alemanha. “Ao

todo, foram quase dez quilos de desenhos, verdadeiro pacote tecnológico em motores

79

elétricos, constituindo praticamente meio século de evolução alemã na produção de

ferramentas e equipamentos para produção de motores elétricos.” (TERNES, 1997, p. 69)

Como resultado, depois de dois anos de trabalho e investimentos em novos

equipamentos e materiais, a Weg lançou uma nova linha de motores, com tecnologia

inédita no mercado brasileiro. (FUNDAÇÃO Centro de Estudos do Comércio Exterior,

1989) Esta era a primeira linha de motores elétricos do país a estar enquadrado nas

normas técnicas da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas – e da IEC –

International Electrical Commisson, viabilizando a primeira fase de exportações da Weg.


partir das visitas técnicas18

Ou seja, através das visitas técnicas realizadas, os colaboradores Weg tinham acesso ao

conhecimento gerado fora da Weg, seja ele tácito ou explícito. Quando alguém adquire

este conhecimento, convertendo-o em novo conhecimento tácito, e o utiliza para o

lançamento de produtos, por exemplo, o faturamento e o crescimento da firma são

impulsionados.

B) Constituição de Parcerias e Aquisições

As parcerias com empresas atuantes nos mercados da Weg estão presentes em vários

momentos importantes da história da empresa, sendo determinantes em alguns deles.

Destaca-se neste contexto as empresas alemãs, (talvez pela herança cultural das famílias

dos fundadores). Através destas parcerias, a Weg absorveu conhecimentos não somente

relacionados à tecnologia de produto e processo como também aqueles relacionados a

novos mercados de atuação, facilitando a expansão de seus negócios internacionais.

18 Como já foi argumentado que a acumulação de conhecimento é condição suficiente para a geração de serviços produtivos potenciais, torna-se desnecessária a representação desta relação nas figuras a seguir.

CSVisitas Técnicas

Acumulação de Conhecimento

4


+

CS = Condição Suficiente + = Contribui para

5

80

O relacionamento de parceria com os próprios representantes é um exemplo disso.

Segundo o próprio Eggon João da Silva, a idéia de fundar a Weg-Europa surgiu de um

representante italiano. “Isso ajudaria bastante a comercialização de nossos produtos,

porque exportaríamos diretamente para a nossa filial, pelo preço praticado normalmente.

Mas os países da região pagariam um preço final menor comprando dela, do que se

comprasse diretamente do Brasil.” (FUNDAÇÃO Centro de Estudos do Comércio Exterior,

1989) Esta é uma importante evidência de como o conhecimento do parceiro quanto à

percepção do seu mercado nacional pode ser absorvido pela Weg e aplicado para

impulsionar, por exemplo, sua atuação internacional.

No início da década de 1990, o negócio de automação foi impulsionado pela parceria com

a alemã Bosch. Através do apoio de uma marca internacionalmente reconhecida, a Weg

se consolidou neste mercado. Durante o período em que operaram juntos, a Weg

absorveu tecnologia de produto e entendeu melhor a demanda de seus clientes.

Em 1997, novamente, a Weg estabeleceu uma parceria com uma empresa alemã para se

consolidar no mercado de produtos químicos. Neste ano foi firmado um acordo

tecnológico com a alemã Herberts, líder mundial em verniz hidrossolúvel. Através do

lançamento do verniz solúvel Weg, a empresa passou a obter a liderança deste mercado.

O início das operações industriais fora do Brasil também foi viabilizado a partir de uma

parceria. Em 1994, foi celebrado um acordo com a Corradi, líder em motores elétricos na

Argentina. Com isso, a Weg conseguia acesso ao processo industrial da empresa

argentina e ao seu mercado, absorvendo importante conhecimento para sua operação

internacional.

Mas quando a empresa se colocava em dúvida sobre o potencial de agregação de

conhecimento, ou sobre sua dependência tecnológica em relação à parceira, o

relacionamento era rompido. A primeira tentativa de diversificação da Weg foi uma “joint-

venture” com a multinacional ASEA, fundando a Weg Asea Acionamentos em 1979, no

interior de São Paulo, para produção e comercialização de acionamentos com as técnicas

de eletrônica de potência. “Depois de um ano, as metas de nacionalização da produção

não foram atingidas e a sociedade foi desfeita. O representante do sócio sueco queria

importar tudo, argumentando que nada dava para ser produzido aqui, não transferindo

81

tecnologia para o Brasil.” (FUNDAÇÃO Centro de Estudos do Comércio Exterior, 1989,

p.3)

Este processo de absorção de conhecimento não ocorreu somente a partir de acordos,

mas também a partir de aquisições. Duas destas marcaram o início da atuação da Weg

em dois novos negócios. Em 1981, foi adquirida a Ecemic Indústria de Transformadores,

que depois dará origem a Weg Transformadores. Dois anos depois, foi adquirida a Tintas

Michigan, futura Weg Química.

No final da década de 90, as aquisições continuaram, como a compra da maior

concorrente brasileira de São Paulo, a Motores Elétricos Brasil, adquirindo mais

conhecimento e penetração no mercado de motores para condicionadores de ar e

lavadoras automáticas.

As aquisições também impulsionaram a atuação internacional. Em 1998, foi adquirido um

distribuidor europeu, facilitando a entrada no grande e concorrido mercado do velho

continente. A partir do conhecimento que o distribuidor já possuía, os funcionários Weg na

Europa podem ter aprimorado o resultado de suas decisões neste mercado. Outra

aquisição ocorreu em 2000, desta vez o alvo foi a divisão de motores elétricos da ABB, na

cidade do México. Com isso, além de informações sobre o mercado, a Weg pôde

absorver conhecimento sobre o processo produtivo de uma empresa de operação global,

que também atua em diferentes negócios relacionados ao mercado de energia. Ou seja,

estas são evidências de que também foi aplicada pela Weg o Motor Horizontal de

Crescimento Contínuo, a partir da aquisição de rivais (FLECK, 2003a)

Enfim, como constatado por Vegini (1999), “o crescimento da Weg também se deu

através de cooperação, subcontratação e parcerias com outras empresas”. Através da

análise minuciosa do impacto de cada uma das parcerias realizadas, é possível explicitar,

um dos elos do mecanismo que relaciona estas parcerias com a sua trajetória de

crescimento, sob a perspectiva de acumulação de conhecimento: a partir das

experiências com outras empresas que operam no mesmo mercado e de outras parcerias

institucionais, os funcionários Weg aceleram sua curva de experiência com relação a

novos produtos e a novos mercados, podendo disponibilizar mais rapidamente serviços

produtivos em maior qualidade e volume.

82


partir da constituição de parcerias e aquisições

Através deste processo, a Weg conseguiu não somente ter acesso profundo ao

conhecimento específico de importantes players do mercado, mas também experimentar

com eles a sua aplicação. Com isso, a acumulação do conhecimento ocorre a partir da

conversão de conhecimento tácito em novo conhecimento tácito, ou socialização

(NONAKA e TAKEUCHI, 1997), não somente com relação ao conteúdo do conhecimento

em si (tecnologia de produtos químicos, por exemplo), mas também da sua aplicação

(como através do lançamento de produto em conjunto).

C) Desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo

A presença de especialistas de mercado é freqüente na história da Weg. Porém, o

relacionamento que se estabelece com estes especialistas, em muitos casos, não é

pontual. Ou seja, estes profissionais não eram contratados para dar uma aula ou palestra

apenas. Parece que a trajetória de crescimento da Weg, ao mesmo tempo em que

traziam naturalmente demanda pelos seus serviços, gerava entusiasmo nestes

profissionais, levando-os a se comprometer com os resultados da empresa. O próprio

professor Antonio Serrano de La Pena, por exemplo, se manteve longos anos trabalhando

para a Weg. Em uma ocasião, foi pessoalmente realizar palestras em um Colégio próximo

à fábrica para motivar jovens a ingressar nos cursos profissionalizantes, plantando as

sementes do que iria se consolidar como o Centro de Treinamento Weg. (TERNES, 1997)

O papel destes profissionais no crescimento da Weg é reconhecido em publicação da

própria instituição (TERNES, 1997) o que evidencia um relacionamento não superficial. O

professor Serrano foi um exemplo disso mas não foi o único. São citados nominalmente

Floro Zino Scoz, Manoel Mayor Gimenez, Rolf Botto Hermann, Flores Freyberger e muito

CSConstituição de Parcerias e

Aquisições


4


+


5

83

especialmente Walter Christian. Este último era diretor do Instituto Brasileiro de

Qualidade, em São Paulo, e manteve vínculos com a Weg durante oito anos, atuando nos

programas de reformulação de produtos e na organização industrial da Weg. Walter

Christian era aficionado por livros técnicos, formando uma biblioteca especializada em

sua residência, em São Paulo. Walter se identificou com a Weg a ponto de doar todo seu

acervo para a empresa. Em 1980, ano em que faleceu, foi formalizada a criação da

biblioteca corporativa da empresa, com o nome de “Professor Walter Christian”, em sua

homenagem.

Outro bom exemplo é o Sr. Gerd Edgar Baumer. Desde 1972 prestando assessoria

financeira como consultor, em 1973 foi contratado, assumindo a diretoria administrativa da

Weg, chegando a vice-presidência do grupo em 1981, e atualmente sendo membro do

Conselho de Administração. A prática de desenvolver relacionamentos duradouros tem

neste exemplo, talvez, a maior evidência de seu impacto na disponibilização dos serviços

produtivos necessários ao crescimento. “Baumer traz para a Weg apuradíssimo senso de

ordenação da área administrativa, fruto também de sua personalidade, que destaca um

meticuloso cuidado com as pequenas coisas. Assim, serão institucionalizados,

padronizados e fixados por escrito todos os sistemas de trabalho e definidas as

competências e formas de atuar (...), através de manuais das estruturas funcionais e

legais. Consolida-se, desta forma, (...) a estrutura organizacional da Weg, permitindo-lhe,

(...) enfrentar de forma organizada e racional os anos de crescimento mais acelerado.”

(TERNES, 1997)

Outra prática da Weg para absorção de conhecimento é a reunião de professores de

diferentes universidades do mundo no Brasil para discutirem os rumos da tecnologia

relacionada aos seus negócios. Há uma comissão específica para motores elétricos, da

qual fazem parte um professor da Universidade Federal de Santa Catarina, em mecânica,

um professor da Universidade Federal do Rio de Janeiro, em eletricidade, um professor

da Universidade de Hannover, especialista em máquinas elétricas girantes, outro da

Universidade de Berlim e engenheiros da Weg. Esta comissão se reúne duas vezes ao

ano.

Uma declaração, em 1998, do Sr. Gerd Edgar Baumer, membro do Conselho de

Administração da empresa desde 1973, retrata a visão da Weg quanto à prática de buscar

conhecimento fora da empresa: “Foram tantas as mudanças tecnológicas na segunda

84

metade do século que temos dificuldades até para acompanhá-las. A nova era da

tecnologia corresponde à busca de conhecimento onde ele estiver. Antes, pesquisávamos

o motor inteiro, hoje nós vamos buscar na universidade, onde ela estiver (...), onde houver

algum doutorando pesquisando algo sobre o qual não temos o domínio completo Nós,

inclusive, financiamos doutorados nas universidades da Europa.” (VEGINI, 1999, p.72).

Porém, o depoimento de Eggon ressalta a preocupação em manter a Weg com o domínio

do conhecimento do funcionamento do conjunto do motor: “Podemos até comprar a

tecnologia, mas como uma parte do todo – deste nós cuidamos. Um exemplo: a

dissipação de calor do motor. Onde houver um expert no assunto, nós vamos buscá-lo.

Mas, mesmo quando compramos pacotes de tecnologia, são totalmente abertos, sem

submissão a acordos de capital ou áreas de mercado.” (SILVA, 1997)

Outro fator que reforça o relacionamento de longo prazo com pessoas importantes para a

trajetória de crescimento do grupo é o seu modelo de governança corporativa,

notadamente seu Conselho Consultivo e o Conselho Administrativo. Porém, o que

determina a importância destas pessoas para o Grupo Weg não são suas especialidades,

como abordado até agora, mas sim os serviços produtivos empreendedores que podem

oferecer, como a prospecção de oportunidades de negócio, por corresponderem a

pessoas influentes na sociedade empresarial e política, catarinense e nacional.

O Conselho Consultivo era formado, em 1997, por personalidades de fora da empresa,

como Eugênio José da Silva, José Lifschits, o ex-governador de Santa Catarina, Antonio

Carlos Konder Reis, o banqueiro Paulo Konder Bornhausen e o ex- presidente do Banco

do Brasil, Osvaldo Roberto Colin. Por exemplo, a atuação da Weg em piscicultura e

pecuária de corte na década de 80 foi motivada por Antonio Carlos Konder Reis, que

informou a empresa sobre as oportunidades a partir do uso de incentivos fiscais do

governo para o setor.

Já o Conselho de Administração da Weg (CA), ao invés de ser apenas um órgão de

análise e deliberações de ordem estratégica, a partir de reuniões esporádicas, o CA da

Weg é um órgão de apoio efetivo, operando em tempo integral, cinco dias da semana.

“Até 1997, o Conselho de Administração da Weg detinha um dos mais elevados índices

de reunião/ano, com a marca de 49 reuniões/ano, contra a média de 13 reuniões/ano das

organizações empresariais do Brasil e até mesmo do exterior.” (TERNES, 1997) Compõe

o CA, atualmente, Eggon João da Silva (Presidente), Gerd Edgar Baumer (Vice

85

Presidente), Lilian Werninghaus, Werner Ricardo Voigt, Nildemar Secches – com

passagens como diretor do BNDES, no grupo Ioche Maxion e na presidência da Perdigão

- e Edson Vaz Musa – ex-presidente da Rhodia, e membro do comitê executivo do Grupo

francês Rhône-Poulenc. Como eles pertencem a CA de outras empresas e grupos, e têm

grande peso político por suas histórias, estão permanentemente prospectando

oportunidades para a Weg no mercado, importantes serviços produtivos empreendedores

para alimentar a trajetória de crescimento do grupo.


partir do desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo.

Em resumo, o desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo contribui para a

acumulação de conhecimento pela conversão de conhecimento tácito em conhecimento

tácito. Isso ocorre tanto pela contratação de profissionais e consultores, caracterizando o

que Davenport (1997) denomina “aluguel” de conhecimento, quanto pela incorporação de

novos profissionais. Ressalta-se que, no entanto, o relacionamento de longo prazo

oferece um caráter diferenciado da aquisição de conhecimento a partir de especialistas já

que, além do conteúdo do conhecimento em si, há a oportunidade de compartilhar a sua

aplicação, reforçando a sua assimilação por parte dos colaboradores da Weg.

D) Exposição à Concorrência Internacional

Em um depoimento à Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior, em 1989,

Eggon levantou vários reflexos positivos da atuação internacional da Weg. Alguns deles

se referem especificamente ao aprendizado, de diferentes perspectivas. (FUNDAÇÃO

Centro de Estudos do Comércio Exterior, 1989)

CSDesenvolvimento

de Relacionamentos de Longo Prazo


4


+


5

Recrutamento e Seleção

+

+

86

Por exemplo, foi ressaltada a importância do contato com novas culturas, diferentes

organizações sociais e industriais. A partir desta vivência, é possível observar como se

organiza a produção, assimilar as boas práticas e adaptá-las à realidade nacional. Com

isso, torna-se mais fácil a antecipação às tendências e às novas demandas.

Além desse aspecto, a competição internacional induz a atualização tecnológica, de

acordo com o que se pratica nos países de tecnologia de ponta nas áreas de atuação da

Weg, incluindo a formação de mão de obra em nível internacional e o financiamento de

pós-graduação e estágios no exterior. Este aprendizado não se deu apenas pela

observação dos concorrentes, mas pelas imposições dos seus próprios clientes, de quem

também se absorvia conhecimento19. Em 1973, a Weg recebeu uma proposta para

exportar para os Estados Unidos, mas não o fez porque não atendia as normas nacionais.

Em dois anos conseguiu montar uma linha específica para este mercado que, em 1989, já

representava o principal importador dos produtos Weg. Esta era também uma forma direta

de captar as tendências tecnológicas do maior mercado mundial de motores elétricos.

Outro reflexo positivo mais subjetivo e não menos importante da atuação internacional é a

introdução de uma mentalidade proativa, com visão de longo prazo, não imediatista.

Como disse o próprio Eggon, é importante atuar “pensando no futuro, e não só nas

nossas necessidades atuais, porque sabemos que as posições conquistadas hoje podem

ser perdidas amanhã.” (FUNDAÇÃO Centro de Estudos do Comércio Exterior, 1989, p.14)

Isto pode ser constatado a partir da atuação de grandes empresas do mercado de

produtos elétricos.

Enfim, ao mesmo tempo em que o aprendizado da atuação internacional, em mercados

mais exigentes que o brasileiro, permitia que seus colaboradores ampliassem os serviços

produtivos gerenciais prestados à Weg, ela também inspirava os seus líderes,

alimentando seus serviços empreendedores que, posteriormente orientariam seu

crescimento.

De outra perspectiva, com a experiência internacional, a Weg aprendeu a preparar

equipes especializadas, conhecer o novo mercado, implantar mecanismos jurídicos

diferenciados, e a administrar financeiramente negócios espalhados em diversos países.

19 Estes são exemplos perfeitamente alinhados com a fase de criação de conhecimento denominado difusão iterativa do conhecimento (NONAKA e TAKEUSHI, 1997), quando é gerado conhecimento a partir da iteração da firma com atores do ambiente, como os clientes.

87

Ou seja, o Grupo Weg começou a gerar e acumular conhecimento em operação

internacional, e seus colaboradores passaram, então, a oferecer novos serviços

produtivos, a serem aplicados em novas experiências internacionais. Este aumento dos

serviços produtivos potenciais impulsiona a atuação internacional e dá mais fôlego ao

processo de crescimento. Coerentemente com o motor de crescimento inercial, a Weg

cresce mais aplicando o conhecimento acumulado em operações internacionais.

A experiência internacional da Weg de 1970 até hoje constituiu um patrimônio de imagem

e clientes ativos no mercado internacional, e uma importante fonte de conhecimento, que

são resultado de um trabalho consistente durantes estas décadas. E seu atual presidente,

Décio da Silva, parece estar consciente disso: “A empresa começou a exportar muito

cedo, com apenas nove anos de existência. Eram poucos dólares. Mas mais importante

que dólares, foi o conhecimento.” (DUARTE, 2000) O seu desempenho no mercado

externo em 2003 (WEG, 2003), descrito abaixo, evidencia o quanto que o processo de

concorrência internacional está consolidado no Grupo e deve ser reforçado ainda mais

nos próximos anos.

- A receita operacional bruta no mercado externo perfez o montante de R$ 781,2 milhões

(US$ 256,4 milhões) contra R$ 531,2 milhões (US$ 177,3 milhões) no ano anterior.

- Do total das receitas no mercado externo, 67% foram realizadas através de suas

controladas no exterior (63% em 2002).

- O Grupo Weg possui plantas industriais no México, Argentina e Portugal, além de

manter controladas de comercialização e distribuição de seus produtos nos Estados

Unidos, Venezuela, Alemanha, Inglaterra , Bélgica, França, Espanha, Itália, Suécia,

Austrália e Japão, com crescimento de vendas em praticamente todas as controladas.

- No decorrer de 2003, foram constituídas controladas de comercialização e distribuição

dos produtos Weg no Chile e na Colômbia. Também foi formada parceria com a Mitsui,

como distribuidora dos produtos Weg no território japonês.

- Além das plantas industriais e controladas de comercialização, os produtos Weg estão

presentes em mais de 100 países nos cincos continentes.

88


partir da exposição à concorrência internacional.

Ou seja, a concorrência internacional propicia à Weg oportunidades de expansão da base

de conhecimento a partir de dois modos de conversão de conhecimento. Por um lado, o

conhecimento tácito de fonte interna (experiência internacional) e externa (de

concorrentes) é convertido em novo conhecimento tácito. Por outro lado, as exigências

dos clientes podem ser consideradas conhecimento explícito. Quando cumpridas as

exigências, este conhecimento é convertido em novo conhecimento tácito.

E) Treinamentos em todos os níveis

Dentre os processos aqui analisados, talvez este seja o processo mais consistente. A

escassez de recursos disponíveis em Jaraguá do Sul pode ser uma possível explicação

para a preocupação permanente da empresa com a capacitação de seus funcionários.

Na época, a cidade de Jaraguá do Sul e cidades adjacentes possuíam uma economia

predominantemente agrária. Desta forma, não havia mão de obra qualificada para a linha

de produção de motores elétricos, nem para os processos administrativos. Como

conseqüência, o conhecimento absorvido pelos novos funcionários eram passados pelos

próprios fundadores e, posteriormente, pelos funcionários mais antigos. Isso estimulou um

processo de troca de conhecimento interno que se consolidou com o tempo, sendo

posteriormente formalizado pelos treinamentos em todos os níveis, que ocorrem quase

que permanentemente até hoje em dia. Já em 1968, foi constituído o Centro de

Treinamento Weg (CentroWeg)

CSExposição a Concorrência Internacional


4


+


5

Geração de Conhecimento +

3

89

Este Centro de Treinamento teve por objetivo “permitir que a empresa planejasse melhor

sua diversificação e a verticalização de produtos”. (TERNES, 1997, p. 66) Com isso, a

formação de pessoas capacitadas em nível técnico viabilizou a oferta dos serviços

produtivos necessários à acelerada trajetória de crescimento da empresa, inclusive na

entrada de novos negócios. Os cursos eram gratuitos e os alunos recebiam todo o

material escolar necessário, dispondo do amplo parque de máquinas da Weg para as

aulas práticas.

Porém, na medida em que a Weg crescia, o nível de conhecimento disponível na fábrica e

a capacidade de replicação do conhecimento dos funcionários mais experientes se

tornaram um importante gargalo, levando a empresa a “alugar” conhecimento

(DAVENPORT e PRUSAK, 1998). A partir deste diagnóstico, foi contratado o primeiro

consultor externo, professor espanhol Antônio Serrano de La Pena, em 1965, para avaliar

a necessidade de capacitação da empresa. Os resultados da avaliação foram

preocupantes, como poderia ser esperado, Serrano identificou que diversos

colaboradores “eram pessoas lentas de pensamento” e “difíceis de educar”. Porém, as

necessidades não se restringiam ao nível de chão de fábrica, onde o escopo contemplava

redação e matemática simples, mas também tinha o objetivo de capacitação

administrativa dos próprios diretores, incluindo os fundadores da Weg. Uma das práticas

estabelecidas para ampliar o conhecimento dos diretores foi o rodízio na ocupação dos

cargos, ou “rodízio de pessoal estratégico” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 93), em

1973/74. Por exemplo, o diretor de produção ocupou a diretoria de marketing e vice-versa.

Outra forma de treinamento da alta administração é o exercício da reflexão sobre a

própria experiência. Por exemplo, a partir da experiência de diversificação na década de

1980, a administração da Weg percebeu que:

“- É preciso sutileza para determinar o que é efetivamente uma oportunidade de negócio

que justifique a diversificação.” (TERNES, 1997, p. 129)

“- Permanecer próximo ao negócio principal é estratégia recomendada justamente para

que se possa usufruir melhor das oportunidades e das experiências acumuladas.”

(TERNES, 1997, p. 129)

No entanto, a Weg percebeu que a sustentabilidade de seu crescimento dependia da

aplicação do processo de treinamento além dos limites das suas instalações. A fim de

90

garantir a continuidade de recursos disponíveis em Jaraguá do Sul para o seu planejado

processo de crescimento, foram oferecidos cursos técnicos abertos ao público e cursos

de formação básica. Sempre atuou na formação de menores nas áreas de mecânica,

eletrônica, elétrica, mecatrônica e química. Os alunos, que têm os mesmos direitos e

deveres dos colaboradores da Weg, passam 80% do tempo em um dos nove laboratórios,

em aulas práticas. Com idade variando entre os 15 e os 18 anos, recebem, além do

ensino gratuito, uma ajuda de custo.

Desde então, as ações de capacitação ocorrem em todos níveis permanentemente e não

se restringem ao centro de treinamento corporativo. Atualmente, a empresa incentiva que

seus colaboradores procurem cursos no Brasil e no exterior para complementar sua

formação. São oferecidas bolsas de 50% a 100% para graduação, pós e MBA. (CUNHA,

2003) Esta preocupação da empresa em capacitação é retratada consistentemente em

seus relatórios de administração, que anualmente destacam na primeira página o

montante investido.

Com o passar do tempo, a Weg desenvolveu uma competência em capacitação de

pessoas, que passou a ser aplicado aos próprios clientes. Esta prática foi, então

enfatizada a partir de 1999, com a inauguração do Centro de Treinamento de Clientes

(CTC). Na medida em que eles conhecem bem o produto, seus benefícios e sua

aplicabilidade, é possível sugerir que os clientes naturalmente contribuam para o

desenvolvimento de produtos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997) e o esforço de venda de

novos lançamentos é reduzido. Além disso, os custos com assistência técnica podem ser

reduzidos, já que seus clientes são cada vez mais especialistas nos produtos Weg,

contribuindo para seu uso correto e para uma manutenção adequada.

Enfim, a capacitação da população de Jaraguá do Sul, dos técnicos da Weg, de seus

funcionários em nível gerencial e administrativo e de seus clientes também reforçam a

disponibilidade de serviços produtivos oferecidos pelos seus colaboradores que, por sua

vez, induzem a geração de serviços produtivos potenciais. Por outro lado, a oportunidade

de estar em uma empresa que investe consistentemente na capacitação de seus

funcionários é um atrativo para que novos talentos se interessem em trabalhar para o

Grupo Weg.

91


partir do treinamento em todos os níveis

Enfim, tanto o treinamento formal, onde se verifica a figura do “professor”, quanto o

treinamento a partir da experiência, definido também como treinamento na prática (como

o rodízio de diretores), foram instrumentos utilizados em diversos momentos, quando o

conhecimento tácito e explícito foi convertido em novo conhecimento tácito.

