A teoria geral dos sistemas na teoria das orqanizacõesFernando C. Preste. Motta·

1. Introdução. 2. Origens. 3. As Grandes Figuras. 4.Idéias Centrais. 5. A Teoria Geral dos Sistemas e aOrganlzaç/jo. 6. Criticas.

Estamos presenciando um movimentosul generis no desenvolvimento científico. Pa-rece que, repentinamente, todos os ramos doconhecimento, tornados estranhos uns aosoutros pela especialização extremada, come-çaram a ressentir-se do isolamento em quese encontravam, passando a buscar mais emais suas bases comuns. Talvez pela neces-sidade crescente de estudos interdisciplina-res, capazes de analisar a realidade de ân-gulos diversos e complementares, talvez pe-la comunicação muito mais rápida e fácil en-tre especialistas em campos diferentes, co-meçou-se a tomar consciência de que umasérie de principios desenvolvidos nos diver-sos ramos do conhecimento científico nãopassavam de mera duplicação de esforços,pois outras ciências já os haviam desenvol-vido. Isto não quer dizer, porém, que só ha-ja uma ciência, ou que a frsica, a química ea psicologia tratem dos mesmos objetos. Se-ria tolice imaginar que todos os, principios econclusões de uma aplicar-se-iam às demais.O que se foi percebendo é que muitos dêssesprincípios e conclusões valiam para váriasciências, na medida em que tOdas tratavamcom objetos que podiam ser entendidos co-mo sistemas, fOssem êlesfrsicos, qutrntccs,psiquicos etc.

• Professor-assistente do Departamento de Administra-ção Gerai e Reiações Industriais da Escola de Ad-

ministração de Emprêsas de São Paulo, da FundaçãoGetúlio Vargas.

R. Adm. Emp., Rio de Janeiro.

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2. Origens

Com base nessa constatação, algunscientistas orientaram suas preocupações pa-ra o desenvolvimento de uma teoria geraldos sistemas, que desse conta das semelhan-ças, sem prejuízo das diferenças. Nesse par-ticular, salienta-se a obra do biólogo alemãoLudwig von Bertalanffy que concebeu o mo-dêlo do sistema aberto, entendido como com-piexo de elementos em interação e em inter-cambio 'contínuo com o ambiente. Em seu li-vro Teoria geral dos sistemas, êsse autorapresenta a teoria e tece considerações arespeito de suas potencialidades na física, nabiologia e nas ciências socl~is. No mesmo li-vro, von Bertalanffy lança os pressupostos eorientações básicos de sua teoria geral dossistemas, como segue:a) há uma tendência para a integração nas

várias ciências naturais e sociais;.b) tal integração parece orientar-se para uma

teoria dos sistemas;c) essa teoria pode ser um meio importante

de objetivar os campos não-físicos do co-nhecimento cientifico, especialmente nasciências sociais;

d) desenvolvendo princípios unificadores queatravessam verticalmente os universos par-ticulares das diversas ciências, essa teo-ria aproxima-nos -do Objetivo da unidadeda ciência;

11(1): 17-33 Jan.lMar. 1971

e) isso pode levar a uma integração muitonecessária na educação cientlfica. 1

Muitos são os estudiosos que têm pro-curado aplicar a, teoria geral dos sistemas aseus diversos campos. No caso particular dasciências sociais, o modêlo do sistema aber-to tem revelado enormes potencialidades,quer pela sua abrangência, quer pela suaflexibilidade. De grande importância são ostrabalhos do psicólogo J. G. Miller, do eco-nomista Kenneth Boulding, do cientista polí-tico David Easton e do sociólogo Walter Bu-ckley. Embora o impacto da teoria geral dossistemas venha sendo grande na sociologia,o estágio em que se encontrava a teoria so-ciológica por ocasião dos primeiros contatoscom a nova abordagem fêz com que se ini-ciasse um processo simbiótico, cujo desen-volvimento é difícil prever. Com efeito, a pre-dominância do funcionalismo de Talcott Par-sons na sociologia contemporânea tem pos-sibilitado a essa ciência atingir níveis sem-pre mais altos de sistematização, apesar daslimitações indiscutlveis que, tal método apre-senta. De qualquer forma, porém, a perspec-tiva funcionalista também é sistêmica, em-bora bastante diferente daquela da teoria ge-rai dos sistemas.

Para o estudo da aplicação do modê-lo do sistema aberto à teoria das organiza-ções, a percepção dêsse processo simbióti-co é fundámental, já que se apresenta namaior parte dos trabalhos ~essa linha. Fun-damentai, portanto, parece ser também o co-nhecimento do funcionalismo. Muito do quedissemos no artigo O Estruturalismo na Teo-rla das-Organizações2 vale para o funciona-lismo, uma vez que êste não deixa de seruma forma de estruturalismo. Algumas consi-derações adicionais, porém, fazem-se neces-sárias: êste método não nasceu na sociolo-gia, embora tenha atingido, nessa área'do co-

1 Von Bertalanffy, Ludwig. Gen.ra. syst.in theory.New York, George Braziller" 1968.' p. 38.

2 Prestes Motta, Fernando C" O estruturalismo nat~oria das organizações. R.vlsta de admlnl.traçio d..mpr •••• , E.A.E.S.P., 10 (4): 1970.

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nhecimento, elevado nível de divulgação. Es-sa ciência social recebeu-o da antropologia,e mais especialmente de Radcliffe-Brown eMalinovsky, antropólogos inglêses do perío-do entre guerras que, por sua vez, o importa-ram da biologia. Na sociologia, foi com Tal-cott Parsons que o funcionalismo atingiu seumais alto nível de desenvolvimento. Sociólo-gos como Spencer e Dürkheim, entretanto,já apresentavam em suas formulações nume-rosos exemplos de teorização funcionalista, 3

o que demonstra que já existiam na sociolo-gia precondições para a importação do fun-cionalismo. Foi a obra de Parsons, contudo.que chegou à teoria das organizações, mar-cando-a profundamente e determinando seudesenvolvimento futuro. Será a ela, portan-to, que dedicaremos nossa atenção. O par-sonísmo, nome pelo qual nos referiremos deagora em diante à obra de Talcott Parsons,está muito longe de ser simples, e qualquertentativa de tratá-lo em poucas linhas é ar-riscada senão impossível. O que procurare-mos fazer será simplesmente seguir a evo-lução do pensamento parsoniano nos seusaspectos básicos, voltando nosso interêssepara a passagem de uma visão micro paraa macro, crucial para a consolidação da po-sição destacada que o parsonlsmo passou aocupar como método de análise dos fenô-menos sociais.