F) Recrutamento e Seleção

Outro meio ainda mais direto de aquisição de conhecimento se refere à contratação do

indivíduo que já possui o conhecimento que a organização demanda. Neste caso, a

possível dúvida a respeito da capacidade da organização efetivamente poder assimilar e

se aproveitar do conhecimento de terceiros, como pode ocorrer no caso de treinamento

ou visitas técnicas, é minimizada. A separação entre corpo e mente, negada pela

perspectiva japonesa (NONAKA e TAKEUCHI, 1997) também não é alvo de preocupação

aqui já que, quando contratada, a pessoa traz consigo todo o conhecimento que possui

para dentro da organização e, dentro deste novo contexto, pode avaliar melhor do que

ninguém a parcela que se aplica ou, ainda, como se aplica. Vale ressaltar que, neste

caso, as incertezas quanto ao uso do conhecimento do novo funcionário correspondem a

CSTreinamento em todos os

níveis


4


+


5


+

6


+ +

92

sua postura pessoal e a sua familiaridade com o novo ambiente de trabalho e as

demandas de conhecimento da nova empresa.

A experiência de internacionalização exemplifica bem como o processo de recrutamento e

seleção contribui para isso. Inicialmente, foi contratado um ex-pastor e professor primário

que sabia alemão e inglês e tinha boa redação. Ele passou a assumir todas as

responsabilidades, desde fazer carta a viajar para conhecer os clientes e apresentar a

empresa. Posteriormente, foram contratados outros profissionais para gestão desta

operação, com habilidades de negociação e paciência para entender e absorver

diferenças culturais. Em seguida, foi desenvolvido um departamento de comércio exterior,

que evoluiu para a Weg Exportadora, uma trading, tendo o ex-pastor como

superintendente.

O cargo de diretoria foi posteriormente ocupado por um trader com larga experiência de

outras empresas, um ano depois de contratado pela Weg. Ele trouxe novas idéias que

contribuíram muito para o desenvolvimento dos negócios, ou seja, o novo colaborador

também oferecia serviços produtivos empreendedores.

Vale ressaltar também como os demais processos contribuem para que novos talentos

sejam atraídos para o recrutamento e seleção da Weg. Por exemplo, O primeiro número

da publicação institucional “Notícias Weg” foi editado em 1969 sob orientação de Waldyr

Ribeiro, de Joinville. Trabalhando desde então com a empresa, foi contratado para

trabalhar com dedicação exclusiva e, a partir de 1981, chegou ao posto de gerente de

comunicação.

Portanto, através dos treinamentos e da contratação de outros serviços de especialistas,

eram oferecidos serviços produtivos não disponíveis internamente, estabelecendo-se

relacionamentos duradouros com a empresa, importante canal de atração de talentos

para o seu corpo de funcionários. Estes e outros canais reforçaram a competência da

empresa em recrutamento e seleção, através do qual se disponibilizava conhecimento

para que serviços produtivos necessários fossem oferecidos. Com isso, o recrutamento e

seleção contribuem para a acumulação de conhecimento pela conversão do

conhecimento tácito trazido em novo conhecimento tácito, contextualizado pela realidade

da firma, e em conhecimento explícito, sempre que o contratado externalizá-lo por meio

oral ou escrito.

93


partir do recrutamento e seleção.

Portanto, os atributos da Weg geram atrativos para a contratação de pessoas que já

possuem competências demandadas pela organização. Esta é uma forma de conseguir

disponibilizar ao grupo Weg, rapidamente, alguns serviços produtivos necessários.

Os três principais atrativos da Weg serão analisados separadamente adiante:

• Perspectiva de carreira interna;

• Remuneração, benefícios e serviços aos funcionários; e,

• Capacidade de negociação com colaboradores.

G) Perspectivas de carreira interna

Um dos atrativos para que alguém considere a possibilidade de mudar de trabalho e ser

contratado pela Weg pode ser a perspectiva de carreira interna. Ou seja, há evidências de

reconhecimento do trabalho sério e competente na Weg, incluindo a promoção por cargos

e salários, mesmo sendo uma empresa familiar. Além de contribuir para a aquisição de

novos talentos, ressalta-se o impacto deste atributo na permanência do funcionário na

firma em longo prazo.

Os riscos da ingerência familiar começaram a ser discutidos entre os sócios em 1974.

Neste ano, decidiram contratar o consultor João Bosco Lodi para auxiliar a reflexão sobre

a questão. Desde então, foram tomadas as seguintes medidas e decisões:

- Entrada de um familiar na empresa: depende da formação do candidato e deve

desenvolver uma carreira profissional como qualquer outro funcionário, sendo exigido

mais do que um estranho;

CS Acumulação de Conhecimento

4



5


+

94

- Seminários de treinamento familiar: anualmente a família se reunia para discutir seus

planos de vida em grupos de trabalho, incluindo esposas e crianças desde os 7 anos de

idade;

- Delineamento de dois planos sucessórios: um emergencial, em caso de um acidente

com os sócios, e outro planejado. Foram levantados três nomes de cada diretor, para

cada opção. No caso de acidente, foi selecionado o Diretor da Weg Acionamentos, o

funcionário mais antigo da empresa.

Este conjunto de reflexões foi formalizado em um específico definindo a política de

sucessão, em 1976. Neste documento, foram registrados os cinco principais

inconvenientes de uma sociedade familiar, e explicitando as regras a serem cumpridas

para contratação de familiares ou participação familiar na gestão da empresa. Por

exemplo, a Weg “não será, nunca, conduzida como uma sociedade familiar. (...) Os

cargos de alta direção serão preenchidos por profissionais capazes, sejam ou não

familiares”. (TERNES, 1997, p. 133) Em outra parte, são dadas orientações claras,

inclusive, sobre como educar o filho de forma a minimizar o risco de uma sucessão

maléfica para a companhia. “dentro da família de cada um dos contratantes será

procurado orientar os filhos no sentido de educarem-se, em todos os níveis de

escolaridade, sem condicionamentos para futuro aproveitamento na empresa

Eletromotores Jaraguá S/A, permitindo-se, principalmente, na escolha da carreira final,

que haja o livre arbítrio do próprio filho, muitas vezes desejoso em seguir outros caminhos

que não aquele, talvez, sonhado pelos pais.” (TERNES, 1997, p. 135)

A formalização de uma política de nomeações exclusivamente baseada em competências

certamente contribui para a motivação do funcionário já que, segundo estas regras, não

há beneficiamento para familiares. Mesmo considerando que este sistema de meritocracia

não familiar possa não agradar a todos, é provável que o fato de não haver limites para

ascensão de um bom profissional, membro da família dos fundadores ou não, tenha

contribuído para a permanência do funcionário na Weg em longo prazo. Como descrito na

reportagem de Miriam Karam sobre a Weg para edição especial do Valor Carreira 2003,

“Oportunidade há para todos. Os empregados são unânimes em declarar que não

deixariam a empresa porque, nela, podem planejar a própria vida em longo prazo.

(p.126)”

95

O processo de sucessão para presidente do grupo, vivenciado recentemente é um indício

da seriedade com que este tema é tratado pelas famílias controladoras. Ele foi planejado

e amadurecido durante aproximadamente 10 anos de trabalho, incluindo estudos, leituras

e análises de casos conhecidos.

Uma votação entre os executivos e parentes diretos dos fundadores definiu a sucessão,

efetivando Décio da Silva, filho de Eggon, no cargo de presidente executivo, a partir de

março de 1989, então com 33 anos de idade. Ressalta-se que no resultado da votação

houve “certo equilíbrio entre os três principais candidatos”. (TERNES, 1997)

Ele já era formado em Engenharia Mecânica e Administração de Empresas e fez carreira

dentro do grupo. Começou como engenheiro de qualidade e chegou a gerente de uma

área de produção na Weg Motores. Depois, foi para a Weg Acionamentos, trabalhou na

área de desenvolvimento tecnológico, envolveu-se com vendas e acabou sendo diretor

regional de São Paulo. Durante 10 anos, exerce diferente funções e cargos na Weg,

depois estagia em empresas similares na Alemanha (AEG-Telefunken e Bayer) e Itália

(Máquinas Sicme). Depois de escolhido para ocupar a presidência, ficou mais três anos

como diretor regional e, pelas próprias características do cargo, ampliou sua experiência e

visão das várias áreas de atuação da empresa. Finalmente, voltou para Jaraguá para

ocupar o cargo de presidente executivo do Grupo.

Apesar do cuidadoso e planejado processo sucessório, houve perdas para o Grupo.

Alguns colaboradores se sentiram desprestigiados, gerando até afastamento da empresa.

Vale ressaltar que o processo sucessório não parou na sucessão presidencial. Filhos e

netos das três famílias ocupam cargos de diversas naturezas nas empresas do Grupo, de

acordo com suas competências. Porém, o cuidado e a seriedade com este processo

parecem permanecer de acordo com o documento de 1976. A segunda e terceira geração

das famílias, por exemplo, são permanentemente informados sobre atritos de sucessão

em outras empresas do país, justamente para que se avalie corretamente o impacto de

possíveis desentendimentos no desempenho do Grupo. (TERNES, 1997) A atenção com

o tema pode ser percebida neste memorando de 1.993, enviado aos integrantes da

segunda geração:

“Nós somos todos diferentes, assim como diferente é a nossa impressão digital, por isto

deveremos compreender-nos, aceitar as nossas diferenças e entender os

96

comportamentos diferenciados. Manter-se unido, discutir aberta e francamente as nossas

visões diferenciadas, ser eclético, flexível, bom ouvinte e bom entendedor, é a grande

chave para o entendimento. E, para conseguir isto é necessário que cada um de nós seja

aberto à conversação, faça perguntas, comporte-se com ética e profundo respeito ao

próximo, tenha coragem para compreender que a nossa união é maior do que a soma

individual de cada um de nós. Com um grande abraço e que Deus ilumine a cada um de

nós. Eggon, Werner e Geraldo.” (TERNES, 1997, p. 145)


partir da perspectiva de carreira

H) Remuneração, Benefícios e Serviços aos funcionários

Tornar a Weg um ambiente de trabalho agradável parece ser uma preocupação constante

da diretoria. Desde sua fundação, atividades recreativas são organizadas com freqüência,

envolvendo colaboradores e familiares. Já em 1966, a Weg estabelece uma Associação

Recreativa.

Adicionalmente, também parece haver um rigoroso cuidado com a segurança dos seus

colaboradores. Também em 1966, a Weg cria a Comissão Interna de Prevenção de

Acidentes. O trabalho desta comissão é reforçado pelos seus sistemas de gestão da

qualidade, já que o tema da segurança no trabalho está naturalmente presente, na

medida em que os próprios funcionários participam da organização da produção a partir

dos círculos de qualidade.

Destacam-se, ainda, as oportunidades de complementação financeira ao salário dos

funcionários, de acordo com o desempenho da empresa. Desde 1991, existe um

CSPerspectiva de Carreira




+


Permanência Funcionário em

Longo Prazo


+

+ 3

5

4

97

programa de remuneração variável, com participação nos lucros, pagos semestralmente,

com base no plano de metas anual. Destaca-se também o programa de previdência

privada.

Mas educação, cultura e bem-estar também são temas que aprecem com freqüência na

história da Weg. A boa saúde começa na alimentação nutritiva e saudável servida em

refeitórios próprios. Os funcionários dispõem de atendimento ambulatorial, médico e

odontológico ginástica laboral e atendimento psicológico. Também são mantidas áreas

recreativas para o esporte e lazer em todas as suas unidades fabris.

Quanto à educação, além de treinamento e bolsas de estudo, a Weg lidera um programa

para a formação de adultos, para completarem, no mínimo, o ensino fundamental. O

Centro de Treinamento forma em torno de 100 adolescentes e adultos por ano em cursos

profissionalizantes.

Atualmente, benefícios como o curso de preparação para a aposentadoria ao funcionário

e seu cônjuge, subsídio para a creche e empréstimos com juros subsidiados

complementam o pacote de benefícios oferecidos.

Além disso, a Weg procura contribuir para qualidade de vida de seus funcionários

indiretamente, através de investimento na cidade de Jaraguá do Sul, como programas de

preservação do meio ambiente e investimento em cultura, a exemplo da construção do

Centro Cultural de Jaraguá do Sul. Suas ações se estendem à população dos municípios

vizinhos, com exames clínicos, confecção de documentação e eventos culturais. (CUNHA,

2003).

Vale ressaltar, ainda, a importância da permanente perspectiva de ascensão profissional

como fator motivacional para o funcionário, em decorrência o constante crescimento do

Grupo Weg.

Portanto, desde sua fundação, há evidências de que a Weg se preocupa com seus

colaboradores, e vem promovendo ações concretas para garantir que tenham satisfação

em fazer parte da “Família Weg”, como eles próprios se denominam. Os resultados

obtidos a partir desta prática têm sido reconhecidos pelos diversos prêmios, como por

exemplo:

1997 Prêmio Sesi de qualidade no trabalho

1999 Prêmio Nacional de Qualidade de Vida (PNQV)

98

2001 Prêmio 100 melhores empresas para você trabalhar, revista Exame e Você S.A.

2003 Valor Carreira - 40 Melhores Empresas na Gestão de Pessoas

2003 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar – Exame

O resultado destas iniciativas pode ser ilustrado pelo discurso do engenheiro Moacyr

Sens, em 1971, então presidente da Associação Recreativa Weg, em agradecimento à

doação de terreno para construção de uma ampla área de esporte e lazer: “este fato

confirma, mais uma vez, (...) o alto valor que a administração da Eletromotores atribui a

seus funcionários e a constante preocupação em oferecer-lhes não só um ambiente sadio

de trabalho, mas, também, a oportunidade da recreação. (...) Esta doação veio fortalecer

os laços de solidariedade entre a empresa e os seus colaboradores e se constituirá

certamente em uma razão a mais para darmos tudo de nós num esforço e dedicação pela

organização industrial que nos tem em tão elevado apreço.” (TERNES, 1997, p. 74)

Com isso, sugere-se que a Weg contribua para a permanência e comprometimento do

seu funcionário com a corporação no longo prazo, induzindo a acumulação de experiência

e, conseqüentemente, a maior disponibilização de serviços produtivos. Por outro lado,

uma remuneração adequada, benefícios e serviços aos seus colaboradores podem ser

utilizados como atrativos para a incorporação de novos talentos ao quadro de funcionários

da Weg.


partir da remuneração, benefícios e serviços aos colaboradores

I) Capacidade de negociação com colaboradores

CSRemuneração, Benefícios e Serviços


4


5


+

3



Longo Prazo


+

+

99

Ao longo da história da Weg, há evidências de um bom relacionamento com os

colaboradores, fortalecido em parte pelos atributos organizacionais descritos até aqui.

Os principais sinais disso são as negociações ocorridas em alguns momentos críticos

para a empresa. Em 1981, a empresa enfrentou a sua primeira crise. O baixo volume de

vendas se estendeu por aproximadamente 20 meses. Ao invés de simplesmente demitir a

capacidade de produção excedente, a Weg obteve um acordo com seus colaboradores,

reduzindo a jornada de trabalho em 25%, e em menores e diferentes percentagens os

salários de todos os empregados, da presidência ao servente de serviços gerais. O

restante da ociosidade ainda existente, acabou sendo abonada com planos de

treinamento, que abordaram não somente aspectos de produção, como também higiene,

saúde, alfabetização, atualização cultural e temas relacionados com meio ambiente.

Como ressaltado no livro comemorativo dos 36 anos de existência da Weg, “a fábrica se

transformou em um verdadeiro colégio” (TERNES, 1997, p. 108). Como conseqüência,

entre os difíceis anos de 1981 a 1983, a empresa reduziu seus quadros em apenas 250

pessoas, 7% do universo dos 3.542 colaboradores ao final de 1980, apesar da redução de

35% na produção de motores elétricos no mesmo período.

Esta competência não parece ter se perdido com a sucessão de presidentes da

companhia, ocorrida em 1989. No ano seguinte, a empresa enfrentou a redução

generalizada da demanda, no anúncio do Plano Collor. A fábrica chegou a trabalhar com

ociosidade de 30%. Minimizando as demissões, a empresa e os seus colaboradores

chegaram a mais um acordo quanto à redução da jornada de trabalho e dos salários em

25%. Para que seus funcionários não ficassem ociosos, a Weg fortaleceu o seu programa

de treinamentos. Apesar dos esforços, o número de colaboradores foi reduzido em 21%

neste período, caindo de 7.808 para 6.197. Dois anos depois, a empresa também

apresentava alto nível de ociosidade na fábrica, sendo necessária nova negociação com

seus colaboradores. Porém, vale observar que esta capacidade de negociação com os

colaboradores não evitou duas greves na história da empresa.

O visível esforço pela não demissão evidencia o comprometimento da empresa com seus

funcionários no longo prazo, sendo natural que este comprometimento seja

correspondido. Portanto, este processo também contribui para a permanência do

funcionário na empresa, para a acumulação de experiência e a oferta crescente de

serviços produtivos, a serem aplicados em oportunidades de crescimento.

100


partir da capacidade de negociação com colaboradores

J) Permanência do funcionário em longo prazo

Algumas organizações parecem ignorar a importância da permanência do funcionário em

longo prazo, quando implantam programas de downsizing. “O downsizing cria escassez

de conhecimento ao eliminar funcionários cuja ausência demonstra serem eles os

possuidores de conhecimentos essenciais. A perda desse conhecimento custa caro:

culmina em processos fracassados ou com despesas de recontratação de colaboradores

demitidos ou ainda com a compra do equivalente a seus conhecimentos de fontes

externas.” (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 51-52)

Ao contrário, ao longo de sua história, a Weg tem conseguido manter o compromisso da

firma com o funcionário, mesmo em épocas de crise. Como resultado do profissionalismo

com que a sucessão é estudada e explicitamente tratada (G), da preocupação constante

em oferecer remuneração, benefícios e serviços compatíveis (H), e do respeito com que

os colaboradores são tratados em momentos de crise (I), a Weg atualmente conta com

colaboradores de longa experiência em seus quadros.

Vicente Donini, contratado em 1963, ficou na empresa até assumir a presidência da

Marisol, líder nacional em malhas infantis.

O primeiro engenheiro contratado pela Weg foi Moacyr Rogério Sens, em 1968. Chegou a

diretor técnico em 1978 e a diretor superintendente da Weg Motores em 1994. Atualmente

CSCapacidade de

Negociação com

Colaboradores


4


5


+

3



Longo Prazo


+

+

101

é diretor técnico do Grupo. Alidor Luerdes, contratado em 1974, também integra a

diretoria, como Diretor Administrativo e de Relações com Investidores.

Reiner Modro ingressou na empresa em 1962, aos 16 anos de idade, vindo da agricultura

e com baixíssima escolaridade. Trabalhando e estudando, chegou à diretoria de produção

em 1978 e à superintendência da Weg Máquinas em 1986.

Martin Werninghaus, economista, chegou em 1982 e atuou em praticamente todas os

setores administrativos. Em 1985 foi transferido para a Weg Transformadores, chegando

a superintendente, tendo sido antes diretor na filial de São Paulo. Em 1997, era o diretor

de Produção da Weg Motores.

Harry Schmelzer Júnior, engenheiro, iniciou pelas áreas de ensaios e vendas da Weg

Motores, em 1980. Foi transferido para a Engenharia da Weg Acionamentos, em 1985,

onde depois assumiu a gerência de Vendas, diretoria Comercial e a superintendência.

Ronaldo Klitzke, veterinário, foi admitido em 1986, como gerente e diretor da Florestal,

estando à frente de projetos de reflorestamento, piscicultura e pecuária.

Sérgio da Silva Schwartz entrou em 1985, passando pela auditoria interna, centro de

negócios e voltou para o setor de Suprimentos como diretor em 1994 e depois à diretoria

de Logística.

Estes são alguns exemplos de profissionais que desenvolveram carreira na Weg. Em

2003, 1459 funcionários, 13% do total, foram promovidos (WEG, 2004). Eles representam

exemplos para os demais profissionais que podem, a partir deles, planejar e desenvolver

suas carreiras na empresa, estimulando o comprometimento no longo prazo. Acumulando

experiência, estes profissionais podem progressivamente prestar serviços produtivos de

melhor qualidade e com maior eficiência.

O conhecimento gerado a partir da experiência (NONAKA e TAKEUCHI, 1997) pelos

colaboradores conforme o tempo de dedicação à firma tem particular importância. Isto

porque “a experiência adquirida através do trabalho dentro firma e com os demais permite

que sejam oferecidos serviços que são especificamente valiosos para as operações do

grupo particular ao qual estes colaboradores estão associados” (PENROSE, 1959, p.46).

Ou seja, a permanência do funcionário em longo prazo contribui de forma particular para

acumulação de conhecimento, uma vez que a conversão de conhecimento em novo

conhecimento tácito, gerado no contexto da firma, tem alta aplicabilidade.

102

O relacionamento entre o conhecimento gerado a partir da experiência e o aumento dos

serviços produtivos potenciais parece estar evidente também nas próprias palavras de

Davenport e Prusak (1998). Segundo os autores, como resultado da experiência, os

funcionários recorrem a “atalhos para soluções de novos problemas que relembram

problemas previamente solucionados. Os dotados de conhecimento enxergam padrões

conhecidos em situações novas e podem responder de forma apropriada. Eles não

precisam construir uma resposta a partir do zero a cada situação. Portanto, o

conhecimento oferece velocidade; ele permite aos possuidores lidar mais rapidamente

com as situações, mesmo aquelas altamente complexas que deixariam os novatos

atoleimados.” (p.13)

A figura abaixo sintetiza, então, como se relaciona o conhecimento gerado a partir da

experiência com a acumulação de conhecimento.


partir da permanência do funcionário em longo prazo

Como é possível perceber, diversos atributos organizacionais da Weg induzem a

permanência do funcionário no longo prazo. Segundo Chandler (1977), isto permite ao

indivíduo comprometer-se com a firma no longo prazo, levando-o a empenhar-se para

garantir uma longa carreira em suas firmas e, conseqüentemente, a orientar suas

decisões no desempenho da firma em longo prazo (FLECK, 2003). Portanto, os

+



7


3

Permanência do funcionário

em longo prazo

CNAcumulação

de Conhecimento

4

+

CS

103

processos da Weg que levam à permanência do funcionário na empresa, induzem um

processo de existência continuada, como ilustra a figura abaixo.

Figura 4.22 - O comprometimento do funcionário Weg no longo prazo e o seu processo de

existência continuada

K) Encontros e reuniões presenciais

As tecnologias de informação podem ser utilizadas como ferramentas de promoção e

difusão de informação entre pessoas. Por esse motivo, têm suportado operações

espalhadas geograficamente, se consolidando como instrumento de gestão do

conhecimento por diversas organizações. Os prêmios obtidos pela Weg – as 100

empresas mais ligadas do Brasil em 2002, 2003 e 2004, da revista InfoExame- sinalizam

que a empresa tem utilizado a tecnologia de informação de forma intensiva. Porém, a

Weg não parece considerar que as tecnologias substituem a importância do contato

pessoal como forma eficaz de transmissão de conhecimento.

Os já consolidados círculos de controle de qualidade (CCQ) não são as únicas formas de

debate e reflexão conjunta. Ainda em 1966, a Weg promoveu sua primeira convenção

nacional de vendas, apesar de ter apenas seis vendedores,. A promoção deste tipo de

evento não se restringiu ao pessoal de vendas. Em 1973, foi realizada a primeira

convenção de mesma natureza com assistentes técnicos.

Remuneração, benefícios e

serviços

Permanência do funcionário no longo prazo

Comprometimento em longo

prazo

Carreira vitalícia na empresa

Capacidade de negociação

com colaboradores

Perspectiva de carreira interna

Propensão à existência continuada

Investimentos orientados

para o longo prazo

CN

CN

CN

CN

CS+


104

O acelerado crescimento ocorrido deste o final da década de 70 também levou a Weg a

promover uma grande convenção do Grupo em 1981, com o objetivo de discutir a atuação

em seus diferentes negócios, assim como captar as diversas oportunidades de sinergia.

O reconhecimento de que a troca de informação entre colaboradores fisicamente

próximos é importante para a geração de conhecimento também tem reflexos na estrutura

disponível para pesquisa e desenvolvimento. Da junção dos laboratórios físico-químicos,

metalográfico, elétrico, mecânico e de metrologia, e a reunião dos departamentos de

projetos, de normalização e do centro de processamento de dados, nasce o Centro

Tecnológico Weg. Estampado em uma placa e bronze, na entrada desta instalação,

encontra-se os dizeres: “Extrair, absorver e fixar tecnologia, trinômio imprescindível a um

autêntico desenvolvimento industrial.” (TERNES, 1997, p. 100)

Da mesma forma, a intensificação da atuação internacional também levou o grupo a

organizar, a partir de 1996, uma convenção anual especificamente com o intuito de

promover o aprendizado a partir da atuação em países de diferentes culturas e mercados

– a InterWeg.

Ou seja, a partir da promoção de diversas reuniões e encontros, a Weg induz o

compartilhamento do conhecimento tácito disponível, convertendo-o em novo

conhecimento tácito. Nestas feiras de conhecimento, criam-se oportunidades de interação

informal entre os funcionários e se constroem relações de confiança mútua através de

reuniões face a face (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Com isso, seus colaboradores

conseguem disponibilizar serviços produtivos em maior volume e qualidade para a

organização. Além disso, estes eventos têm um caráter motivacional importante, na

medida em que incentiva os colaboradores a aplicar estes serviços produtivos disponíveis

crescentemente.

105


partir dos encontros e reuniões presenciais

L) Institucionalização da Qualidade

Muitas empresas brasileiras intensificaram seus esforços em qualidade a partir da década

de 1990, quando o mercado brasileiro foi exposto à concorrência internacional dentro e

fora do país. A Weg, no entanto, implementa iniciativas de controle e gestão de qualidade

desde a década de 60, já visando à comercialização de seus produtos em países da

Europa. Por exemplo, já em 1964, a partir de um processo de inspeção, os motores Weg

saíam da linha de montagem com um carimbo de qualidade, garantindo que seus

atributos técnicos foram devidamente verificados.

Desde então, o impacto da institucionalização da qualidade na formação de serviços

produtivos potenciais pode ser atribuído a dois de seus elementos: o registro de

informações e o trabalho em equipe.

A partir do registro de informações, o conhecimento gerado em diversas áreas da

empresa não se perde. Como afirmou Gerd Baumer, atual vice-presidente do conselho

administrativo, na segunda metade da década de 1970, “a empresa já tinha seus

procedimentos, sua memória, e seus sistemas hierarquizados. O conhecimento das

pessoas passou a estar disponível em manuais explicativos.” (TERNES, 1997, p. 95).

Com isso, viabiliza-se a disseminação de conhecimento pela organização que,

compartilhado, promove a geração de mais conhecimento.

A cultura de trabalho em equipe, por sua vez, induz o compartilhamento de

conhecimento tácito e explícito, também reforçada pelos princípios da gestão pela

CSEncontros e Reuniões

Presenciais


4


+


6

Geração de Conhecimento +

3

106

qualidade, a exemplo dos círculos de controle da qualidade. Como conseqüência, mais

serviços produtivos tornam-se disponíveis.

Além disso, a explicitação do conhecimento facilita a entrada de novos funcionários e

também contribui para a disponibilização de mais serviços produtivos por dois motivos: o

novo colaborador absorve o conhecimento organizacional mais rapidamente, e economiza

tempo de funcionários antigos em seu treinamento.

Há ainda outra repercussão importante do processo de institucionalização da qualidade

para a geração de serviços produtivos potenciais, não relacionada ao acúmulo de

conhecimento. Uma vez que a qualidade se consolida como filosofia de trabalho em todos

os níveis do Grupo, as pessoas tendem a fazer certo na primeira tentativa, evitando

retrabalho e desperdício de tempo, seja em suas responsabilidades administrativas, seja

nas linhas de produção. Alocando o seu tempo de forma eficiente, os colaboradores

podem disponibilizar à Weg mais serviços produtivos.

Observando-se a história da Weg, não é difícil encontrar evidências de que este processo

de institucionalização da qualidade se consolidou a partir de um trabalho sistemático e

persistente.

A partir de 1969, a empresa já adotava sua primeira política de qualidade, implantada com

a ajuda de Walter Christian. Desde então, os processos de produção passaram a ser

devidamente registrados, visando à manutenção do padrão de qualidade Weg,

culminando na estruturação de um Departamento da Qualidade.

Porém, o alvo não é apenas o processo produtivo. Desde que Gerd Baumer assume a

diretoria administrativa, em 1974, “todos os sistemas de trabalho foram padronizados e

fixados, por escrito, e definidas todas as competências e formas de atuar. Regulamentos,

normas, estatutos, tudo a partir de então era detalhadamente revisado e fixado em papel.”

(TERNES, 1997, p. 84) Neste ano foram formados os grupos de racionalização, com

objetivos voltados à qualidade, produtividade, custos e segurança no ambiente de

trabalho.

Em 1977, a Weg realizava sua primeira campanha de qualidade – “zero defeito” – para

educação e conscientização de seus colaboradores, através de palestras, cartazes, selos

e leituras recomendadas. Um ano depois, foi estabelecida a Seção de Normalização,

centralizando o acervo de normas já existentes e sendo responsável por sua

107

disponibilização. Atualmente, o acervo está informatizado e é de fácil e rápido acesso. Em

1979, “Guerra contra o defeito” foi o nome dado à nova campanha de qualidade.

A cultura de registro de informações culminou na elaboração do primeiro manual de

qualidade em 1981, assim como a implantação dos círculos de controle de qualidade. Em

1996, havia 200 grupos trabalhando simultaneamente.

A criação do Departamento de Engenharia de Qualidade, ligado à holding, foi um passo

importante para a consolidação dos conceitos nas empresas do Grupo. O Programa de

Qualidade foi internalizado ao longo dos anos a partir de reedições, quando ele era revisto

e revitalizado, como em 1987, 1989 e 1991, quando foi denominado Programa Weg de

Qualidade e Produtividade, e em 1992, induziu a formação de um Sistema Gerencial de

Qualidade Total. Outro fator importante para a institucionalização da qualidade foi a

vinculação da remuneração variável, distribuída a partir de 1981, às metas de qualidade.

O último passo, por enquanto, foi a criação da “Qualidade Autêntica”, manual didático de

16 páginas explicitando os Princípios Weg, por meio 12 mandamentos que definem o

comportamento empresarial.

Durante todo este período, os processos de qualidade Weg foram avaliados por terceiros,

que realizaram auditorias isentas e constataram sua pertinência. Isso proporcionou à Weg

diversos prêmios e certificações, como os listados a seguir:

1986 Prêmio Petrobras de Qualidade

1992 Certificação ISO 9002 - Inmetro

1993 Certificação Bureau Veritas Quality International

1997 Prêmio Nacional de Qualidade

2002 Prêmio Qualidade da Revista Eletricidade Moderna - Melhor Desempenho Global

2003 Prêmio Qualidade Motores, Transformadores e Melhor Desempenho Global -

Revista Eletricidade Moderna

2003 Prêmio Padrão de Qualidade em B2B - Revista B2B Magazine

Além destes, destaca-se os certificados de qualidade internacionais conquistados e

mantidos nos últimos dez anos, sem o qual não é possível o acesso aos principais

mercados do mundo, como inglês, australiano, italiano, japonês, canadense, suíço, norte-

108

americano, alemão, argentino e sul-africano. Ressalta-se, ainda, a participação ativa do

Grupo Weg na ABNT, induzindo o processo de normalização brasileiro.


partir da institucionalização da qualidade

Enfim, a institucionalização da qualidade contribui para a acumulação de conhecimento

de duas formas. Por um lado, a cultura de registro de informações, contextualizadas para

a realidade da Weg e enriquecida pela experiência cumulada, leva à conversão do

conhecimento tácito em conhecimento explícito, viabilizando a sua disseminação pelos

colaboradores. Por outro lado, o próprio exercício da externalização leva à combinação de

conhecimentos, gerando novo conhecimento tácito para quem faz o registro, e viabiliza a

geração de novo conhecimento tácito a partir da sua assimilação por outros

colaboradores.

Síntese com relação à acumulação de conhecimento

Definidos os impactos de cada um dos atributos, convém sintetizar a contribuição deles

sob a perspectiva de cada um dos macroprocessos. Ou seja, como os doze atributos

corporativos da Weg contribuem para a aquisição, geração e disseminação de

conhecimento, de maneira agregada? A figura abaixo representa esquematicamente esta

visão agregada, de forma simplificada.

CSInstitucionaliza

ção da qualidade


4


+


6


+

3

109

Figura 4.25 - Mecanismo de explicação para aquisição de conhecimento

Figura 4.26 - Mecanismo de explicação para geração de conhecimento

Figura 4.27 - Mecanismo de explicação para disseminação de conhecimento


3

Disseminação

de Conhecimento

6


5

Serviços

Produtivos Potenciais

Serviços


Serviços


Institucionalização da Qualidade


Institucionalização da Qualidade

110

Comentários acerca da aplicação de conhecimento

Apesar da complexidade de se entender os fatores que efetivamente levam à aplicação

de conhecimento, como destacado no Capítulo 2, é possível tecer alguns comentários

com relação à forma como este processo se deu na Weg ao longo de sua história.

Em primeiro lugar, nota-se evidências de que o conhecimento adquirido tenha sido

aplicado pelos colaboradores da Weg.

• As visitas técnicas realizadas na Alemanha em 1968 e 1969 levaram ao

lançamento da primeira linha de motores no país compatíveis com as normas

nacionais e internacionais, em 1970, que impulsionou as primeiras experiências

internacionais da Weg.

• Em 1990, a parceria com a Bosch efetivamente levou a entrada da Weg no

mercado de produtos para automação industrial.

• A liderança no mercado de verniz solúvel, em 1997, foi obtida mediante parceria

com a Herberts para se consolidar no mercado de produtos químicos.

• A contratação de Gerd Baumer em 1973 leva a sistematização do trabalho

administrativo, assim como a contratação de Antonio de La Pena, em 1965,

culmina na criação e consolidação do Centro de Treinamento Weg.

• A partir da iteração com os clientes, foram comercializadas, em 2003, linhas de

produtos específicas para o mercado europeu, africano, norte americano,

mexicano e japonês.

Enfim, algumas iniciativas que levaram ao acúmulo de conhecimento na Weg podem ser

especificamente relacionadas a realizações, algumas delas com resultados visíveis até os

dias atuais, levando-nos a sugerir que a Weg consegue aplicar o conhecimento

disponível.

Porém, quais atributos da Weg contribuem para isso?

Um dos fatores que contribuem para isso é o gerenciamento do processo de aplicação do

conhecimento, ou seja, o tempo dedicado ao monitoramento especificamente para avaliar

se as metas planejadas, relacionadas à aplicação do conhecimento acumulado, estão

sendo alcançadas. Foi identificada apenas uma evidência disso no material de pesquisa

111

disponível: em 1980, foi rompida a parceria com a ASEA, uma vez que as metas de

transferência de conhecimento não foram cumpridas.

Outro elemento importante é a assimilação não somente do conteúdo do conhecimento

adquirido ou gerado, mas também do conhecimento específico relacionado a sua

aplicação. Ou seja, não é suficiente saber “o que”, é necessário também saber “como”. A

partir do relacionamento de longo prazo com agentes externos, como consultores, a Weg

não parece encomendar apenas análises ou relatórios, mas também a sua participação

na efetiva implantação da solução proposta. Ao mesmo tempo em que isso contribui para

aplicação do conhecimento que está sendo alugado, os colaboradores Weg têm a

oportunidade de acompanhá-la e, participando da experimentação, também aprender o

“como”. Outra forma mais direta de incorporar este tipo de conhecimento é a contratação

efetiva de quem o possui, como ocorreu com Gerd Baumer. Uma vez consultor, foi

contratado e, posteriormente, assumiu o cargo de vice-presidente do grupo.

O saber “como” também é utilizado pela Weg a seu favor quando seu conhecimento

específico pela sociedade de Jaraguá do Sul. Em seus treinamentos e cursos abertos ao

público, a Weg disponibiliza material didático e aulas práticas em suas próprias

instalações. Com isso, a Weg compartilha o seu conhecimento acumulado, inclusive como

aplicá-lo. Desta forma, uma vez contratado, o novo colaborador já vai ter experimentado a

aplicação do conhecimento na própria Weg.

Também vale salientar a importância da Weg estabelecer um ambiente propício para o

funcionamento do mercado de conhecimento (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Alguns

fatores de viscosidade podem prejudicar o funcionamento deste mercado. Por exemplo, a

boa vontade da pessoa que sabe “o que” e “o como” - fornecedor de conhecimento - é

essencial para que o comprador de conhecimento possa assimilá-lo e efetivamente

aplicá-lo. Para ilustrar isso, Davenport e Prusak (1998) utilizam uma situação comum:

imediatamente antes do fim do seu expediente, um fornecedor de conhecimento recebe a

ligação de um comprador de conhecimento, que ele não conhece muito bem, alegando

precisar conversar com ele antes de uma viagem urgente a um cliente importante, com

quem o fornecedor se relaciona há muitos anos. O que o fará cancelar ou adiar o jantar

regularmente esperado com esposa e filhos para atender a esta pessoa?

112

Como os próprios autores argumentam, fatores psicológicos influenciam a decisão.

Conhecer e eventualmente gostar da pessoa que ligou, ou ainda estar satisfeito com a

firma, podem ser decisivos. Neste sentido, a Weg parece contribuir para a constituição de

um ambiente favorável, por exemplo, na medida em que os eventos sociais são

promovidos pela Associação Recreativa (atributo H) ou nos encontros e reuniões

presenciais (atributo K), o funcionário está satisfeito com a remuneração e benefícios

(atributo H), ele tem uma perspectiva de carreira na firma (atributo G), e, caso não esteja

satisfeito, haja um canal de negociação disponível, de forma que ele não se sinta peça

facilmente descartada (atributo I). Talvez, no caso mencionado, um colaborador Weg

tenha mais chance de contribuir, como fornecedor, para a aplicação do seu conhecimento

tácito, que pode ser caracterizado, neste caso, como conhecimento organizacional.

A figura abaixo sintetiza os atributos Weg que contribuem para que o conhecimento

acumulado seja efetivamente aplicado.

113

Figura 4.28 - Atributos Weg que contribuem para a aplicação de conhecimento

Adicionalmente, em todos os exemplos de aplicação de conhecimento na Weg descritos

neste estudo, é possível identificar uma coordenação da demanda por serviços produtivos

que, deliberadamente ou não, motivou a acumulação de conhecimento. Ou seja, por um

lado os fatores descritos acima contribuem para a aplicação de conhecimento. Por outro,

a identificação de uma demanda de conhecimento (ou demanda por serviços produtivos)

motiva a sua procura. A acumulação deste conhecimento, por sua vez, gera aumento de

serviços produtivos potenciais, viabilizando sua aplicação. Sugere-se, portanto, que esta

coordenação entre demanda por serviços produtivos e serviços produtivos potenciais é

+

+ = Contribui para


7

Relacionamento de Longo Prazo

c

Treinamento em todos os níveis

j Compartilhamento

da experiência (aplicação do

conhecimento)

h

Permanência do Funcionário em

Longo Prazo

e

Gestão ativa pelo compartilhamento

de metas


+

i

f

Constituição de um ambiente propício

Capacidade de Negociação

Encontros e Reuniões

Presenciais k

Remuneração, Benefícios e

Serviços

Perspectiva de Carreira

g

+

114

uma condição necessária para a aplicação de conhecimento, contribuindo para o

crescimento da firma. Sem este atributo, a Weg possivelmente não teria o impulso de

visitar a Alemanha, ou de se aproximar da Asea, da Bosch e da Herberts. Também

poderia não ter procurado por Gerd Baumer e Antonio de La Pena, ou não teria lançado

um produto específico para o mercado japonês, por exemplo.

Figura 4.29 – Atributo da Weg necessário para a aplicação de conhecimento

As evidências de que a acumulação de conhecimento tem levado a sua aplicação na Weg

sugerem que a empresa tem conseguido realizar esta conciliação.

4.3. Uma visão sistêmica da evolução do Grupo Weg

Como o propósito deste estudo é propor mecanismos que contribuam para a

compreensão da trajetória de crescimento da Weg, torna-se necessária uma análise

sistêmica da evolução do Grupo, a partir da contribuição das análises do nível da firma,

do nível do indivíduo, e da análise multinível, evidenciando inclusive as relações entre

elementos dos dois níveis. (BUNGE, 1999)

4.3.1. Contribuição da análise do Nível da Firma

Neste nível de análise, foram identificadas evidências da contribuição do processo de

acumulação de conhecimento na Weg a sua trajetória de crescimento, através da sua

relação com a geração de serviços produtivos potenciais, ou seja, com a folga de

recursos humanos. (PENROSE, 1959) Sugere-se que esta contribuição seja explicitada

por um motor de crescimento no nível da firma, através do qual os processos de

CN Aplicação de Conhecimento

7

Conciliação entre demanda por serviços produtivos e serviços

produtivos potenciais

CN= Condição Necessária

115

Aquisição, Geração, Disseminação e Aplicação de Conhecimento se relacionam e se

reforçam mutuamente, pelas conversões de conhecimento que proporcionam. Cada um

destes processos, por sua vez, está em ação continuamente, a partir de doze atributos

organizacionais do Grupo Weg, que foram desenvolvidos consistentemente ao longo da

sua história e podem ser relacionados à diferentes funções organizacionais.

A análise mais detalhada do impacto de cada um destes atributos na acumulação de

conhecimento evidencia a importância do conhecimento tácito, tal como sugerido por

Nonaka e Takeuchi (1997)

Porém, dentre estes processos de acumulação de conhecimento, foi possível evidenciar o

papel crítico da capacidade da Weg em aplicar o conhecimento disponível. Dentre os

processos analisados, a aplicação do conhecimento parece ser o ponto mais sensível do

mecanismo proposto, já que as relações entre este processo e os atributos

organizacionais são as mais frágeis, tanto em relação a base teórica disponível quanto a

evidências identificadas neste estudo. Feitas estas considerações, as decisões

individuais, e, conseqüentemente, fatores psicológicos, parecem ser determinantes.

Mesmo assim, os exemplos de aplicação de conhecimento e seu impacto efetivo no

crescimento da Weg sugerem que o Grupo tem contado com colaboradores dispostos a

aplicar o seu conhecimento, estimulados por um ambiente desenvolvido consciente ou

inconscientemente por sua administração.

Desta forma, entendendo a Weg como um sistema social (BUNGE, 1999), sugere-se que

a acumulação de conhecimento é um processo essencial para a compreensão da

trajetória de crescimento do Grupo ao longo de toda a sua história, tendo as pessoas

como seu principal componente.

4.3.2. Contribuição da análise do Nível do Indivíduo

Foi possível reunir evidências de que os serviços empreendedores oferecidos à Weg por

seus fundadores correspondem ao principal fator de influência na trajetória de

crescimento do Grupo, neste nível de análise.

Pode-se afirmar, também, que os movimentos de expansão implementados tiveram

motivação mista (por vezes produtiva e por vezes defensiva), e são impulsionados por

116

metas ambiciosas e com riscos compatíveis com infortúnios em caso de insucesso de um

empreendimento. Para alcançá-las, foi possível verificar a importância da identificação e

atração de novos talentos desempenhados pelos fundadores da Weg.

Enfim, sugere-se que (i) a ousadia, (ii) o julgamento empreendedor, e (iii) a identificação e

atração de talentos sejam os elementos principais identificados no nível do indivíduo que

contribuem para a proposição de um mecanismo de explicação da trajetória de

crescimento da Weg.

4.3.3. Análise Multinível

A partir da análise multinível foi possível estabelecer as relações entre os elementos

identificados no nível da firma e aqueles identificados no nível do indivíduo para a

proposição de um mecanismo de explicação da trajetória de crescimento da Weg.

Estas relações são apresentadas a seguir. A partir dos elementos do nível do indivíduo

(identificados pelos números correspondentes), serão descritos os elementos do nível da

firma (identificados pelas letras correspondentes) com o qual estão relacionados.

(i) Ousadia

É possível estabelecer uma ligação entre a ousadia e seis atributos organizacionais

importantes para a acumulação de conhecimento. Tanto as visitas técnicas (a) quanto à

exposição à concorrência internacional (d) foram impulsionadas pela meta dos seus

fundadores de atuarem nos principais mercados do mundo. Estes atributos foram ainda

reforçados por novas metas, como o plano de expansão e a ambição em ser o maior

fabricante mundial de motores de baixa tensão.

Da mesma forma, a verticalização, o desejo de produzir motores com tecnologia de ponta,

e a diversificação de produtos para oferecer uma solução única e completa para o cliente

parecem ter induzido a consolidação de treinamentos (e) e a constituição de parcerias e

aquisições (b) como práticas recorrentes.

Além disso, considerando que desafios motivam as pessoas, pode-se dizer que o

conjunto de metas ambiciosas e, talvez mais importante que isso, o hábito permanente de

estabelecê-las, contribuíram para a atração de talentos (f) e a permanência do funcionário

em longo prazo (J).

117

Por outro lado, em contraposição às metas de motivação financista, metas de motivação

mista são diretamente associadas às operações da Weg, sendo de fácil compreensão

pelos seus colaboradores. Concorrer no mercado internacional é um exemplo de meta de

motivação produtiva que ilustra bem este efeito. Esta comunicação clara pode influenciar

a motivação do funcionário que, como é ressaltado na literatura, é fator importante para a

aplicação de conhecimento.

Portanto, o papel do empreendedor dos fundadores nos processos de acumulação e

aplicação de conhecimento na Weg parece ter sido determinante. Apesar de não serem

qualificados perfeitamente como Gerentes de Conhecimento, uma vez que não há sinais

de gerência ativa e consciente deste processo, os fundadores da Weg colocam sua

ousadia à disposição da firma, como uma característica pessoal importante a este cargo,

incentivando o estabelecimento de metas desafiadoras. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

Figura 4.30 – Relação entre ousadia e a acumulação e a aplicação do conhecimento

(ii) Julgamento Empreendedor

A gestão ativa dos riscos na Weg também é um serviço importante prestado por seus

fundadores. Um dos riscos identificados que, segundo os próprios fundadores, ameaça a

sustentabilidade do Grupo é a influência de questões familiares nas decisões

empresariais. Foi possível identificar sinais de tratamento sistemático desta questão, por

exemplo, a partir de normas explícitas para a promoção de profissionais aos postos de

CN Ousadia


4

Estabelecimento de Metas

Audaciosas

CN = Condição Necssária + = Contribui para

+

Motivação Mista Aplicação do Conhecimento

7

+

118

gestão da Weg. Esta é uma evidência de que o julgamento empreendedor (ii) contribui

para que haja uma perspectiva de carreira no Grupo (g) que, por sua vez, induz a

permanência do funcionário em longo prazo (j), por exemplo.

Além disso, vale lembrar que o julgamento empreendedor está relacionado aos processos

de tomada de decisão em ambiente de incerteza, em função das expectativas da firma.

Desta forma, sugere-se que as metas de motivação mista estabelecidas na história da

Weg também são decorrência da avaliação dos empreendedores que, desta forma,

também contribuem para a aplicação de conhecimento.

Figura 4.31 – Relação entre o julgamento empreendedor e a aplicação do conhecimento

(iii) Identificação e Atração de Talentos

A partir da percepção de que havia necessidade de conhecimento para o cumprimento de

alguma meta colocada, os fundadores identificavam fora da Weg pessoas que possuíam

o conhecimento necessário (iii). O passo seguinte era a atração deste talento (iii), seja

pela contratação temporária para algum treinamento (e), seja pela sua contratação

definitiva (f). Mesmo no primeiro caso, a Weg desenvolvia um relacionamento de longo

prazo (c), de modo a conseguir o comprometimento efetivo do profissional com a firma.

Enfim, a capacidade de Identificação e Atração de Talentos, contribuiu para três atributos

organizacionais importantes para a acumulação e aplicação de conhecimento na firma.

CN Julgamento

Empreendedor

Propensão à existência continuada

Gestão de Risco Compatível

CN = Condição Necssária + = Contribui para

+

Motivação Mista Aplicação do Conhecimento

7

+

119

Figura 4.32 – Relação entre a identificação e atração de talentos e a acumulação do

conhecimento

Finalmente, a síntese do mecanismo que explicita o Crescimento da Weg a partir da

Acumulação de Conhecimento, no nível da firma, com as contribuições dos elementos do

nível do indivíduo gera o Macromotor de crescimento do Grupo Weg. Como não é

possível representar graficamente todas estas relações, a figura abaixo é apenas uma

simplificação do motor proposto.

Acumulação de Conhecimento +

Identificação e atração de

talentos 4

+ = Contribui para

120

Figura 4.33 – Macromotor de Crescimento da Weg

CS



7


3

Disseminação de

Conhecimento

5 CS

Acumulação de

Conhecimento4


6


Crescimento da Firma

1

2

Julgamento Empreendedor

Ousadia Identificação e atração de

talentos

Estabelecimento de Metas

Audaciosas

Motivação Mista

CN

+

+

Nível Firma

Nível Indivíduo

CN

Conciliação - demanda por serviços produtivos e serviços produtivos potenciais

CN

CN

+ CN

121

5. CONCLUSÃO

5.1 Conclusões Gerais do Estudo

O principal propósito deste trabalho foi identificar como o Grupo Weg manteve sua

trajetória de crescimento consistente a despeito do instável ambiente brasileiro,

preservando seu corpo funcional. Para isso, investigou-se a relação entre a folga de

recursos humanos gerada e esta trajetória de crescimento. Vale ressaltar que a seleção

da folga de recursos humanos foi um processo indutivo: a partir do estudo detalhado da

trajetória de crescimento do Grupo Weg, foram identificadas práticas não usuais de

gestão de recursos humanos que, por esse motivo, passaram a ser o principal objeto de

análise. Outros elementos, como a influência de fatores ambientais, não foram

investigados. Conseqüentemente, não é possível afirmar que a formação de folga de

recursos humanos seja o fator dominante para explicar a trajetória de crescimento do

Grupo Weg.

Em decorrência da investigação realizada especificamente neste caso, tornou-se

necessário entender os processos relacionados à gestão do conhecimento para a

compreensão de como ocorreu formação de folga de recursos humanos.

O método de pesquisa utilizado, com características tanto de um estudo de caso quanto

de um estudo histórico, foi uma conseqüência natural do objetivo proposto. A aplicação

deste método teve três principais “âncoras” teóricas:

• a orientação de Bunge (1999) sobre como investigar processos sociais;

• as contribuições de Penrose (1959), Chandler (1977) e Fleck (2000,2001,2003)

para análise da trajetória de crescimento da firma; e,

• as contribuições de Nonaka e Takeuchi (1997), Davenport e Prusak (1998) e Gold,

Malhotra e Segars (2001) para a análise dos processos relacionados à gestão do

conhecimento.

A pesquisa foi orientada, então, pelas sugestões de Bunge (1999), para quem a

compreensão de processos sociais se dá através de diferentes níveis de análise, de uma

perspectiva dinâmica e longitudinal. Definido como um sistema, o Grupo Weg foi

analisado em dois diferentes níveis: o nível do indivíduo e o nível da firma.

122

A primeira parte da análise introduz o caso com uma síntese do histórico do Grupo Weg.

Na segunda parte, são encontrados os resultados das análises em cada um dos níveis. Já

na terceira parte, é proposta uma visão sistêmica da evolução do Grupo Weg, constituída

pela síntese dos resultados através de uma análise multinível. Esta análise é

representada por um motor de crescimento proposto a partir de elementos dos dois níveis

de investigação.

As principais limitações deste estudo foram a disponibilidade de informações e o nível de

detalhamento dos mecanismos de explicação propostos. Como afirma Bunge (1999), a

explicitação de mecanismos sociais é um desafio complexo, já que na sua maioria são

ocultos, devendo ser conjecturados. Porém, os méritos desta abordagem são a genuína

contribuição para a compreensão de fenômenos sociais, a despeito das limitações

encontradas.

A partir das análises realizadas, podem ser destacadas as seguintes conclusões.

Quanto à firma escolhida:

• Não foram encontradas evidências de que a firma tenha sido tomada pelos

“modismos gerenciais” propagados pelos “gurus da moda”;

• Utilizando-se o indicador de crescimento proposto, a trajetória de crescimento da

Weg desde o início da sua história é praticamente ininterrupta, sendo acelerada

nos últimos anos;

Quanto à formação de folga de recursos humanos na Weg, foram encontradas evidências

de que:

• A formação de folga de recursos humanos, ou seja, a constituição de serviços

produtivos potenciais, foi aplicada em benefício da sua trajetória de crescimento;

• Os processo relacionados à gestão de conhecimento – notadamente

conhecimento tácito – deliberadamente ou não, contribuíram para a formação de

folga de recursos humanos, ou seja, para a constituição de serviços produtivos

potenciais na Weg;

• Estes processos estão embasados em atributos organizacionais desenvolvidos

sistematicamente ao longo da história do Grupo;

123

• Ocorre a permanência do funcionário no longo prazo, contribuindo para o processo

de existência continuada;

• Os fundadores tiveram influência determinante na formação de folga de recursos

humanos através de sua ousadia, do julgamento empreendedor e da capacidade

de Identificação e atração de talentos;

• Estes atributos empreendedores geraram um impacto amplo e significativo na

dinâmica dos processos de gestão do conhecimento, induzindo a formação de

folga de recursos humanos e a sua efetiva aplicação para promover o crescimento

da firma;

Quanto à compreensão da trajetória de crescimento de firmas:

• Foram identificados alguns sinais de que os administradores intervieram no

ambiente em benefício do desempenho da Weg. Apesar disso, pela não realização

da análise do ambiente, faltam evidências para conclusão quanto à capacidade do

gestor em superar obstáculos impostos pelo ambiente ou, ainda, para avaliar em

que medida o ambiente contribuiu para o desempenho da firma;

• A aplicação do método de pesquisa proposto para esta dissertação, incluindo as

dificuldades encontradas e os resultados obtidos, indica ser possível realizar

pesquisa sobre trajetória de crescimento de firmas de capital aberto no Brasil a

partir de fontes secundárias;

• A análise do processo de formação de folga de recursos humanos pode

efetivamente contribuir para a compreensão da trajetória de crescimento de firmas.