Alguns estudiosos da teoria sociológi-ca chamam a microabordagem parsonianade acionismo social e sua macroabordagemde imperativismo funcional. O primeiro' estávoltado para a explicação da ação, enquanto.unidade, através de variáveis-padrão; já osegundo para a explicação do sistema social,através de imperativos funcionais. Ambos es-tão preocupados com o problema da seleçãoou estabilização de escolhas, procurandoidentificar os processos sociais internos e ex-ternos que por ela se responsabilizam. Pa-ra o acionismo social a resposta está nasocialização como processo interno e na di-

3 Ver Berlinck, Manoel T. O funcionalismo n. so-ciologia • na antropologia. EoAoEoSoPo, FoGoVo, p. 1.

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ferenciação de papéis e no contrOle socialcomo processos externos. Para o imperati-vismo funcional, está na diferenciação estru-turai como processo interno e na especifica-ção normativa e nas transações com o ambi-ente como processos externos.

As primeiras formulações do acionis-mo social datam dos ancs trinta, quandoParsons começou a desenvolver sua teoriada açlo. Por essa época o teórico afirmouque não havia propriedades grupais que nãofOssem redutiveis a propriedades de siste-mas de ação e que não havia teoria analfticade grupos que não fOsse traduzivel em têr-mos da teoria da ação." Nessa ocasião, êleestava especialmente interessado no proces-so de escolha de meios e fins possiveis paraa ação, baseando-se na suposição de que ocomportamento humano envolve, necessària-mente, processos volitivos, não importandoque o ator seja individuo, coletividade ou sis-tema cultural. Para Parsons, na escolha demeios alternativos para o atingimento de umfim, a ação obedece a uma orientaçlo nor-mativa. Assim, dentro da esfera de contrô-le do ator, os meios empregados não podem,via de regra, ser concebidos como escolhi-dos randOmicamenteou como completamen-te dependentes das condições da ação.. massempre como sujeitos à influência de um "fa-tor seletivo independente determinado", queprecisa ser conhecido para a compreensãode um curso de ação concreto .. Dessa for-mulação depreende-se que os têrmos fatorseletivo Independente determinado ou, sim-plesmente norma e situaçlo são básicos paraa compreensão da análise parsoniana da es-colha humana e, portanto, da ação social.Como o conceito de situação .é de entendi-mento relativamente fácil, cumpre conhecera definição dada por Parsons ao primeirotêrmo. Recorrendo a seu artigo Variáveis-Pa-

4 Parsons, Talcott. The atructur. 01 social acUon.Glencoe, IIIlnols, Free Press, 1949. p. 747.

1) Parsons, Talcott. Pattern varlables revised - aresponse to Robert Dubin, Amerlcan aoclologlcal •.••vlew, 467-83, agO. 1960.

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drão Revlstas,i>vemos que o define como umadescrição verbal do curso de. ação concretovisto. como desejável, combinado com um re-fOrço no sentido de que certas ações futu-ras se conformem com êsse curso. Tal defi-nição, porém, não deixa claras as origens

.da norma. No que se refere a duas normasespecificas, a racionalidade econômica e aIntegraçlo valorativa, entretanto, Parsons afir-ma que são propriedades emergentes da açãoque somente podem ser observadas quandouma pluralidade de ações é tratada como umsistema integrado. Tal afirmação demonstraclaramente a gênese social da ação. Essapressuposição parsoniana torna-se ainda maisclara, quando o autor sustenta que sistemasde valOres-padrão e outros padrões culturais,quando institucionalizados em sistemas so-ciais e internalizados em sistemas de perso-nalidade, levam o ator à orientação para finse à regulamentação normativa dos meios edas atividades expressivas, sempre que asnecessidades do ator possibilitam escolhasnessas áreas.

De acOrdo com Parsons e ShiJls,em dada situação, o ator confronta-se comuma série de escolhas que precisa fazerantes que a situação faça sentido para êie.O pressuposto é o de que os objetos dasituação não interagem com a estruturacognitiva - do ator de modo a determinarautomàticamente o significado da situação.Antes que ela lhe faça sentido, o autor se de-fronta com cinco dicotomias que orientamsnas escolhas. Tais dlcotemlaa não são nadamais, nada menos, que as variáveis-padrão.Em suma, o que Parsonse Shills sugerem éque qualquer necessidade de personalidade,ou qualquer expectativa de papel da estrutu-ra social envolve uma combinação de valô-res das cinco variáveis-padrão. Essas dicoto-mias permitem trinta e duas combinações di-ferentesde valOres-padrão básicos. Interna-Iizados no sistema de personalidade, tais va-lOres servem. de ponto de partida para a clas-sificação dos tipos possiveis de necessida-

fO

des. Institucionalizadds no sistema social,fornecem uma classificação dos componen-tes das definições de expectativas de papéis.A estabilidade do critério de escolha, por seuturno, fica assegurada pela socialização, pe-los mecanismos de diferenciação de papéise pelos contrôles sociais. 6

Resumindo, o acionismo social afirmaque uma outra alternativa em cada par devariáveis-pádrãO .é engendrada e mantida nointerior dos que desempenham determinadospapéis e que os sistemas de cinco critériossocialmente gerados servem como guia bá-sico do ator para as escolhas das ações re-queridas para o desempenho cotidiano. As-sim, o papel do médico com relação ao paci-ente pode ser caracterizado pelo conjunto deuniversalismo, desempenho, especificidade,neutralidade e orientação coletiva. Por outrolado. o do paciente pode ser caracterizadopor um conjunto diverso e complementar. Taisinter-relações de duas ou mais pessoas le-vam à adoção de uma visão macroscópica, aque se pode chamar imperativismo funcional.