Ou seja, a busca pela otimização do quadro de pessoal, como conjunto de

recursos humanos, pode não ser a melhor opção para uma trajetória de

crescimento sustentável; e,

• A maior dificuldade encontrada na busca por uma explicação para a trajetória de

crescimento das firmas foi a investigação dos fatores que levam a aplicação da

folga de recursos humanos em benefício do crescimento da firma. Esta relação

parece ocorrer automaticamente de acordo com os textos de Penrose, produzidos

em 1959. Porém, uma análise mais profunda do assunto necessariamente esbarra

em ambição, intuição, imaginação, propósito (PENROSE, 1959), altruísmo,

124

orgulho e teimosia (DAVENPORT e PRUSAK, 1998) ou fatores cognoscitivos

(PIAGET apud Cardoso, 2004). Estes fatores estão fortemente presentes na

história da Weg, seja através da energia propulsora, mobilizadora e visionária de

Werner, Eggon e Geraldo, ou pelo comprometimento dos colaboradores e

parceiros da Weg com o seu crescimento. Desta forma, parece inevitável que a

compreensão da trajetória de crescimento das firmas dependa da compreensão do

funcionamento da mente humana e dos fatores que induzem a atitude.

5.2 Recomendações e Sugestões de Novos Estudos

A seguir procurou-se apresentar algumas sugestões de novos estudos que contribuam

para a compreensão da trajetória de crescimento das firmas, de acordo com as

conclusões, limitações e oportunidades identificadas nesta pesquisa:

• Complementação do motor de crescimento proposto para a Weg com a análise do

ambiente

Como sugere Bunge (1999), a análise do ambiente tem um importante papel no

desenvolvimento de mecanismos de explicação de processos sociais. No caso específico

da Weg, esta análise contribuiria para responder perguntas como: Por que a Weg parece

estar praticamente sozinha no mercado brasileiro? Será que o nicho escolhido – motores

de baixa tensão – não é interessante para os gigantes internacionais do setor ou o

excelente desempenho da Weg afastou estes potenciais concorrentes? Qual a influência

do ambiente na consolidação de atributos organizacionais como a permanência do

funcionário em longo prazo na Weg? Qual a influência do BNDES na formação de folga

financeira para o seu crescimento? Qual o reflexo destes fatores do ambiente na

sustentabilidade do seu crescimento?

• Identificação dos fatores limitantes do crescimento da Weg

Neste estudo foi possível verificar uma trajetória de crescimento consistente do Grupo

Weg ao longo da sua história, e até acelerada nos últimos cinco anos. Porém, não foi

avaliado se o ritmo de crescimento apresentado corresponde ao potencial de crescimento

da Weg. Ou seja, será que o crescimento do Grupo poderia ser ainda mais acelerado? O

ambiente político e econômico brasileiro, e a atual estrutura de capital da Weg, que reflete

125

sua conservadora política de financiamento, são exemplos de fatores que poderiam ser

estudados como limitantes ao seu crescimento.

• Relação entre a gestão específica e consciente do conhecimento organizacional e

a trajetória de crescimento da Weg

Apesar dos sinais de que os processos relacionados à acumulação de conhecimento

estejam consolidados a partir dos atributos organizacionais, não há evidências de uma

gestão ativa do conhecimento na Weg. Ou seja, não foram identificadas evidências de

que a Weg reconhece estes processos de acumulação do conhecimento ou de que haja

alguma infra-estrutura específica para suportá-los. (GOLD, MALHOTRA e SEGARS,

2001) Será que a definição de uma estrutura específica para isso (com formalização de

processos, tecnologia e cargos), como propõe alguns autores sobre o tema, contribuiria

para a sustentabilidade da trajetória de crescimento do Grupo?

• Avaliação de custo benefício dos atributos organizacionais associadas ao


Foram identificados atributos organizacionais, consistentemente desenvolvidos ao longo

do tempo, que contribuíram para a trajetória de crescimento da Weg. Porém, existe um

custo associado a eles. Por exemplo, quanto custa para a Weg manter funcionários

antigos em seus quadros? Será que no longo prazo estas práticas são sustentáveis? A

aplicabilidade do conceito de folga de recursos humanos, ou seja, de serviços produtivos

potenciais, para a prática nas organizações deve passar por questões do tipo “quanto

custa?”.

• Proposição de um indicador de folga de recursos humanos.

Se por um lado a folga de recursos humanos viabiliza o crescimento de firmas, o nível de

folga não deve gerar custos excedentes que comprometam a sua sobrevivência. Ou seja,

o reconhecimento de que a folga de recursos humanos está associada a um custo nos

leva a refletir sobre um balanceamento ideal. Portanto, um indicador de folga de recursos

humanos viabilizaria um diagnóstico mais efetivo da formação de folga de recursos

humanos e contribuiria significativamente para o estudo de trajetória de crescimento de

firmas, diminuindo a subjetividade na conclusão de trabalhos como este.

• Implicações da influência dos atributos individuais na sustentabilidade do


126

Nesta pesquisa sugere-se que os fundadores da Weg tiveram papel importante em sua

trajetória de crescimento, por seus atributos individuais. Atualmente, eles saíram da

diretoria, mas continuam influenciando as decisões dos destinos do Grupo através do

Conselho de Administração. Apesar dos sinais de que o atual presidente, Décio da Silva,

tem formação administrativa e experiência profissional na Weg para assumir a liderança

do Grupo, não há evidências de que ele fornecerá os serviços empreendedores

necessários, como fizeram seus antecessores. Desta forma, como avaliar o risco da

sucessão de gerações de administradores a partir do seu potencial de fornecimento de

serviços empreendedores?

• Relação entre o conhecimento acumulado disponível e oportunidades de

diversificação.

A Weg atualmente se posiciona como fornecedor de soluções para a indústria, desde

motores elétricos até a automação do processo produtivo, transformadores e geradores

de energia. Segundo depoimento de um funcionário da empresa de motores e geradores

da GE, já explodiram três geradores da Weg em uso pelos clientes, na América Latina,

um deles recentemente. Será que o conhecimento acumulado em motores elétricos é

“transferível” para a fabricação de geradores? Qual a influência disso na sustentabilidade

de sua trajetória de crescimento? Será que estas são diversificações relacionadas? Como

determinar as oportunidades de diversificação relacionada utilizando como critério o

conhecimento acumulado disponível?

127

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43. YIN, R. Case Study Research: Design and Methods. Califórnia: Sage

Publications. 1988

131

ANEXOS

Anexo 1: Documentos sobre o Grupo Weg

Lista filtrada de documentos relevantes, organizados por nível de análise, e por ordem

cronológica:

Documentos Relevantes Fonte de Pesquisa20

1) Documentos Nível Indivíduo

1.1. Vídeo com depoimento Eggon João da Silva Biblioteca Coppead

1.2. Entrevista com Eggon João da Silva (1997) Biblioteca BNDES

1.3. Empreendedores: homens que transformam sonhos em realidades. (2003)

Internet

1.4. Programa Empresas e Negócios Internacionais: depoimento do Dr. Eggon João da Silva. (1989)

Biblioteca BNDES

2) Documentos Nível Firma

2.1. Raízes do Sucesso Empresarial (1995). Biblioteca Coppead

2.2. A qualidade de vida no trabalho na gestão da qualidade total: (1996)

Internet

2.3. WEG: 36 anos de história. (1997). Entrevista BNDES

2.4. Weg: de Jaraguá do Sul para o mundo (1997) Biblioteca BNDES

2.5. Trajetória de crescimento do Grupo WEG. (1999) Internet

2.6. Fabricante de motores Weg já é o 5º maior do mundo, até 2005, quer ser o 1º lugar. (2000).

Biblioteca BNDES

2.7. WEG 40 anos. (2001). Museu Weg

2.8. Integração Vertical e Terceirização (2001) Biblioteca Coppead

2.9. Racionalização de um Posto de Trabalho na Weg Indústrias (2001) Internet

2.10. Esforço tecnológico das empresas líderes no segmento de máquinas e equipamentos de Santa Catarina na década de 90: o caso da EMBRACO e WEG (2001)

Biblioteca BNDES

20 Entenda-se fonte de pesquisa o meio pelo qual o documento foi encontrado, e não sua autoria.

132

2.11. WEG. Catálogo de produtos e serviços da Weg (2002). Museu

2.12. partes dos relatórios de administração e demonstrações financeiras padronizadas (1983 a 2002)

Entrevista BNDES

2.13. Apresentação para investidores (2002) Home Page Weg

2.14. Buscando evidências da pós modernidade no interior da fábrica: um estudo de caso. (2003)

Internet

2.15. Relatório de administração (2003) Home Page Weg

3) Documentos Nível Indústria21

3.1. Setor de Produção de Bens de Capital sobre Encomenda: Relatório de pesquisa – General Eletric. (1972)

Biblioteca BNDES

3.2. Setor de Produção de Bens de Capital sobre Encomenda: Relatório de pesquisa – Siemens do Brasil. (1972)

Biblioteca BNDES

3.3. Relatório Setorial Motores Elétricos e Equipamentos para geração e transmissão de energia elétrica (1972)

Biblioteca BNDES

3.4. Questões relativas à competitividade da Indústria de Bens de Capital: Bens de Capital sob Encomenda e máquinas ferramenta (1988)

Biblioteca BNDES

3.5. Gigante na corda bamba (1990) Biblioteca BNDES

3.6. Indústria de Bens de Capital sob encomenda – BKE: um perfil em perspectiva. (1993)

Biblioteca BNDES

3.7. World Engeneering Industries and Automation: performance and prospects (1994 – 1996)

Biblioteca BNDES

Total: 26 documentos relevantes ao propósito desta dissertação sobre o Grupo Weg S.A.

21 Vale ressaltar que uma análise profunda no nível da indústria levaria necessariamente a pesquisa na Associação Brasileira da Indústria de Eletro eletrônica (ABINEE) e na (Associação Brasileira da Indústria de Bens de Capital – ABID)

133

Anexo 2 - A História do Grupo Weg S.A.

O registro da história da empresa está disposto a seguir, dividida em quatro períodos.

Cada um desses períodos é descrito segundo as mesmas 7 variáveis:

• Produtos & Serviços (1)

• Tecnologia de Produto (2) e Processo produtivo (infra-estrutura e tecnologia) (3)

• Qualidade (4), Recursos Humanos (5), Marketing22 (6) e Estrutura Corporativa,

Organizacional & Administrativa23 (7)

Ressalta-se que esta descrição não é uma reunião completa das informações coletadas,

sendo um filtro da bibliografia pesquisada de uma perspectiva útil para a análise a ser

desenvolvida nesta dissertação24.

Fundação da WEG: O Sonho

O Ambiente Brasileiro: Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas – Brasil Desenvolvimentista.

“Os ventos começam a ser propícios. O Brasil é uma nação que nasceu para ser

poderosa. A produção industrial cresceu algo em torno de 80% em valores reais e o PIB

cresceu a uma taxa de 7% ao ano”. Neste contexto otimista nascia a WEG, em 16 de

setembro de 1961, em Jaraguá do Sul, com US$ 11.726 de capital inicial (preço de três

fuscas na época) decorrente da associação de Eggon João da Silva, Werner Ricardo

Voigt e Geraldo Werninghause, que reuniam conhecimento em contabilidade,

eletrotécnica e produção mecânica. Os três na faixa de trinta anos e com experiências

profissionais distintas:

- Eggon João da Silva: contador com vivência administrativa e comercial;

22 Marketing: aspectos relacionados a preço, posicionamento, distribuição venda e pós-venda dos produtos & serviços. 23 Estrutura Corporativa, Organizacional & Administrativa: composição e controle das empresas, organograma e governança corporativa, práticas e processos de gestão, respectivamente 24 As principais fontes de informação para a descrição deste histórico foram as demonstrações financeiras padronizadas do Grupo Weg de 1983 a 2003, a home page www.weg.com.br acessada entre outubro de 2003 e agosto de 2004, os livros institucionais comemorativos dos 36 (TERNES, 1997) e dos 40 anos (SCHMITZ, 2001), uma monografia do curso de economia da UFSC (VEGINI, 1999), e o livro Raízes do Sucesso Empresarial (BRASIL, 1995).

134

- Werner Ricardo Voigt: eletricista autodidata, especializado em reparação de motores

elétricos;

- Geraldo Werninghause: técnico ferramenteiro, com prática em oficina mecânica de

reparação de máquinas;

O primeiro conhecia os outros dois isoladamente e estimulou-os a fundar a empresa, o

que foi feito depois de um planejamento de 6 meses de atividade, como exigia sua cultura

alemã. O nome da empresa não é apenas uma reunião das iniciais, mas tem também o

significado de caminho, em alemão. Sua razão social – Eletromotores Jaraguá Ltda. – foi

registrada em 30 de junho de 1961, iniciando suas atividades em 16 de setembro.

1961 a 1967 – O nascimento empreendedor

Ambiente

Este foi um período de política econômica desenvolvimentista, com muitos investimentos

em infra-estrutura (energia, transportes, indústria de base, bens de consumo duráveis), e

uma perspectiva de aumento da demanda por motores elétricos. No final da década a

demanda era maior do que a oferta.

A cidade de Jaraguá do sul é de origem alemã e italiana, cuja cultura é de valorização do

trabalho.

Havia no início da década de 60 uma pequena infra-estrutura industrial e

aproximadamente 20 mil habitantes. Porém, os administradores da Weg não esperaram

pelo governo. Eggon da Silva reativa a Associação Comercial e Industrial de Jaraguá do

Sul, tornando-se presidente e incentiva a qualificação da mão de obra na região, estimula

cursos de aperfeiçoamentos e pratica intensa mobilização política para investimentos

públicos na cidade, viabilizando a instalação de agências bancárias e melhorias nas

estradas, como a pavimentação de Jaraguá do Sul à BR 101.

A decisão de fabricar motores elétricos implicava em concorrer com empresas já

consolidadas no mercado, comoa Schneider, em Joinville, a Kohlbach, de Jaraguá do Sul,

e a Arno - líder do mercado – além de GE, Búfalo, Brasil e Paulista.

Práticas Internas

135

Produtos e Serviços: A esta época, eram produzidos pela Weg motores elétricos Werner.

Foram construídos os primeiros equipamentos de produção: máquinas de injetar rotores,

forno de ferro fundido a óleo para tampas e carcaças, máquinas de estampo progressivo

para cortar chapas de rotores e estatores.

Em 1963, os fundadores ampliam seus negócios com a criação de duas novas empresas,

para produção de reatores e transformadores para geladeiras e fabricação de máquinas

de lavar roupas, respectivamente, desativadas em 1967.

Tecnologia de Produto: Inspiração com manuais alemães.

Processo Produtivo: Ferramentaria e Usinagem para fabricação era resultante do talento

e conhecimento de Geraldo, que foi para São Paulo fazer estágio na empresa Motores

Brasil, uma concorrente de São Paulo. Uma vez empregado, descobriu a técnica de fundir

guias e afixar punções (que são pinos que furam as chapas das matrizes das

estamparias). Rapidamente Geraldo voltou para Jaraguá para aplicar a técnica aprendida.

Este foi o primeiro passo para uma política de pesquisa e reciclagem.

Em 1964 foi construída a sua sede própria, viabilizando a sua expansão do processo

produtivo. Até 1965, a empresa adquiria as carcaças dos motores em fundições de

Joinville. Devido a más condições das estradas, os carregamentos chegavam atrasados,

prejudicando a programação da produção. Isto motivou a empresa a incorporar o

processo de fundição. Com isso, o processo produtivo da Weg tendia a verticalização.

Qualidade: Início da prática de inspeção de qualidade durante o processo de fabricação,

com um carimbo de qualidade impresso nos motores Weg.

Recursos Humanos e Cultura Organizacional: O mercado de trabalho não oferecia mão

de obra qualificada, a maioria vinha da agricultura. Todos os funcionários contratados

eram treinados pelos fundadores. O conhecimento era consistentemente repassado a

eles. A partir de 1966, porém, entra em cena o professor espanhol Antônio Serrano de La

Peña, que desenvolve um plano geral de treinamento para todos, inclusive a diretoria. Em

1966 é instalada a associação recreativa e a primeira CIPA – Comissão Interna para

Prevenção de Acidentes, como exigia a lei para empresas com mais de 100 funcionários.

Nesta fase da história da Weg, destacava-se um processo decisório consensual, a

valorização da disciplina e da capacidade criativa.

136

Marketing: Desde o início de suas atividades a Weg já tentou vender seus produtos no

concorrido mercado paulista, por meio de atacadistas. Enfrentando a desconfiança dos

consumidores, a empresa decidiu vender diretamente ao mercado consumidor.

A primeira convenção nacional de vendas ocorreu em 1966, mantendo-se como prática

até hoje, anualmente, na Conweg – Convenção Nacional WEG.

Estrutura Corporativa, Organizacional & Administrativa: Werner era responsável pela

Engenharia do Produto, Geraldo pela Produção, e Eggon nas áreas de compra,

administração, finanças e coordenação das vendas. Porém, os três realizavam vendas

(conhecimento do mercado – desenvolvimento de produto e vendas).

Um plano hierárquico de funções e responsabilidades é criado com o objetivo de colocar o

profissional certo no lugar certo.

A primeira diretoria formal ampliada surge em 1966. Eggon presidente, Geraldo diretor de

produção, Werner diretoria técnica, e dois outros diretores nas áreas de administração e

marketing.

Em 1965, Vicente Donini, que entrou na WEG como auxiliar nos serviços externos, chega

à diretoria de vendas, e mais tarde a superintendência da WEG Acionamentos,

desligando-se em 1993 para dirigir a Marisol. Em 1967, Otto Kutcsher de Oliveira chega a

Diretor Administrativo, onde permanece até 1973.

1968 a 1978: Expansão de Mercado, do Volume de Produção e da Linha de Produtos

Ambiente

Na década de 70, a Weg se consolida como agente econômico de grande importância

para economia regional. Em 1972, já era responsável por recolher 18% do ICMS da

cidade, tornando-se o principal empregador.

Práticas Internas

Produtos e Serviços:

Mudança do motor empírico Werner para o motor científico Braun.

Em 1972, lança o IP 54, um motor blindado, protegido contra intempéries, com tecnologia

avançada, desempenho e durabilidade superiores. Neste mesmo ano, também inicia a

verticalização, com projetos de reflorestamento, aproveitando-se de incentivos

137

governamentais, como apêndice da Weg Motores. A madeira extraída é utilizada em sua

própria serraria, na confecção de embalagens para motores elétricos..

Na segunda metade da década de 70, a Weg amplia a gama de potências dos seus

motores elétricos, para motores de média potência – entre 60 e 500 cv’s. Com o aumento

da potência dos motores, a Weg passa a atuar no segmento de fabricantes tradicionais

como a GE e a Búfalo, passando a atender de 80% a 90% do mercado nacional..

A linha de produtos atende praticamente todas as necessidades do mercado, fornecendo

desde a potência de ¼ cv.

Tecnologia de Produto: Visita a Alemanha em 1968 para “atualização tecnológica”,

obtenção de novos sócios para viabilizar os investimentos necessários à planejada

expansão e adquirir novas tecnologias, de produtos e de processos, visando atender a

crescente demanda por motores elétricos. Em relação a produtos, conseguiram um

pacote tecnológico aberto dos escritórios do Dr. Ernest Braun, especializado na

exportação de pacotes tecnológicos para empresas.

Com um produto único no Brasil, a Weg passa a vender produtos que se diferenciam pelo

“máximo de versatilidade e eficiência”, ampliando consistentemente sua participação nos

mercados nacional e internacional. Os próprios alemães comprovaram que os motores

Weg suportam 20 a 25% de sobrecarga a mais em relação aos motores produzidos na

Europa, em virtude dos europeus reduzirem em excesso os materiais aplicados nos

motores. O motor Weg possuía um melhor dimensionamento, maior resistência, maior

desempenho e durabilidade. Este alto padrão de qualidade dos produtos foi mantido pelos

investimentos em tecnologia, visitas a centenas de fábricas concorrentes, no Brasil e

exterior, e rigorosa seleção da matéria prima.

A produção de motores elétricos de maior potência a partir de 1975 foi viabilizada com

tecnologia própria, devido ao alto preço para sua aquisição. A Weg conseguiu, então,

desenvolver a sua própria linha de produção, com investimentos em pesquisa, compra de

máquinas e equipamentos de maior porte.

Processo Produtivo: Aquisição de máquinas para produção do novo motor. São

adquiridos equipamentos de alta precisão, oriundos da Alemanha, com subsídios e

financiamentos do BNDE. Fez transferência de tecnologia para a utilização dos moldes de

ferramentaria, cedidos por uma empresa de motores alemã.

138

Em três anos, a linha de montagem recebe o que havia de mais moderno, exigindo a

criação de novos setores e ampliação do parque fabril. De 1972 a 1975 a área construída

e a produção de motores triplicaram, com o dobro de colaboradores. Metade do

investimento necessário foi financiado pelo governo, através do Banco Regional de

Desenvolvimento do Extremo Sul – BRDE – e do Banco Nacional de Desenvolvimento

Econômico – BNDE.

Em 1972 se iniciou um novo projeto de expansão, que inclui uma moderna fundição,

novos equipamentos e máquinas para a usinagem e ferramentaria, laboratório

eletrotécnico, marcenaria e fábrica de moldes de fundição. A partir daí, a empresa

conquista auto-suficiência na fundição de carcaças, conta com a ferramentaria própria,

trefila e esmalta os fios de cobre que importa do Chile.

Em 1973, são adquiridos mais 400 mil metros quadrados, no principal acesso de Jaraguá

do Sul. Ali iniciam as construções do Parque Fabril II, a começar pela Fábrica II para

produzir motores monofásicos de ¼ a 1 cv, que entra em operação no início de 1974.

Em 1976, é construída a nova fábrica III, que abriga a produção de motores de 60 a 500

cv.

Em 1977, registra-se a inauguração oficial do Parque Fabril II, dobrando a capacidade de

produção, coincidindo com a conclusão da rodovia SC-301, atual BR – 280. Nesta data, é

firmado o contrato para a exportação de tecnologia para uma empresa colombiana.

Qualidade:

De volta da Alemanha, a Weg conseguiu reunir informações suficientes para produzir um

motor único no Brasil, sendo o primeiro a se enquadrar nas normas IEC (International

Electric Commission), adotadas posteriormente pela ABNT.

O período de 1968 a 1974 foi de grandes transformações, com participação decisiva de

Walter Christian, professor em São Paulo e diretor do Instituto Brasileiro da Qualidade.

Ele foi contratado para elaboração e implantação de uma política de qualidade, em 1969.

Início da cultura de grupos de trabalho, para resolução de problemas específicos. Em

1974 foram introduzidos os grupos de racionalização e em 1977, campanha de zero

defeito. Dono de uma biblioteca de literatura técnica, ele doa as publicações de seu

139

acervo e teve seu nome consagrado na biblioteca da WEG. Esta passa a contar com um

acervo de 10 mil livros de variadas áreas de conhecimento.

Os esforços na área de qualidade continuaram, e em 1978 foi criada a Seção de

Normalização, centralizando o acervo de normas técnicas da Weg, existentes nos

diversos setores da produção. No ano seguinte, foi implementada uma nova campanha de

qualidade, denominada de “Guerra contra o defeito”.

Recursos Humanos e Cultura Organizacional:

A capacitação média dos colaboradores aumenta, com a contratação dos primeiros

engenheiros mecânicos e implantação do Centro de Treinamento de Mão de Obra

Especializada, em 1968, inicialmente para suprir a falta de mão de obra na área de

mecânica. Além disso, são realizados consistentes investimentos em cursos para

ampliação da capacitação profissional de seus colaboradores. Por exemplo, a Weg envia

a partir de 1969 colaboradores à Alemanha para realizar estágios e importar tecnologia

para o aperfeiçoamento dos motores Weg.

O bem-estar dos funcionários também não é esquecido e, em 1975, é inaugurada uma

sede social, a Associação Recreativa Weg.

Em entrevista a revista Banas, Eggon afirma que “quando faltam máquinas, você pode

comprá-las; se não há dinheiro, você toma emprestado. Mas homens você não pode

comprar nem pedir emprestado. E homens motivados por uma idéia são a base do êxito.”

Marketing: A partir do lançamento do novo motor em 1970, depois da visita à Alemanha, a

empresa consolida-se no mercado interno com filiais em São Paulo, Rio de Janeiro, Porto

Alegre e Belo Horizonte, aumentando sua participação no mercado progressivamente - a

empresa atinge 35% de participação no mercado brasileiro. O sucesso impulsionou o

programa de exportações, aproveitando-se dos incentivos do governo.

Em 1969, surge a publicação Notícias WEG, com 8 páginas e tiragem de 1.000

exemplares, sendo um importante instrumento de comunicação a funcionários, clientes,

fornecedores e revendedores.

Em 1972, a WEG ganha destaque em uma importante revista econômica da época –

Banas. Neste ano, cria a filial de Recife. Seis anos depois, surgem as filiais de Porto

Alegre, São Paulo e Belo Horizonte.

140

Tem início sua atuação internacional, através de participação em feiras, como a feira de

importação Parceiros para o Progresso, em Berlim, Alemanha e outras feiras eletro-

eletrônicas no exterior. Com isso, ocorrem as primeiras exportações para a Alemanha.

Neste país, é criada a a “Jara Elektromotoren Gmbh & Co. Vertriebs und Service KG”,

com capital majoritário da Weg e a participação do engenheiro Helmuth Arff, sócio-

gerente . Jara passou a ser a marca dos motores exportados para a Europa, onde já

havia registro da marca WEG, coincidentemente, uma pequena fábrica alemã de motores

elétricos. A Jara tinha como objetivo prestar assistência técnica aos produtos exportados

para Europa e gerenciar a distribuição dos motores nesta região.

Em 1975, a Weg já negociava com 32 países e as primeiras exportações começavam a

sair para o Japão e para o Líbano.

A atuação no mercado fixa-se em preço justo, qualidade, tecnologia e uma rede de

oficinas, que chega a compor a maior rede de assistência técnica do Brasil

Estrutura Corporativa, Organizacional & Administrativa:

A Weg abre seu capital em 1971. Neste ano, o Banco Central do Brasil emite certificado

de empresa de capital aberto para a Eletromotores Weg, e suas ações passam a ser

comercializadas nas principais bolsas de valores do país.

Em 1974 foi planejado que, no futuro, os fundadores assumiriam o conselho de

administração e a diretoria seria ocupada por profissionais, com vínculos familiares ou

não. Em 1976, os três fundadores assinam um documento extenso que passa a nortear

a política de sucessão: “não será nunca conduzida como sociedade familiar... os cargos

de alta direção serão preenchidos por profissionais capazes, sejam ou não familiares”.

Em 1973, o cargo de diretor administrativo foi ocupado por Gerd Edgar Baumer que saiu

do Banco do Brasil depois de prestar assessoria à diretoria. Posteriormente, Gerd assume

a vice-presidência do grupo e do Conselho de Administração. Quando assumiu,

modernizou e aumentou a estrutura administrativa, revendo, padronizando e explicitando

os processos administrativos, minimizando as complicações de um acelerado processo de

crescimento.

Conforme depoimento do próprio, a Weg é um Grupo Empresarial de controle familiar sui

generis. O primeiro aspecto a ser considerado é a divisão do controle por três famílias, o

141

que diminui a chance de ingerências no grupo. Além disso, o documento citado acima,

além da política de sucessão, estabelece regras claras para ingresso de familiares na

empresam como “começar por baixo” e ter uma formação mínima.

Em 1974, Alidor Lueders, da área jurídica, passa para as diretorias de Controle e

Financeiro.

Em 1976, Luiz Alberto Opperman, engenheiro, inicia na área de finanças, chegando às

diretorias Financeira e Marketing e à superintendência da WEG Transformadores.

Em 1977, Roberto Bauer ingressa nos laboratórios e em pesquisa, chega à gerência de

Produtos Especiais e a Diretor Técnico e Vendas da WEG Máquinas em 1981, assumindo

a superintendência a partir de 1988. No mesmo ano, Jaime Richter passa pelo laboratório

físico-químico, departamentos de fios e qualidade, diretoria industrial, chegando à

superintendência da WEG Química, em 1998.


Ambiente

Neste período a economia brasileira caracteriza-se pela recessão econômica. Ao final da

década de 1980, o mercado encontra-se desaquecido. A alta inflação e sucessivas

alterações da política econômica reduziram a rentabilidade dos negócios. (Rel adm 1989)

Durante este período, a Weg ainda concorre com grandes potências de mercado, como a

Toshiba em transformadores, a Siemens em acionamentos, e a GE em motores elétricos.

Houve um elevado aumento das matérias primas acima da variação cambial reduzindo a

rentabilidade das exportações. Mesmo assim, as exportações foram mantidas a fim de se

manter o mercado. (Rel adm 1989)

Práticas Internas


O impulso da diversificação que caracteriza este período vem da necessidade de agregar

tecnologia e solução elétrica e eletrônica aos motores. Este movimento não era

exclusividade da WEG, já que as principais marcas internacionais sinalizavam nesta

direção.

142

Na década de 80, a WEG deixou de ser uma fabricante de motores elétricos, expandindo

sua linha de produtos e serviços para fornecer sistemas elétricos industriais completos. A

WEG produz componentes eletroeletrônicos, componentes e sistemas de automação

industrial, geradores, transformadores de força e distribuição, tintas e vernizes .

A entrada no negócio de automação industrial, em 1980, foi motivada pelo rompimento da

parceria com a Asea, que fornecia controladores para os motores elétricos da WEG.

Apesar da diversificação, os outros negócios nunca chegaram a representar fatia

importante do faturamento global. (Brasil)

Em 1981, surge a WEG Acionamentos, apta a produzir componentes eletroeletrônicos e

promover a engenharia de aplicação para sistemas industriais. Atua ainda na área de

informática industrial, desenvolvendo controladores programáveis, que se destinam ao

comando e controle de processos industriais. Inicia com a produção de conversores e

acionamentos para motores de corrente contínua, e em seguida inclui o centro de controle

de motores e quadros elétricos. Em 1981, a Weg inicia a fabricação de painéis elétricos

de baixa e média tensão e centros de controle de motores (CCM). Nesta época, também

adquire tecnologia no exterior e inicia a fabricação de inversores programáveis. Em 1982,

lança a sua primeira linha de contatores e relés de proteção de motores e também passa

a produzir chaves de partida para motores. Em 1984, complementa a linha de produtos

com relés eletrônicos.

Ocorreu uma diversificação da fabricação de motores elétricos para fabricação de

máquinas girantes e, depois, para equipamentos elétricos tout court – produtos com

mesmas raízes tecnológicas. Em agosto de 1981, nasce a WEG Máquinas, para produzir

máquinas elétricas girantes de grande porte, direcionada principalmente aos segmentos

como mineração, petroquímica, usinas siderúrgicas, papel e celulose. A nova empresa

absorve, também, a produção de motores de corrente contínua e de média e alta

potência, além de geradores de energia. Em 1982, lança os primeiros motores de grande

potência (W), de 100 a 2000 kW e amplia as opções em motores de corrente contínua e

mais tarde apresenta o tacogerador de pulsos e servomotores.

Ainda em 1981, a empresa adquire a Ecemic – que iniciou suas atividades em 1964 - de

Blumenau (SC) e surge a WEG Transformadores, formando uma sinergia em aplicações

industriais. A aquisição ocorreu meses depois da formalização de uma “joint-venture” com

143

a empresa, por iniciativa dos sócios da própria Ecemic . Inicialmente, assume a linha de

transformadores trifásicos e monofásicos de distribuição, na época, de 5 a 1 mil kVA e

uma fábrica de 5 mil metros quadrados. Logo a empresa destaca-se em transformadores

de distribuição e força, com uma forte presença nos mercados de geração, distribuição e

transmissão de energia elétrica, produzindo transformadores de força, industriais,

autoprotegidos e subterrâneos. Em 1986, constrói o prédio da Caldeiraria para a produção

dos tanques de transformadores, sendo depois ampliada em mais 1.400 metros

quadrados. Gradativamente, aumenta as faixas de potência, em 1989 produz o primeiro

transformador de 10 mil kVA, na tensão de 138 kV, pesando 35 toneladas e altura de 5,6

metros. No ano seguinte, passa a contar com um laboratório de ensaios para até 20 mil

kVA. A Weg Transformadores produz transformadores de alta potência e equipamentos

de distribuição, atendendo uma gama de necessidades em complexos industriais,

concessionárias de energia elétrica, empresas de eletrificação urbana e rural, hospitais,

residências, hotéis, construção civil e obras públicas. E coloca de 70 a 80% de sua linha

de produtos para o consumidor particular, vendendo os 20% restantes as empresas

estatais e órgãos públicos.

A composição das empresas Weg Acionamentos, Máquinas e Motores permitiu ao Grupo

Empresarial formado o fornecimento de pacotes completos e integrados na área de

engenharia elétrica, da eletrônica de potência e na área industrial.

Esta diversificação dos negócios levou o Grupo WEG a firmar, em 20 de novembro de

1981, a Convenção do Grupo WEG, com o objetivo de combinar recursos e esforços para

a realização dos respectivos objetivos e participar de atividades ou empreendimentos

comuns, integrado pela empresa como Sociedade de Comando e todas as suas

Controladas. Com isso, pretendia-se assegurar a integração perfeita entre as empresas

do Grupo. (IAN 84)

Em 1983, aproveitando boas oportunidades de negócios, a Weg adquire a Tintas

Michigan, em Guaramirim (SC), transformada em WEG Química, como parte da política

de verticalização e diversificação, produzindo inicialmente tintas, vernizes,

impermeabilizantes, solventes e resinas. A nova empresa é reforçada por uma nova

compra, a Quimiflora, que operava em área semelhante. No ano seguinte, redefine a

linha de produtos especificamente para o uso industrial, incluindo primers, diluentes,

seladores, esmaltes para fios, vernizes eletroisolantes e nitrocelulose. Em 1987, inaugura

144

a fábrica de resina com capacidade anual para 3.600 toneladas. A Weg Química atende

as necessidades do Grupo Weg no fornecimento de tintas e isolantes, e abastece grande

parte do mercado nacional no segmento de tintas industriais. Fornece também vernizes

para impregnação de bobinas de máquinas elétricas girantes e esmaltes para fios

magnéticos, e realiza pesquisas para a fabricação de produtos na área de química fina

que o Brasil importa.

Porém, a WEG iniciou sua experiência em negócios estranhos às suas atividades afins já

em 1980, quando foi fundada a WEG Florestal, em 1980, para abastecer madeira de

pinus para embalagem, dando continuidade as atividades de reflorestamentos iniciadas

em 1972 até ser novamente incorporada a Weg Motores. Além disso, processa a resina

de pinus utilizada na Weg Química. Ressalta-se, ainda, uma experiência rápida em

pescados, a partir da aquisição de uma empresa do setor, exportando peixes e frutos do

mar, como, por exemplo, camarão congelado, além da atuação na pecuária de corte . A

proposta de diversificar na área de alimentação veio do ex-governador Antonio Carlos

Konder Reis, membro do Conselho Consultivo da Weg, que informou sobre as

oportunidades a partir do uso de incentivos fiscais do governo para o setor.

A Weg Acionamentos também é o embrião de outra futura divisão, a de automação

industrial, desenvolvendo controladores programáveis e centros de controle de motores,

além de serviços de engenharia e desenvolvimentos de projetos. Em 1988, aliando-se aos

anseios governamentais e acadêmicos a Weg Automação se instala no pólo tecnológico

de Florianópolis . Este braço da Weg surge com uma linha de atuação voltada para

servomecanismos e robôs industriais utilizados principalmente em atividades insalubres,

por exemplo pintura, ou trabalhos repetitivos como o manuseio, carga e descarga de

peças. Nesta época, também lança no mercado brasileiro o primeiro inversor de

freqüência totalmente desenvolvido com tecnologia brasileira. Em 1990, como fruto das

atividades de pesquisa e desenvolvimento originadas com a aquisição de tecnologia na

área de controladores programáveis, a Weg coloca no mercado um controlador

programável de médio porte.

Apesar do amplo movimento pela diversificação, uma afirmação da administração sugere

que foi seguida uma estratégia cuidadosa e seletiva - “Preferimos perder alguns negócios

a entrar em cambalachos”.

145

Tecnologia de Produto:

A expansão das linhas de produção realizada na década de 70 foi acompanhada também

pela junção dos laboratórios físico-químico, metalográfico, elétrico, mecânico e de

metrologia, com a reunião do departamento de projetos, de normalização e do centro de

processamentos de dados , dando origem ao Centro Tecnológico, com o objetivo de

extrair, absorver e fixar tecnologia. O Centro Tecnológico tem o compromisso de

desenvolver tecnologia de ponta e conta, atualmente, com a autorização da Secretaria

Especial de Informática do governo federal. Com equipes próprias de pesquisadores, a

empresa mantém sofisticados laboratórios, onde realiza ensaios e a fabricação de

protótipos, além de preservar a documentação técnica de cada produto. Paralelamente

incrementa relações de intercâmbio tecnológico com centros de pesquisa de

universidades brasileiras e internacionais.

Um acordo tecnológico foi firmado, em 1980, com a área de eletrônica de potência da

Asea, da Suécia, resultando na constituição de uma “joint venture” – a WEG/ASEA

Industrial Ltda – . Mas a associação durou pouco, apenas até o final do ano, devido às

sucessivas resistências da Asea às tentativas de nacionalização de produtos. .

Em 1982, o lançamento de sua primeira linha de contatores e relés de proteção de

motores foi viabilizado a partir de tecnologia alemã da AEG-Telekunken, sendo

nacionalizados no ano seguinte. A tecnologia alemã é inspiração também em 1990,

quando ocorre o lançamento da linha de fusíveis tipo D e NH através da Jean Muller.

Mesmo antes disso, a tecnologia Weg acabou sendo exportada. Em 1984, a WEG vende

tecnologia própria à associada Eletromotores Yaracuy, da Venezuela.

Processo Produtivo: As políticas de tecnologia eram descentralizadas, cada qual com sua

engenharia de processo para os produtos. Havia uma política de explicitação de

tecnologia através de desenhos, normas e especificações, para permitir sua difusão.

Em 1979, é construída a central de processamento de chapas, onde foram concentrados

os serviços de recepção e estocagem de matéria-prima (aço) e uma maior racionalização

de sistemas, que permitiu ampliar o domínio da tecnologia na elaboração do motor

elétrico.

146

A receita bruta do 1o. Semestre de 87 ficou 10% abaixo do orçado, em decorrência da

produção não ter atingido as metas previstas, pela falta de matérias primas, inclusive

importada, e pela falta e alta rotação de mão de obra. Além disso, no mesmo período,

houve dificuldade de importação de equipamentos. Isto, somado a instabilidade da

conjuntura econômica do país, levou a redução do nível de investimentos previstos para o

ano. (2º ITR 87)

Porém, ressalta-se o movimento em direção a verticalização do processo produtivo para

trás (química e automação industrial), além da grande expansão do processo produtivo

para viabilizar a diversificação não relacionada promovida neste período, através de

aquisições ou crescimento interno. A Weg busca sinergia entre negócios, como a

utilização de fios de cobre da Weg Motores na produção de transformadores.

Qualidade:

Os trabalhos dos Círculos de Controle de Qualidade são iniciados em 1981 e, também, o

primeiro “Manual de Qualidade”. A política de qualidade ganha significativo reforço em

1984, com a criação do Departamento de Engenharia de Qualidade, ligada à Holding, e

com a responsabilidade de oferecer suporte estratégico nessa área a todas as empresas

do Grupo.

Dois anos depois a Weg colhia o primeiro reconhecimento externo de sua qualidade com

a conquista do “Prêmio Petrobrás de Qualidade”, seguido de um amplo reconhecimento

internacional. Destaca-se o atendimento as normas internacionais, já que era necessária

a homologação dos motores nos principais órgãos internacionais para viabilizar a

exportação.

Destaca-se ainda a sistematização da participação da WEG na elaboração de normas

brasileiras pertinentes, com coordenação do Centro de Tecnologia


Treinamentos ganham mais importância, induzidos pelo próprio Centro de Tecnologia,

que acreditavam neles como instrumento de perpetuação da tecnologia. Em 1987, 3.233

dos 6.691 colaboradores foram treinados, segundo o relatório de administração deste

ano.

147

Também passam a ser usuais os esforços para educação básica, como matemática,

português, alfabetização e atualização cultural.

Alguns valores e práticas da Weg são declaradas em diversas entrevistas e em material

institucional publicado no período:

- “Temos que zelar pelas árvores que plantamos”. – comprometimento no longo prazo

com a organização.

- “Vencemos com a racionalidade e não com a emoção”.

- “Não existe o fácil nem o difícil, existe a informação”. – valorização de dados e fatos,

transparência e acessibilidade à informação.

Marketing: Houve a consolidação da rede de vendas e assistência técnica, reforçada por

profissionais autônomos treinados regularmente.

“Buscamos a qualidade econômica, que permite colocar o preço tão alto quanto o cliente

está disposto a pagar”. Nesta frase destaca-se o posicionamento no mercado como

fornecedor de equipamentos de alta qualidade, sem perder o foco na rentabilidade.

O gerenciamento e a operação das exportações ganham atenção especial com a

constituição de uma trading no grupo.

Não há política de preços em 1983, já que eles são regulados pelo governo a partir da

CIP de 28/06/83


A Weg define sua estratégia empresarial a partir de um processo de planejamento

estratégico, e reafirma sua política de recursos humanos como prioridade.

Em 1981 a Weg passa a trabalhar em Unidades de Negócios. Mais tarde, em 1985, a

Eletromotores Weg S/A passou a ser denominada Weg Motores S/A, e foram criados o

Grupo Weg e a “Holding” Weg S/A. Neste mesmo ano, o Grupo Weg centraliza todas as

funções corporativas do grupo (de participação, de administração e de controles),

incluindo a construção do Centro Administrativo e de um Centro de Processamento de

Dados. Segundo o Relatório de Administração referente ao exercício de 1984, a

caracterização da empresa controladora como holding pura permite a continuidade

expansionista do Grupo de forma sinérgica e equilibrada. “A partir de 1º de maio de 1985,

148

a Eletromotores AS passou a edentificar-se como Holding Pura, cabendo-lhe em princípio

administrar, controlar, planejar e definir políticas e estratégias para as empresaas do

Grupo WEG, e investir em novos negócios.”

Durante 1986, a WEG adquire participação de 10,3% na Perdigão S.A. Com. E Ind.

Em maio de 1988, surge a Weg Exportadora, como desmembramento do departamento

de Comércio Exterior da empresa Weg Motores, devido à necessidade de exportar os

produtos fabricados pelo Grupo, em grande parte motores elétricos. Ressalta-se que o

Relatório de Administração referente a exercício deixa clara a intenção de também

exportar e importar produtos de terceiros. Neste mesmo mês, é constituída a WEG

Metalúrgica.

Em dezembro deste mesmo ano a WEG adquire participação na Teka Agroindustria S.A.

Com. Ind. o que tornou a Weg dona de 24,7% da nova coligada, chegando a 30,3% em

1989. Estabelecida em Cuiabá, teve seu projeto aprovado pela Sudam e tem como

objetivo o beneficiamento de fibras vegetais, a industrialização e comercialização de óleos

vegetais, e de quaisquer outros produtos agropecuários, inclusive criação de gado e

beneficiamento de carnes.

Considerando os investimentos realizados até aqui na Perdigão e nas atividades da Weg

Florestal e da Weg Penha Pescados, pode-se afirmar que o Grupo WEG se compromete

crescentemente com a Agroindústria ao final da década de 1980.

A Weg chega a 1988 como um grupo que controla 11 empresas, e com 2 coligadas, em

diversos negócios distintos, sendo que em 1979 era apenas uma empresa. Durante este

período, constituiu 9 novas empresas, incluindo a trading, e realizou 3 aquisições, duas

delas para o negócio de química.

1989 até 1994: Preparando as Bases para uma Nova Fase de Crescimento Acelerado

Ambiente

Política econômica: Este período é marcado pela integração do Brasil à economia

mundial, expondo as empresas à concorrência internacional. Há também uma crise

mundial de oferta de energia pelo acelerado crescimento da demanda para sustentar o

desenvolvimento econômico mundial, impulsionado pelo bom desempenho da economia

norte-americana.

149

Porém, a década de 1990 começa com o impacto do Plano Brasil Novo, de 15 de março

de 1990, posteriormente apelidado pela oposição como Plano Collor. O impacto financeiro

não foi tão relevante para o Grupo já que foram liberados 20% da sua aplicação

financeira. Além disso, o grupo não teve suas reservas retidas já que houve equilíbrio

entre contas a receber e contas a pagar.

Mas o cenário macroeconômico teve impacto significativo nos negócios, reduzindo

dramaticamente o volume dos negócios, incluindo cancelamento de pedidos já

encomendados pelos seus clientes. Era um momento de conjuntura econômica recessiva,

de inflação acentuada e juros elevados do mercado financeiro, desestimulando

investimentos em bens de capital.

Práticas Internas


O Grupo Weg termina a década de 80 com uma extensa carteira de produtos e serviços,

impulsionada em parte pela intenção de verticalização do processo produtivo para trás e,

por outro lado, pelas oportunidades circunstanciais de mercado. Como resultado, o grupo

estava comercializando motores elétricos, máquinas elétricas, acionamentos,

transformadores, produtos químicos – tintas e vernizes -, agropecuária, psicultura e

reflorestamento. Além deles, encontra-se nos documentos contábeis registros de

negócios com produtos metalúrgicos e administração de imóveis, apesar destes não

serem objeto de nenhum registro em outras publicações do grupo. Ao todo, são 10

negócios distintos, nem sempre relacionados entre si. Esta extensa carteira foi mantida

durante todo este período, mas a evolução dos negócios de automação e química merece

destaque.

Houve uma consolidação da área de sistemas de automação, através de uma parceria

com a Bosch (alemã), especializada em sistemas de automação de manufatura, enquanto

que a WEG é especializada em controle de processos. Com isso, as duas passaram a

poder oferecer serviços do tipo “solução completa”, ou solução industrial integrada –

pacote eletroeletrônico –, com hardware, software e engenharia. O acordo contempla os

controladores lógico-programáveis, servo-conversores, servo-motores e sistemas de

posicionamento.

150

Em 1992, a Weg Automação lança no mercado um novo modelo de inversor de

freqüência, voltado para motores de baixa potência. Inicia-se um processo de

consolidação de sua atuação no mercado de eletrônica de potência, instalações

industriais, automação e controle de processos industriais. No ano seguinte, também

lança um novo inversor de freqüência microprocessado, totalmente digital e segue com

outros aprimoramentos na linha de drives.

A partir de 1993, a WEG acionamentos concentra-se no segmento de componentes

elétricos para comando e proteção de motores, com a transferência para a WEG

Automação da linha de eletrônica de potência e instalações industriais. No ano seguinte

apresenta os capacitores para correção de potência e para motores.

Os produtos químicos da WEG também evoluem significativamente, consolidando-se no

mercado de tintas e vernizes. Em 1992, lança o novo verniz de impregnação. Após dois

anos de pesquisa e desenvolvimento, lança em 1993 a linha tintas industriais em pó, um

sistema mais avançado para a proteção e acabamento de superfície, com uma produção

anual de 800 toneladas. Com isso, no ano seguinte a WEG já era considerada uma das

maiores no mercado nacional de tintas industriais.

Tecnologia de Produto: Sua equipe própria de desenvolvimento de produtos reforça esta

capacitação com a compra de tecnologia externa, inclusive induzindo-a nas universidades

e centros de pesquisa nacionais e estrangeiros, através de contratos de consultoria.

Nesta mesma direção, também busca acordos comerciais para a representação de

produtos de outras procedências.

A política tecnológica da WEG envolve três aspectos principais:

- adapatação da tecnologia, através do monitoramento das tendências nos países

avançados.

- contratação externa em pacotes abertos, incluindo nesse item tecnologia de produto, de

processo e treinamento na fonte.

- desenvolvimento próprio, no centro de tecnologia ou terceirizando nas universidades,

centros de pesquisa e consultores externos.

151

Presente no maior mercado do mundo de motores elétricos, os EUA, através da Weg

Eletric Motors, em 1991, a Weg estabelece mais um canal de acesso às tendências

tecnológicas.

Neste período, destaca-se o lançamento do laboratório de ensaios para transformadores

de até 20 mil kVA.

Processo Produtivo:

Com o Plano Brasil Novo, de 15 de março de 1990 – posteriormente apelidado pela

oposição como Plano Collor – os pedidos foram suspensos e renegociados. Nesse

momento, a Weg motores operava com ociosidade de 40%. Apesar disso, alguns

investimentos planejados foram mantidos, como a implantação de uma nova fundição,

financiada pela emissão de debêntures conversíveis em ações, por recursos próprios e

pelo financiamento do BNDES e Finame.

Disposta a firmar-se no mercado de motores para eletrodomésticos, amplia a fábrica II em

1991 e inaugura a nova e moderna fábrica V em 2000. Em 1992, inaugura ainda uma das

mais modernas fundições da América Latina, pronta para produzir 1.200 toneladas de

peças por mês, permitindo a desativação da antiga unidade de fundidos.

Investimentos são feitos na WEG Automação, para a implantação de equipamentos de

teste de alta performance e otimização de fluxos de produção. Buscando a sinergia entre

os produtos engenheirados e o melhor gerenciamento da área de automação, a WEG

Automação foi transferida de Florianópolis para Jaraguá do Sul.

A WEG Química também recebe atenção especial, mesmo neste período de recessão.

Em 1992, a fábrica de resina com capacidade anual para 3.600 toneladas foi ampliada.

Dois anos depois, também aumentou a capacidade de produção da fábrica de tintas

industriais em pó, em 50%, colocando a WEG entre as maiores em tintas industriais do

Brasil.

Qualidade: Neste período há uma sistematização das práticas de controle e gerência da

qualidade, através de sucessivas iniciativas complementares.

Em 1991 foi implantado o Programa WEG de Qualidade e Produtividade, consolidando o

processo de administração participativa, constituindo-se em um ambicioso conjunto de

normas, orientações e procedimentos na busca da máxima qualidade e produtividade. No

152

ano seguinte, foi implantado o Sistema Gerencial para a Qualidade Total. Os

investimentos sistemáticos em programas de qualidade tiveram continuidade na década,

com destaque para a implantação da ISO 9001 em 1992.

Desde 1993, a qualidade dos produtos Weg é testada mundialmente por institutos de

avaliação de conformidade internacionais, no Canadá, EUA, Inglaterra, Itália, Alemanha,

África do Sul e Austrália.

Esta trajetória de evolução da gestão de qualidade da WEG se transformou nos

“princípios da Qualidade WEG”, com intensa divulgação interna e externa. Além disso, os

trabalhos dos grupos de racionalização (CGQ’s) tiveram continuidade.


Apesar da ociosidade gerada pela diminuição das vendas a partir do Plano Collor, a WEG

não recorreu a demissões em massa. Alternativamente, foram promovidos treinamentos

operacionais, absorvendo 10% do tempo do colaborador e a redução da jornada de

trabalho e dos salários em 25% a partir de acordo sindical, de abril a junho de 1990. Em

1992, a empresa chegou a registrar ociosidade média de 30%.

Este período também é marcado pela articulação entre a política de recursos humanos, o

reforço da cultura organizacional e a gestão da qualidade.

Além da capacitação, a política de remuneração também merece destaque. Desde 1991

há um programa de distribuição de resultados. São distribuídos 12% do total líquido obtido

antes do IR, proporcionalmente aos salários de cada colaborador, com vínculo na

produtividade, no faturamento, nos custos e na exportação, tomados como marcos de

referência (bench marks).