A evolução do pensamento parsonianodo acionismo social para o imperativismofuncional é paralela ao declínio do voluntaris-mo nesse mesmo pensamento. À medida emque evolui a teoria, os elementos socialmen-te gerados vão dando lugar aos impostos. As-sim, enquanto o acionismo social se concen-tra no processo de escolha, o imperativismoenfatiza a seleção de alternativas. Seu pres-suposto é o de que todo sistema socialenfrenta quatro Imperativos funcionais aosquais não pode deixar de satisfazer. Tais im-perativos são o da manutençlo, satlsfelto pe-los valôres sociais e subsistemas culturais, oda Integração, satisfeito pelas normas sociaise subsistemas ,sociais, o do atlngimento demetas, satisfeito pelas coletividades sociaise subsistemas polfticos e o da adaptabilida-de, satisfeito pelos papéis sociais e subsis-tema econômico. A manutenção se refere à

6 Parsons, Talcott & Shllls, Edward A. Toward ageneral theory 01 actlon. New York, Harper Tochbooks,1951. p. 56. .

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estabilidade do sistema de valOres lnstltuclo-nalizados; o atingimento de metas refere-se àrelação entre o ator e um ou mais objetosda situação, relação esta que maxlrníza a es-tabilidade do sistema, já que êste precisaatingir metas através do contrôle dos elemen-tos da situação; a adaptabilidade refere-se aocontrõle, éle próprio, do ambiente para o atin-gimento de metas e, finalmente, a integra-ção refere-se à manutenção de solidariedadeentre as unidades para o funcionamento efi-ciente do sistema. 7

Isto quer dizer que todo e qualquer sis-tema social deve ser estudado em têrmos demanutenção, atingimento de metas, adaptabi-lidade e integração, ou melhor, em têrmosdos meios que utiliza para satisfazer êssesimperativos funcionais. Tal afirmação impli-ca na observação de que o funcionalismo éaltamente abrangente, pretendendO explicaratravés de um grande aparato conceitual tô-da a enorme variedade de sistemas sociaisexistentes. No que se refere à análise organi-zacional, teorizações funcionalistas estão jápresentes nas obras de vários estruturalistascomo Merton, Gouldner e Etzioni. Além disso,o próprio Parsons escreveu um artigo de es-pecial interêsse para nós, por tratar exclusi-vamente da organização. Trata-se de Suges-tões para uma Abordagem SociOlógica daTeoria das Organizações. 8

Outras influências também têm sido ab-sorvidas por muitos dos estudiosos que ado-taram o modêlo do sistema aberto na teoriadas organizações. Entre essas são bastantesignificativas as exercidas pela pelcoloqla so-cial, especialmente pela obra de F. H. AI/port.que, libertando-se de uma concepção behavio-rista estreita, desenvolveu suas idéias em umalinha bastante adequada à abordagem sistê-mica das organizações. Nessa linha, sua de-finição de estrutura como ciclos de eventos

7 Ver Wallace, Walter L. Soclologlcal theory. Chica-go. Aldine Publishing, 1969.

8 Parsons, Talcott. Suggestlons for a soclologlcalapproach of the theory of organlzations. Adminlstratlv.quarterty. Cornell University, Ithaca. 1 (1 e 2): 1956.

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paralelos ou tangenciais que ocorrem em umsistema social não só amplia o campo da psi-cologia social, antes limitado aos pequenosgrupos, como também procura explicar a in-teração dos elementos de um sistema social.

3. As grandes figuras

Vários têm sido os esquemas concei-tuais propostos por teóricos das organiza-ções que optaram pelo modêlo do sistemaaberto. A ordem em que tais esquemasrse-rão acresentaccs parece corresponder, agrosso modo, a níveis de complexidade sem-pre mais altos.

Entra os pioneiros no esfôrço de de-senvolver uma análise organizacional sistê-mica estão, indiscutivelmente, os estudiosos'do Instituto de Relações Humanas de Tavis-tock, na Inglaterra, entre os quais se desta-cam os nomes E. L. Trist e A. K. Rice. Suasanálises partem de pesquisas realizadas nasminas de carvão de seu país e na indústriatêxtil indiana. De especial interêsse são oslivros Escolha organizacional, de Trist, e Aemprêsa e se.uambiente, de Rice. Outro livrode Rice é Produtividade e organização so-cial: a experiência de Ahmedabad. Devemos aTrist a identificação de dois subsistemas daorganização: técnico e social, o primeirocompreendendo as demandas da tarefa, a im-plantação flsica e o equipamento existente,sendo portanto responsável pela eficiênciapotencial da organização e, o segundo, pelasrelações sociais daqueles encarregados daexecução da tarefa, que transformam a efici-ência potencial em eficiência real. Rice pre-ocupa-se mais com as transações da organi-zação com seu ambiente. Para êsse autor,qualquer emprêsa, considerada como um sis-tema aberto, pode ser definida por suas im-portações e exportações, isto é, pela mani-festação de suas relações com o ambiente. 9

A grande mensagem do modêlo deTavistock parece ser a de que a organização

9 Rice. A. K. The enterprl•• and ns envlronmenLLondon, Tavistock Publications, 1963. p. 16.

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eficiente precisa levar em conta tanto as im-portações que o subsistema social faz do am-biente, isto é, valôres e aspirações, comotambém as que faz o subsistema técnico, ouseja, matérias-primas, equipamentos etc.

Um esquema conceitual de maior com-plexidade é proposto pelo sociólogo GeorgeHomans em seu livro The human group. Talesquema. embora aplicável às organizaçõescomplexas, pretende aplicar-se principalmen-te aos pequenos grupos.

Para Homans, o ambiente em que exis-te um sistema social é diferenciado e tal di-ferenciação define atividades e interações aosparticipantes do sistema. Ao conjunto dessasatividades e interações impostas pelo ambi-ente, quer físico, cultural' ou tecnológico. oautor chama sistema externo. As variáveis bá-sicas dêsse esquema conceitual são ativida-des, interações e,'sentimentos. Tais variáveissão apresentadas como interdependentes, ouseja, qualquer' modificação em qualquer de-las irá produzir transformações nas demais.Assim, pode-se afirmar que quanto mais ele-vado,fôr o grau de interação de duas ou maispessoas, mais positivos serão os sentimen-tos que nutrirão uma (s) para com a (s) ou-

, tra (s) e vice-versa. Tais sentimentos posi-tivos, por seu turno, produzirão novas normas,novas atividades e assim por diante. .. O au-tor conclui que, além das atividades e intera-ções impostas pelo ambiente, há atividades einterações geradas pelo próprio sistema. Aoconjunto dessas atividades e interação êlechama sistema interno. Sistema interno e sis-tema externo, por sua vez, não são apenasdependentes entre si; a interdependência in-clui também o ambiente. Referindo-se aoscuidados que deve ter a liderança para sereficiente, Homans considera a situação to-tal um complexo que inclui os seguintes ele-mentos:a) ambiente físico e social, Incluindo no últi-mo os grupos maiores, dos quais os partici-pantes do grupo fazem parte ou com os quaismantêm contatos:

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QUADRO I: O ModaIo de Tavistock

PRODUTO

AMIlIENTE

II

b) os materlals, ferramentas e técnicas comos quais o grupo atua sôbre o ambiente;c) o sistema externo, isto é, as relações en-tre os membros do grupo, necessárias a suaação no ambiente;d) o sistema interno, isto é, as relações so-ciais que se desenvolvem a partir do sistemaexterno e reagem a êle;e) as normas do grupo.