A Weg é uma das pioneiras no Brasil na administração participativa, sendo também uma

das primeiras empresas brasileiras a adotar a participação nos resultados.

Marketing:

Em março de 1990, como resposta ao Plano Collor e a queda das vendas, a WEG

aumentou o prazo do faturamento de 21 dias para 35 dias, reduzindo em 15% o preço dos

produtos, possível a partir de uma renegociação com os fornecedores. nternamente, a

WEG reestruturou a área de vendas na matriz e fechou as filiais de Belo Horizonte e Porto

Alegre.

153

Talvez também por causa das restrições do mercado interno, a WEG reforça a sua

atuação internacional e, ao invés de apenas exportar seus produtos, passa a operar em

outros países para distribuir diretamente seus produtos. Em 1991, se instala na Flórida e

em Baltimore. A primeira visava atender diretamente os fabricantes de máquinas e

equipamentos, enquanto a segunda tinha a finalidade de possibilitar a inserção do nome

Weg entre os maiores distribuidores de motores elétricos nos Estados Unidos.

Além do posicionamento conquistado no Nafta, aumentando seu sistema de distribuição,

a Weg consolida sua posição no Mercosul através da Argentina em 1992, onde assume a

liderança no mercado.

A Europa também é o alvo da empresa em 1992, quando decide criar uma empresa para

atender todo o continente, a partir da Bélgica, comercializando produtos no continente,

dando suporte técnico e operacional aos representantes e atendendo os clientes

espalhados pelos demais países. Também chega a Ásia, com a Weg Japan, em Tóquio,

em 1994.


Uma reestruturação na governança corporativa ocorre em 1989, com o início do processo

sucessório e a criação de um conselho de administração. Fundadores ficam com 51% das

ações e a presidência foi definida mediante eleições entre os 25 executivos, com

candidatos do corpo diretor, conforme normas pré-estabelecidas. O filho de Eggon –

Décio da Silva, com 33 anos de idade – venceu a eleição com pequena diferença de

votos, assumindo em 1989. Durante sua formação, Décio fez parte da primeira turma do

Centro de Treinamento, formou-se em engenharia mecânica e administração, e durante

10 anos exerceu diferentes funções e cargos na Weg, estagiando em empresas similares

na Alemanha e Itália.

Também foi formado um Conselho Administrativo, formado pelos sócio-fundadores e pelo

vice-presidente Gerd Edgard Baumer. As responsabilidades da holding e do conselho

foram bem definidas de forma a minimizar conflitos entre o presidente executivo do grupo

e o presidente do Conselho Administrativo.

Em 1993, o Sr. Eggon João da Silva ocupou a função de conselhero de outra empresa

catarinense, a Perdigão. Um ano depois, assumia o cargo de diretor presidente para

154

sanear a empresa, o que conseguiu posteriormente. Atualmente, a Weg possui 10% do

controle acionário da Perdigão.

Neste período, a WEG mantém 3 coligadas. Além da Perdigão e da Teka Agroindústrias,

cujas participações foram adquiridas em períodos na década de 80, a WEG adquiriu 13%

do capital social com direito a voto da Marisol S.A. Indústria do Vestuário, em 1991. Os

interesses nesta terceira coligada eram a aplicação dos recursos financeiros e a

diversificação de investimentos.

As controladas internacionais reforçaram a posição do Grupo no exterior. No mesmo ano,

a WEG constitui duas controladas nos EUA com o objetivo de incrementar o volume de

exportações no país. A WEG estabeleceu a WEG Electric Motors Co, 100% sob controle

do Grupo WEG, atuando no segmento de OEM’s (Original Equipment Manufacturers). A

WEG USA Inc., onde a WEG teve 50% de participação, distribuiria motores elétricos neste

país.

No ano seguinte, a estratégia de internacionalização ganhou ainda mais fôlego com a

WEG Europe S.A., sediada na Bélgica, que também atuava nos mercados de OEM’s

(Original Equipment Manufactures) e grandes usuários. Também chega a Ásia, com a

Weg Japan, em Tóquio, em 1994

155

1994 até 2004: Concentração e Expansão Internacional: em busca da longevidade

Ambiente

Política econômica: Neste período o processo de abertura da economia brasileira é

intensificado. A conjuntura recessiva do início da década de 1990, resultado em grande

parte de um instável processo político, só melhorou em 1993 e, principalmente, em 1994,

em função do Plano Real. Porém, a paridade cambial prejudicou as exportações

brasileiras e, a partir de 1995, as altas taxas de juros e a contenção de crédito retraíram o

mercado e reduziram as margens de lucro.

Em 1997 e 1998 a retração do mercado se deveu às crises internacionais em países

emergentes enquanto que em janeiro de 1999 a empresa teve o impacto da

desvalorização do real em relação ao dólar norte-americano. O aumento dos insumos

cotados em dólar e o aumento das despesas financeiras decorrentes da variação cambial

foram as justificativas da administração para a redução dos lucros líquido de 1998 para

1999.

O ano de 2000 foi destacadamente positivo para a economia, com crescimento do PIB,

redução das taxas de juros e o aumento do crédito, ao contrário do ano seguinte, em que

a crise energética retraiu a economia. Porém, os negócios da WEG ganharam novo

impulso de crescimento pela demanda por geradores e por motores elétricos eficientes.

Práticas Internas


A partir de 1994, ocorre um processo de reavaliação de seu portfólio de produtos/

serviços. Até 1998, a Weg saiu dos negócios de metalurgia, serviços administrativos,

psicultura e agropecuária, e reflorestamento. As atividades de reflorestamento, no

entanto, foram mantidas apenas para atender as necessidades das empresas do Grupo.

O único negócio que ainda pode ser considerando estranho aos produtos elétricos e

mecânicos do Grupo corresponde aos produtos químicos. Porém, pode-se concluir que o

posicionamento de conquistado no mercado nacional levou o grupo a manter esta

atividade. Além da química, então, foram mantidos os negócios relacionados ao motores

elétricos, máquinas, acionamentos, automação e transformadores. A nova carteira de

156

produtos e serviços da Weg passou a contemplar dois pólos industriais: eletroeletrônico

(equipamentos e sistemas elétricos e automação industrial) e o químico (tintas, vernizes e

rezinas).

Durante este período, a WEG tenta estimular oportunidades de sinergia entre os

negócios, oferecendo serviços integrados através dos produtos que fabrica e do

conhecimento acumulado na sua comercialização. Já em 1993, com a implantação do

Centro de Negócios Industriais, a Weg passa a oferecer ao mercado pacotes elétricos

incluindo painéis elétricos, centros de controle de motores, sistemas de supervisão e

controle, motores de baixa e média tensão e transformadores. Com isso, o processo de

consolidação dos negócios de automação industrial é reforçado, trazendo grandes

benefícios para o Grupo, e os demais negócios. A partir de 1995, a Weg Automação inicia

exportações de drives para os mercados sul e norte americanos e firma-se como uma das

mais importantes fornecedoras de produtos e sistemas para automação industrial no

Brasil, partindo em busca do mercado internacional.

A Weg acionamentos também apresenta ao mercado novos produtos, como os

disjuntores-motores para manobra e proteção de motores chegam em 1997, com uma

linha de botões e sinaleiros para circuitos de comandos. Em seguida, lança os disjuntores

em caixa moldada.

A partir de 1994 passa a prestar serviços de revisão e recuperação de máquinas elétricas

de médio e grande porte, inclusive de outras marcas. Neste período entra no segmento de

turbo e hidrogeradores, além do aprimoramento de motores síncronos. Cria depois o

centro de negócios para a geração de energia em hidroelétrica, térmica, a gás ou eólica.

A divisão de motores amplia sua linha de produtos, em 1996, para fornecer a fabricantes

de condicionadores de ar e lavadoras de roupa. No ano seguinte chega a marca de

produção dos 100 milhões de cavalos-força (cavalo-vapor, ou cv, é uma unidade de

medida de potência), o que equivale a seis vezes a capacidade da hidroelétrica de Itaipu.

Em 1999, a WEG aumenta os serviços de recuperação e repotenciação de

transformadores, e lança a linha de transformadores a seco de 300 a 3 mil kVA, com

tecnologia a vácuo. O negócio de transformadores parece ser o mais alavancado neste

período, impulsionado pelos serviços de projeto e implantação de subestações.

157

O processo de integração dos serviços prestados pela WEG se consolida a partir de

2000, quando o Grupo WEG deliberadamente muda o seu posicionamento de

fornecedores de produtos elétricos para fornecedor de sistemas industriais completos,

passando a ser uma companhia prestadora de serviços, representando vendas de maior

valor agregado. Para isso, a ampla carteira de produtos foi organizada em nas seguintes

famílias: Máquinas e Alternadores, Acionamentos, Transformadores, Química, Motores

Elétricos Industriais, Motores Elétricos para Eletrodomésticos, Automação. Já neste

mesmo ano, foram concluídos projetos de grande porte, envolvendo engenharia de

aplicação, fornecimento de produtos integrados e softwares de supervisão e de controle.

Especificamente na família de motores elétricos, há um redirecinamento oportunista para

linhas de produtos com foco em eficiência energética, aproveitando-se da expectativa de

crise de oferta de energia no mundo e, principalmente no Brasil. Visto que 55% da

eletricidade na indústria passa pelo motor elétrico, uma das maneiras mais inteligentes de

economizar energia é aplicar motores de maior eficiência. Com o lançamento de produtos

inovadores e com tecnologia atualizada, como os motores trifásicos de alto rendimento

que reduz em até 30% as perdas com energia elétrica, a Weg se apresenta ao mercado

como empresa de soluções em energia. Se aplicados com inversores de potência, a

percentagem de economia pode chegar até a 50% no sistema. Em 2002, os investimentos

em P&D renderam um amplo leque de lançamentos de novos produtos, principalmente na

família de motores elétricos: linhas de motores para: Smoke Motors (motores para

extração de fumaça em situação de incêndio); Pool & SPA - motores para piscinas e

banheiras de hidromassagem; motores para compressores dedicados; motores à prova

de explosão e segurança aumentada; motores de alumínio multimontagem; motores

refrigerados à água; Jet Pump baixo ruído; e servo motor de ímãs permanentes de terras

raras.

Outra mudança no perfil da carteira de produtos e serviços WEG corresponde aos

lançamentos de produtos específicos para o mercado externo, como linhas de motores

diferentes para atender os mercados europeu, africano, norte americano e mexicano.

Uma lista detalhada de produtos pode ser observada na lista em anexo.

O atendimento da demanda específica de um cliente chileno pode ser encarado como um

símbolo da sinergia entre o desenvolvimento de produtos da WEG e a força de vendas.

Em maio de 2003, foram vendidos motores modelo HGF 630, que servirão para mover

158

uma correia transportadora de pedras no Chile. Com isso, as maiores carcaças fundidas

do mundo, fabricadas pela WEG, viraram motores.

Para o futuro, porém, é difícil dizer ao certo se os negócios atuais serão suficientes para

atender ao ímpeto de crescimento do Grupo WEG. A primeira nota explicativa do

Relatório Anual 2003, explicita como a companhia define seu contexto operacional,

deixando em aberto a atuação em negócios que não fazem parte da carteira atual de

produtos e serviços do Grupo, como descreve o item IV: “comércio, exportação,

importação e industrialização de produtos e serviços de silvicultura, agricultura, pecuária,

pesquisa e lavra de jazidas minerais”25. (Rel Anual 2003) Ou ainda, talvez isso sinalize a

possibilidade de verticalização, já que suas principais matérias primas nacionais são aço,

o silício, o cobre, o alumínio e o ferro, tornando o desempenho financeiro do grupo WEG

sensível a natural oscilação dos preços destas commodities no mercado internacional.

Tecnologia de Produto:

Neste período, a WEG reforça a parceria com universidades e centros de pesquisa no

Brasil e no exterior visando deter o domínio da tecnologia dos produtos e dos processos

de fabricação. Para isso, aumenta os investimentos e P&D em dólares, proporcionalmente

à evolução do desempenho financeiro do Grupo. Em 1995, a Weg já investia 3,5% da

receita operacional líquida em programas de P&D próprio (Relatório Administração 1995).

Nos últimos seis anos, o grupo aumentou os investimentos em P&D de 15 para R$ 30

milhões, aproximadamente, que corresponderam a 2,4% e 1,5% do faturamento do grupo,

respectivamente.

Destaca-se o acordo tecnológico de 1997 com a alemã Herberts, líder mundial em

vernizes eletroisolantes, o que possibilita o desenvolvimento da resina à base de poliéster

e do verniz hidrossolúvel, colocando a Weg na liderança deste mercado no Brasil.

A intenção do atual presidente do grupo é manter os investimentos que vem sendo feitos

em P&D, como confirma a coluna de Márcio Moreira Alves, jornal O Globo, em 8 de junho

de 2003. Além de equipes de pesquisadores, são sofisticados laboratórios de ensaio,

protótipos, sistemas e documentação, que convergem para o Centro Tecnológico. Isso

25 A nota explicativa I do Relatório Anual 2003 encontra-se na íntegra, em anexo.

159

indica que o constante lançamento de novos produtos WEG no mercado, intensificado

nos primeiros anos de 2000’s, continuar no decorrer desta década

Processo Produtivo:

O evento de maior impacto no processo produtivo da WEG no período foi o plano trienal

1995-1997, que prevê investimentos de U$159 milhões para modernização e expansão

do parque fabril, dos quais U$116 milhões foram financiados pelo BNDES e o restante

com capital próprio. (Relatório Administração 1994 ou 1995). Em paralelo, a falta de

liquidez e a retração do mercado por fatores macroeconômicos geraram uma pressão por

ganhos de produtividade e pela manutenção do volume dos negócios. (Relatório

Administração 1996)

Especificamente, destaca-se a ampliação da produção de máquinas, motores e

transformadores. O crescimento da unidade de máquinas exigiu a ampliação do parque

fabril em 1996, com mais 2.500 metros quadrados. A expansão da capacidade de

produção de motores se deu em 1996, pela aquisição da Motores Elétricos Brasil, unidade

de Guarulhos, e pela inauguração da nova e moderna fábrica V em 2000, permitindo ao

Grupo firmar-se no mercado de motores para eletrodomésticos. Por sua vez, em 1999,

transformadores dá um grande salto com a construção da nova fábrica de 6 mil metros

quadrados e 22 metros de altura, com capacidade para produzir transformadores de força

de até 100 mil kVA e tensão de 550 kV, podendo chegar a 160 toneladas, ideais para

subestações de energia.

Neste período, a estratégia de operações do grupo tem uma importante alteração, com o

início da produção de motores fora do país. O primeiro passo foi dado em 1994, quando a

Weg firma um acordo com a Corradi, então líder em motores elétricos na Argentina. Mas

consolida-se no ano 2000, inicialmente com a aquisição da Morbe, fabricante de motores

para eletrodomésticos com a fábrica em Córdoba. Também na Argentina negocia a

Intermatic, indústria de disjuntores em caixa moldada, um produto que não era fabricado

no Brasil. Com isso a Weg amplia a linha de componentes elétricos. Ainda em meados de

2000 passa a produzir motores elétricos para eletrodomésticos na Cidade do México e, já

em 2003, constitui em Maia, Portugal, a primeira unidade fabril na Europa. Com isso,

forma-se uma estrutura produtiva de 5 unidades fabris no Brasil, 2 na Argentina

160

(Mercosul), uma no México (Nafta), e uma em Portugal (Europa). Estuda-se, atualmente,

a viabilidade de implantação uma unidade fabril na Ásia.

Qualidade:

As práticas de controle e gerenciamento de qualidade, já sistematizadas estão enraizadas

nos funcionários. A metodologia de trabalho dos grupos de racionalização (CGQ’s), por

exemplo, ainda é incentivado pela administração do Grupo. Como resultado, a empresa

vem acumulando uma série de prêmios nacionais e certificados de qualidade

internacionalis conquistados e mantidos nos últimos dez anos, sem o qual não é possível

o acesso aos principais mercados do mundo, como inglês, australiano, italiano, japonês,

canadense, suíço, norte-americano, alemão, argentino e sul-africano26. Ressalta-se a

participação ativa do Grupo WEG na ABNT, induzindo o processo de normalização

brasileiro.

Dos prêmios recebidos, merecem destaque , a conquista o 2o Prêmio Petrobrás de

Qualidade, em 1994, e, três anos depois, a Weg ganha o Prêmio Nacional de Qualidade,

sendo a primeira empresa manufatureira com controle nacional a receber essa

premiação. Em 2001, a Weg obteve 52 selos Procel de eficiência energética. Outos

prêmios encontram-se em anexo.


A distribuição de resultados aos colaboradores é uma prática consolidada no Grupo. Já

em 1994 foram distribuídos U$ 7 milhões. (Relatório Administração 1994). Dez anos

depois, o programa foi reforçado e a participação dos colaboradores no resultado é de

12,5% do lucro líquido do exercício, que corresponderam a aproximadamente U$ 15

milhões em 2003.

A Weg é uma das pioneiras no Brasil na administração participativa, sendo também uma

das primeiras empresas brasileiras a adotar a participação nos resultados.

26 Certificações do BVQI (Bureau Veritas Quality International, Inglaterra), UL (Underwriters Laboratories, Estados Unidos), CSA (Canadian Standard Association, Canadá), Cesi (Centro Elettrotécnico Sperimentale Italiano), Germanischer Loyd (Alemanha), South Africa Bureau of Standards (África do Sul), Standard Association of Australia e do Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, Brasil)

161

Atualmente, a Weg atua na formação profissional de menores e adultos nas disciplinas

ligadas à fabricação dos produtos do grupo. O Centroweg, por exemplo, atua na formação

de menores nas áreas de mecânica, eletrônica, elétrica, mecatrônica e química, e

mecânica para adultos. Alguns destes cursos são, inclusive, abertos ao público em geral.

Os alunos, com os mesmos direitos e deveres dos colaboradores da WEG, passam 80%

do tempo em um dos nove laboratórios, em aulas práticas. Com idade variando de 15 a

18 anos, recebem, além do ensino gratuito, uma ajuda de custo. Atualmente,

aproximadamente 15% dos colaboradores da WEG são ex-alunos do Centroweg.

Os investimentos em recursos humanos não se restringem apenas aos quadros da WEG.

Através do Centro de Treinamento de Clientes (CTC), inaugurado em 1999, a WEG atua

na formação de três públicos: clientes, escolas e universidades, e representantes

comerciais da empresa. (Rel Adm 2000)

Com o grande programa de marketing, coordenado corporativamente, a WEG reforça sua

cultura de trabalho em equipe e de implantação de processos de mudança participativos,

desde os times para gestão de qualidade, até as equipes destes 48 projetos em

andamento neste programa de marketing, que envolve 100 colaboradores. Além disso,

ressalta-se a organização do trabalho por objetivos, a serem cumpridos a partir de uma

carteira de projetos bem definida e com andamento gerenciado minuciosamente, inclusive

com reuniões semanais.

Em 2003, a WEG demonstrou como valoriza e se orgulha da sua história. No mês de

setembroa foi inaugurado o Museu WEG, com investimentos de R$ 1,7 milhões, com o

objetivo de retratar a história da empresa, preservar e transmitir a cultura da organização

aos colaboradores e a sociedade. (Rel Adm 2003)

Marketing:

Atualmente, a Weg se posiciona no mercado como uma fornecedora de pacotes de

soluções globais, completas para os negócios de seus clientes. A intenção é atender de

forma global instalações ou ampliações de complexos industriais, desde engenharia de

planejamento, produtos e implantação.

162

Pode-se dizer que o primeiro passo nesta direção foi dado em 1995 pela Weg

Automação, que começa a formar uma rede de distribuidores treinados na aplicação e

venda de inversores de freqüência e soft-starters, disseminando o uso destes produtos

nas mais diversas aplicações industriais, formando um par casado com o motor elétrico

Weg.

Com o objetivo de reforçar traços específicos de sua cultura organizacional e direcionar

toda a sua cadeia produtiva para o mercado, estabelecendo um nível de excelência no

contato com o público externo, a WEG elaborou um amplo programa de marketing

industrial a partir de um processo participativo com 100 pessoas-chaves, que resultou em

48 projetos. Estes são de natureza diversas, envolvendo treinamentos para

relacionamento com o mercado e conhecimento específico dos produtos dos concorrentes

– de porteiros a engenheiros – e substituição do sistema de comunicação para fibra ótica.

O programa tem um foco específico em vendas (como venda integrada de produtos –

economia de escopo do processo de venda) e serviços pós-venda e recuperação de

clientes. Desde então, os colaboradores WEG prospectam oportunidades de atendimento

das necessidades dos clientes através de soluções completas, com produtos oferecidos

pelo Grupo.

Complementarmente, para aproveitar a necessidade da indústria em economia de

energia, a Weg estabeleceu uma política comercial que estimula a troca dos antigos

motores por novos, aceitando os primeiros como parte do pagamento. Para alternativa

da auto-suficiência, a Weg oferece alternadores, turbo e hidrogeradores, para a geração

própria a diesel, gás, hidráulica e térmica.

No âmbito internacional, a WEG intensifica o processo de internacionalização iniciado em

1991, instalando filiais próprias em vários países nos cinco continentes, em direção ao

cumprimento da sua meta de ser líder mundial em motores elétricos industriais. Seu

principal objetivo com isso é estar cada vez mais próxima do consumidor final, dominando

a distribuição de seus produtos e oferecendo melhores serviços de assistência técnica

nos países para os quais exporta. (Rel Adm 1998). A experiência européia demonstrou à

WEG a importância em se estabelecer uma filial própria em cada país. Assim,

sucessivamente abre empresas na Alemanha (95), Inglaterra (96) e, em 1998, surgem

mais três filiais européias, na França, Espanha e na Suécia, para aumentar a participação

163

no mercado mais competitivo e exigente do mundo. Em 2001 instala-se na Itália e, em

2003, em Portugal.

Também reforça posição na Ásia. Tendo chegado com a Weg Japan, em Tóquio, em

1994, estabelece uma parceria com a Mitsui para distribuição dos produtos WEG no país

em 2003, e medir força com os competitivos fabricantes asiáticos de motores elétricos. No

emergente mercado da Oceania, instala a Weg Austrália em 1995 (Relatório

Administração 1995), formando-se uma rede global de negócios com atuação em 100

países atualmente.

O sucesso da estratégia de internacionalização está relacionado à constituição de um

conjunto de revendas autorizadas e de assistência técnica em todo o mundo, inclusive

com o serviço de “atendimento 24 horas”, desde 1995.

Ressalta-se que o estabelecimento de parcerias internacionais em suas operações é feito

de forma a permitir sempre o fortalecimento da marca WEG no cenário internacional, a

exemplo do que ocorreu na parceira com a Bosch, cujo acordo previa a exclusividade dos

produtos no Brasil pela WEG e a preservação do nome WEG.

Esta expansão da atuação internacional exigiu uma ação de coordenação do Grupo

WEG. Em 1996 é realizada a primeira InterWeg, no Brasil, convenção com as filiais e

representantes do exterior, quando mais de 80 pessoas participaram do evento, sendo 36

do exterior, tendo como objetivo maior controle de cada passo, avaliações e definições

estratégicas do Grupo Weg em todo o mercado internacional.

Como prova de competitividade internacional do Grupo Weg, no ano seguinte é

estabelecido um acordo mundial com o Grupo Svelda, da Suécia, passando à posição de

fornecedor preferencial, resultado de negociações de um ano. Com isso, a WEG se

estabelece como possível parceiro, elo de uma cadeia de produção global.

Outra estratégia de Marketing da WEG marcante em toda a sua história e que se

consolida neste período, é a sua participação ativa na melhoria da qualidade de vida dos

cidadãos e no fortalecimento das instituições públicas em Santa Catarina,

especificamente em Jaraguá do Sul. Destaca-se em 2002 o montante de R$ 1,5 milhões,

destinados ao Corpo de Bombeiros, hospitais, Sociedade Cultural Artística (SCAR), na

conscientização de seus colaboradores em relação ao trabalho voluntário, incentivando-

164

os e disponibilizando oportunidades de participação, em entidades sem fins lucrativos e

ações comunitárias. (Rel Adm 2002)

Em 2003, a Weg passa a gerenciar seu desempenho operacional dividindo o mercado

interno em revenda, OEM, Eletrodoméstico, Consumidor e Outros. Enquanto isso, o

mercado externo é gerenciado geograficamente, em quatro grupos: América do Norte,

América do Sul e Central, Europa, Outros (África, Ásia, Oceania) (ITR 1/03).

Neste período, a WEG faz um importante esforço de divulgação de sua história e da sua

importância para o desenvolvimento econômico e social, regional e social, através da

edição de dois livros – comemorando os 36 e os 40 anos da empresa, e do lançamento

do Museu WEG, em 2003.


Uma reestruturação na governança corporativa ocorre em 1989, com o início do processo

sucessório e a criação de um conselho de administração. Fundadores ficam com 51% das

ações e a presidência foi definida mediante eleições entre os 25 executivos, com

candidatos do corpo diretor, conforme normas pré-estabelecidas. O filho de Eggon –

Décio da Silva, com 33 anos de idade – venceu a eleição com pequena diferença de

votos, assumindo em 1989 . Durante sua formação, Décio fez parte da primeira turma do

Centro de Treinamento, formou-se em engenharia mecânica e administração, e durante

10 anos exerceu diferentes funções e cargos na Weg, estagiando em empresas similares

na Alemanha e Itália. As responsabilidades da holding e do conselho foram bem definidas

de forma a minimizar conflitos entre o presidente executivo do grupo e o presidente do

Conselho Administrativo.

A sua estrutura corporativa e forma de gestão dos negócios foi alterada, refletindo o novo

posicionamento do Grupo no mercado. Desde 1995, a Weg operava organizada em

centros de negócio, englobando os segmentos Energia e Automação Industrial. Desta

forma, a Weg aproveita a sinergia de seus produtos e serviços para competir no mercado

mundial de soluções completas na implantação de sistemas industriais, os chamados

“pacotes industriais”, desde a engenharia de planejamento, produção e instalação de

soluções integrais e integradas. Os Centros de Negócio passam a ser responsáveis pela

prospecção de oportunidades de mercado, no Brasil e exterior, na instalação e ampliação

de complexos industriais.

165

O centro de negócios de energia incluía motores elétricos, turbogeradores,

transformadores, painéis de comando e proteção. Em Automação Industrial, a solução era

formada por motores, inversores, transformadores, painéis, controladores programáveis e

componentes elétricos. .