Lembra ainda que todos êsses elemen-tos são interdependentes e que qualquer mu-dança em um dêles acarretará transformaçõesnos demais. 10 Um outro livro Interessante deHomans é Comportamento social: suas for-mas alamantaras. Resta dizer que êsse so-ciólogo é provàvelmente a segunda grandefigura da sociologia americana ccntemporã-I"\ea.

Os três esquemas conceituais, que se-rão apresentados a seguir, foram desenvol-vidos pelo grupo de estudiosos do Centro dePesquisa Social da Universidade de Michigan,nos Estados Unidos, dirigido por Rensis Li-kert.

O primeiro dêles é do próprio Likert,tendo sido apresentado em seu Jivro Novospadraa. da admlnlstraçlo. ~sse autor suge-re que a organização pode ser vista como umsistema de interligação de grupos. Sugere,ainda, que os grupos são ligados por indiví-duos em posições-chave, que pertencem aomesmo tempo a dois ou mais grupos. Damesma forma, a organização relaciona-secom o seu ambiente através dêsses indiví-duos que desempenham o papel de elos deligação. esse ambiente, contudo, não é al-go impessoal, mas sim um conjunto de outrossistemas. A essa altura, Likert distingue osvários sistemas que compõem o ambiente deuma dada organização. Há, em primeiro lu-gar, os sistemas de larga escala, tais comoo sistema industrial ou a sociedade global;em segundo lugar, os sistemas do mesmo nl-vel, tais como as organizações concorrentes,

10 Homans, George C. EI grupo humano. Eudeba,Editorial Unlversltarla de Buenos Aires, 1950. p. 449.

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fornecedoras ou consumidoras; e, finalmen-te, em terceiro. as subestruturas, tais comogrupos formais e lntormals.. Grande atenção" dedicada por Likert à coordenação. Segun-do êle, o sucesso de uma organização depen-de do esfOrço coordenado de seus membrosa tal esfôrço implica na compreensão das ca-racterístlcas organizacionais básicas, as quaisidentifica como estrutura, processos de cole-ta de informações e mensuração, de comu-nicação e tomada de decisões, recursos pa-ra a execução, além de processos de influ-enciação, conjunto de atitudes e motivações. 11

A principal mensagem do autor, porém, pare-ce ser a de que a organização eficiente de-ve estar alerta às relações internas e exter-nas, maximizando o desempenho dos elos deligação, no sentido de seus interêsses.

Outro esquema muito interessante é oapresentado por R. L. Kahn, D .M . Wolfe,R. P. Quinn, J. O. Snoeck e R. A. Rosenthalem seu livro Strass organizacional: astudossabre conflito da papéis a amblgüidada. es-ses autores consideram o esquema de Likertde grande validade, mas sugerem que aquêleautor não ~istinguiu claramente os grupos psi-cológicos dos elos de ligação. Para êles, émais interessante a utilização do conceito deconjunto de papéis (rola sal) do que de grupo.Assim, não são pessoas, em sentido absolu-to, que estão interligadas, mas sim pessoasdesempenhando determinados papéis. E.xis-tem, portanto, conjuntos de papéis, os quaisapresentarão determinadas estruturas. A or-ganização pode, pois, ser pensada em têr-mos de um sistema de conjuntos de papéisque se sobrepõem e se ligam, saindo algunsdos limites da própria organização. A partirdessas idéias os autores estudam os confli-tos de papéis e a ambigüidade, dando aten-ção especial à interdependência de variáveistais como posição na organização, aspirações,percepção, reações aos conflitos e eficiên-cia.12

11 Llkert, Rensls. N.w paU.rn. of management. Tó-quio, Internatlonal Student Edltlon, Kogakusha Compa-ny, 1961. p. 178.

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t:sse esquema foi integrado em outromais amplo e complexo por R. L . Kahn eD. Katz em seu livro Psicologia social das or-ganizações. Essa obra procura apresentar emum nível relativamente alto de detalhe a apli-cação da teoria getai dos sistemas à teoriadas organizações, partindo de uma compara-ção das potencialidades das principais cor-rentes sociológicas e psicológicas para aanálise organizacional. A principal propostados autores é no sentido de que a teoria dasorganizações se liberte do dilema indivíduo-estrutura, que as abordagens de base psico-lógica e sociológica não conseguiram resol-ver. Para êles a solução daquele dilema estána adoção da teoria geral dos sistemas. Seuesquema conceitual, porém, está, mais doque todos os outros, repleto de influênciasparsonianas, bem como da psicologia socialde F. H. Allport, a quem o livro é dedicado.

Para Katz e Kahn, a organização nãopossui estrutura no sentido usual do têrmo,isto é, de auton-omiafísica identificável e per-manente. Sua estrutura só pode ser identifi-cada no sentido definido por F. H. Allport,isto é, como ciclos de eventos. Assim, emtêrmos gerais, poderíamos afirmar que a es-trutura de uma organização difere em natu-reza daquela dos sistemas fisicos e biológi-cos, sendo inseparável de seu funcionamento.

Outras obras importantes de Kahn sãoPoder e conflito nas organizações, co-autoriade Elise Boulding, e Liderança em relaçlo àprodutividade e moral, co-autoria de D. Katz.Dêsse último, é também importante a obraPsicologia social, co-autoria de R. L. Schan-ck. Além disso, ambos escreveram artigos domaior interêsse, bem como capítulos espar-sos de livros na área da teoria das organi-zações.

Outros esquemas conceituais interes-santes são os desenvolvidos por Johnson,Katz e Rosenzweig em seu livro já clássicoTeoria e administraçlo de sistemas; por Law-rence e Lorsch (modêlo de diferenciação e

12 Ver Schein, Edgar H. Psicologia na Indústria. Lls·boa, Clássica EditOra, 1968. p. 212-22.

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Integração); e por Csrzo e Yanouzas em Or-ganizações formais - uma abordagem slstê-mica (um esfôrço em direção da quantifica-ção).