Em 2001, a WEG reforçou sua organização em centros de negócios: estabelecendo o

centro de negócios de subestações, formando então três unidades de negócios:

- Industriais: fornecimento de pacotes elétricos e sistemas de automação industrial

- Subestações: construção de subestações de até 100 MVA

- Energia: equipamentos e soluções economicamente viáveis, para a geração de energia.

O conjunto de empresas do grupo também sofreu importantes alterações no período. Em

1996 foi adquirida a Motores Elétricos do Brasil – Mebsa – da cidade de Guarulhos, São

Paulo, líder de mercado na fabricação de motores para condicionadores de ar e lavadoras

automáticas da América do Sul. A Weg Motores passou a deter 99,99% da Motores

Elétricos Brasil, além dos 39,38% de participação acionária na WEG Exportadora. Dois

anos depois a Weg Motores incorporou a Motores Elétricos Brasil com o objetivo de

promover maior sinergia e racionalização das atividades. Este foi o primeiro movimento de

aquisição de um concorrente da história do Grupo.

Em janeiro de 1998 a WEG Motores incorporou a WEG Florestal Ltda, visando a

racionalização das atividades operacionais. Neste mesmo ano a empresa reforça

significativamente sua atuação internacional, com a aquisição de um distribuidor nos

Estados Unidos, o maior mercado mundial no segmento de atuação da WEG, e a

inauguração de mais três filiais na Europa (na França e na Espanha, através da WEG

Europe, e na Escandinávia, através da WEG Germany).

Em 1999, além de mais uma controlada no exterior – a WEG México S.A. – o grupo

promoveu uma reestruturação societária. Segundo o Relatório da Administração referente

à competência 1999, “objetivando a racionalização dos processos administrativos,

simplificação da estrutura, reforçar a flexibilidade das operações e apoiar o plano de

internacionalização, efetuamos a incorporação das controladas Weg Motores Ltda., Weg

Máquinas Ltda., Weg Acionamentos Ltda., Weg Automação Ltda., Weg Transformadores

Ltda., Weg Química Ltda., e Weg Exportadora S.A., na Weg Indústrias Ltda.”

166

A partir de janeiro/2000 o Grupo WEG apresenta a seguinte estrutura:

Unidades de Negócios:Weg MotoresWeg MáquinasWeg AcionamentosWeg AutomaçãoWeg TransformadoresWeg Química

Weg Indústrias Ltda. Weg Electric Motors Corp. - Rochester, NY - EUAWeg Europe S.A. - Nivelles - Bélgica- Weg France - St. Quentin Fallavier - França- Weg Ibéria - Madrid - EspanhaWeg Germany GmbH - Frechem- Alemanha- Weg Scandinávia AB - Kungsbacka - SuéciaWeg Equipamientos Eléctricos S.A. - Frontera, S. Fé - ArgentinaWeg Austrália PTY. Ltd. - Melbourne - AustráliaWeg Japan CO., Ltd. - Tókio - JapãoWeg Eléctric Motors (U.K.) Ltd. - Worcestershire - InglaterraWeg México S.A. - México

WEG S.A.Companhia Aberta

Com as empresas consolidadas em apenas uma empresa operacional, a WEG Indústrias

passou a ser caracterizada como aquela que produz, através de suas várias divisões,

toda a linha de produtos do Grupo WEG, detalhada em anexo. Com a consolidação, a

estrutura do Grupo WEG passa a refletir melhor o posicionamento deliberado como

fornecedor de sistemas industriais completos, ou seja, uma companhia prestadora de

serviços, representando vendas de maior valor agregado.

Importantes aquisições reforçaram ainda mais a posição do Grupo WEG no mercado

internacional em 2000. No quarto mês do ano, o Grupo WEG estabelece sua primeira

unidade industrial fora do país, pela aquisição da Morchio Y Benitez S.A.I.C., localizada

em Córdoba, Argentina, fabricante de motores elétricos para lavadoras e secadoras de

roupa, reforçando sua posição no Mercosul e no mercado para indústrias de bens de

consumo duráveis. Em julho, a WEG concretizava uma segunda operação na Argentina,

pela aquisição do controle acionário da Intermatic S/A CIF, em Buenos Aires, fabricante

de disjuntores que mantinha uma participação no mercado local de 20%27. No mesmo

27 As duas empresas argentinas foram incorporadas a WEG Equipamientos Electricos a partir de 2001.

167

mês, a WEG alavanca sua posição na América do Norte, adquirindo a unidade de

motores elétricos de baixa tensão do grupo suíço ABB, na cidade do México – México,

que passou a ser identificada como WEG México S.A. de C.V.. Com isso, a WEG previa

que possuiria uma participação de 20% no mercado mexicano de motores elétricos

industriais até 100 CV, e estabelecia três unidades industriais da WEG fora do Brasil. A

constituição da WEGEURO Indústrias Elétricas S.A. em 2002, em Maia, Portugal, para a

produção de motores acima de 50 CV, representou o comprometimento do grupo com o

continente europeu. O Grupo formava, com isso, uma rede de fabricação de motores

WEG fora do país através de quatro unidades produtoras.

A WEG constituiu, também, mais quatro controladas no exterior para comercialização,

distribuição, assistência técnica e promoção dos produtos WEG: a WEG Itália R.L., em

Milão, e WEG Indústrias Venezuela C.A., em Caracas, - em 2000 – além da Weg Chile

S.A. e da Weg Colômbia S.A., nas respectivas capitais – em 2003.

Ainda em 2003, a WEG constitui a WEG Eletric Motors Japan CO, Ltd. A empresa

japonesa é controlada pela Weg Indústrias S/A (70%) e pela Mitsui & CO ltd (30%).

Através desta parceria, a Mitsui passa a ser a distribuidora dos produtos WEG em todo o

território Japonês. Com isso, são 17 empresas controladas pela WEG fora do país, das

quais 4 são unidades de fabricação de motores WEG.

Entretanto, a estrutura de controle do Grupo Weg não acompanhou as mudanças

implementadas na estrutura organizacional. A Weg Participações e Serviços S/A, que

detém 96,95% das ações ordinárias da holding, ainda é controlada integralmente pelas

três famílias – 33,3% família Voigt, 33,3% família Silva e 33,3% família Werninghaus. Os

detalhes da estrutura de controle do Grupo estão ao final deste anexo.

Por outro lado, a estrutura de governança corporativa do grupo também foi modernizada

para acompanhar seu crescimento. A partir de 2000, a WEG expõe em seu relatório de

administração o compromisso com uma gestão transparente. Para isso, contava com um

Conselho de Administração composto de 6 membros – 3 internos controladores e 3

externos profissionais de mercado – e que se reúnem mensalmente. Igualmente um

Conselho Fiscal de 5 membros, eleitos anualmente em Assembléia Geral, todos

profissionais independentes, representando adequadamente os acionistas minoritários e

168

os preferencialistas, reunindo-se trimestralmente, e uma Diretoria executiva formada por

profissionais preparados para as áreas específicas em que atuam.

Em entrevista, o Sr. Baumer descreve um processo decisório norteado por um

planejamento estratégico no nível dos negócios, consolidado e aprovado no nível

corporativo – um exemplo do funcionamento do modelo de governança corporativa

proposto.

Os planos estratégicos propostos por cada empresa são submetidos à análise da Direção

Geral (DG) da “holding“ Weg S/A, em conjunto com os superintendentes de cada

empresa. Aprovados os planos, a DG negocia com o Conselho de Administração, que os

avalia e aprova, dando a palavra final, por exemplo, em relação aos investimentos

grandes e orçamentos anuais. A DG implementa o que foi definido e os resultados são

controlados pelo Conselho. Especificamente em relação aos investimentos, aqueles

acima de U$700 mil são aprovados pelo Conselho, até U$200 mil a Holding decide, e a

Controlada tem autonomia até U$100 mil. Quanto ao crédito para o cliente, até U$ 150 mil

a Controlada decide, de U$150 mil a U$ 300 mil a Holding, e acima de U$300 mil, o

Conselho.

Ainda segundo o Sr. Baumer, o modelo administrativo é descentralizado de forma que as

decisões operacionais ocorrem no âmbito de grupos de trabalho e comissões, já que

“quanto mais perto do problema, a pessoa decide melhor”. Eles podem levar os

problemas aos chefes de seção, estes aos seus diretores, e assim sucessivamente.

Existe uma extensa rotina de reuniões em vários níveis de cada empresa do grupo com

uma pauta democrática e bem variada. Por exemplo, os Chefes de Sessão se reúnem

com seus subordinados pelo menos uma vez por mês, e a direção do Grupo Weg se

reúne com os superintendentes das empresas semanalmente de 8h às 12h.

Portanto, há uma separação clara da rotina de decisões operacionais daquela de

decisões estratégicas. Enquanto a primeira é descentralizada, com uma grande

autonomia dada ao pessoal de chão de fábrica, o controle e decisões estratégicas são de

responsabilidade de uma administração geral, controlada pelos proprietários.

A transparência da gestão da WEG com o mercado de capitais lhe rendeu a classificação

da empresa na Bovespa como “Companhia Nível 1” de governança corporativa. De

acordo com os critérios da Bovespa, as Companhias Nível 1 são aquelas que se

169

comprometem, principalmente, com melhorias na prestação de informações ao mercado e

com a dispersão acionária. Assim, as principais práticas agrupadas no Nível 1 são:

• Manutenção em circulação de uma parcela mínima de ações, representando 25%

do capital;

• Realização de ofertas públicas de colocação de ações por meio de mecanismos

que favoreçam a dispersão do capital;

• Melhoria nas informações prestadas trimestralmente, entre as quais a exigência de

consolidação e de revisão especial;

• Cumprimento de regras de disclosure em operações envolvendo ativos de

emissão da companhia por parte de acionistas controladores ou administradores

da empresa;

• Divulgação de acordos de acionistas e programas de stock options;

• Disponibilização de um calendário anual de eventos corporativos.

170

Linhas de Produtos da Weg Indústrias Ltda (2000)

a) Sistemas industriais eletro-eletrônicos, fornecendo soluções industriais atuando

principalmente no:

Fornecimento de pacotes elétricos e sistemas de automação industrial;

Instalação de subestações até 100 MVA;

Instalação de soluções para geração de energia: hidrelétricas até 25.000 KVA,

termelétricas até 50.000 KVA, eólica até 3.000 KVA e co-geração.

b) Produtos:

Motores Elétricos de Baixa e Alta Tensão

Motores Elétricos monofásicos e trifásicos;

Motores Fracionários

- Motores NEMA monofásicos e trifásicos de 1/8 a 3 CV

Variação de Velocidade

- Inversores de freqüência e acionamentos CA/CA, potência até 1000 CV,

- Chaves de partida Soft-Starter, potência até 1000 CV;

- Servomotores e servoconversores;

- Conversores e acionamentos CA/CC, potência até 1000 KW;

- Motordrives.

Comando e Proteção

- Contatores e relés de sobrecarga;

- Disjuntor motor;

- Botões e sinaleiras;

- Fusíveis tipo D e NH;

- Chaves de partida;

- Temporizadores e protetores eletrônicos;

171

- Capacitores.

Automação de Processos Industriais

- Controladores programáveis;

- Sistemas de suspensão e controle;

- Centros de controle de motores;

- Controladores de posição.

Geração, Transmissão e Distribuição de Energia

- Geradores para grupo geradores,

- Geradores especiais de grande porte;

- Quadros de comando e distribuição BT/MT;

- Transformadores trifásicos a óleo;

- Transformadores a seco.

Tintas e Vernizes Industriais

- Tintas líquidas;

- Tintas em pó;

- Vernizes eletroisolantes;

- Resinas.

172

Linhas de Produtos Específicas para o Mercado Externo (2003)

- linha de motores em ferro fundido e alumínio para ventilação (Pad Mounted para o

mercado europeu);

- linhas de motores a prova de explosão para ambiente com pós explosivos (para os

mercados europeu e africano);

- linha de motores para bomba vertical de alto empuxo (LP Médium Thrust API 610 para o

mercado norte americano);

- linha de motores de alto rendimento (para o mercado japonês);

- linha de motores especiais para compressores industriais (para os mercados europeu e

brasileiro);

- linha de motores especiais para lavadora de roupa (para o mercado mexicano);

173

Nota Explicativa I, Relatório de Administração 2003

01 - CONTEXTO OPERACIONAL

A companhia tem prazo de duração indeterminado e por objetivo:

I – a participação em outras sociedades, negócios e empreendimentos

II – a prestação de serviços, consultoria, controle, assistência técnica e a administração

de bens;

III – a produção, industrialização, comércio, exportação e importação de:

a) sistemas industriais, eletromecânicos e eletrônicos, máquinas elétricas girantes,

máquinas e equipamentos em geral, aparelhos para produção, distribuição e conversão

de energia elétrica, material elétrico, controladores programáveis, partes e componentes

de máquinas, aparelhos e equipamentos em geral; e

b) resinas em geral, materiais tintoriais, substâncias e produtos de origem vegetal e

química destinados à

indústria e a ciência.

IV – o comércio, exportação, importação, extração e industrialização de produtos e

serviços de silvicultura, agricultura, pecuária, pesquisa e lavra de jazidas minerais.

174

Composição Acionária, Apresentação para investidores, 3º. Trimestre 2004

Posição em 30 de setembro de 2004 – Ações Mil

Ordinárias % Preferenciais % Total %

WEG Part. Serviços S.A. 279.211 96,95 30.023 9,10 309.234 50,04 PREVI 4.570 1,59 25.218 7,64 29.788 4,82

FVL Bradesco Templeton - 13.975 4,24 13.975 2,26

Pessoa Física 595 27.475 8,33 28.070 4,54 The Brazil Fund - 14.927 4,52 14.927 2,42

FPS - BNDES - 7.833 2,37 7.833 1,27

CPD Part. Adm. Bens - 13.302 4,03 13.302 2,15

Fundação Petrobrás de Seguridade - 4.008 1,21 4.008 0,65

184.667Outros 3.623 1,26 55.97 188.290 30,47

TOTAL 288.000 100,0 329.955 100,0 617.955 100,0

0,21

-

-

-

-

-

Free Float - - - - 227.807 36,86

Ações em Tesouraria - 328 0,10 328 0,05-

Total de Acionistas 7.575 (7.038 Pessoa Física e 537 Pessoa Jurídica )

Pessoa Física - 8.200 2,49 8.200 1,33 -

Ordinárias % Preferenciais % Total %

WEG Part. Serviços S.A. 279.211 96,95 30.023 9,10 309.234 50,04 PREVI 4.570 1,59 25.218 7,64 29.788 4,82

FVL Bradesco Templeton - 13.975 4,24 13.975 2,26

Pessoa Física 595 27.475 8,33 28.070 4,54 The Brazil Fund - 14.927 4,52 14.927 2,42

FPS - BNDES - 7.833 2,37 7.833 1,27

CPD Part. Adm. Bens - 13.302 4,03 13.302 2,15

Fundação Petrobrás de Seguridade - 4.008 1,21 4.008 0,65

184.667Outros 3.623 1,26 55.97 188.290 30,47

TOTAL 288.000 100,0 329.955 100,0 617.955 100,0

0,21

-

-

-

-

-

Free Float - - - - 227.807 36,86

Ações em Tesouraria - 328 0,10 328 0,05-

Total de Acionistas 7.575 (7.038 Pessoa Física e 537 Pessoa Jurídica )

Pessoa Física - 8.200 2,49 8.200 1,33 -

Anexo 3: Cronologia de Eventos

ANO EVENTOS PRINCIPAIS DA HISTÓRIA DO GRUPO WEG1961 Fundação da WEG e início das atividades em terreno alugado1963 Início produção de reatores, transformadores e máquinas de lavar roupas1964 Construção da sede própria

Motores passam a sair da linha de montagem com um carimbo de qualidade1965 Incorporação processo de fundição1966 Primeira convenção nacional de vendas

Instalação da associação recreativa para os colaboradores e familiaresConratação do professor Antônio Serrano de La Peña para treinamentoFormação da primeira diretoria formal ampliada, com dois diretores além dos fundadores

1967 Encerramento da produção de reatores, transformadores e máquinas de lavar roupas1968 Visita a Alemanha para atualização tecnológica

Criação do Centro de Treinamento (CentroWeg)1969 Publicação Notícias WEG

Criação da "política de qualidade", com Walter ChristianColaboradores são enviados ao exterior para absorção de tecnologia

1970 Lançamento de produto inovador no mercado brasileiro, com tecnologia alemã1971 Abertura de capital1972 Início negócio reflorestamento

Criação filial em Recife1973 Primeira convenção de assistentes técnicos1974 Início das operações na fábrica II

Implantação dos grupos de racionalização1975 Inauguração da Associação Recreativa WEG1976 Início das operações na fábrica III

Formalização de documento definindo a política de sucessão1977 Inauguração oficial do Parque Fabril II

Assinado contrato de exportação de tecnologia para empresa colombianaInício da "guerra contra o defeito"

1978 Criação das filiais de Porto Alegre, São Paulo e Belo Horizonte.1979 Construção da central de processamento de chapas

Promoção da "Guerra contra o Defeito"Acordo tecnológico com a área de eletrônica de potência da Asea, Suécia, até 1980

1980 Inauguração do Centro TecnológicoFundação da WEG FlorestalFundação da Weg AcionamentosFundação da Weg Máquinas

1981 Aquisição da Ecemic (Blumenau, desde 1964) e Fundação da Weg TransformadoresElaboração do Manual de Qualidade e implantação dos Círculos de Controle de QualidadeConvenção do Grupo WEG

1982 Lançamento dos primeiros motores de grande potênciaLançamento da primeira linha de contadores e relés, com tecnologia alemã

1983 Fundação da Weg Química1984 Venda de tecnologia própria à associada Eletromotores Yaracuy, da Venezuela

Incorporação da Quimiflora Agroflorestal Catarinense SA à WEG Química SACriação do Departamento de Engenharia de Qualidade, ligado à hollding

1985 Eletromotores WEG SA se torna holding pura. Sua parte operacional dará origem a WEG Motores SA1986 Prêmio Petrobras de Qualidade

Aquisição de participação na Perdigão S.A. Com. Ind., nova coligadaConstrução do prédio de caldeiraria, para transformadores

1987 Ampliação da fábrica de resina, do laboratório de desenvolvimento e implantação na nova fábrica de tintasImplantação de um novo Programa de Qualidade

1988 Criação da Weg AutomaçãoConstituição da Weg Exportadora e da Weg MetalúrgicaLançamento do primeiro inversor de frequência desenvolvido totalmente com tecnologia brasileiraAquisição de participação na Teka Agroindustria S.A. Com. Ind., nova coligada

1989 Implantação de novo Programa de QualidadeEleição de Décio para PresidenteCriação do Conselho de AdministraçãoReestruturação societária: fundadores com 51% das açõesLançamento do Programa de DesburocratizaçãoLançamento do primeiro transformador de 10 mil kVA, maior equipamento já fabricado em SC

1990 Inauguração de um laboratório de ensaios para transformadores até 20 mil kVAFábrica trabalha com ociosidade de 40%Acordo sindical para redução da jornada de trabalho e dos salários em 25%, com aumento de treimanetoParceria com a alemã Bosch

1991 Aquisição de participação na Marisol S.A. Ind. do Vestuário, nova coligadaConstituição de duas controladas nos EUAAmpliação da Fábrica IIPrograma WEG de Qualidade e ProdutividadeInício do programa de distribuição de resultados

1992 Certificação ISO 9001 - InmetroSistema Gerencial de Qualidade TotalFábrica trabalha com ociosidade média de 30%Lançamento de novo verniz de impregnaçãoAmpliação da capacidade de produção de resina líquidaCriação da WEG Europe S.A. na BélgicaInauguração de nova fundiçãoLançamento do novo modelo de inversor de frequência, voltado para motores de baixa potência (Weg Automação)Venda de participação na Marisol S.A.

1993 Lançamento da linha de tintas industriais em póConstituição da WEG Corradi S.A., na Argentina, com participação majoritária da WEGCertificação ISO 9001 - Bureau Veritas Quality InternationalLançamento do novo inversor de frequência microprocessado digital (Weg Automação)Incorporação dos componentes sistêmicos da Weg Acionamentos pela Weg AutomaçãoWeg automação transferida para Jaraguá do Sul

1994 Início da prestação de serviços de revisão e recuperação de máquinas elétricas de médio e grande porteEntrada no segmento de turbo e hidrogeradoresAmpliação da fábrica de tintas em 50% - Weg se consolida como uma das maiores em tintas industriais no BrasilImplantação do Centro de Negócios de AutomaçãoCelebrado acordo com a Corradi, líder em motores elétricos na Argentina - Início das operações industriais fora do BrasilLançamento de capacitores para correção de potência e para motores (Weg Acionamentos)Início da operação no Japão

ANO EVENTOS PRINCIPAIS DA HISTÓRIA DO GRUPO WEG1995 Criação da Weg Germany GmbH, na Alemanha, e Weg Australia PTY. LTD.

Início da operação dos centros de negócioRede de distribuidores dissemina o uso de protudos de automação em aplicações industriais

1996 Ampliação do parque fabrilCriação do centro de negócios para a geração de energia em hidroelétrica, térmica a gás ou eólicaCriação de filial na InglaterraPrimeira convenção com as filiais e representantes do exterior - InterWegPrêmio Petrobras, de qualidadeGanha pela quinta vez o Premio Exame Maiores e Melhores no setor mecanicaAquisição da empresa Motores Elétricos Brasil

1997 Acordo tecnológico com a alemã Herberts, líder mundial em verniz hidrosolúvel, colocando a Weg na liderança deste mercadoPrêmio Nacional de QualidadePrêmio ABIMAQPrêmio Sesi de qualidade no trabalhoLançamento de disjuntores motores para manobra e proteção de motores

1998 Criação de filial na França, Espanha e na SuéciaAquisição de um distribuidor na EuropaIncorporação da WEG Florestal pela WEG MotoresWeg Motores incorporou a Motores Elétricos Brasil Quatro linhas de produtos ganham o selo de eficiência energética Procel

1999 Inauguração de nova fábrica, com capacidade para fabricar transformadores de força de até 100 mil kVA e 160 toneladas, para subestações de energia

Lançamento de linhas de transformadores a seco de 300 a 3 mil kVAPrestação de serviços de recuperação e repotencialização de transformadoresCriação do Centro de Negócios de SubstaçõesInauguração da WEG MéxicoReestruturação societária com a criação da WEG Indústrias, que incorporou as unidades produtivas, agora divisões ou unidade de negócios da WEG Indústrias

Prêmio Imagem Empresarial Gazeta MercantilPrêmio Nacional de Qualidade de Vida (PNQV)Prêmio Desempenho 1999 (Instituto Miguel Calmon)Inauguração do Centro de Treinamento de Clientes (CTC)

2000 Aquisição da Morchio Y Benitez S.A.I.C., primeira unidade industrial fora do Brasil, localizada em Córdoba, ArgentinaAquisição da divisão de motores elétricos da ABB, localizada na Cidade do MéxicoInauguração da nova e moderna Fábrica VPrêmio Destaque Empresarial Santa Catarina, do jornal Gazeta MercantilPrêmio A Empresa mais Admirada no segmento de Mecânica, revista Carta CapitalPrêmios Qualidade e Top Five, publicações especializadas Eletricidade Moderna e NEIPrêmio Expressão da Tecnologia - Revista Expressão

2001 Criação das filiais da Itália (WEG Itália S.R.L. - Milão) e Venezuela (WEG Indústrias Venezuela C.A. - Caracas)Obtenção de 52 selos Procel de eficiência energéticaWEG adere ao nível 1 de governança corporativaPrêmio A Empresa mais Admirada do Brasil 2001, revista Carta CapitalPrêmio 100 melhores empresas para você trabalhar, revista Exame e Você S.A.Prêmio Excelência - América EconomiaPrêmio Finep de tecnologiaTop Five - Revista Nei

2002 Constituição da WEGEURO Indústrias Elétricas S.A., em Maia, PortugalObtenção de 52 selos Procel de eficiência energéticaPrêmio A Empresa mais Admirada do Brasil 2001, revista Carta CapitalPrêmio Qualidade Revista Eletricidade Moderna - MotoresPrêmio Qualidade Revista Eletricidade Moderna - TransformadoresPrêmio Qualidade Revista Eletricidade Moderna - Melhor Desempenho GlobalPrêmio A Empresa que mais cresceu em Exportações no Sul - Revista ExpressãoPrêmio Destaques Cias. Abertas - Agência EstadoPrêmio As 100 empresas mais ligadas do país - Revista INFO EXAMEPrêmio FORBES 200 Platinun List - Empresa do Ano (Revista FORBES)Prêmio Empresa do Ano em Mecânica - Valor 1000 (Jornal Valor Econômico)Prêmio A Empresa mais admirada no segmento de Mecânica - Revista Carta CapitalPrêmio Fórum de Líderes Empresariais - Eggon João da Silva (fundador da WEG)Prêmio Destaque Empresarial Santa Catarina - Jornal Gazeta Mercantil

Prêmio Destaques do Setor 2002 em Automação e Equipamentos para Cogeração de Energia - ABTCP (Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel) e revista O PapelPrêmio Procel - 184 selos (100% dos motores avaliados) de eficiência energéticaPrêmio Ordem do Mérito Científico - Eggon João da Silva (fundador da WEG)Prêmio 7 Primeiros lugares no Top Five - Revista NEI

2003 Constituição da WEG Chile SA - Santiago, ChileConstituição da WEG Colômbia Limitada - Bogotá, ColômbiaConstituição da WEG Eletric Motors Japan CO, LtdDesenvolvimento de diversas linhas de produtos exclusivos para o mercado externoInauguração do Museu WEGScore Card Springer - Motores e AcionamentosDestaque de Comércio Exterior Categoria Tecnologia - Ministério do Desenvolvimento e Associação de Comércio Exterior do BrasilFornecedor do ano - AbimaqPrêmio Visão da Agroindústria Categoria Transformador - Revista VisãoMedalha do conhecimento - Décio da Silva - (Ministério de Desenvolvimento, CNI e SebraeLife Achievement - Eggon João da Silva (Ernst & Young)Valor Carreira - 40 Melhores Empresas na Gestão de PessoasPrêmio Finep de TecnologiaFórum de Líderes Empresariais - Gazeta Mercantil (Eggon João da Silva e Décio da Silva)As 20 Melhores Empresas da Década - Revista Expressão100 Melhores Empresas para Você Trabalhar - ExameExcelência Empresarial - Fundação Getúlio VargasEmpresa do Ano em Mecânica - Valor 1000 - Jornal Valor Econômico100 Maiores do E-commerce - Info ExamePrêmio Prata - Abamec100 Mais Competitivas - Revista América EconomiaBrasil Premium - Motores a Prova de Explosão e Inversor de Freqüência CFW-09Prêmio Qualidade Motores, Transformadores e Melhor Desempenho Global - Revista Eletricidade ModernaDécio da Silva - Executivo de Valor - Jornal Valor EconômicoPrêmio Padrão de Qualidade em B2B - Revista B2B Magazine

Anexo 4: Síntese do Histórico do Grupo Weg

61 a 67: O nascimento empreendedor

68 a 78: Expansão de Mercados, do Volume de Produção, e da Linha de

Produtos


89 a 94: Preparando as Bases para uma Nova Fase de Crescimento

Acelerado

94 a 04: Concentração e Expansão Internacional:

em busca da longevidade

Motores Elétricos de baixa potência Motores Elétricos de baixa e média potência: de 1/4 a 500 CV

De 89 a 93, empresa mantém um extenso portifólio de produtos e serviços (nenhum desinvestimento).