4. Idéias centrais

4.1 O Homem Funcional

De acOrdo com a abordagem sistêmi-ca, a organização é vista em têrmos de com-portamentos inter-relacionados. Há uma ten-dência muito grande a enfatizar mais os pa-péisque as pessoas desempenham do queas próprias pessoas, entendendo-se papel co-mo um conjunto de atividades associadas aum ponto específico do espaço organizacio-nal, a que se pode chamar cargo. Como ob-servamos ao citar o esquema conceitual deKahn, Wolfe, Quinn, Snoek e Rosenthal, aorganização acaba por ser entendida comoum sistema de conjuntos de papéis, median-te os quais as pessoas se mantêm inter-rela-cionadas. No interior de um conjunto de pa-péis, um indivíduo exerce determinadas açõespara relacionar-se com os demais; tais açõescompõem o comportamento do papel. Alémdisso, cada participante de um conjunto depapéis mantém determinadas expectativas

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quanto ao papel dos demais e procura enviaràqueles essas expectativas. Da mesma for-ma, cada participante percebe e interpretatais expectativas no sentido de alterar ou re-forçar o seu comportamento do papel. Porsua vez, êsse comportamento irá alterar oureforçar as expectativas de papel dos demais.

~sse esquema não é, contudo, fecha-do. Nêle intervêm variáveis que compõemo contexto em que está inserido. Tais variá-veis são de três classes: organizacionais, depersonalidade e interpessoais. Assim, a po-sição que o indivrduo ocupa na hierarquia, amaior ou menor flexibilidade de sua persona-lidade e as relações interpessoais que man-tém são de enorme importância para o pro-cesso. Na verdade, podemos concluir que to-dos os aspectos de comportamento de umindivIduo são relevantes para o desempenhode um papel. Katz e Kahnt em seu livro Psi-cologia social das,organlzaç6e., sugerem queum dos grandes entraves à identificação dohomem com a organização é sua "inclusãoparcial", isto é, a organização não quer o ho-mem integral, mas apenas os aspectos queconsidera relevantes para a tarefa a serexecutada. sendo tais aspectos geralmentedefinidos de forma muito estreita. Um métodocomum utilizado pelas organizações para evi-tar a manifestação de aspectos individuaisconsiderados irrelevantes é a descrição pre-cisa de uma única maneira certa de executaruma tarefa e o contrOle por supervisão cer-rada. A êsse respeito, muitas pesquisas rea-lizadas nas duas últimas décadas têm reve-lado que trabalhadores livres para estabele-cer seu próprio ritmo de trabalho tendem aser mais produtivos. e evidente que .liberda-de por si só não garante produtividade; tudodepende de como essa liberdade é ofereci-da. A evidência das pesquisas realizadasnessa área é a de que administradores bemsucedidos geralmente estabelecem metas eobjetivos amplos, impondo poucas direçõesespecIficas. Trabalhos emplrlcos interessan-tes nesse sentido são os de Kahn (1958),Katze Kahn (1951) e Mann e Dent (1954). Suas

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conclusões gerais tornam claro o fato de queadministradores bem sucedidos, utilizandoum padrão realmente democrático de lide-rança, com muita participação dos subordi-nados, obtêm dêsses um alto grau de envol-vimento e de interêsse pelo trabalho, alémde maior responsabilidade. Meltzer, em 1956,estudando o comportamento de cientistas,chegou a conclusões muito semelhantes. Osucesso do cientista no desempenho de seupapel parece estar diretamente relacionadocom os recursos de que dispõe para seutrabalho e com a liberdade de que desfruta.

Importante, porém, é não imaginar quea liberdade está relacionada apenas com otrabalho tradicionalmente definido como in-telectual ou artístico. Pode ser bem verda-deiro que os especialistas que compõem odepartamento de criação de uma agência depropaganda ou o departamento de pesquisae desenvolvimento de um laboratório neces-sitem mais de liberdade do que o pessoal bu-rocrático. Entretanto, se quisermos promovera identificação com a organização, o interês-se pelo trabalho e a iniciativa, devemos es-tender a liberdade a todos, embora semprelevando em conta a natureza das atividadesa serem desempenhadas. Além disso, paraque a liberdade aja realmente como fator demaior produtividade, duas outras variáveis,porém, devem ser consideradas: a interaçãoe o estrmulo. Para que o indivíduo livre sejaprodutivo, deve fazer parte de fato de umsistema social ativo. A interação motiva o in-dividuo, já que êle passa a conhecer as ex-pectativas que os outros têm de seu papel.O estímulo, por sua vez, lhe dá a medida decomo o seu comportamento está atendendoàs expectativas e o incita a alterá-lo ou aprosseguir. Likert e Willits (1940) fizeram umestudo que demonstrou muito bem a interde-pendência dessas variáveis em companhiasde seguro. 11

Se estamos apresentando liberdade einteração como variáveis interdependentes, é

13 Ver Llkert. Rensls. N.w paU.ma o. INInag.m.nt.Op. clt., p. 20.

evidente que entendemos liberdade de umaforma ampla. Existe uma concepção mais es-treita de liberdade, incompatrvel com a inte-ração social. ~ verdade que, para interagir,os homens são obrigados a fazer concessões.~, porém, do processo de interação que re-tiram suas satisfações, inclusive a noção deliberdade. O importante é que o indivIduo sesinta livre. Como lembra Homans, citandoDürkheim: "Uma sociedade é livre à medidaque exige de' seus membros um comportamen-to natural". 14 Tal afirmação pOde ser trans-portada para o nível organizacional.

4.2 Os Conflitos de Papéis

Quando, a propósito da idéia do ho-mem funcional, discorremos sObre o sistemade papéis, frisamos que tal sistema é aber-to e que é influenciado por três classes devariáveis: organizacionais, de personalidade erelações interpessoais. Vamos, agora, verquais as variáveis que compõem cada umadessas classes.

Em primeiro lugar, as expectativas depapel são em grande medida determinadaspelo contexto organizacional mais amplo. Es-trutura organizacional, especialização funcio-nai, divisão de trabalho e o sistema formalde recompensas determinam grandemente oque uma pessoa deve fazer. Regra geral, ascondições organizacionais que definem a po-sição de uma pessoa determinam sua expe-riência organizacional, suas expectativas e

'as pressões que tal experiência e tais expec-tativas lhe impõem.

Em segundo lugar, as propensões pes-soais a agir de certo modo, os motivos, valõ-res, a sensibilidade, as angústias e os hábi-tos individuais afetam o sistema de papéisde várias formas. Alguns traços de personali-

14 Ver Homans, George. Th. hum.n group. Op. clt.p.333.

15 Ver Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Qulnn, R. P., Snoeck.J. D. & Rosenthal, R.A. Organlzallon.1 str••• : .Iudl •• Inrol. confllct and .mblgulty. New York, John Wney andSons, 1964. p. 33.

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dade, por exemplo, facilitam a obtenção deresposta dos outros a um dado comporta-mento; além disso, conforme os seus traçosde personalidade, uma pessoa irá perceberpressões externas, o que implica o fato deque tais pressões são recebidas e afetam di-ferentemente pessoas distintas.

Em terceiro lugar, a forma como umapessoa se comporta no sistema de papéis iráafetar o seu futuro comportamento, no sen-tido de alterá-lo ou reforçá-lo, mas tambémafetará a sua própria personalidade e as suasrelações com os demais. Assim, relações in-terpessoais passadas e presentes afetarão re-lações interpessoais futuras. 15

Em função das variáveis internas e ex-ternas intervenientes é natural o surgimentode conflitos, que podem ser genêricamentechemados conflitos de papéis. ~sses confli-tos podem ser de vários tipos. Há em primei-ro lugar o conflito interno que ocorre quandoas expectativas de papel de um participan-te do conjunto são incompatrveis entre si. Há,em segundo lugar, o conflito que ocorre quan-do as expectativas de dois ou mais partici-pantes do conjunto são incompatrveis. Em ter-ceiro lugar, temos o caso das expectativasde um papel serem incompatrveis com as ex-pectativas de outro desempenhado pela mes-ma pessoa e, ainda, o conflito interno queocorre quando as expectativas de uma pes-soa se chocam com as expectativas do con-junto de papéis em que está inserida. Final-mente, há o caso em que as expectativas nãosão incompatíveis, mas a pessoa não é ca-paz de satisfazer as expectativas próprias edos demais no tempo e nos padrões de qua-lidade exigidos. Kahn e seus colaboradoreschamam tais conflitos respectivamente de:Intrasender, Intel'l88nder, Interrole, conflitopessoal de papel e sobrecarga do papel.

SegundQ os mesmos autores, as ori-gens e as conseqÜências dos conflitos de pa-péiS podem ser resumidas na afirmação deque expectativas contraditórias de papéis pro-vocam pressões opostas de papéis, que ge-

Revista r,IeAdministração de Empr'sas

ratmente afetam a experiência emocional deuma pessoa, intensificando os conflitos inter-nos, aumentando a tensão associada com vá-rios aspectos do trabalho, reduzindo a satis-.fação com o trabalho e dominando a confian-ça nos superiores e na organização comoum todo. O conflito de papéis tem um customuito grande para o índlvlduo em têrmosemocionais e interpessoais e também repre-senta um alto custo para à organização, namedlda que esta depende da coordenação ecolaboração. efetiva interna e externa de suaspartes. te

4.3 Incentivos mistos

Uma pesquisa realizada pelo Centrode Pesquisa Social da Universidade de Mi-chigan, em 1951, revelou aspectos muitoimportantes do problema dos incentivos. Es-sa pesquisa foi levada a cabo em uma gran-de emprêsa industrial, que havia adotadopa-drões de tempo para uma parcela substan-

PUSIIOI!S

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ENVIA o PAPBL

Janeiro/Março 1971

cial de seus cargos. O pagamento, todavia.não era por peça, mas por dia de trabalho.Aos operários foi feita a seguinte pergunta:"Pessoas diferentes desejam coisas diferen-tes. Quais as coisas que você considera im-portantes no trabalho?" Os dados do qua-.dro 3 mostram a freqüência de escolhas feitaspelos operários quando lhes foi pedido quecolocassem as três coisas que consideravammais importante em uma lista de dez itens.Aos supervisores foi solicitado que indicas-sem quais as coisas que, na sua oplnão, ostrabalhadores indicariam e quais as que êlespróprios consideravam mais importantes. Aossupervisores gerais (um nrvel mais alto) foifeito pedido idêntico. A lista de dez itens in-cluía tanto variáveis econOmicas quanto va-riáveis psicossociais, distriburdas aleatoria-mente quando apresentadas aos pesquisados.Como se pode observar pela leitura do qua-dro 3, os superiores "Superestimaram bastan-

18 •••••• p.70.

QUADRO·R"

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te a Importância que os subordinados da-vam aos fatOres econOmicos e subestimarama que davam aos fatOres psicossociais. Assim,no que diz respeito a altos salários, 61% dossupervisores estimaram que seus subordina-dos lhes dariam g~ande importância, todaviaapenas 280/0 consideraram dessa forma.

Likert sugere, porém, que por váriasrazões êsses dados não dão uma idéia clarada importância, indiscutivelmente grande, dosmotivos econOmicos na situação de trabalho.Embora não entre na análise dessas razões,o fato de a pesquisa ter sido realizada peloInstituto de Pesquisa Social da Universidadede Michingan, o qual êle dirige, dá-lhe cre-dibilidade suficiente'. A principal generaliza-ção a que chega Rensis Likert a partir dessae de outras pesquisas relativas à motivaçãoé a seguinte:

"Os supervisores e administradores naindústria e no govêrno norte-americano quetêm conseguido altos rndices de produtivida-de, custos baixos, menor rndice de rotativi-dade de pessoal e absentersmo, além de al-tos níveis de motivação e satisfação de seussubordinados, adotam, em geral, um padrãode liderança diferente daquele adotado pe-los que atingem nrveis mais baixos, Tal pa-drão de liderança difere muito do pregadopelas teorias tradicionais da administração". 111

Parece que s6 uma visão sistêmica da orga-nização pode indicar as linhas mestras dêssepadrão. A partir dessa generalização, Likertcaminha para o desenvolvimento de seu mo-dêlo, de grande importância para a perspec-tiva sistêmica das organizações, como umpasso decisivo em direção do modêlo deKatz e Kahn, que será a seguir objeto princi-pal de nossa atenção.

17 Kahn, R, L., Wolf., D. M., Qulnn, R. P., Snoeck,J.D. & Ros.nthal, R.A. OrganlzatloMl atr••• : atud•••In rol. conftlct and amblgulty. Op. clt. p. 30.

18 Llk.rt, R.nsls. N.w patterna of m.nagemenL Op.clt. p. 47.

19 V.r Katz, David & Kahn, R. L. The social paycho-logy of organlzatlon•• N.w Vork, John Wlley and Sons,1966.

2.