Experiência com fabricação de Reatores e Transformadores, e Máquinas de lavar roupa (63 a 67)

Lançamento de motores blindados Consolidação do negócio de produtos químicos - tintas e vernizes (sucesso no lançamento de novos produtos, a partir de parceria alemã)

Motor empírico Werner

Manuais alemães

Motor científico Braun Tecnologia Alemã de relés e contadores - posteriormente nacionalizada - da AEG-Telekunken

Trasferência de tecnologia da Alemanha ainda é um importante pilar da política tecnológica da WEG (Bosch - Automação)

Trasferência de tecnologia da Alemanha (Herbets -Química)

Visita a Alemanha para atualização tecnológica, alterando o padrão tecnológico dos motores

Auisição de tecnologia no exterior como a Tecnologia Alemã de fusíveis D e NH

Investimentos em P&D continuam acompanhando o desempenho financeiro do Grupo.

Motores produzidos são mais eficientes que os motores alemães, segundo os próprios alemães

Implantação de um centro tecnológico, com laboratórios de Fisico-Química, Metalográfico, Elétrica, Mecânica e Metrologia

Política de desenvolvimento próprio reforçada - parcerias com universidades e centros de pesquisa

Desenvolvimento de motores de maior potência com tecnologia própria

Intercâmbio Tecnológico com universidades brasileiras e internacionais

Exportação de tecnologia para Colômbia Implantação de um centro tecnológico, com laboratórios de Fisico-Química, Metalográfico, Elétrica, Mecânica e Metrologia

Desenvolvimento descentralizado, explicitação do conhecimento adquirido

Venda de tecnologia própria à associada Eletromotores Yaracuy, da Venezuela

Conhecimento Geraldo da experiência em oficinas mecânicas e do estágio na concorrente Motores Brasil

Aquisição de máquinas alemães, com financiamento BNDE

Ociosidade nao impede a manutenção dos investimentos em expansão da capacidade de produção

Plano trienal (1995-1997) para modernização e expansão do parque fabril

Construção da sede própria

Verticalização do processo de fundição

Modernização da fundição, usinagem e ferramentaria. Autosuficiência em fundição de carcaças e ferramentaria, trefila e esmalta os fios de cobre.

Expansão pela aquisição de um concorrente

Weg automação transferida para Jaraguá - busca de sinergias

Implantação do Parque Fabril II (Fábricas II e III) Fim da década com capacidade ociosa

Início das atividades de reflorestamento para fornecimento à embalagem de motores

Qua

lidad

e

Início da inspeção de qualidade durante todo o processo de fabricação

Motores com carimbo de qualidade Weg

Organização e ampliação do acervo técnico e implantação do Programa de Qualidade, com apoio de Walter Cristian, diretor do Instituto Brasileiro de Qualidade

Criação da "Política de Qualidade"

Atendimento às normas IEC/ ABNT

Implantação de uma Política de Qualidade, com os grupos de racionalização e campanhas contra o defeito

Homologação dos motores nos principais órgãos internacionais, atendimento a normalização internacional

Participação na elaboração de normas brasileiras pertinentes, com coordenação do Centro de Tecnologia

Elaboração do Manual de Qualidade

Implantação dos Círculos de Controle de Qualidade

Sistematização das práticas de controle e gerência da qualidade - Programa WEG de Qualidade e Produtividade, Sistema Gerencial de Qualidade Total, Implantação ISO 9001 e Princípios WEG de Qualidade

Prêmios nacionais e certificações internacionais indicam que o programa está no caminho correto

Certificação ISO 9002 e obtenção do prêmio nacional de qualidade

Qualidade WEG testada e aprovada por 10 certificadoras internacionais em todos os continentes

Treinamento ministrado pelos próprios Fundadores

Plano Geral de Treinamento para todos, incluindo diretoria, ministrado por um professor espanhol

Contratação dos 1os. Engenheiros Mecânicos

Criação do Centro de Treinamento, para formação de jovens e adultos em cursos profissionalizantes, para treinamento de mão de obra especializada

Valores e práticas explicitados: "Temos que zelar pelas árvores que plantamos". "Vencemos com racionalidade, e não com emoção". "Não existe o fácil nem o difícil, existe a informação" - valorização de dados e fatos, transparência e acessibilidade a informação

Treinamento é a estratégia para evitar demissões com a ociosidadePrograma de distribuição de resultados

Centro de Treinamento de Clientes

Intensificaçào dos programas de formação básica e profissional de menores e adultos

Refoço da cultura de trabalho em equipe e organização do trabalho por objetivos

Envio de colaboradores à Alemanha Intensificação dos treinamento como instrumento de perpetuação da tecnologia

Tentativa de entrada no mercado paulista

1a convenção nacional de vendas

Posicionamento: produtos de máxima versatilidade e eficiência

Consolidação das redes de venda e assistência técnica, reforçada por profissionais autônomos treinados regularmente

Ampliação da rede internacional de distribuição e assistência técnica

Venda direta ao consumidor Abertura de filiais em Recife, São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Belo Horizonte

Lançamento do periódico Notícias WEG

Ampla rede de assistência técnica

Matéria de destaque sobre a empresa na revista Banas

Início da presença internacional

Werner, Eggon e Geraldo assumem funções específicas na empresa

Criação de um plano hierárquico de funções e responsabilidades

Formação da primeira diretoria formal ampliada, com cinco cargos

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Processo Sucessório, formação do Conselho Administração e Reestruturação Societária

1a fase da internacionalização das operações: empresas de distribuição na América do Sul (Argentina), América do Norte (EUA), Europa (Bélgica) e Ásia (Japão)

Rec

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TEs

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"Buscamos a qualidade econômica, que permite colocar o preço tão alto quanto ocliente está disposto a pagar" - ênfase na qualidade do produto, nao perdendo o foco na rentabilidade

Saída de negócios não relacionados, exceto química, pelo bom posicionamento do negócio no mercado

Consolidação como empresa de serviços industriais

Responsividade local: produtos específicos para mercados com demandas específicas

Consolidação do negócio de transformadores, com lançamentos de produtos, expansão e modernização fabril

Aquisição da Motores Elétricos Brasil

Organização por Centros de Negócios: Geração de Energia, Industrial e Subestações, e consolidação das empresas de produção na Weg Indústrias

2a fase da internacionalização das operações - WEG imperialista: empresas de distribuição por país (17), das quais 4 são unidades de fabricação de motores.

Administração transparente para o mercado financeiro - cia nível 1 bovespa

São três os Centros de Negócios: Energia, Automação Industrial e Subestações

Criação de filiais em diversos países da europa e nos EUA

Assinatura de um extenso documento para nortear a política de sucessão, indicando a profissionalização da gestão

Revisão, padronização e explicitação dos processos

Criação de uma empresa na Alemanha (Jara)

Abertura de capital, negociação de ações em bolsa

Diversificação: agregar solução elétrica e eletrônica aos motores (acompanhando tendência no mercado):

- Motores (Weg Motores)- Máquinas girantes e equipamentos elétricos toutcourt (Weg Máquinas)- Acionamentos - Componentes e sistemas de automação industrial (Weg Acionamentos)- Controladores programáveis (Weg Automação)- Transformadores de força e distribuição (Weg Transformadores)- Tintas e Vernizes (Weg Química)- Pecuária e psicultura (Weg Pescados)- Reflorestamento (Weg Florestal)- Metalurgia (Weg Metalúrgica)- Administração de imóveis (Weg Administradora)

Verticalização para trás - Construção da central de processamento de chapas, Negócios de acionamento e automação, tintas e reflorestamento

Expansão do processo produtivo para suportar diversificação, com aquisições e construções

Constituição da holding Weg SA, Formação das Unidades de Negócios, centro administrativo e de processamento de dados do grupo, elaboração das estratégias das unidades de negócio

Grupo conta com 25 executivos

Aquisição de participações na Teka Agroindústria e na Perdigão

Posicionamento: Pacote de soluções globais completas em sistemas industriais.

Atuação internacional: Estar próximo do consumidor final, no pré e no pós venda -diversas subsidiárias por país por aquisição, constituição ou parceria (nos 5 continentes) - produtos vendidos em mais de 100 países - Elo da cadeia de produção global - fornecedor exclusivo internacional do grupo sueco (1997)

Divulgação da história da Weg - livros 36 e 40 anos e museu Weg em 2003

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Anexo 5: História da Diversificação

HISTÓRIA DA DIVERSIFICAÇÃO

Produto ou Servico:

Motores Elétricos Monofásicos e Trifásicos, de corrente alternada

Máquinas para Lavar Roupas

Reatores e Trasnformadores

1- Componentes Elétrico-Eletrônicos para comando e proteção de motores2- Engenharia de aplicação de sistemas industriais

1- Transformadores - Geração, distribuição e transmissão de energia elétrica2- Transformadores de força, industriais, autoprotegidos e subterrâneos

1- Máquinas Elétricas Girantes de Grande Porte2- Motores de Corrente Contínua e de Média e Alta Potência3- Geradores de energia

Tintas e Vernizes industriais

1- Reflorestamento2- Agropecuária e Psicultura (a partir de 87)

Pecuária e psicultura1- Pescados em geral - Captura, industrialização e comercialização2- Ração para peixes

1- Eletrônica de potêncie instalações industriais2- Controladores programáveis e centros de controle de motores3- Sistemas de posicionamento, controle automação industrial

Esportação e importação

Serviços e administração de bens

Produtos metalúrgicos

Empresa: WEG Motores

Nina Saweg WEG Acionamentos WEG Transformadores

WEG Máquinas WEG Química WEG Florestal WEG Penha Pescados

WEG Automação WEG Exportadora WEG Administradora WEG Metalúrgica

Negócio: Eletro-mecânica

Eletro-mecânica

Eletro-mecânica

Eletro- eletrônica Eletro- eletrônica Eletro- eletrônica Química Floresta e Reflorestamento

Alimentos Informática - AutomaçãoIndustrial

Trading Company - Comércio Internacional

Serviços e administração de bens

Indústria de produtos metalúrgicos

Introduzido em: 1961 1963 1963 1981 1981 1980 1983 1980 1984 1986(início operação 1988)

1988 1988 1988(início operação jan/92)

Por meio de: Fundação do grupo

Decomposição do negócio de Motores Elétricos

Aquisição da Ecemic, de Blumenau (SC)


Aquisição das Tintas Michigan, de Guaramirim (SC)


Aquisição da Ind. e Com. de Pescados PenhLTDA

Decomposição do negócio de Acionamentos

Motivacao: Espírito empreendedor dos fundadores

Firmar-se no comando e proteção de motoresPromover engenharia de aplicação para sistemas industriaisAdquirir competência em informática industrial

Obter sinergia em aplicações industriais

Expansão para produtos de alta potência

Boa oportunidade de NegócioVerticalização para trás

Suprir-se de matéria-prima para embalagem dos motores e para produção de breu e terebentina, comercializados pela Weg Química

Incentivos fiscaido governo, detectados por um ex-governador membro do Conselho Consultivo

Entrou no negócio já em 80, motivado pela finalização da parceria com a ASEA, que fornecia para motores elétricos WEG

Decomposição do negócio de Motores -Controlada da Weg Motores

Fabricação de peças fundidas para consumo nas empresas do Grupo WEG

Mercado/Clientes:

Weg Transformadores (fios de cobre)

Fábricas de geladeiras

Weg Motores e demaiaplicações

70 a 80% para consumidor particular e o restante para empresas estatais e órgãos públicos.Complexos industriais,concessionárias de energia elétrica, empresas de eletrificação urbana e rural, hospitais, residências, hotéis, construção civil e obras públicas.

Mineração, petroquímica, usinas, papel e celulose e geração de energia

Weg Transformadores (tintas)

Segmento de tintas industriais

Weg Química (goma-resina)Weg Motores (madeira)

Weg Motores e demais aplicações

Servomecanismos e robôs industriais utilizados principalmenteem atividades insalubres

Sistemas de automação com controladores de pequeno, médio e grande porte, para plantas siderúrgicas, de celulose e papel,etc.

Exportação e importação de produtos das empresas do Grupo WEG e também de terceiros

Geração de energia em hidroelétrica, térmica a gás ou eólica

Segmento de vernizes- Impregnação de bobinas de máquinas elétricas girantes e esmaltes para fios magnéticos

Desinvestido em: Não desinvestido

1967 1967 Não desinvestido Não desinvestido Não desinvestido Não desinvestido 1998 1994 Não desinvestido Não desinvestido 1993 1994

Anexo 6: Lucro por Empresa

Brasil: Lucro ou Prejuízo anual (moeda corrente)* 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

1 WEG Indústrias LTDA - - - - - - - - - - - - - - (3.785) 119.942 150.175 213.604 286.394

2 WEG Motores LTDA 77.271.516 225.913.607 822.288.074 7.265.183.000 70.211.000 1.169.561 (26.786.465) 25.706.434 3.709.326 25.558.046 14.360.469 20.691 55.530 - - - - -

3 WEG Máquinas LTDA 6.299.755 18.450.608 133.045.055 430.041.000 (3.796.000) 28.891 (1.158.641) 11.524.898 282.849 1.736.795 993.274 5.383 6.137 - - - - -

4 WEG Acionamentos LTDA 6.805.694 4.444.618 71.337.721 (243.100.000) (3.398.000) 8.106 (728.239) 8.005.943 404.591 2.708.809 2.527.713 3.977 3.374 - - - - -

5 WEG Florestal LTDA 1.534.614 1.765.252 36.773.198 (73.131.000) 1.028.000 (30.106) (319.689) 6.233.788 (68.768) 63.140 55.688 1.818 - - - - -

6 WEGTransformadores LTDA 3.990.805 3.935.093 15.783.346 (314.733.000) (639.000) 85.686 (218.929) (18.948.287) (338.243) (1.402.223) 984.045 5.183 8.756 - - - - -

7 WEG Química LTDA 1.012.934 2.059.326 12.031.089 134.538.000 (468.000) (150.524) (346.687) (10.244.851) 224.729 1.075.458 1.470.782 2.162 1.477 - - - - -

8 Indústria e Comércio de Pescados Penha LTDA (642.513) 3.212.230 (93.063.317) (47.841.000) 2.674.000 9.948 (1.288.763) (3.052.178) (394.144) (213.050) 133.107 - - - - -

9 WEG Automação LTDA - (159.000) 20.991 (910.850) (7.626.453) (28.841) (649.684) 584.336 1.522 803 - - - - -

10 WEG Exportadora S.A. - 259.780.734 363.898 (112.326) (4.093.174) 471.192 (135.616) 189.583 3.548 11.372 1.474 27.530 5.621

11 WEG Metalúrgica LTDA - - - (4.817.334) 227.827 - - - - - - - - - -

12 Weg Administradora S.A. - - - 2.222.734 (12.902.202) - - - - - - - - - -

Exterior: Lucro ou Prejuízo anual (moeda corrente) 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

1 Weg Eletric Motors Co. (USA) - - - - - - - (2.396.361) (81.768) (326.599) (13.414) (356) (1.511) (11.091) (15.573) (7.153) (16.049) (953)

2 Weg USA Inc. - - - - - - - (4.206.349)

3 Weg Europe S.A - - - - - - - - (102.478) (282.821) (205.377) 29 (87) (526) (118) (432) (746) (4.721)

4 WEG Equipamentos Electricos S.A. - - - - - - - - - 17.449 146.288 1.113 443 (3.223) (2.944) (1.692) (7.999) 6.920

5 WEG Japan Co Ltd. - - - - - - - - - (29.369) (269) (335) (340) (430) (206) (775) 361

6 WEG Australia PTY Ltd. - - - - - - - - - - (1.318) (914) 259 255 1.342 4.636 (1.964)

7 Weg Germany GmbH - - - - - - - - - - - 67 (322) (792) 1.105 569 179 2.524

8 Weg Electric Motors (UK) - - - - - - - - - - - - (177) (31) (255) (386) 182 (2.395) (5.196)

9 Weg France - - - - - - - - - - - - -

10 Weg Iberia - - - - - - - - - - - - - 138 328 6

11 Weg Scandinavia AB - - - - - - - - - - - - - 699 (892)

12 Weg México S.A. de C.V. - - - - - - - - - - - - - - (163) (1.806) (1.849) 3.870 (735)

13 Weg Overseas S.A. - - - - - - - - - - - - - - - (867) 1.159 (1.327) (1.150)

14 Weg Itália S.A. - - - - - - - - - - - - - - - - (178) (508) (199)

15 Weg Venezuela S.A. - - - - - - - - - - - - - - - - (162) (2.631) 395

16 Wegeuro Inds. Electricas S.A - - - - - - - - - - - - - - - - - (2.318) (8.099)

17 WEG Chile S.A. - - - - - - - - - - - - - - - - - - (359)

18 WEG Colômbia Ltda. - - - - - - - - - - - - - - - - - - (27)

19 WEG Electric Motors Japan CO Ltd. - - - - - - - - - - - - - - - - - - 140

Total Empresas(Somatório) 96.274.790 519.563.454 998.197.153 7.151.322.886 65.454.989 1.144.543 (29.645.864) (16.814.134) 4.308.265 28.151.698 21.199.120 1.996 45.370 86.690 (14.132) (18.764) (4.807) 4.496 (6.325)Total no Brasil 96.272.805 519.561.468 998.195.166 7.151.320.898 65.453.000 1.142.553 (29.647.855) (10.213.416) 4.490.518 28.741.675 21.298.997 0 44.284 87.449 (3.785) 119.942 151.649 241.134 292.015 Total Controladas Exterior 0 0 0 0 0 0 0 (6.602.710) (184.246) (591.971) (101.872) 0 (911) (2.757) (16.131) (20.764) (8.282) (25.036) (13.949)* Estes dados foram retirados do Relatório de Administração, nota explicativa "Participação em empresas coligadas"

Anexo 7: Crescimento Físico

PRODUÇÃO DE MOTORES

(mil un.)

CRESCIMENTO -ano anterior(cálculo %)

COLABORADORES ÁREA CONSTRUÍDA(mil m2)

MOTORES / COLABORADORES

1961 0,15 9 0,281962 4,09 2698 29 0,28 0,141963 6,47 58 53 0,28 0,121964 7,97 23 73 0,28 0,111965 9,49 19 81 0,28 0,121966 12,99 37 117 1,50 0,111967 16,60 28 152 2,59 0,111968 27,82 68 225 2,93 0,121969 37,32 34 336 3,14 0,111970 45,56 22 409 4,24 0,111971 63 38 496 5,60 0,131972 104 65 830 6,80 0,131973 162 56 1326 21 0,121974 272 68 1461 21 0,191975 308 13 1522 23 0,201976 326 6 1613 29 0,201977 458 40 1935 34 0,241978 632 38 2219 40 0,281979 845 34 2625 52 0,321980 971 15 3542 59 0,271981 994 2 3503 71 0,281982 891 (10) 3506 76 0,251983 623 (30) 3290 78 0,191984 856 37 3943 83 0,221985 1035 21 4918 91 0,211986 1351 31 5939 104 0,231987 1427 6 6691 128 0,211988 1858 30 7844 146 0,241989 1691 (9) 8084 156 0,211990 1783 5 7808 165 0,231991 1993 12 7301 171 0,271992 1452 (27) 6621 178 0,221993 2004 38 6197 179 0,321994 2473 23 6683 169 0,371995 3227 30 7522 187 0,431996 4002 24 7773 199 0,511997 5788 45 7802 212 0,741998 5942 3 7985 224 0,741999 6180 4 7769 234 0,802000 6984 13 8343 239 0,842001 6887 (1) 9254 n/d 0,742002 7619 11 10152 n/d 0,752003 9539 25 11294 n/d 0,84

* - colaboradores incluem controladas no exteriorn/d - não disponível

COLABORADORES

02000400060008000

1000012000

1961 1966 1971 1976 1981 1986 1991 1996 2001

ÁREA CONSTRUÍDA(mil m2)

300

0

100

200

1961 1966 1971 1976 1981 1986 1991 1996

PRODUÇÃO DE MOTORES(mil un.)

02000400060008000

1000012000

1961 1966 1971 1976 1981 1986 1991 1996 2001

MOTORES / COLABORADORES

1,00

0,00

0,25

0,50

0,75

1961 1966 1971 1976 1981 1986 1991 1996 2001

Anexo 8: Crescimento FinanceiroNCz$ 1.000 CR$ 1.000

Evolução do Faturamento anual 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993

GRUPO WEG FATURAMENTO (moeda corrente) 8.363.793 13.353.562 34.303.611 156.977.844 732.139.702 1.968.100 7.269.298 60.956.778 847.830 19.268.525 88.843.215 938.428.886 65.404.064LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO (moeda corrente) 1.347.610 2.322.712 10.015.619 47.868.416 265.771.618 483.403 2.124.723 16.919.218 243.667 2.544.154 1.636.695 179.695.514 6.608.574LAIR e particip. (moeda corrente)* 1.135.975 1.155.233 5.710.307 31.760.131 186.673.684 421.873 1.585.040 8.327.377 102.658 1.510.136 9.105.997 (8.461.990) 6.822.489LUCRO LÍQUIDO (moeda corrente) 689.387 846.157 3.639.103 20.677.434 111.685.749 326.860 1.041.672 6.879.453 79.808 1.043.635 (8.559.696) (10.761.305) 5.351.984INVESTIMENTO EM DESENV. TECNOL.(moeda corrente)** 3.009.000 5.213.000 12.700 240.900 1.405.700 16.638 409.978 4.010.000 5.900 7.700

WEG MOTORES* RECEITA LÍQUIDA (moeda corrente) 368.464.012 1.513.620 4.253.046 87.235.298 1.256.426 16.075.949 85.488.500 1.071.962.043 24.680.659LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO (moeda corrente) 163.997.777 354.850 1.210.792 7.780.805 70.616 1.280.186 (17.996.354) 28.361.937 4.564.827LAIR e particip. (moeda corrente)* 133.205.592 353.540 1.211.004 7.796.782 70.210 1.283.929 (26.786.465) 25.706.434 4.552.084LUCRO LÍQUIDO (moeda corrente) 77.271.516 225.914 822.288 7.265.183 70.210 1.169.561 (26.786.465) 25.706.434 3.709.326LL Motores / LL Grupo 69% 69% 79% 106% 88% 112% 313% -239% 69%

* A Weg Motores iniciou suas atividades em maio de 1985 e esteve em operação até 1999, quando foi fundada a Weg Indústrias, consolidando várias controladas do Grupo

Evolução do Faturamento anual 1994 1995 1996* 1997 1998 1999* 2000 2001 2002 2003GRUPO WEG FATURAMENTO (moeda corrente) 221.727 388.028 448.080 559.566 628.102 753.443 962.504 1.268.873 1.534.903 2.015.111

LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO (moeda corrente) 55.368 67.508 75.219 82.908 93.531 73.876 122.651 208.374 278.122 391.979LAIR e particip. (moeda corrente)* 56.440 63.448 64.720 66.087 93.724 71.924 120.153 204.905 270.034 387.356LUCRO LÍQUIDO (moeda corrente) 37.226 29.709 40.660 58.494 97.531 81.997 125.426 175.683 220.326 307.809INVESTIMENTO EM DESENV. TECNOL.(moeda corrente)** 8.200 11.400 12.400 14.100 14.900 16.000 18.100 18.100 20.500 30.400

WEG MOTORES RECEITA LÍQUIDA (moeda corrente) 171.362 246.479 240.458 277.018 295.182LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO (moeda corrente) 36.747 41.537 38.145 29.158 62.612LAIR e particip. (moeda corrente)* 36.805 37.377 29.192 15.902 62.399LUCRO LÍQUIDO (moeda corrente) 25.558 14.360 17.915 20.691 55.530LL Motores / LL Grupo 69% 48% 44% 35% 57%

Faturamento Weg como % PIB Brasil 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994Razão Faturamento Weg como % PIB Brasil 0,0312% 0,0263% 0,0285% 0,0405% 0,0521% 0,0514% 0,0612% 0,0663% 0,0670% 0,0596% 0,0538% 0,0508% 0,1693% 0,0624%GRUPO WEG FATURAMENTO (moeda corrente) 8.364 13.354 34.304 156.978 732.140 1.968.100 7.269.298 60.957 847.830 19.268.525 88.843.215 938.429 65.404 221.727PIB Brasil ANUAL (moeda corrente) 26.832.943 50.815.295 120.267.535 387.967.701 1.406.077.084 3.826.268.331 11.884.733.965 91.952.490 1.266.348.349 32.353.476.753 164.990.697.900 1846812706 38.633.616 355.566.759

Moeda corrente NCz$ 1.000 R$ 1.000

Faturamento Weg como % PIB Brasil 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Razão Faturamento Weg como % PIB Brasil 0,0624% 0,0590% 0,0575% 0,0648% 0,0698% 0,0784% 0,0886% 0,1059% 0,1140% 0,1330%GRUPO WEG FATURAMENTO (moeda corrente) 221.727 388.028 448.080 559.566 628.102 753.443 962.504 1.268.873 1.534.903 2.015.111PIB Brasil ANUAL (moeda corrente) 355.566.759 658.141.237 778.820.353 864.111.026 899.814.132 960.858.000 1.086.699.881 1.198.735.000 1.346.028.000 1.514.924.000

Moeda corrente

Cr$ 1.000 Cz$ 1.000 Cr$ 1.000

Cr$ 1.000.000

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a trajetÓria de crescimento da weg: a folga de recursos ... · iii ficha catalogrÁfica chataque,...

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