5. A teoria gera. doa alatemaa e a organlza-910.

Quando discorremos sObre as grandesfiguras da perspectiva sistêmica na teoria dasorganizações, procuramos dar ao leitor umarápida idéia dos modelos que propuseram.Neste item do artigo, pretendemos detalharmais o esquema conceitual de Katz e Kahnque nos parece o mais abrangente e com-plexo.19

O pressuposto básico dêsse esquemaou modêlo é, evidentemente, o de que a or-ganização é um sistema aberto, Como tal, elaapresenta as seguintes caracterrsticas:a) Importação de energia

A organização recebe insumos do am-biente, ou seja: matéria-prima, mão-de-obraetc.b) Processamento

A organização processa êsses insu-mos com vistas a transformá-los em produ-tos, entendendo-se como tal: produtos aca-bados, mão-de-obra treinada etc.c) Exportação de energia

A organização coloca seus produtos no.ambiente.d) Ciclos de eventos

A energia colocada no ambiente retor-na à organização para a repetição de seus ci-cios de eventos. São eventos, mais do quecoisas, que são estruturados, de modo queestrutura venha a ser um conceito mais di-nâmico 'que estático. Dessa forma, o méto-do básico para identificar uma estrutura or-ganizacional é seguir a cadeia de eventosdesde a importação até o retOrno da energia.e) Entropia negativa

Entropia é um processo pelo qual tõ-das as formas organizadas tendem à homo-genização e, finalmente, à morte. A organiza-ção, porém, através da reposição qualitativade energia pode resistir ao processo entr6pi-co. A êsse processo reativo chamamos entro-pia negativa.

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f) Informação como Insumo, contrOle por re-troalimentação e processo de codificação

Os insumos recebidos pela organiza~ção podem ser também informativos, possibi-litando a esta o conhecimento do ambiente edo seu próprio funcionamento em relação aêle. O processo de codificação permite à or-ganizaçãQreceber apenas as informações pa-ra as quais está adaptada e o contrOle porretroalimentação, a correção dos desvios.g) Estado estável e homeostase dinâmica

Para impedir o processo entróplco, aorganização procura manter uma relaçãoconstante entre exportação e Importação deenergia, mantendo dessa forma o seu caráterorganizacional. Entretanto, na tentativa de seadaptar, a organização procura absorver no-vas funções, ou mesmo subsistemas. Tal pro-cesso de expansão faz com que ela assumaseqüencialmente estados estáveis de nlveis di-ferentes.h) Diferenciação

Em função da entropia negativa, a or-ganização tende à multiplicação e à elabora-ção de funções, o que determina também mul-tiplicação de papéis e diferenciação interna.i) Eqüiflnalidade

Não existe uma única maneira certa dea organização atingir um estado estável. Talestado pode ser atingido a partir de condi-ções Iniciais e através de meios diferentes.

Como sistema aberto, a organizaçãoapresenta ainda limites, isto é: barreiras entreo sistema e o ambiente, que definem sua es-fera de ação, e um determinado grau de aber-tura, que dá uma idéia da sua receptividade ainsumos.

Ocorre ainda que organizações sãouma classe de sistemas sociais, que por suavez constituem uma classe de sistemas aber-tos. Como sistema social ela apresenta umsubsistema de produçlo, relacionado com atransformação de Insumos em produtos, cujosciclos de atividades compõem suas princi-pais funções; subsistemas de suportes, queprocuram e colocam energia no ambiente etr-atam da manutenção de bom relacionamen-

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to com outras estruturas dêsse ambiente; sub-sistemas de manutenção, que se responsa-bilizam pela realização do processamento, is-to é, que tratam da ligação das pessoas aosistema, através de recompensas e punições;subsistemas adaptativos, que sentem mudan-ças ambientais relevantes e traduzem-nas pa-ra a organização e, finalmente, subsistemasadministrativos, que são compostos por ati-vidades organizadas para o contrôle, a coor-denação e a direção dos vários subsistemas.Os dois principais subsistemas administrati-vos são as estruturas reguladoras (legislati-vas) e as de tomada de decisões.

A organização se distingue, porém, dosdemais sistemas sociais pelo seu alto nível

. de planejamento. Em função disso, ela utili-za também um alto nlvel de contrôle, que in-clui pressões ambientais e valOres e expecta-tivas compartilhadas, mas especialmente aaplicação de regras, cuja violação implica empenalidades. ·Um dos pontes importantes daperspectiva ststêrntca da organização é a boacompreensão dos conceitos de papéis, nor-mas e valôres, principais componentes de umsistema social. Quanto a papéis basta acres-centar que descrevem formas especificas decomportamento associadas com dadas tare-fas. São padrões de comportamento exigidosde tOdas as pessoas que participam de umdado relacionamento funcional. Normas são.expectativas .gerais de caráter reivindicativopara todos aquêles que desempenham papéisem um sistema. ValOres, finalmente, são jus-tificações e aspirações ideológicas mais ge-rais. Papéis, normas e valOres compõem as

.bases da integração do sistema.Uma vez identificados papéis, .normas

e valOres como principais componentes de umsistema social, torna-se. posslvel o entendi-rri~nto da organização em têrmos de três sub-si$ternas que abrangem todos os que forammencionados, não se baseando em um crité-rio funcional como no primeiro caso, mas nodos principais componentes. Tais subsistemasseriam: técnico, social e cultural. O primeirocompreenderia as tarefas e suas demandas e

R,vlsfa de Adminf.traç,o de Emprfsas

os papéis a ela associados. O segundo, asnormas e as relações sociais a ela associa-das e, finalmente, as expectativas sociais maisamplas trazidas pelos insumos humanos quedesempenham papéis no subsistema técnico.

Voltando ao critério funcional, tambémas organizações podem ser classificadas, le-vando-se primordialmente em conta sua fun-ção genotlpica, ou seja, a função que exer-ce como subsistema de sociedade global.Segundo êsse critério, Katz e Kahn 20 distin-guem quatro tipos de organizações:a) Organizações econ6micas ou produtivas,

relacionadas com o fornecimento de mer-cadorias e serviços, entre as quais estãoas emprêsas, inclusive as agrícolas.

b) Organizações de manutençlo, relacionadascom a socialização e o treinamento daspessoas que irão desempenhar papéis emoutras organizações e na sociedade global.Entre essas estão as escolas, qualquer queseja o seu nlvel, e as igrejas.

c) Organizações adaptativas, relacionadascom a criação de conhecimentos e com odesenvolvimento de novas soluções paraproblemas. Entre essas estão os labora-tórios e organizações de pesquisa, inclu-sive algumas universidades.

d) Organizações poUtlco-adminlstratlvas rela-cionadas com a coordenação e o contrõ-le de recursos humanos e materiais. O es-tado, os órgãos públicos em geral, os sin-dicatos e os grupos de pressão estão nes-se grupo.

Por essa tipologia, vemos claramenteque, embora uma organização possa ser en-tendida como um sistema, ela também o po-derá ser como um subsistema. O que se de-fine como sistema depende em grande par-te do interêsse do analista, porém,' a interpre-tação de uma estrutura social como sistemaem relação a outras como supersistema esubsistemas depende de que o sistema tenhaum grau de autonomia maior do que os sub-sistemas e menor do que o supersistema.

20 Katz & Kahn. The social paychology 01 organiza-llon.. Op. cito capo 5.

Janeiro/Março 1971

8. Crfllcas

A teoria geral dos sistemas aplicadaà teoria das organizações ainda não foi tãocriticada quanto outras correntes do pensa-mento administrativo. Acreditamos que umadas explicações mais relevantes para tal es-tá no fato de que ainda não houve tempo pa-ra sua análise mais aprofundada, já que' obrasmais importantes nessa linha são muito re-centes. Além disso, a perspectiva sistêmicaparece estar de acôrdo com a preocupaçãoestrutural-funcionalista que vem caracterizan-do as ciências sociais nos palses capitalis-tas nos últimos tempos, o que pode explicarem parte uma propensão à sua aceitação,ainda que com restrições, pela maior partedos cientistas sociais dêsses países. Final-mente, a teoria geral dos sistemas na teoriadas organizações não trata, a rigor, de temasnegligenciados pelos behavioristas e estrutu-ralistas, mas apenas procura desenvolver al-gumas de suas idéias através de um método.Isto faz com que os autores dessa linha fi-quem salvaguardados, já que não se firmouainda uma tradição de critica metodológicana teoria das organizações.

De qualquer forma, porém, existemnessa corrente de pensamento alguns pontoscrlticos que, com o correr dos anos, não po-derão deixar de ser explorados pelos esplritosmenos conformados, aos quais cabe, em últi-ma análise, uma parcela grande da responsa-bilidade pelo desenvolvimento cientifico.

Em primeiro lugar, a teoria geral dossistemas pode ser responsável por uma ilu-são cientlfica. Com isto queremos dizer queo elaborado aparato teórico dessa correntedeu aos cientistas sociais a oportunidade derealizarem uma velha aspiração: tornar os ob-jetos de sua ciência suceptlveis de uma aná-lise tão rigorosa quanto a utilizada pelas ci-ências fís:cas. Ocorre, porém, que os instru-mentos utilizados por essas últimas foram de-senvolvidos a partir do estudo dos .seus ob-jetos e não importados de outras ciências. Aprimeira linha que vislumbramos para a crttl-

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QUADRO 4.

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ca da teoria geral dos sistemas na teoria dasorganizações está no seu biologismo. Nossapressuposição é a de que ao analisar as or-ganizações utilizando instrumentos importa-dos da biologia e adaptados à natureza se-cial das organizações, o teórico é vftima doque chamamos ilusão cientrfica, isto é, pas-sa a acreditar que o objeto de sua análisetende a tornar-se tão previsfvel quanto ossistemas biológicos e que seu campo do co-nhecimento se presta ao rigor clentffico quecaracteriza as ciências ffsJcas.

Em segundo lugar, na ênfase dada àsrelações entre organização e ambiente, amaioria dos teóricos de sistemas na análiseorganizacional parece dar uma importância

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excessiva ao papel desempenhado pelo ulti-mo. A organizaçãq depende, para sua sobre-vivência, do crescimento e eficiência de suaadaptabilidade ao ambiente, o que quer di-zer que a organização mais propensa a so-breviver, crescer e ser eficiente é aquela naqual os papéis, normas e valOres estiveremmais de acOrdo com as demandas do ambl-ente, o que em última análise traduz uma po-sição idealista que pressupõe a primazia dosistema cultural, com relação aos sistemassocial e técnico e que negligencia o papeldinâmico das contradições internas das or-ganizações.

e evidente que as causas externas sãoimportantes mesmo no domfnio cultural. Ocor-

Revista de Administração d" Emprêsas

re, porém, que sua importância está relacIo-nada com sua ação através das causas inter-nas, que são primárias. Assim. a tentativade explicar um papel social a partir das nor-mas e essas a partir dos valôres significa umainversão do processo. Na verdade, os papéiscompõem o sistema técnico que determinaas normas componentes do sistema social,as quais, por sua vez, determinam os valOres,ou o sistema cultural. Influências no sentidoinverso ocorrem indiscut1velmente, mas cons-tituem um processo secundário.

~ curioso que a ênfase no papel doambiente se desenvolva num paíe como osEstados Unidos, onde o inverso parece sermuito mais verdadeiro. Com a predominân-cia das grandes organizações, a necessidadedo ambiente se adaptar às demandas dos oli-gopólios parece ser muito mais clara do quea necessidade inversa. E ar parece estar umfilão precioso para a crltlca do caráter ideo-lógico da teoria geral dos sistemas na teoriadas organizações.

A nova CONJUNTURA ECONOMICA permanece tradicional. ~ ainda objetiva; precisa, Imparcial e atuallUda.Tudo como antes. Ficou, é claro, mais bonita, moderna, e seu formato • maior. Para facilitar as consultase tentar, depois, o leitor a deixA-Ia em cima da mesa,só para enfeitar.

Uma publicação da Fundação Getúlio Vargas. Procure nas bancas ou escreva para a Praia de Botafogo188, Caixa Postal 21.120, ZC-G5, Rio de Janeiro, GB.

Aquilo que foi ficção ontem é reali-dade científico-tecnolôgica hoje eserá rotina amanhã. O problemacrucial para o homem contemporâ-neo é o conhecimento. Mantenha-seem dia com o mundo de hoje e in-formado sôbre o mundo de amanhãlendo EL CORRE0. Publicaçãomensal da UNESCOem nove idio-mas - Ciência, Educação e Artealém de I nformes Especiais. Esta eoutras publicações P2Cierão ser,soli-citadas à FUNDAÇAO GETULIOVARGAS. Praia de Botafogo 188,CP 29 - ZC 02, Rio de Janeiro - GB.

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